对领导力培训的概念特点以及受众效果的分析

第一篇：对领导力培训的概念特点以及受众效果的分析

对领导力培训的概念特点以及受众效果的分析

走进职场，形形色色之人遍布你的周围。纵观哪些优秀的成功者，无一例外都具有一种浑然天成的领导力气质。我们都知道，没有谁天生便具有卓越的领导力，那些显著的领导力很大程度上是经过后天的领导力培训实现的。关于领导力培训的概念，做如下分析：

领导力培训是根据中国高层领导的能力结构和知识基础，突破性的将EMBA课程按照企业要求进行重新设置，课程全面注重能力训练。系统、全面：课程本着从基础到高度、从意识到技能、从思维到行为、从知识到能力、从组织到个人、从宏观形式到企业具体运作的总体原则，在科学、系统的结合企业实际情况和需要的前提下进行全面规划设置。郝泽霖——思维管理专家，原西门子高级讲师。

10余年中外企业管理实战经历，曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当HR经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位。

精通思维分析、心理学及各种营销工具，能够将培训方法落地，让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富，管理团队数千人，培训学员上万人。

现任天下伐谋咨询独家签约讲师，思维管理学院院长。

关于领导力培训的特点：

根据中国高层领导的能力结构和知识基础，突破性的将EMBA课程按照企业要求进行重新设置，课程全面注重能力训练。系统、全面：课程本着从基础到高度、从意识到技能、从思维到行为、从知识到能力、从组织到个人、从宏观形式到企业具体运作的总体原则，在科学、系统的结合企业实际情况和需要的前提下进行全面规划设置。

关于领导力培训的受众对象和效果

一般情况下，领导力培训的对象主要是人事经理、CEO、董事长、总裁、副总、总经理等中高领导者，这些人是领导力提升的需求者，这是领导力培训首先要面对的受众群体。

领导力培训的效果主要体现在基于岗位胜任能力的要求，系统、全面的提升高层领导的战略规划力、决策力、领导力、文化统御力、组织运作力、市场运作力、财务运作力以及个人素质和修养。

第二篇：2014社区工作者培训：社会工作的概念和特点

2014社区工作者培训：社会工作的概念和特点

一、社会工作的概念

社会工作是指综合运用社会工作专业知识和方法，为有需要的个人、家庭、机构和社区提供专业社会服务，帮助其舒缓、解决和预防社会问题、恢复和发展社会功能、促进社会公正和谐的职业活动。

二、社会工作的特点

与一般助人活动相比，社会工作有许多特点。主要表现在以下几个方面：

1、职业性助人活动。社会工作不是一般的助人活动，而是专业的、以困难群体为主要对象的、职业性的助人活动。社会工作以帮助社会上极度困难和比较困难的群体为主，决定了这种助人活动的艰巨性，而国家和社会对这种活动的较高要求使其走向职业化。显然，社会工作与一般的做好事、志愿服务有所不同。

2、注重专业价值。专业价值是社会工作的灵魂。社会工作强调平等之爱，要帮助所有有困难、有需要的人。社会工作以帮助人为快乐，以帮助人作为自己的职责，在它的所有活动中充满了对人的尊重、对社会生活的热爱。它有崇高的理念，同时又脚踏实地、忘我地进行工作。这些都是作为一种专门职业的社会工作所必须的。

3、强调专业方法。社会工作是社会工作者用专业方法去帮助他人的活动。帮助人也需要方法和技巧，否则会心有余而力不足，甚至会造成好人办坏事。社会工作者所从事的服务，常常是复杂的助人服务，要解决复杂的问题，这就需要有专门的、训练有素的方法和技巧。经过长期的实践和积累，社会工作形成了个案工作、小组工作、社区工作等一系列独特的工作方法。这是一些经过人们反复实践、行之有效、科学的方法和技术，它通过教育和培训传递给新入这一行的人们，并通过实践不断得到发展。

4、注重实践。社会工作要通过对科学方法的运用，与服务对象一起帮助他们改变自己的困境，增进其社会功能。简单地说，社会工作要在理论指导下具体地去做，这是不同于其他理论性社会科学学科的重点。

5、双方合作。社会工作是对人的工作，是社会工作者与服务对象互动的过程。这并不是社会工作者单向地给予服务对象某种服务的过程，而是双方合作、共同面对困难、分析问题成因、寻找解决问题的方法进而解决困难的过程。没有社会工作者与服务对象之间的良好配合与合作，就很难有效地实现“助人自助”的目标。

6、多方协同。社会工作者介入的大多是比较复杂的问题，在解决这些问题的过程中，很多时候社会工作者也要与其他方面的专业人员合作，共同去解决服务对象所遇到的比较复杂的问题。比如，要帮助失业人员再就业，社会工作者就要与本机构(组织)中的同事、社区工作者、劳动部门的工作人员等多方面的人一起工作，解决问题。团队协同解决问题是社会工作的一个重要特点。

第三篇：如何对企业培训效果进行评估

如何对企业培训效果进行评估

如何对企业培训效果进行评估

企业培训是企业人力资源管理的重要内容，通过培训能持续提升或改进企业员工的知识、技能、方法、态度和理念等，从而为企业战略的实施提供了强有力的人力资源支持。然而培训效果如何？培训投入是否值得？是人力资源管理工作中的一个重要环节，如何科学、客观的对企业培训进行评估，证明企业培训是否达成目的，投入与产出是否成正比，人力资源部门应做到以下几个方面：

一、重视企业培训及评估在人力资源管理中的重要性

1、培训是企业获得高素质人力资源的有效途径。培训可以为企业员工创造持续渐进的学习机会，营造员工与企业的共同理念，提高员工工作业绩，从而提高企业业绩，达到企业与员工“双赢”的目的。培训不仅能够经济可靠地获得企业所需人才，提高企业人力资源质量，更能有效激励员工，培养、增进员工对企业产生持久的归属感、认同感及忠诚度，从而成为企业竞争资源的重要来源之一。

2、培训评估是培训工作的重要环节。培训评估是指企业在组织培训后，采用一定的形式或方法，把培训的效果用定量或定性的方式表现出来。优秀的培训体系是在工作分析、岗位说明、业绩考评、薪酬管理以及培训实施之间的流程管理，其核心就是通过培训不断的提高业绩，并在提高业绩的基础上，逐渐提高业绩考核标准，进而推动企业的良性发展，真正服务于企业的发展经营战略。

二、培训评估的标准

对培训评估的标准使用，应用最广泛的就是美国学者柯克帕特理克（Kirkpatrick）提出的培训效果四级评价模式，又称“柯式模式”，即反应层、学习层、行为层、结果层。

1、反应层，就是受训人员的反应，在员工培训间隙或结束后，人力资源部门通过调查了解员工在培训中或培训后的总体反应、感受、认知和建议。

2、行为层，即受训人员的学习效果，确定受训人员对理念、原理、技能、技巧、方法和态度等培训内容的理解和掌握程度。

3、行为层，即行为改变，确定受训人员培训后在实际工作中行为的变化，以判断培训知识、技能、方法、态度等对实际工作产生的影响。

4、结果层，即产生的效果，可以通过一些定性或定量的指标来衡量。如，产品合格率、员工士气、设备运转率等。

三、培训评估的流程

1、评估的准备

1）培训需求分析，是培训工作的开始，由人力资源部门采用各种科学有效的方法和技术，对企业成员的工作目标、知识、技能、技巧、方法、态度、理念等方面进行调查、沟通、鉴别和分析。从而确定培训的内容。是确定培训目标，制定培训计划的前提，也是培训评估的基础。

2）确定培训评估的目的，即在培训实施前，人力资源部门必须把培训的评估目的明确出来，并结合在培训实施过程中的信息反馈，进行调整或修订，同时要注意培训评估的目的将影响数据收集的方法和所收集数据的类型。

3）收集培训评估的数据 培训效果的评估分为定性和定量两个方面，因此，数据的收集也是从这两个方面进行收集，定量数据包括设备运转率、产品合格率等，定性数据包括员工满意度、工作氛围等。一般方面，企业在培训评估中，定量数据应用更广泛些，而且极具有说服力。

2、评估的实施

1）确定评估的层次 培训评估应本着实用、效率、效益、客观、科学的原则而进行，企业应根据自己的实际条件，对各项评估工作进行针对性的评估，一般采用的方法为：一是对全部培训都进行第一层评估；二是对要求受训员工掌握的知识或技能的培训进行第二层评估；三是对培训周期较长（20个工作日以上）、企业投入较大、旨在解决企业内部关键问题、企业决策层比较重视或关注的、培训效果对企业发展很关键的等培训项目进行第三、第四层评估。

2）确定评估的方法 培训评估按时间可运用即时评估、中期评估和长期评估。即时评估是在培训结束后立即进行评估；而中期、长期评估则是受训员工返回工作岗位一段时间后，而进行的培训。对不同层级的评估可以采用不同的评估方法，对第一层的评估可以采用问卷、调查表、试卷等方法；对第二层的评估可以采用抽样、关键人物、试卷、技能操作、方法运用等方法；对第三层可以采用业绩考核法，即测量参加培训人员与未参见培训人员之间的差别或参见培训人员参加培训前后的差别等；对第四层的评估可采用效益（效果）评价法，计算出培训为企业带来的经济效益（成果），还可以通过考察产品合格率、设备运转率等指标来进行衡量。

3）收集并分析评估所需原始资料 原始资料的收集、分析是培训评估的重要环节，一般来讲，第一层的评估收集为培训评估问卷、调查表等，第二层评估收集为笔试试卷、技能或方法操作考核等，第三、第四评估收集为员工满意度、产品合格率、财务收益等。数据收集后，要进行数据对比，进行科学、客观的分析，从而得出评估结论。

3、评估的总结

1）形成评估报告 评估报告主要由三个部分组成，一是培训项目的概况，包括培训的名称、时间、地点、参加人员、培训周期、培训的目的等；二是受训员工的培训结果，包括合格人员、不合格人员、不合格原因的分析及对不合格人员处置的建议等；三是培训项目的评估结果与处置，效果好的项目要进行升华保留，有缺陷的项目进行完善，无效果的项目进行淘汰等。

2）跟踪反馈 报告形成后，要及时在企业进行传阅并沟通。报告应传阅到，一是受训人员，使他们了解到培训的效果，以便其在工作中进一步改进学习；二是受训人员的直接上级，使他们更加了解培训对员工影响；三是培训的组织者、管理者，包括人力资源经理、培训主管和专员、培训师等，为他们在今后的培训中提供参考或指导意见；四是企业决策层，让他们在未来的企业培训决策中得到参考性的资料。培训报告传阅后，人力资源部门要及时与被传阅的人员进行沟通，及时了解他们对该报告的意见、建议，并做到及时向他们反馈人力资源部门对意见、建议的处理方法或结果，以达到对效果好的项目要进行升华保留，有缺陷的项目进行完善，无效果的项目进行淘汰的目的。

什么是培训评估

广义的培训评估，是指对培训项目、培训过程和效果进行评价，可分为培训前评估，培训中评估和培训后评估。培训前评估是在培训前对受训者的知识、能力和工作态度进行考察，作为培训者编排培训计划的根据；培训前评估能够保证培训项目组织合理、运行顺利，保证受训者对培训项目的满意度。培训中评估是指在培训实施过程中进行的评估；培训中评估能够控制培训实施的有效程度。培训后评估是对培训的最终效果进行评价，是培训评估中最为重要的部分；目的在于使企业管理者能够明确培训项目选择的优劣，了解培训预期目标的实现程度，为后期培训计划、培训项目的制定与实施等提供有益的帮助。

培训评估的作用

1、培训前评估的作用

保证培训需求确认的科学性；确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性。

2、培训中评估的作用

保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。

3、培训效果评估的作用

效果有助于树立结果为本的意识；有助于扭转目标错位的现象，是提高培训质量的有效途径。

培训评估的主要内容

1、反应评估

反应评估是第一级评估，即在课程刚结束的时候，了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。

2、学习评估

主要是评价参加者通过培训对所学知识深度与广度的掌握程度，方式有书面测评、口头测试及实际操作测试等。

3、行为评估

评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。

4、结果评估

第四级评估，其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。最为重要的评估内容是对投资净收益的确定。

培训评估的设计

1、与对比小组进行培训前和培训后比较。

2、培训前测试和培训后测试。

3、培训后测试。

4、时间序列分析。

培训评估的一般流程

根据培训目标，确定预期的培训结果，然后采用适当的培训有效性评估设计收集信息和数据，并进行分析，最后实施评估并给予反馈。一般说来，培训评估包括以下六个步骤：

1、分析培训需求

进行培训需求分析是培训项目设计的第一步，也是培训评估的第一步。不管一个培训项目是由什么原因引起的，人力资源开发人员都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司，同时，还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查，从而确定环境是否也对工作效率有所影响。

2、确定评估的目的

在培训项目实施之前，人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下，培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定，对培训系统的某些部分进行修订，或是对培训项目进行整体修改，以使其更加符合企业的需要。例如，培训材料是否体现公司的价值观念，培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是，培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。

3、建立培训评估数据库

进行培训评估之前，企业必须将培训前后发生的数据收集齐备，因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类：硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准，以比例的形式出现，是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类：产出、质量、成本和时间，几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据，这时，软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分：工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。

培训数据收集的关键是人力资源开发人员与直线部门人员良好的配合。例如，培训需求来自直线部门，他们知道员工技能的差距，他们能够指出员工技能改善的方向和预期改善目标。人力资源开发人员只有与直线部门人员配合，才能更好地把握培训方向。收集的数据最好是在一个时段内的，以便进行实际分析比较。例如，前六个月的不满意数量，去年处理的失误次数，上一个季度事故发生的次数，或过去年份平均每月的销售成本等。

4、确定培训评估的层次

有关培训评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。从评估的深度和难度看，柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。人力资源开发人员要确定最终的培训评估层次，因为这将决定要收集的数据种类。

反应层评估是指受训人员对培训项目的看法，包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时，收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应，受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施，通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话，反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的，并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数，而且，在培训课程结束前的最后一节课，受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的领导者富有鼓动性的总结发言的影响，加之有些受训人员为了照顾情面，所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象，从而影响评估结果的有效性。

学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后，知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法，而对一些技术工作，例如工厂里面的车工、钳工等，则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外，强调对学习效果的评价，也有利于增强受训人员的学习动机。

行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间，由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别，他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比，以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系，以便不断获得员工的行为信息。培训的目的，就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果，因此，如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化，这也说明过去的培训是无效的。

结果层的评估上升到组织的高度，即组织是否因为培训而经营得更好了?这可以通过一些指标来衡量，如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析，企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率，以及事故率的下降有多大程度归因于培训，从而确定培训对组织整体的贡献。

5、调整培训项目

基于对收集到的信息进行认真分析，人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题，人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明，培训项目的某些部分不够有效，例如，内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等，人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。

6、沟通培训项目结果

在培训评估过程中，人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人，但是，当应该得到这些信息的人没有得到时，就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时，培训部门一定要做到不存偏见和有效率。

一般来说，企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员，他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精，培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群，因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗?这个项目值得做吗? 应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训人员，他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。

我国企业培训评估现状及存在问题

烽火猎聘资深顾问认为目前在企业培训评估领域中主要存在以下问题：

1、培训评估投入不足

为数甚多的企业没有意识到培训评估的重要作用，即使已经认识到了培训评估具有一定的作用，对它的投入仍然不足。

2、培训评估不够全面

多数培训评估工作仅仅对培训项目中所授予的知识和技能进行考核，并没有深入到受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来，即评估工作只停留在初级层次，不够全面。

3、培训评估方法单一

培训评估的方法很多，如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等.但目前企业培训评估中所应用的方法非常单一，如绝大多数企业仅仅是以考试的形式进行培训项目的评估。毋庸置疑，考试固然是一种有效的考核方式，但它在应用上有很大的局限性，并不是所有的评估内容都适合用考试的形式。

4、评估缺乏系统的记录管理

每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。评估所用的方法、评估的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的，并没有建立起一个培训评估信息系统，因而缺乏系统的管理。而这些都不便于对培训效果进行科学有效的分析，也无助于下一步培训工作的开展。

5、评估与实际工作脱节

绝大多数企业仅仅局限于在培训项目刚结束时进行评估，并没有在后续的实际工作中进行评估，或者仅仅局限于对培训项目本身进行评估，而忽略了将培训项目与企业绩效联系起来进行评估，这就使得评估与企业实际工作脱节，进而造成了培训与实际工作脱节。

培训效果评估方法

以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合;鼓励大家写意见、建议;与历史数据或其他公司数据比较;对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲;结合使用问卷、面谈、座谈等方式;不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。

二、学习层面，评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。

这个层面的评估的优点有：对培训学员有压力，使他们更认真地学习;对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课;学习是行为改善的第一步。

但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大?测试方法的难度是否合适?对工作行为转变来说并非最好的参考指标。

应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训(包括技能培训)采用考试的方式;对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。

三、行为层面，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。

这个层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果;可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。

但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来;问卷的设计非常重要却比较难做;因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合;员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。

一般可以考虑以下解决办法：

1.小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。

2.注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果;间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。

3.主管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作;其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。

4.充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。

四、结果层面，把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。

这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。

但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的;其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验;第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字;最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。

要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。另一个好办法，是用一个参照组(其他条件相同，只是未参加该培训课程)来对照评价。

第四篇：新任校长领导力发展培训的效果的构建策略

新任校长领导力发展培训的效果的构建策略

在基础教育领域，专门针对校长的领袖发展课程已成为世界各国校长专业发展的一项重要内容，尤其是对刚刚走上领导岗位的新任校长。因为校长在任职的最初几年里形成模式或习惯往往关系到其此后职业生涯的成功（Robbins&Alvy）。目前，大多数发达国家都有专门为“新任校长”设计的领袖发展课程。

香港特别行政区政府也有专门为此类校长设计的领袖发展课程——“蓝天计划”。该项目采用导师指导下的小组学习方式，关注学校领导领域的实际问题和前沿理论。笔者根据项目实施过程中和结束后收集的数据，对该项目的实际效果和实施经验进行了分析，对我国校长专业发展，特别是新任校长领导力发展有所启示。

一、“蓝天计划”简介

“蓝天计划”是专为任期已满一年的新任校长设计的领袖发展课程，连续进行十二个月，直至其任职的第二年结束。该课程由香港中文大学教育学院香港教育领导发展中心承担，已在2005—2007年间连续实施了两年。每年有90%以上任期满一年的校长参与其中。整个课程设计不仅符合香港校长专业发展大纲，更适应了香港学校对新任校长的其他要求。它将新任校长的领导力发展置于学校和个人的真实情境之中，帮助他们与经验丰富的学校领导者和教育实践者建立起一个合作网络。这种独特的学习过程为新任校长提供了一系列发展契机：帮助他们在学校内对自身领导进行反思、整合和反馈，履行校长职责；帮助他们与其他校长和专业人士建立联系，以讨论、争论和学习改进学校领导的方法；帮助他们探索新思想、新办法来增强自身领导效能，提高学生学习成绩；帮助他们不断改进日常学校管理，并保持工作与私人生活的平衡；帮助他们规划自身作为领导者的持续成长与发展；加强他们对学生和教师学习与生活的关心。

整个课程内容丰富，活动多样，包括各个学校进行自我评价和“实地检查”，为期一天的“蓝天领袖论坛”，为期两天的“工作外宿”，为期十二个月的学习小组，自我设定、灵活易行的“迷你学习模块”，用于个人反思和记录学习进程的结构化“学习日记”，“跟随”一名经验丰富的校长进行的实地学习，以及由这些资深校长组织的一系列“特殊活动”。其中，时间最长也最关键的就是由四人组成的学习小组，在此课程中被称为“学习方块”。在学习方块的四个成员中，其中一个是“指导者”，由经验丰富的资深校长担任，另外三个是“参与者”，由三位新任校长组成。这样的一个小组学习的结构，使两类校长都能投入到正式或非正式的合作学习中，彼此进行交流与沟通。尤其是新任校长，他们能够在学习与交流中获得前辈的真知灼见，从而建立起同人间的支持网络和相应的电子数据库。

二、数据的收集与分析

研究者主要从第一年（2005-2006）和第二年（2006—2007）的参与者中收集数据。具体方式主要通过小组访谈，并辅以简单的问卷调查。在小组访谈中，有两位外部评估员围绕课程效果的主要相关问题，分别对三个小组进行了60-90分钟的半结构式访谈。访谈对象包括11位指导者和10位参与者，共21人。访谈收集到的数据统一进行编码分析。同时，研究者对连续两年参与课程的校长进行了简单的问卷调查，让他们对此培训课程及学习方块对其个人学习和学校发展的效果进行打分。

三、研究发现领袖发展课程对个体学习和学校发展具有积极影响。根据数据分析结果，领袖发展课程对参与者的个人成长及其学校发展均有积极影响，尤其是对参与校长的个体学习有着较大的促进作用。这种积极的作用突出地表现在六个方面：专业人际网络的形成（学习小组、同行指导、专业交流、同行友谊等）、思维方式的转变（国际视野、文化情境意识、自我反思、自信与开放、身心平衡等）、对学校领导认识的深入（学校核心价值观、信任与关心、领导

理论、专业发展知识等）、领导技能的提升（战略规划、团队建设与授权、校内分享与支持、信任与沟通技巧、外部资源开发、情境领导与教学领导技巧）、管理技能的强化（调解矛盾、危机管理、资源管理、人力资源管理、财务管理等）和人际交往技能的提高（倾听技巧、会谈技巧、反馈与鼓励技巧、待人礼仪等）。可见，该课程对校长本人的领导力发展具有较多直接的积极效果。

在对校长本人产生积极影响的同时，课程中的很多内容还对学校的发展产生了良好的效果。比如，很多参训校长所在的学校通过专业人际网络的形成，得以借鉴其他学校的革新措施和有效做法，促进本校的课程发展和校本评估，以及学生学习方法的改进；有的学校的领导团队变得更加自信和开放；有的学校形成了发展的愿景与规划，并大力进行学校文化建设；很多学校自我评估与规划能力增强，校内交流与员工参与决策加强，团队合作与家校合作水平提高；有的学校内部人际关系日趋和谐，员工士气与专业发展均有增强，领导继任过程也获得重视；在部分学校中，校长运用学习到的人际交往技巧，增进了与教职员工的有效交流与相互信任。这种学校层面改变在很大程度上都源于校长本人在学习过程中的收获、思考和行动。这说明，校长个人的进步和学习成果往往会促成学校层面的改善和创新。

调查也发现，受访者很难指明培训对其学校带来的实际改变。当论及培训带给学校的收益时，受访者仅能给出一些笼统的评价。有一位校长就直接表示，培训对其学校的影响没有对其个人反思方面的影响大。造成这种差异的原因可能有三个：第一，该培训课程的直接对象是任期仅一年的校长。通过这一学习过程，这些新任校长的领导能力和相关知识与经验会很快得到增强。然而，所有学校层面的影响都必须通过校长的行动来实现。如果没有把课堂上形成的种种令人振奋的想法付诸实践，培训的效果也仅能停留在个人层面。第二，该培训课程旨在为参与者建立一个专业发展的平台和人际网络以激励他们进行思考与学习，而不是教授某种具体的学校管理技能或者针对某种具体的管理问题。所以，培训课程很难对学校发展产生直接的影响。第三，由于学校的具体情况各有不同，某些校长的成功经验不一定适用于其他学校。因此，即便在学习过程中存在一些直接针对学校具体问题的成功经验，参与培训的校长也不一定会在实际工作中去应用。一位校长认为：“培训效果之所以不太显著‘很可能’是因为学校的文化不同。我们不能只是‘复制’别人的东西。”领袖发展课程带来的短期收益和长期改变存在差异。在受访者指出的各种收益中，较多的是那些能在短时间内产生积极影响的内容，能够带来长期效果的收益相对有限。例如，新的思维方式和对领导的认识、具体的领导、管理及人际交往技巧和针对短期目标的实践经验，往往能够很快影响参与者的思维方式和行为方式，使校长们表现得更加自信，心态更加开放，对教师更加信任与关心。然而，并不是所有理念上的改变都能产生长期的影响。

因此，与这些广泛的短期收益相比，能够带来长效影响的培训收益仅有三项：一是课程中形成的专业人际网络。通过为期一年的学习，校长们确实慢慢从被动接受转为主动分享，从而逐渐形成了一个长效的专业人际网络。这也是此培训课程的主要目标之一。二是小组导师式学习模式，即“学习方块”。有三位校长都表示自己已将这一做法运用于自己的学校——在学校里建立学习方块，帮助新教师成长。还有一位校长模拟“学习方块”中指导者和参与者的职能分工，在自己的学校中推行“教师导师制”。可见，“学习方块”不仅为校长本人提供了有益的组织学习经验，更为他们在学校促进教师专业发展提供了一个可供借鉴的实践方式。三是校长领导风格的转变。有一位校长就根据自身所学，结合学校实际，建立起一种“家庭式学校”的学校气氛可见，此培训课程确实提升了校长本人的理论认识，进而促成了他们自身领导实践的积极转变。这也正是此项培训课程的最终目标。

而且，分析第一期参与者对课程效果的评价发现，能够有长期效果的培训内容非常有限。根据他们的反馈，在经过一段时间的实际工作后，他们所能指出的有效的学习收获相对较少，且主要集中于他们所关注的与学校建设密切相关的实际问题，即：学校课程（校外评核和新http:///

高中课程、校本课程）、教学（改进教与学）、学校领导与管理（SWOT分析、相关管理和领导技能、学校效能、员工士气）和学校文化（家庭式学校氛围、合作文化）。有些校长还认识到课程中的一些理念“不适用于香港的学校”，这与后期参与者的乐观态度形成了鲜明的对比。可见，在早期参与者看来，仅有少数几项学习收获能够长期发挥作用。这种看法应该更能代表“蓝天计划”的长期效果——因为这些早期参与课程的校长有更多的时间去思考如何运用培训所学来改善他们的学校或者解决具体的问题，认真考察各种创新和改变的成效，并对这些理念与实践进行反思。

四、讨论与建议

领导力培训会对校长及其学校的发展究竟会有什么作用？可以肯定的是，领导力的发展对校长个人及其学校均会产生积极的影响，尤其是对参与者本人。本研究就证明，领袖发展课程能够直接增强参与者的对学校领导的认识水平和实践能力，帮助他们拓宽人际网络，从而有助于提高其学校的有效性。这样的培训或专业学习正是通过培养学习型领导来促进学校教育的改善与发展。然而，这种专业发展的直接受益者往往是校长本人，而不是学校。可见，针对校长个人的领导力发展以及其他专业学习在很大程度上是通过促进校长本人的成长而影响学校的运转和教学的改进。这既是它的意义所在，也是其局限之处。

那么，如何能够最大化地实现校长领导力培训的成果转化及其持久效果？“蓝天计划”为我们提供了有益的启示。通过建设专业人际网络，来促进持久的专业学习。通过分享、倾听和实际应用，人际网络能够为校长进行学习和思考提供了必要的情感支持和同业支持。这为校长的持久学习奠定了基础，使他们能够通过小组学习、正式会议和非正式聚会继续进行学习。本研究就显示，通过学习方块建立起的人际网络是参训校长在培训中最大的收获。这种“导师+小组”的学习方式，不仅能使参训校长借鉴其他学校的管理实践和培训课程中教授的各种技能技巧，还能促进小组成员的双向学习，即新老校长互相学习。由此看来，专业人际网络的建设与发展会促进个人学习体会和领导经验的交流与共享。这不仅是把新思想付诸实践的开始，而且会使分享经验的双方通过双向学习实现“共赢”。可见，在领导力培训中，帮助校长建立起长效的人际网络和组织学习方式不仅是一种学习组织方式，更是一项重要的学习目标，是确保培训效果长效性的一种实践机制。从某种程度上看，这种机制建设可能要比直接的知识传授与技能训练重要得多。课程内容要针对学校教育的核心问题和长远发展。在“蓝天计划”中，那些与学校教育与管理的核心问题相关的学习内容才能获得参加者的重视与认可，并被付诸实践、不断完善，在较长的时间里发挥作用。然而，这种问题驱动式的学习有可能使新任校长导向一个误区——仅关注眼前的得失，寻求立竿见影的方法来解决实际问题，却忽视了学校的长远发展。而这有可能影响到参与者对培训内容的理解和应用，阻碍那些对学校长远发展有积极意义的内容发挥自身的潜在作用。因此，要确保新任校长领导力培训乃至其他专业学习的长效性，就要一方面与学校教育与管理的核心内容紧密结合，另一方面引导新任校长着眼于学校的长远发展。重视情境与文化的作用。以往研究表明，社会环境和传统文化会影响专业学习中各种革新理念的适用性。“蓝天计划”再次印证了这一观点。在此课程中，大部分的理论和观念都源自西方社会的研究成果，倡导学校变革、分权领导、平等对话等。而根据一部分参与者的反馈，培训中的很多理念“不适合香港”。因为香港社会深受中国传统文化的影响，具有较高的权力距离和长期目标倾向。而且，香港的教育体制相对集权化，很多校长在学校管理实践中采用权威式的领导方式。因此，在香港的学校中很难真正实现西方流行的变革型或分权型领导。此外，每个学校的具体情况和文化氛围及其校长的个人情况，均会影响到各种实践经验的适用性。正如前面所述，许多受访者都认为“每一个学校都是独一无二的——你不

能总是‘拿来主义’”，“我们不能只是‘复制”’。可见，领袖发展课程不是向校长们传授“放之四海而皆准”的最佳领导模式，而是要帮助校长通过有组织的专业学习找到适合自己的治校之路。

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第五篇：对差生人格特点的分析

对差生人格特点的分析

学习成绩不良者，即指我们通常讲的学习方面的差生。绝大多数差生都在人格因素方面存在着比较明显甚至突出的缺陷。所谓人格是个体多种心理特征的组合，它集中反映了一个人精神面貌以及他不同于他人的独特的心理类型。人格特点是一个人在相当长的时间内形成的较为稳定的心理品质。它表现在很多方面：兴趣、意志、动机等等。

那么，当父母看到自己的孩子在动机、学习风格、兴趣、意志、情感、自我意识等人格因素方面表现出一定的不足时，该采取什么样的措施来帮助孩子克服这些问题呢？

一、动机

动机是促进人活动的内部驱动力，它对人的活动有选择、定向和维持的作用。学习动机是对学习这种活动的推动和维持。在此，从以下几个方面来说明差生所表现的特点。

1、学习动机方面

有许多差生或没有学习动机，或动机不正确，更多的差生不知道为什么要上学学习。他们对学习成绩不太重视，对未来也没有什么想法，对学习采取漠然的态度，没有积极主动性。到学校中来都是家长和老师们的意愿或要求。所以他们在课堂上常昏昏欲睡或搞小动作，下课后则神采飞扬，判若两人。回到家中也丝毫不管学习的事，做些与学习无关的活动。

这些差生没有形成积极的学习动机，虽在形式上也接受了各种关于学习目的的教育，但实际效果并不明显，致使他们的学习动机长期停留在短浅的消极的水平上。学习动机不良的表现主要有：

被动型。自己没有上学的愿望，由于家长的要求或者社会舆论的压力，不得不上学。“要我学”三个字概括了这种被动应付的学习动机。

随波型。同龄的伙伴们都去上学，自己也当然要去上学，上学本身就成了目的。此外并不明白上学还有什么具体意义，而且也从来没有想过这个问题。

虚荣型。学习只是为了受到表扬奖励，因而不能踏踏实实的刻苦学习，说谎就是明显的表现。由于这些动机都具有游移摇摆、肤浅狭隘的特点，对行为不可能产生强大的稳固的推动力，所以他们思想长期处于浑浑噩噩的状态，其学习成绩也就可想而知了。

二、学习风格

一般的学习风格包括学习的策略、学习态度、坚持性等方面。研究表明，优秀生和差生在学习策略、学习方法、学习调控方面有着显著的差异。人具有生理的、心理的和社会的特性。差生在这三个层面上表现出如下的特点：

1.生理因素

主要是指个体对外界环境中的生理刺激（如事、光、温度等），对一天内的时间节律以及在接受外界信息时对不同感觉道的偏爱。差生在这方面常表现出生活和学习没有规律，生物钟紊乱等特点。大多数差生没有形成良好的生活和学习习惯。他们平时在学习中没有养成课前预习、课后复习、认真按时完成作业等习惯，新旧知识联系不起来，影响了学习效果，因此家长应把培养孩子的学习习惯作为教育孩子的重点来抓。2.心理因素又包括认知、情感和意动要素三个方面：（1）认知因素

它是指一个人的认知风格、认知方式，表现在个体对外界信息的感知、注意、思维、记忆和解决问题的方式上。我们主要从场独立与场依存认知方式、沉思型和冲动型认知方式两个角度来分析差生的特点。第一、场独立与场依存者。场独立性者对客观事物进行判断时，倾向于利用自己内部的参照，在认知方面独立于周围的背景，倾向于在更抽象的水平上加工，独立地对事物做出判断。场依存性者恰好相反，它对物体的知觉倾向于以外部参照作为信息加工的依据，受环境因素的影响，所以具有场独立性认知方式的差生爱钻“牛角尖”，往往凭自己的感觉武断地对客观事物作判断，得出所要解决问题的结果。具有场依存性认知方式的差生其学习主动性比较差，依赖老师较强，易受外来因素的影响和干扰，整天忙忙碌碌也不知在干些什么。第二、沉思型和冲动型。这两种认知方式反映了个体的信息加工、形成假设和解决问题过程的速度和准确性。沉思型的孩子在碰到问题时倾向于“三思而后行”，出错较少，也较能成功。冲动型的孩子倾向于很快地检验假设，仓促地做出决定，得出结果，反应速度快，但易发生错误。一般冲动型的差生有比较马虎、粗心大意等缺点，而沉思型的则不愿与人合作，不愿更改不良的学习方法。

（2）情感和意动要素方面

在内控性和外控性方面，内控性的孩子多将成绩和学习的失败，归于自身的不足，把自身的缺点看的过重，不能正确地评价自己；外控性孩子则更多的将失败归于外界因素。而不去认识自身缺点，以期改正。在学习的坚持性方面，差生的坚持性较低，表现的松松垮垮，一遇到挫折就灰心、退缩，以致不能完成规定的任务。

3.社会性要素

包括个体在独立学习与结伴学习，竞争与合作等方面所表现的特征。差生中合作性较差，多是因为自尊心受到伤害，不愿与同学们交往。特别在学习上的讨论与合作更是少见，不愿参与竞争，惧怕竞争，常回避退缩，独来独往。

三、兴趣

兴趣是指个体积极探究某种事物或进行某种活动的倾向。兴趣对孩子学习成绩起着重大作用，更能促进人们去学习。而差生则一般学习兴趣较低。兴趣包括四方面的特点，即倾向性、广阔性、稳定性和效能性。

四、情绪

孩子在学习中良好而又积极的情绪能促进其对知识的掌握，特别对理解和记忆有着重要的作用。差生与优生相比较，在情感方面有如下特征：

1.人生观和世界观上。对现实的态度比较冷漠和不满，人生观和世界观与比较消极，颓废。由于他们对学习较少有过成功的和积极的情感体验，更不知勤奋为何物，所以对学校、老师的情感表现的比较淡薄，甚至发展到产生对立的情绪。特别象老师给他们不公平的待遇和歧视则更会有强烈的反感，这样他们对老师的谆谆教导和知识的讲授，更不愿认可和接受。

2.心理上的闭锁。他们常采取隐瞒、欺骗等手段避免来自家长和老师的惩罚和责备。时间长了则在心理和行动上对家长和老师疏远。在心理上常自我闭锁，不愿交流，有着沉重的心理负担。差生喜欢自己想心事。有着这种沉重的心理负担的中小学生在他们以后的发展将会有很大的阻碍。3.在自信心和自尊心上。随着自信心和自尊心的伤害和丧失，产生强烈的自卑感，常自暴自弃。这是差生的另一种情感状态。如果孩子在某种或某次的考试中成绩较差，再加上家长和老师采取的方法不恰当，他就会丧失对这门学科学习的信心。再者青少年的自尊心比较强，因学习成绩而自尊心受到了伤害时，其自卑感就日益增长，时间长了就产生对周围的环境和人们的敌对情绪，对生活悲观失望，有的甚至沦为犯罪。五意志

五、自我意识

自我意识是指个体对自己作为客体存在的各方面的意识。它能够了解、分析和评价自己的思想、行为和心理活动、并能对自己的思想行为进行自我要求、控制和激励。自我意识的薄弱往往是导致差生诸多问题中的一个非常重要的原因。在此，从以下几方面来分析差生的特点：

1.自我认识。自我认识是对自己的洞察和理解，它是对自己的心理活动和行为调节的前提。差生的自我认识有以下特点：（1）自我认识比较模糊且比较混乱。对自己的各种状况不了解也不清楚，甚至不能正确地分析和认识自己的长处、短处以及与别人的差距。（2）自我认识比较片面。有的差生也有自我认识，但多局限于某个方面。若自卑感较强和自信心较低时，则会更多地看到自己的弱点和短处，对其优点则看不到或不能正确的对待。

2.自我评价。自我评价是一个人对自己的想法、期望、品德、行为及其个性特征的判断和评估。差生的自我评价有以下特点：（1）自我评价较低，有较强烈的自卑感，信心不足。（2）对自己的评价多依赖于别人的看法。他们由于信心不足，更是容易相信家长和老师等外人对自己的评价。更多地去否定自我，甚至不少还会怀疑自己天生就不如别人。

3.自我激励。孩子自我激励力量的大小与自己学习成败的经验、自我认识等密切相关。差生学习失败的经验是较多的。据心理学研究表明，这种过多的失败经验，易形成差生的动力障碍。这种障碍一是能直接降低他们的抱负水平；二是由于多次失败引起他们不愉快体验，会使他们减少学习兴趣。因此差生不但不会激励自己奋发向上，反而还出现自我贬低和自我抑制。如果长期恶性循环下去，他们的学习则无动力，索然无味，这种情况的存在对其转化是有很大困难的。

可以看出，积极的人格因素是智力发展、创造力形成的重要条件。因此在教育过程特别是家庭教育的过程中应注意从差生的人格缺陷出发，塑造其健康的人格，对其转化将有重要的作用。