第一篇：战略管理工作的领导力重心是什么？
战略管理工作的领导力重心是什么？中国管理学界流传着四句话：“思路决定出路、态度决定前途、细节决定成败、战略管理决定命运”。战略管理是决定命运的关键。哈佛商学院前领导力研究项目主管、世界著名高管辅导师罗伯特·哈格罗夫强调，“比战略管理重要的是领导力”。但对领导力的考察，会碰到两个问题，一是各类各级领导者中，谁的领导力发展尤为重要；二是诸种领导力中，什么样的领导力发展尤为重要。对此，我认为，“在诸多领导者中，战略管理领导者的领导力尤为重要，在诸种领导力中，战略管理领导力尤为重要”。这样，我们由对“战略管理”的思考引出了三个重要概念：即领导、战略管理领导和战略管理领导力。
一、为什么要研究战略管理工作领导力？
什么是战略管理？战略是军事战略管理工作的简称，《简明不列颠百科全书》定义为在战争中利用军事手段达到战争目的的科学和艺术。我国《辞海》定义为筹划和指导战争及非战争军事行动全局性的方略，泛指对长远的、全局性的、高层次重大问题的筹划与指导。
现在，“战略管理”一词在国内外众多领域和层面得到使用。有国家层面的发展定位，如，党中央强调21世纪头二十年是我国发展的重要战略管理机遇期，说明当代中国现在正处于特殊的重要发展时期，机遇和挑战前所未有，必须抓住机遇，战胜挑战，推进发展；有企业界人士的觉醒之言，如，21世纪中国企业将进入战略管理时代，因为市场发育更加完善，对外开放程度不断提高，企业不能仍以低成本、高能耗为优势，需要以正确的战略管理取胜；有外交关系的专业用语，如战略管理合作伙伴关系等等。
“战略管理”一词在有关人才论述方面则更多，比如，有人才战略管理的提法；有对于领导干部素质要求的提法，如要求领导干部要具有世界眼光和战略管理思维，强调当今的各级领导干部，尤其是中高级的领导干部更加需要宽阔的眼界和大局意识，具有战略管理工作头脑；有科技领域对于特殊规格人才需求的提法，如国家人事部《留学人员归国工作“十一五”规划》中提到“集中力量重点引进一批世界一流的科技领军人物和战略管理科学家”。诚然，人才是中国可持续发展最紧缺的资源之一，而战略管理型人才，尤其是战略管理型的领导人才，更是稀缺资源。
中国管理学界流传着四句话：“思路决定出路、态度决定前途、细节决定成败、战略管理决定命运”。战略管理是决定命运的关键。然而，哈佛商学院前领导力研究项目主管、世界著名高管辅导师罗伯特·哈格罗夫则强调，“比战略管理工作重要的是领导力”。但对领导力的考察，会碰到两个问题，一是各类各级领导者中，谁的领导力发展尤为重要；二是诸种领导力中，什么样的领导力发展尤为重要。对此，我认为，“在诸多领导者中，战略管理领导者的领导力尤为重要，在诸种领导力中，战略管理领导力尤为重要”。这样，我们由对“战略管理”的思考引出了三个重要概念：即领导、战略管理领导和战略管理领导力。
二、领导与战略管理领导
什么是领导？古今中外对于领导的定义众说纷纭，可以说，有多少人研究，就有多少种定义。中西方由于文化差异，定义的方法也不完全相同。
在西方领导学产生发展的一百多年中，众多理论流派从不同角度对什么是领导进行过研究和界定。据统计，已经形成了多达65种不同的分类体系。但归纳起来不外乎两个视角：一是从领导者个体特征的角度来定义，认为领导是个体所拥有的能够使他们引导其他人完成任务的特质或能力。如马克斯·韦伯就认为，“领导是一种影响他人的力量源泉”。二是从领导活动中存在关系的角度来定义，即从领导与组织、领导与被领导者之间，领导活动与领导目标之间的关系来定义。如乔恩·P·豪威尔提出：“领导是个人用来影响团体成员，以实现团体目标的一个过程，并且团体的成员认为这种影响是合理的”。这两种定义的区别在于，将领导定义为领导者所具有的特质，意味着领导力只是少数人所具有的一种能力。西方领导学早期对领导的理解大多局限于此。而将领导定义为一种关系或过程，表示领导并不是仅仅存在于领导者身上的特征，而是发生在领导者和其追随者之间，领导者与环境、目标的一种交互活动，这就为更多的领导者的培养和领导力开发提供了理论依据，开辟了广阔前景。
中国传统文化对于领导的定义，大致可分为三个视角：一是从价值取向角度来界定领导内涵，中国古代“尧舜心传”的故事就是典型。尧禅让帝位于舜，告其治国之精妙：“惟精惟一，允执厥中”（《尚书·大禹谟》），即只有持中道，公正、公平地处理问题，才能当领导，强调了领导者应有的价值取向；二是从领导能力、领导功能角度来界定领导内涵。韩非子曾以“造父御马”的寓言提出自己对领导的看法。造父正在锄地，有父子乘车而过，马惊不走，儿子下车在前拉车，父亲紧随其后用力推车，还请正在锄地的造父帮忙推。造父收起农具，跳上车子，坐在驾车的位置上，理顺缰绳，扬鞭策马，驾车而去。在韩非看来，领导是对国家或某种局面具有驾驭能力的人。三是从领导者必备的素质、素养角度来界定领导内涵。孔子提出：“政者，正也。”就是强调只有“克己”、“正身”、有道德的人，才有资格当领导。孔子又进一步强调：“道千乘之国，敬事而信，节用而爱人，使民以时”（《论语·学而》）。即作为一个大国的领导者，要忠于职守，取信于民，勤俭节约，爱护下属，根据他们的时间来安排工作。
现代领导学强调，领导不能离开被领导者，不能离开一定的组织或团队而存在。具有一定规模的组织一般都有三个层级，即战略管理领导层、运行层和团队层。而处于战略管理领导层的领导者，尤其是主要领导，就是战略管理领导者。所以战略管理领导人通常是指一个组织的领导班子成员，尤其是指高层次的主要领导者。广义上说，战略管理领导可以泛指一个组织或团队的领导成员。
战略管理领导力，主要是指与战略管理领导者职位权力与非职位权力相统一的领导力。英国著名领导学专家约翰·阿代尔曾说：“战略管理领导人职责的根本特征是对整体负责，为整体行事。”这种能力概括地说，就是战略管理工作领导人应具备的为整体行事的能力；同时，它也常常泛指一般领导者的能力建设与开发中那些带有根本性、关键性的领导能力，这就涉及到每一个领导者的领导力发展了。所以，战略管理领导力最本质的含义就是战略管理领导人（或每一个领导者）的核心领导力。
三、战略管理工作与战略管理领导力
首先、要深入理解战略管理工作领导力的本质和特点，自然不能不从它与战略管理的内涵及其关系的分析开始。通常认为，战略管理工作具有三个最基本的要素，即战略管理工作是一种思想，一种计划，一种行动。战略管理工作的本质和起点是思想；法国著名战略管理家博弗尔就说过：“战略管理工作就是思想方法。”战略管理工作的目标和终点是行动，否
则思想就会成为空谈；思想与行动之间的桥梁，就是计划、方案，借助于计划、方案和战略管理工作实施的主体，即战略管理工作家、战略管理工作领导者，使三者构成完整的有机整体。因此，从角色上说，战略管理家包括战略管理工作思想家、战略管理工作谋划家、战略管理工作实施与指挥家。三种角色可以集于一身，也可以分别由不同的领导者担任。战略管理领导者的战略管理思想创新、计划制定、指挥实施能力都属于战略管理工作领导力研究的范畴。
其次、战略管理工作领导力的内涵也同战略管理工作研究的价值取向密切相关。战略管理工作研究的主要价值取向是全局性、前瞻性、主动性和可行性，其相对应的战略管理工作领导力，就是整合力、预见力、创造力和执行力。因此，战略管理工作领导人的行为价值取向和战略管理工作领导力内涵具有一定的对应性。
第一、全局性（整体性）与整合力。战略管理工作领导人首先必须站在全局，着眼和着力于全局观察处理问题，要有明确的认识全局、把握全局、掌控全局、使局部服从和服务全局的意识、眼光和能力。所谓整合力，就是能否有效地将组织内部和外部的各种意见、资源调动整合起来，形成合力，为一定的全局服务。这是战略管理工作领导力的本质要求与基本价值定位。
因此，战略管理工作领导人的素质应该具有四种特点：一是全局性，即认识处理问题具有全局的高度；二是包容性，即为人要有气度，在社会多样化、多元化条件下，包容性对于战略管理工作领导人来说，就不仅是一种涵养，更是一种领导能力和领导智慧，他们必须包容种种意见，包容各种人才，能容天下难容之事，才能从容应对各种复杂事物；三是坚韧性，即处事要有忍耐度，能勇于承担种种责任，忍受各种困难和磨练，甚至承受种种责难、误解和委曲；四是睿智性，即观察处理问题表现出不同于常人的聪慧，有对事物反映的敏锐性和处理问题的独到之处。
第二、前瞻性与预见力。战略管理工作研究总是未来取向的。所谓“人无远虑，必有近忧”，战略管理工作领导者应该努力做到深谋远虑，想得深，看得远，善于把握事物的发展趋势，才能引领组织和团队发展进步。“没有预见就没有领导，没有领导就没有胜利”。他在党的七大口头报告中说，一个领导，“坐在指挥台上，如果什么也看不见，就不能叫领导。坐在指挥台上，只看见地平线上已经出现的大量的普遍的东西，那是平平常常的，也不能算领导。只有当着还没有出现大量明显的东西的时候，当桅杆顶刚刚露出的时候，就能看出这是要发展成为大量的普遍的东西，并能掌握住它，这才叫领导。”前瞻性和预见力，是战略管理工作领导力的基础和前提，因为战略管理构想和战略管理制定要以它为基础。
第三、主动性与创造力。当今时代，对于领导者的责任与使命已基本形成共识，即领导的责任就是“顺应潮流、引导历史”，特别在全球化背景下和转型时代，领导者的使命，就是“适应变化，引领变革”。所谓引导或引领，就是讲的主动性，战略管理研究的根本目的是为了争取全局上的主动。一个处处被动的领导者，没有资格谈论战略管理工作。主动性是战略管理成功的关键和核心，也是战略管理领导者的基本素养与核心能力。而领导者的创造力，则是获得战略管理工作主动性的根本保证，无论是“红海战略管理”还是“蓝海战略管理”，要靠掌握主动权，才能取得胜利。如何才能掌握主动权？关键靠创造。机会只给予有准备的人，主动去发现、把握的人，化被动为主动的人，这一切，都需要创造和创造力。领导者尤其是战略管理领导者的创造能力，包括观念的创新、思路的创新、体制与机制创新以及创新型人才的培养和创新文化环境的营造等等。
第二篇：中国如何应对美国战略重心东移
中国如何应对美国战略重心东移
船山护理01班
学号：20109810114 姓名：李祎
众所周知，当今世界，和平和发展任然是我们这个时代的主题，但是表面和平的社会和全球局势，其实质仍危机四伏。自从东欧剧变，苏联解体以后，美国成为了世界第一强国，而且野心从未就此消停，一直想独霸世界的野心和图谋从未改变，与此同时，勤劳勇敢的中国人民迈着社会主义的步伐，一直都在稳步快速的发展，成为了最有潜力的发展最快的国家之一。因此，长期以来，美国使我们中国味潜在的战略对手和主要敌手。
9·11事件后，美国借此机会加强了亚洲的军事联盟，吧包围圈由东南亚，东北亚向东亚延伸，并在东亚地区加强了对中国的兵力的部署，严重的威胁到了我国的安全,作为华夏子孙的中华儿女，我们应该主动站起来积极应对！在此，我借鉴老师上课的讲解以及自己的一点点拙见，说说我对此事件的一点点看法。
一、美国战略重心东移
首先，个人认为，美国东移的调整动因有以下几点：
1、全球地缘政治和经济中心正在由大西洋向太平洋转移
2、亚洲新兴大国的崛起，如中国、俄罗斯、印度···
3、亚太地区是美国克服眼前的金融危机复苏经济的主要依托
4、亚洲是现实和潜在传统安全和非传统安全的焦点地区（朝鲜半岛）其次，我们说说美国在战略东移上具体的丑恶举动:
1、强化传统的盟友关系，如亚太军事基地和澳大利亚军事盟友
2、利用中国与中国周边国家的一些矛盾来挑拨离间
3、构建了“军海一体”的战略体系
4、在经济上努力推动建立跨太平洋战略经济伙伴关系构建了一个以美国为主导的广泛的经济合作关系 牵制美国的一些主要因素：
1、大环境和世界的“和平与发展”的潮流形式相矛盾
2、美国国内经济复苏乏力，债务纷多，政治分裂、党派纷争激烈，导致民众不满情绪
3、中国与美国的亚洲盟国（朝鲜、韩国、菲律宾）以及新的支点国家（越南、印度）的关系很微妙
4、中东与欧洲的牵制
以上个点可见，美国的战略重点，已从欧洲转向亚洲，其矛头是针对中国的。而且还告诉我们，美国的对 华包围圈已由东北亚、东南亚向东亚延伸，严重地威胁着中国的安全。
二、我们的应对之策
中国的周边形势
1、中美安全竞争加剧，引发中国周边安全形势不容乐观，可能引发周边危机
2、周边国家的大选，各国国内政治因素的变化也整体的局势有一定的加大负面影响
3、美国企图把台湾问题国际化，明目张胆地支持台独，阻挠中国的统一
应对之策
1、大力推动经贸合作，打造地区利益共同体
2、在朝鲜问题上，切实推动安全合作，努力推护地区和平
3、在台湾问题上，政府主张对台湾实行和平统一，但不承诺放弃武力。武力解决是迫不得已的办法
4、努力提高我国的国防力量、稳定的社会政治基础和相应的经济实力
5、最重要的是我们国人要有爱国之心和忧患意识，团结一致，努力把中国建设的更加强大！
第三篇：战略管理工作职责
1.组织制订公司中长期战略发展规划。
2.建立公司战略实施评估和控制体系。
3.负责电信企业流程组织变革趋势追踪研究。
4.完善企业基础管理制度。
5.建立并完善公司管理创新相关制度。
第四篇：重心
1、重心到顶点的距离与重心到对边中点的距离之比为2：1。三角形ABC，E、F是AC，AB的中点。EB、FC交于O。证明：过F作FH平行BE。∵AF=BF且FH//BE ∴AH=HE=1/2AE（中位线定理）
又∵ AE=CE ∴HE=1/2CE ∴FO=1/2CO（⊿CEO∽⊿CHF）
2、重心和三角形3个顶点组成的3个三角形面积相等。证明方法：
在△ABC内，三边为a，b，c，点O是该三角形的重心，AOA1、BOB1、COC1分别为a、b、c边上的中线根据重心性质知，OA1=1/3AA1，OB1=1/3BB1，OC1=1/3CC1过O，A分别作a边上高H1，H可知OH1=1/3AH 则，S(△BOC)=1/2×h1a=1/2×1/3ha=1/3S(△ABC)；同理可证S(△AOC)=1/3S(△ABC)，S(△AOB)=1/3S(△ABC)所以，S(△BOC)=S(△AOC)=S(△AOB)
3、重心到三角形3个顶点距离平方的和最小。(等边三角形）证明方法：
设三角形三个顶点为(x1,y1),(x2,y2),(x3,y3)平面上任意一点为（x，y）则该点到三顶点距离平方和为：(x1-x)^2+(y1-y)^2+(x2-x)^2+(y2-y)^2+(x3-x)^2+(y3-y)^2 =3x^2-2x(x1+x2+x3)+3y^2-2y(y1+y2+y3)+x1^2+x2^2+x3^2+y1^2+y2^2+y3^2 =3(x-1/3*(x1+x2+x3))^2+3(y-1/3(y1+y2+y3))^2+x1^2+x2^2+x3^2+y1^2+y2^2+y3^2-1/3(x1+x2+x3)^2-1/3(y1+y2+y3)^2 显然当x=(x1+x2+x3)/3,y=(y1+y2+y3)/3（重心坐标）时
上式取得最小值x1^2+x2^2+x3^2+y1^2+y2^2+y3^2-1/3(x1+x2+x3)^2-1/3(y1+y2+y3)^2 最终得出结论。
4、在平面直角坐标系中，重心的坐标是顶点坐标的算术平均数，即其坐标为((X1+X2+X3)/3,(Y1+Y2+Y3)/3)；
空间直角坐标系——横坐标：(X1+X2+X3)/3纵坐标：(Y1+Y2+Y3)/3竖坐标：（z1+z2+z3）/3
5、三角形内到三边距离之积最大的点。
6、在△ABC中，若MA向量+MB向量+MC向量=0（向量），则M点为△ABC的重心，反之也成立。
已知A,B,C是不共线的三点，O是△ABC内的一点，若向量OA+向量OB+向量OC=O.求证：O是△ABC的重心
设BC中点为D（后面说的都是向量），所以OB＋OC＝2OD，因为OA＋OB＋OC＝0，所以OA＋2OD＝0，所以OA＝－2OD，即O,A,D三点共线，所以APD所在直线为BC边中线。同理可证另外两条。综上，所以O为三角形重心。（PS，重心是三条中线交点）
7、设△ABC重心为G点，所在平面有一点O，则向量OG=1/3（向量OA+向量OB+向量OC）
8、相同高三角形面积比为底的比，相同底三角形面积比为高的比。证明方法： ∵D为BC中点，∴BD=CD, 又∵h△ABD=h△ACD，h△BOD=h△COD，∴S△ABD=S△ACD，S△BOD=S△COD，即S△AOF+S△BOF+S△BOD=S△AOE+S△COE+S△COD,S△BOD=S△COD, ∴S△AOF+S△BOF=S△AOE+S△COE。同理，∵E为AC中点，∴S△AOF+S△BOF=S△BOD+S△COD。∴S△AOE+S△COE=S△BOD+S△COD。
又∵S△BOF/S△BOD+S△COD=OF/OC,S△AOF/S△AOE+S△COE, 即S△BOF=S△AOF。∴BF=AF，∴CF为AB边上的中线，即三角形的三条中线相交于一点。
第五篇：快公司的领导力战略
快公司的领导力战略
摆在国内某领先互联网企业董事长办公桌前的，有这样一道难题——这家创立于2004年的公司在2009年后迎来爆发式增长。自2010年到2012年，公司业务及人员规模均增长了10倍。随之而来的是公司短期内增加了大量的管理人员，这些人员的背景、资历、管理理念、文化认同、能力水平等方面都呈现出巨大差异，难以迅速捏合以形成有效的合力。尤其，年轻的管理层也欠缺在思考和制定战略方面的能力。
这位董事长的行事风格以果敢、魄力著称，他迅速作出决定，在短短几个月之内，在公司副总裁之上，增加了一个CXO层级。这些新招聘的6位CXO，来自于不同行业的一流跨国公司或国内顶级企业的高管。
多位高管在短期内的密集空降，给公司带来了极大的影响和冲击。职权的重新划分、利益格局的重新分配，每一位外来高管都带有强烈的个人特征和迥异的管理风格。不同风格之间的每一次剧烈碰撞，都会给公司带来不小的动荡。当年6月，公司两名副总裁相继离职。不久，CTO也离职。
但这家公司在2012年继续保持着高速增长，发起并执行了几次成功的市场战役，取得了120%的增长率，并顺利迈入“百亿美元俱乐部”门槛。空降的高管们很快进入角色，并在企业的战略运营、市场运作、技术规划、人力资源等核心职能方面，迅速帮助这家公司建立起一流的管理体系。这也正是董事长大举引进外部高管的最主要目的。一年过去了，应该说这个管理目的已初步达成。
两难的管理困境
最近几年，许多高速成长企业颠覆了我们对“高增长”的定义。过去，企业如果每年能有30%的增长，就已然是了不起的成就。但在今天以创新科技驱动的新经济年代，300%的增长已逐渐被人们所习惯。
然后，这类公司存在一个共同的难题，那就是如何管理和驾驭好恍如一夜间就长成了巨人的企业？最大的挑战在于，就管理人员的管理能力发展而言，很难做到与企业规模发展速度同步，因为管理能力的培养，需要一个从学习到实践的过程积累。
领导人选从何而来？手段无外乎两种。一是加快内部人才的培养和提拔速度；二是从外部市场上寻找合适的人才，迅速空降。
在讨论哪种方案更加可行之前，我们可以再次回顾一下传统的主流观点。在十几年前，中国出现了一批具有标杆意义的本土优秀企业。这些企业在搭建核心领导团队的时候，无一例外选择了以内部培养为主的做法。通过这种方式选拔和培养出来的领导，他们在延续企业的成功、坚持企业过往的核心成功要素方面会表现出色。据韬睿惠悦咨询在2012年针对中
国本土大型企业所做调研的数据表明，超过7成以上的企业，其现行的管理人员80%以上依然来自于内部培养（见图1）。
不过，当今的情况却有所不同。这种不同，主要体现在企业发展的驱动性因素方面发生了非常大的变化。如前辈企业那样自主培养领导层是行不通的，只能走外部引进人才之路。但公司大举引入外来高管并一举成功的做法，似乎与传统管理理论产生了根本性的矛盾。对于那些企业正在经历高速增长，正着手加大引入外来高管但又犹豫不决的CEO们，无疑是一种两难的选择。
领导力融合的障碍
无可否认，市场上空降高管的存活率偏低是一个长期存在的问题。所以,一直以来企业引入高管往往都会采取比较稳妥的策略，通过少量引进的方式来提高成功率。
如果要致力于提高空降高管的存活率，就需要先研究并充分了解其失败的缘由。企业从外部聘请的高管和企业之间的关系，不能简单理解为一个融入和顺应的关系，而应是一个更为复杂的多层面契合关系。
这种契合，首先是价值观与文化理念的认同。每家企业的成功，都有其特定的企业价值观的支撑。而每个成功的高级管理者，也都有其个人价值观的坚持与践行。千人千面，各有不同，所以要找到从核心价值观层面都能够高度契合的双方，是一件非常不容易的事情。其二，一个人过去的成功，离不开他所处的那个特定环境。他过去所习惯和依赖的企业运作方式、机制体系与流程、思考问题与解决问题的方式、分歧争端解决的方式、决策方式等等，这些东西都是他过去成功的土壤。一旦离开了这些已习惯的土壤，他的成功能否在新的公司里复制？这可能会是个很大的问题。
2012年初，某大型央企集团为下属重要子公司更换领导班子的事件引人瞩目。该集团进行高管调整的指导思路是将旗下的优秀合资公司领导和相对弱小的自主品牌企业的领导职位进行对换。如此操作的背后考量是集团希望这些高管能够将他们过往在合资公司中多年积累起来的先进经验，成功带入目标企业。毋庸置疑，这种做法的初衷是好的，但这种管理思路也会带来巨大风险。
这种风险主要来自于换将本身可能会变成一种“形而上学”。一个成功的合资公司的优秀做法是否能平移到另一个公司，是否能够适应新的环境，是否会水土不服，显然不是一个简单的拷贝复制的问题。
而如果说引入这些外部高管是希望用他们带来变革的思想，“搅动”原来的“一潭死水”，促进变革的发生，那么需要注意的是，现在企业运作的复杂性、其变革所面临的内外部重重困难，都决定了在今天难以依靠一个“横空出世”的领军人物力挽狂澜，创造一个崭新的局面。企业的变革是一个系统工程，需要从一个庞大的体系机制的层面提供全面保障。如果目标企业不能从根本上改变原来相对陈旧的管理体制与理念，那么所引入的高管也会在本来寄望于大展宏图的地方艰难前行。
领导力融合的基础
那些成功引入高管的创新公司，它们有何与众不同之处。
1.公司掌舵者理想坚定、战略目标清晰、对公司有绝对的控制权 这样会让他们在引入外来高管的时候，一则不会迷失方向，二则有一致的价值观原则来挑选团队，三则当出现观点冲突的时候，会有绝对的权威来做决策。
2.公司管理特征是快速、灵活 因其结构简单，所以外来高管可以有足够的空间，发挥所长。
3.高增长的公司牵引大家的关注点更多是向前看 因为公司成长的空间无限，就会有更多的空间来允许和包容错误或分歧。
过去，当人们说引入一个外部高管要慎重时，我们是担心其价值观和核心管理理念不能与新公司融合，从而导致失败。不过，对于高成长的创新公司而言，情况却不同。因为创新公司通常很年轻，年轻到可能还未建立起一个足够强大的企业文化和成熟的管理理念，因而也就谈不上对外部高管的塑造与改变。反而，正因为企业的年轻和不成熟，它能以一种开放的心态让所引入的高管来改变这个公司。因而，这是一种截然不同的思路，是另一种领导力的融合。
在这样的前提下，作为组织而言，接纳一个外来高管，最重要的，是为其提供优良的环境土壤，而非给他一个束缚的空间。
韬睿惠悦的领导力融合模型，包含了以上这些最关键的要素（见图2）。
在以上模型中，企业文化是成长所需的空气，管理机制是成长所需的土壤，企业的业务模式，包括其成长性和核心驱动因素，是所需的养分。而连接组织和个人，能够让双方找到真正的契合点并互相融入的，是双方对彼此价值观的接受与认可。基于这个领导力融合模型，能够更好地解释如何解决一个高管人员和组织的融合问题。
因此，重新定义领导力融合，是成功引入外部高层管理人员的基础和关键。快速融合形成领导力
快速成长企业在迅速引入外部管理人才并需确保成功时，应该如何操作呢？韬睿惠悦总结形成了4个观点。
1.要高屋建瓴，拿出魄力，同时防止急于求成，过度冒进 在外部人才的选择上，除了关注他们过往漂亮的履历和成绩单，应花更多的精力来了解他们的软性特点，包括价值观、管理理念、领导风格、人格特征、职业理想，并进一步思考他们的这些特征和企业自身特征的契合程度。
2.建立系统化的领导力融入机制 这个融入机制包含企业文化的接受度和管理机制的准备度。企业文化的接受度指的是企业首先应有一个包容和开放的心态，提供一个良好的融入氛围，鼓励新的管理者带来的迥异的管理视角和思维模式，宽容看待磨合期的冲突和错误。管理机制方面，则需要做好应对改变的准备，不会局限于过去曾经成功的经验，能够以创新的态度接受对机制和流程的重新再造。
3.需要的是领导力，而不是领导 领导力是一个企业的灵魂与核心，代表了一个企业关于如何实现战略和达成愿景的方式的思考。好的领导力能够像熔炉一样为企业培养与塑造新的领导人，并影响和同化外来人员，真正做到上下一心，齐心协力。
4.高度重视并建设一个有力的领导力发展与培养平台 在这个平台上，我们应为他们提供和完善各项功能，包括如何建立管理者的选拔标准和流程？如何对他们进行科学而准确的评估？如何对他们进行针对各专项能力的培养？如何对他们进行正确的业绩评价、反馈和激励？等等。
对高速成长的创新公司而言，因无定式，所以灵活。因不受固有模式的束缚，故而能将外来高管的引入视为机会，而非挑战。形成这样新的领导力融合观念，能够对新时代下的企业发展带来启示。
邱晓昀是韬睿惠悦咨询人力资本咨询业务华北区总经理。
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