清华领导力与您分享企业组织战略精细化

第一篇：清华领导力与您分享企业组织战略精细化

清华领导力与您分享企业组织战略精细化

企业家要关注战略的精细化。企业家自己在前面带着走时，可以说不清随时判断，但自己在后面走时，就得给前面的带头人指明方向。企业家要考虑企业的战略定位，确定好方向，防止过程中与职业经理人方向的不一致。中国企业的现状决定了经营管理中不确定性比较大，因此更容易存在不易确定的地方，这就更需要企业组织战略，什么问题是不容质疑的，什么问题是必须坚持的，什么问题是可以探讨的，什么是可以尝试的，如此才能把握好整个队伍的方向，既能适时调整，又不会被职业经理人带偏自己的基本路线。本案例中，关于企业竞争方式的选择，其实是一个需要早确定的问题，但很可惜董事长没能与总经理沟通这个问题，成为冲突的直接导火索。

企业家要在组织规范化过程中注入自己的管理思想。大方向定了，还得分好工。这个分工不只是董事长和总经理的分工，而是整个组织的分工。这样做，董事长可以知道队伍将会被带到哪里去，带成怎么样；二来企业有一支队伍在配合和监督总经理，不只是他一人单枪匹马在干，对个人的德才要求不会那么高，找到一个合适的总经理也相对比较容易。

企业家要关注好变化，在受到外来冲击时保持台子的稳定，保护好职业经理人。环境总会发生变化，因此会带来企业组织战略的变化，这一点企业家要把握住，而不能放在职业经理人身上。企业组织战略管理方式也会因业务要求而变化，小的变化可以不加理会，但大的变化还是需要去关注和选择的。企业家要促进企业文化价值观的沉淀。企业家走到董事长位置后，不再越级管理，顾不上的人和事太多，如何保持整体发展在自己希望的轨迹上，这就需要企业家参与制定文化价值观，倡导文化价值观，以自己独特的影响力去塑造企业文化。

从创业者度分析，创业者经过自己多年的打拼企业才发展到今天，对企业就像对待自己的孩子，有深厚的感情，希望有人能帮助自己照顾培养“孩子”，让“孩子”成长的更快，更好；但又害怕授权，怕会造成企业组织战略管理失控，如果新接班人管理不利，有可能导致企业运作困难，甚至有倒闭风险；而且创业者多年的企业组织战略中已经习惯了大小事务包揽工作方式，忽然脱离管理岗位，在一时间难以适应，还会习惯性的过问、干预企业管理事务。

守业者进入企业的时间有限，对企业本身不够了解，由于不是企业组织战略的建立者，对企业没有很深厚的感情，要想获得企业员工认同和接纳，真正融入到企业需要一定的时间，同时还有一定难度；很多决策会被创业者干预，如果不能获得他的首肯，很多工作便无法开展；在自价值得不到体现、才华无以施展的时候，就会萌生离开的念头。

第二篇：清华大学人文素养与领导力提升

【项目背景】企业家人文素养与领导力提升高级研修班

企业家的视野、境界、思维模式和人文底蕴决定了企业发展最终能达到的高度。企业家只有具备全面的管理素养和卓越的领导智慧，才能够做到“不管风吹浪打，胜似闲庭信步”。随着知识经济社会的到来，企业发展有同质化趋势，追求卓越、创新思维成为很多企业家的诉求，如何使企业脱颖而出？企业的管理者需要拥有高瞻远瞩的战略眼光、运筹帷幄的驾驭才能。领悟中西文化的深邃智慧、提升管理者的人文竞争力、洞悉商界领导的运筹之道对企业家来讲尤为重要。西方管理思想发展数百年，逐渐形成了指导企业成功运作的管理模式；中国国学博大精深，必将成为指导中国企业走向更大成功的思想武器。

作为国内最高学府之一的清华大学，拥有庞大的师资队伍，致力于为学员打造精品课程。清华大学基于国情及企业现状为企业家量身定制课程“企业家人文素养与领导力提升高级研修班”，此课程于西方现代管理科学与中国传统国学智慧相结合，将高层管理智慧与人文素养有机地融合在一起。百战归来再读书，聆听名师之传道、授业、解惑，品味圣贤之道德、事功、文章。真正实现“博学、悟道、修身、治企”，从而铸造具有强势核心竞争力的企业。

【项目特色】

 通古今、融中西——立足哲学，国学、经济学、管理学、政治学等学科精华；  政、学、商三结合——由著名管理学者、政府官员、国学名师和商界精英联袂悉心传授；  全方位、大视野 ——开启管理智慧、拓宽战略视野、锤炼个人价值、提高文化素养、凝塑自我魅力、收获高端人脉、拓展商务空间。

【招生对象】总经理，董事长，总裁等高层决策者。

【报名要求】大专以上学历；五年以上管理经验。

【培训费用】学费人民币36900元/人(含听课费、讲义、学习用具、证书、合影、通讯录等)。

【课程收益】

 培养全球化视野和卓越领导力；

 超越自我，更新观念，开阔视野，强化能力

 结识精英人脉，交流心得体会，积累人生经验 提升生活品质，拓展人生视野，圆梦清华  知名专家教授及时为学员企业进行咨询和诊断。【教学安排】

学制一年，每两个月集中一次，每次4天，共6次（必修）；192学时。上课地点：北京·清华大学。

【课程设置】

【准备材料】每位学员于上课前须向清华大学继续教育学院提供二寸蓝底照片2张；

最高学历证书复印件一份及身份证复印件一份（用于办理清华大学结业证书）； 填写报名表格，传真至报名处；将培训费电汇到清华大学指定帐户。

【开课时间】2012年8月24日-26日。

【授课教师】清华大学等知名高校专家、学者、教授，国内实战派管理专家等。

【学习认证】

全部课程学习结束，学员递交一份3000字左右的结业论文，颁发清华大学“企业家人文素养与领导力提升项目”结业证书加盖清华大学教育培训专用 印和继续教育学院公章，证书编号可在清华大学教育培训与认证网站查询。【学费】36900/人 学时 ：1年半。

【汇款信息】

开户单位：清华大学（256）

开 户 行：工商银行北京分行海淀西区支行 汇款帐号：***1550

注：请在汇款单“汇款用途”栏注明“企业家人文素养与领导力提升高级研修班 ”――《博雅文教集团》合作项目。【报名咨询】 项目负责人：欣然

电话：010-85623396***，*** 传真：010-85623396

网址： 【邮箱】GAI66777@163.COM 【通讯地址】

北京市海淀区清华大学西门华腾科技大厦5楼1505室邮编：100084

企业家人文素养与领导力提升高级研修班

学员报名申请表

注：请参加培训人员请认真填写此表（此表可复制），传真至：010-85623396欣然老师收。

第三篇：企业精细化管理与战略实施保障措施

企业精细化管理与战略实施保障措施

精细化管理是整个企业运行的核心工程。在企业内部，不论是管理者还是普通员工都要树立精细化管理思想，只有统一思想，才能上下齐努力，形成强大的凝聚力，才能实现我们企业发展的愿景。所谓精细化管理，就是以法律法规为依据，以提高企业效率与效益为目的，运用现代管理模式，对管理对象实施精细、准确、快捷的规范与控制。管理的思路是：摒弃传统的粗放式管理模式，把提高管理效能作为管理创新的基本目标，用具体、明确的量化标准，取代笼统、模糊的管理要求，改变经验式的管理模式。精细化管理强调将工作做细、做精，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个人都要到位、尽职，对工作负责，对岗位负责。通过具体的细节操作，有序的按部就班的实施管理，从而达到一种滴水不漏的管理境界。企业精细化管理的内容

精细化管理体现在“精细”二字上，“精细”是一种意识、一种态度、一种理念、一种文化。

1.1 工作目标必须清晰、明确。企业管理的精细化管理，首先要做到拥有清晰的工作目标，目标的确认可以进一步的强化企业管理的目的性，并进一步的强化责任机制，清晰的企业目标有利于企业的团结，并能够进一步的加强企业管理的科学化和现代化。不过，在制定企业工作目标的时候，必须要根据企业的实际情况制定，不仅能对企业起促进作用，同时又要顾及客户的要求，并符合企业自身的客观实际，否则企业目标会难以实现。

1.2 建立系统化的工作组织。一个结构合理的工作组织，是企业工作目标最终实现的重要保证。传统的管理方法中，企业部门之间缺乏必要的交流，各自掌握自身信息，这就导致了企业间信息的流通不顺畅的现场，而科学合理的管理方法中，各个部门之间是开放的，通过各部门的交流来形成一个统一的组织，实现企业的精细化管理。

1.3 管理资源使用最大化。管理资源在企业的管理中非常的重要，是企业获得好效益的前提条件。主要包括：首先，要拥有一定数量和质量的员工，企业员工的数量和质量对企业的生产工作有直接的影响，因此，合理的员工数量和高质量的员工对企业的发展至关重要；其次，信息资源对企业的发展同样是不可或缺的，信息资源会直接影响到企业的生产效率；第三资金资源要得到保证，企业要发展肯定离不开资金的投入，因此，企业要保证企业必需经费到位。这些资源的拥有量和使用量都是有限的，因此，如何在日常的企业管理中最大利用这些有限的资源最大限度的提升企业的生产效益，就是企业精细化管理中所必须思考的问题之一。实施精细化管理过程中出现的问题

2.1 人员素质发挥的问题。精细化管理的核心问题是人员素质问题，强调以人为核心。人力资源作为企业的一项重要资源，能够创造最大效益，那么，如何使其潜力得到最大程度的发挥，是精细化管理中面临的最大问题。

2.2 执行的问题。要想使精细化管理落到实处，就离不开人的执行。但是，从实践来看，一些符合实际的管理细则，却没有很好地落实到实处，究其原因，主要是由于可操作性不强，不注重执行人因素，从而导致精细化管理只能纸上谈兵，无法落到实处。

2.3 简单复制的问题。精细化管理是没有一个现成的模式可以借鉴的，它必须与企业的现状相适应，而且要遵循企业发展的客观规律，形成一个系统的规划，按部就班、循序渐进，才能为企业带来更多的效益和竞争力。但是在实际过程中，一些企业的认识却出现了偏差，将其作为一种固定模式，简单复制，照抄照搬，反而适得其反，起不到任何效果。企业实施精细化管理的对策

3.1 正确认识精细化管理。对于精细化管理来说，很多人认为就是事无巨细，什么都要细化，这个观点存在一定的偏差，因为精细化管理不仅体现在“细”上，还要注重“精”，在细化过程中找重点、难点部位，制定详细的、切合实际的管理措施，而不是把一些细枝末节的部位、无关紧要的部位统统进行精细化管理，这样只会影响到我们的工作效率。所以，对于精细化管理要有一个正确的认识，只有思想认识到位，才能使我们的行动不会产生偏差。

3.2 完善制度保障体系。针对精细化管理来说，制度保障是基础，在精细化管理过程中，要制定一系列切实可行的管理制度和工作细则，内容更具体，执行更明确，并将责任落实到人，奖惩分明，使各项工作真正能够有制度可循，有制度可依。

3.3 重视人力资源优势。人力资源是企业生存和发展的根基，对于企业来讲，优秀员工更是一种无形的人力资源，所以在进行精细化管理时，尤其要重视员工的作用，对于员工来说，精细化管理可能很陌生，甚至会有人觉得这很麻烦，思想上产生抵触情绪，所以在精细化管理过程中，一定要积极对广大员工进行“人性化”的培训，让他们接受并愿意执行，同时结合有力的制度落实，充分调动员工的工作积极性和创造性。

3.4 标准化整合工作。对于企业来说，标准化整合工作就是要运用系统科学的观点和系统分析的方法，对企业管理范围内的所有管理事项，采用标准化原则进行协调、统一处理后制订并形成管理标准体系，把孤立的、分散的管理事项汇集成整体管理模式，形成相互统一、相互补充、相互兼容的有机整体，使之有较强的系统性和一致性。对于企业的每一项工作，都拥有详细的操作细节，从每一件小事情做起，实现企业的精细化管理，并达到提高企业效益的最终目的。

企业发展战略的实施是一个综合调动和应用内外部资源，并按照既定的战略目标和措施进行战略推进的全过程，它与战略的制定有着十分紧密的联系。对于任何企业或经营企业而言，无论选择了什么样的发展战略，都要将其应用的企业的发展实践当中，必须形成完善的战略实施体系，才能互为补充，互相作用并推动总体发展战略的有效实施。施工企业发展战略实施的保障策略，就是要立足其自身实际，通过采取积极有效的措施，为发展战略的有效实施创造条件和支持，从各方面提供先决条件和对发展有利的优势条件，为发展战略的有效实施提供前提保障。组织结构优化是实施发展战略的基础条件

组织保障是发展战略执行过程中的关键要素，高效的组织不仅能够有效分配内部资源，还为其适应外部环境提供了有利支持，是实现企业发展战略目标的基础。当前我国建筑施工企业的组织结构多以职能型为主，这种结构按职能划分各部门、按专业划分各企业，主要还是以满足市场经营需要为主，有利于集中优势资源、提高经营效率，业便于控制整个大局，对企业的发展起了积极的作用。但就不同企业的特点和现实状况而言，存在各部门职能分散、专业管理难以整合和工作协调困难的问题，个别企业存在机构臃肿、作用发挥不明显的问题。因此，应对施工企业组织机构进行进一步的优化组合，其目的是为其发展战略的有效实施提供组织保障。在对主要业务部门企业进行整合的基础上，对相近职能的综合部门进行整合组建“大部门”，减少部门及部门工作人员设置，明确新部门的管理职能与权限，理顺好各部门间的关系，使每一个部门都能够紧紧围绕企业的发展战略目标开展工作，提高工作效率和效果。同时，改变传统的人事管理和用工分配制度，形成工作人员能上也能下、论文格式收入能增也能减、上岗依靠竞争、收入要看贡献的良好机制。通过以改革建机制，靠机制强管理，做到责、权、利相统一，分级分层管理相协调，绩效考评考核相一致，通过组织保障来实现企业良性运转和发展的目的。企业文化建设是实施发展战略的灵魂所在

一个企业的主流文化就是这个企业的核心价值观的体现，也是这个企业的核心竞争力所在，一个企业的产品、技术都可以被别人所掌握并予以应用，可唯独企业文化是不能够被复制的，企业文化的差异才是竞争差异的根本所在。企业文化具有极强的导向作用、凝聚作用、激励作用和规范作用，对企业发展战略的实施及战略目标的实现都有着十分重要的意义。施工企业发展战略已经明确，而各项目标的实现都离不开组织内每一名员工的努力，所以必须充分重视独有主流文化的建设，对内要凝聚队伍，对外通过这种企业文化、企业精神所塑造的独有品牌来赢得市场。首先，从企业发展的历程中提炼总结具有自身特色的主流文化，动用动员一起舆论工具和力量，大力加以宣传，主动利用员工的从众心理，使全体工作人员形成对企业品牌、企业精神、经营理念的共同认识，树立全体员工的共同的信念和共同的价值观，使广大干部职工能够将思想和行动统一到为企业的更好发展上来，为实现企业战略而扎扎实实地工作。其次，构建正向激励为基础的员工管理模式，增强员工对企业主流文化的认同感。将以人为本的管理理念贯穿于企业管理工作的全过程，突出管理的正面引导、正向激励作用，促使每个工作人员认识到终身学习、从严管理和规范自我的重要性，引导员工更加珍惜岗位、热爱企业，有效解决管理过程中容易产生的负面影响，实现从严管理与人性化管理的有机融合，尽而实现员工价值、企业效益、社会效益的共赢与最大化。第三，把企业主流文化建设与制度建设有机结合起来，使组织行为、员工行为与企业的主流文化要求相适应，注重培育市场品牌，坚持共赢理念，使企业的品牌能够得到市场的认可，提升其在市场竞争中的地位和优势。同时，充分发挥各级组织的作用，有意识的培育主流文化并长期进行建设，通过强有力的宣传思想政治工作和正向引导，调动全体工作人员工作的积极性、主动性、创造性，为实现企业发展战略目标贡献力量。人力资源建设是实施发展战略的根本保障

人力资源管理战略要与施工企业总体发展战略相适应、相结合，要针对其发展过程中存在的突出问题，实施科学系统的管理，优化人才队伍结构，培养后备骨干力量，完善绩效考核机制，着力建设一支专业化、高素质、年富力强的人才队伍。首先，建立科学的引进培养机制，全面优化人员队伍结构。要根据企业发展战略规划制定出完善的人力资源需求计划，立足企业实际，着力培养一支具有战略眼光、运筹帷幄、驾驭大局的管理者队伍，管理者人数控制在职工总人数的 12%-16%。培养一支爱岗敬业、专业扎实、能够掌握企业核心技术的专业技术人员队伍，专业技术人员控制在职工总人数的 30%-40%；培养一支专业技能过硬、善打硬仗的工勤技能人员队伍，工勤技能人员控制在职工总数的 44%-58%。其次，要靠机制、事业、感情留住人才，营造有利于优秀人才成长的良好氛围。要加强与人才队伍的沟通，掌握他们的思想动态，改善他们的工作和生活条件，解决其最关心、最现实的问题和需求，靠感情留住人才。实施对突出贡献人才的特殊分配与奖励办法，适当拉开优秀人才特别是有专长的技术人员与普通员工的收入差距，体现能者多劳和多劳多得，靠机制留住人才。对于工作业绩不错且具有一定经验和能力的员工，应及时给予肯定并适时安排到责任更重要的岗位，加以锻炼和培养，建立一个合理的人才梯队，为优秀人才搭建起发展其个人事业的平台，使各类人才都能与企业一同进步和发展，靠事业留住人才。第三，完善绩效考核体系，强化人才约束激励。注重建立并完善人才管理的竞争机制、约束机制和激励机制，根据企业的实际定期对现有全体工作人员实施绩效考核，进一步强化工作人员对有作为才有地位的理解与认识，激发员工的工作热情，使其在发挥个体效能的同时，形成人才团队的合力，更好地为企业建设发展贡献力量。

总体来说，一个企业要实现更好的发展，必须在制定好发展战略规划的基础上，对内部管理的各项措施、机制进行强化，要形成一个高效、健康、良性的管理组织，形成企业独有的、积极向上的企业文化，要有一个强大的人力资源队伍，只有这样发展战略和目标才不会成为空话，各项具体实施的步骤才能按计划得到有效的执行和落实，才能推动企业发展战略的有效实施，实现企业的更好发展。

第四篇：企业组织理论与战略管理 重点整理

企业组织理论与战略管理

概念辨析

交易成本——在一定的社会关系中，人们自愿交往、彼此合作达成一笔交易所要花费的成本，也指买卖过程中所花费的全部时间和货币成本。包括搜寻成本、信息成本、议价成本、决策成本、监督成本、违约成本等。

谈判成本（寻找信息、讨价还价、确定交易合同所付出的成本）；履约成本（达成合约后，完成谈判合约的成本）。

制度安排——是特定交易的具体行为规则，是一种具体的制度模式。（在特定领域内约束人们行为的一组规则，它支配经济单位之间可能采取合作与竞争的方式。）

制度变迁——新制度(或新制度结构)产生、替代或改变旧制度的动态过程。依据制度变迁的理论，制度变迁包括自发的、利益驱动的自下而上的诱致性制度变迁（也称需求主导型制度变迁）和自上而下的强制性制度变迁（也称供给主导型制度变迁）两个基本类型。

企业核心能力——企业内部能够使企业的一项或多项业务达到竞争领域一流水平的一系列互补的技能和知识的结合。（是企业自身拥有的与众不同的资源，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现自己的竞争优势。）

企业体制——企业各种生产要素的具体组织形式，是关于企业的构成及内部构架的规则。（产权决定体制。）

合伙制——两个或两个以上的合伙人，按照合伙协议，共同投资，共同参与经营管理，共同分享剩余的企业组织。

有限责任公司——由为数不多的股东投资成立，每个股东以其所认缴的出资额对公司承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的经济组织。

股份有限公司——将全部资本划分为等额股份，股东以其认购的股份为限对公司承担责任，公司以全部财产对公司债务承担责任的法人。

法人治理结构——公司及企业内部不同的权力机构相互制约、相互制衡的关系和机制。主要是指公司内部股东、董事、监事及经理层之间的关系。

事业部制——指以某个产品、地区或顾客为依据，将相关的研究开发、采购、生产、销售等部门结合成一个相对独立单位的组织结构形式。（是在企业规模大型化、企业经营多元化，市场竞争激烈化的情况下出现的一种分权式的组织形式。）

直线职能制——以直线为基础，在各级领导之下设置相应职能部门，分别从事专业管理，成为各级领导的参谋，形成领导者统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。

企业战略——是为实现企业经营发展目标，对企业未来发展做出的带有全局性的谋划或规划。

企业战略目标——以企业战略管理为基础，根据企业既定的使命和宗旨，在分析企业内外部环境的基础上确立的在较长时间内要达到的目标。

成本领先战略——企业通过有效的途径降低成本，使企业以较低的成本赢得竞争优势的战略。

差异化战略——企业在生产经营过程中，充分发挥和运用其产品或服务独具特色的部分，寻求竞争优势的战略。（是将公司为消费者提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西，有利于树立企业品牌、文化。）

企业——在市场经济环境下，资本所有者通过组织生产要素，独立开展生产经营活动，追求收益最大化的经济组织。

问题简答：

1、简述关于企业的契约理论。

1）企业本质上是一种契约关系，指的是企业主与生产要素提供者达成协议，本质上是一种法律关系。

2）委托代理关系是最核心的企业契约关系。它是指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的合同法律关系。企业中的委托代理关系实际是企业内部企业主和职业经理人的关系。

3）在委托代理关系中，由于信息不对称，代理人和委托人利益并不完全一致，在委托人处于信息劣势，不能对代理人进行完全监督的情况下，代理人有动机为了自身利益，做出有损于委托人利益的行为。这就产生了代理问题。要解决代理问题，必然会产生代理成本，即资产不同权之间分配时产生的费用。主要包括监督成本和约束成本。（包括委托监督费用、委托人对代理人的激励费用以及因监督不力带来的机会成本）。

4）委托人必然采取措施降低代理成本，主要措施是建立激励机制和监督约束机制。

2、简述企业所有者对经理人的激励与约束机制。

激励机制是在组织系统中，激励主体系统运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化，而与激励客体相互作用、相互制约的结构、方式、关系及演变规律的总和。有短期激励机制和长期激励机制。

1）短期的激励方式有年薪制、剩余索取权（分享利润）、在职消费（报销各种费用）等。

2）长期激励机制包括期权计划、期股计划。股份制企业最主要长期激励方式是期权计划（股票期权）。股票期权是指经理人享有在企业资产所有者约定期限内以某一预先确定的价格购买一定数量本企业股票的权利。旨在使职业经理人的目标和企业目标保持一致，减轻由经理人引起的风险。

约束机制是指为规范组织成员行为，便于组织有序运转，充分发挥其作用而经法定程序制定和颁布执行的具有规范性要求、标准的规章制度和手段的总称。包括：

1）公司章程约束（企业宪法规定个人责任权利及行为）；

2）合同约束（聘用合同规定职、权、利）；

3）市场约束机制（完善和规范执业经理人市场）；

4）道德约束机制。

3、业主制基本特点有哪些？

1）企业主是企业的出资者和经营者（产权主体是唯一的，产权结构是完整统一的，业主作为投资者享有所有、占有、使用、处置和收益权。）

2）企业主对企业经营及债务负有无限责任（企业自负盈亏，业主一切财产在法律上都可以抵偿债务）

3）企业经营及企业成员行为约束主要依靠习惯势力和人力约束，企业经营成果主要取决于企业主个人素质

4）一般投资规模小，产品单一（主要依靠个人积累，谋求企业发展和追求最大利润，表现在企业行为上是兢兢业业、精打细算、努力扩充资本）

5）企业内部组织结构简单（业主亲自指挥生产、组织营销，并直接对生产工人和其他雇员实行监督，包括分派工作、指导生产、确定报酬和解雇人员等。）

6）业主企业经营能力来自产权的自我激励与约束

4、公司制的基本特征。

1）公司制是法人企业制度（公司具有法人资格和法人地位，具有民事权利能力和民事行为能力

并依法独立享有民事权利和承担民事义务的组织。）

2）公司制以法人产权制度为前提，是一种拥有独立的法人产权的企业制度（表现为

原始所有权与产权的分离。）

3）通过一整套法人治理结构保证企业正常运营和科学管理的企业制度（企业的治理结构

明晰，设立股东会、董事会、监事会及高层管理层来协调、规范企业的运作，明确划分上述各个方面的权利、责任和利益，形成分工合理、互相合作而又相互制约的企业内部机制）；

5、有限责任公司和股份有限公司的区别。

1）成立条件不同（股东人数、资本要求不同）；

2）股本划分方式不同（有限责任公司的股份不必划为等额股份，其资本按股东各自所认缴的出资额划分。股份有限公司的股票必须是等额的，其股本的划分，数额较小，每一股金额相等）；

3）发起人筹集资金的方式不同（有限责任公司只能由发起人集资，不能向社会公开募集资金，其股票不可以公开发行，更不可能上市交易，而股份有限公司可以通过发起或募集设立向社会筹集资金，其股票可以公开发行并上市交易）；

4）股权转让的条件限制不同（有限责任公司的股东可以依法自由转让其全部或部分股本；股东依法向公司以外人员转让股本时，必须有过半数股东同意方可实行；在转让股本的同等条件下，公司其他股东享有优先权。股份有限公司的股东所拥有股票可以交易和转让，但不能退股）；

5）出资者与经营者分离程度不同（有限责任公司经营者往往也是出资人，两者分离度低；股份有限公司出资者与经营者分离程度高）

6）公司经营（财务状况）公开程度不同（有限责任公司的财务状况，只需按公司章程规定的期限交各股东即可，无须公告和备查，财务状况相对保密；股份有限公司，由于其设立程度复杂，并且要定期公布财务状况，相比较难于操作和难于保密。）

6、企业组织结构类型及其特点。

1）直线制组织结构（组织中各种职位按垂直系统直线排列的；不设专门职能机构；各级管理者按

不同的管理职能垂直直线管理）

优点：权力集中，职权和职责分明、命令统一；信息沟通简捷方便，便于统一指挥，集中管理。缺点：对高层管理者要求高；缺乏横向协调关系，没有专门的职能部门为管理者提供帮助；在企业规模扩大的过程中难以有效的管理。

2）职能制组织结构（按照工作和业务职能划分和设立各职能部门，将专业和业务技能紧密联系的业务活动纳入到一个职能部门，通过各职能部门实现对生产经营活动的指挥和管理）

优点：职能部门专业化，避免人力资源重复配置；利于发挥职能部门业务专长；专业化的基础上实现大规模生产；专业化职能管理，利于降低管理成本。

缺点：协调困难、难以培养复合型人才；容易导致多头管理，多头领导；非目标导向；难以不断适应不断变化的市场需求。

3）直线职能制组织结构（各级领导逐级负责，高度集权）

优点：既保持了直线型结构集中统一指挥的优点，又吸收了职能型结构分工细密、注重专业化管理的长处，从而有助于提高管理工作的效率。

缺点：下级缺乏一定的自由决策权；职能部门之间横向联系较差，易发生矛盾冲突；权责在一定情况下较混乱，难以确定责任归属；信息传递路线较长，反馈较慢，难以适应环境的迅速变化。

4）事业部制组织结构（集中决策，分散经营，在集权领导下进行的分权管理；每个事业部都是

独立单位，在经营管理上拥有自主权）

优点：总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力做战略决策；事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性；提高管理灵活性和适应性；利于培养复合型的管理人才

缺点：增加管理层次，机构重叠，管理成本大；各事业部各自为政，独立经营，不利于资源横向流动和配置；事业部从本部门利益出发，易滋生本位主义和分散主义倾向，缺乏大局意识

5）矩阵制组织结构（既有按职能划分的垂直管理系统，又有按项目划分的横向管理系统；每个项

目都有其成员及其领导者）

优点：将企业的横向与纵向关系相结合，有利于协作生产；具有较强灵活性，能根据需求和环境变化进行机动的管理调整；利于统一调配和整合资源，克服事业部各自为政的不足。

缺点：职能管理复杂；稳定性较差；易造成权责不清

7、影响组织结构设计的基本因素有哪些？

内部因素：

1）企业规模（企业的规模不同，其内部结构也存在明显的差异。随着企业规模的不断扩大，企业

活动的内容日趋复杂，人数逐渐增多，专业分工不断细化，部门和职务的数量逐渐增加；需要协调与决策的事物将会不断增加，管理幅度就会越大）

2）企业战略（不同战略要求开展不同业务活动，会影响职务设计；战略重点的变动会影响工作重

点转变）

3）企业环境（外部环境指企业所处的行业特征、市场特点、经济形势、政府关系及自然环境等。

环境越复杂多变，组织设计就越要强调适应性，加强非程序化决策能力；当经济环境相对稳定时，企业追求成本效益，往往规模大、组织架构复杂。）

4）企业技术（组织的活动需要利用一定的技术和反映一定技术水平的特殊手段来进行，技术水平

会影响组织活动）

5）企业权力控制（集权、分权程度；组织内通过各种权力控制集团的斗争和平衡，最终选定某种

组织结构。）

外部因素：

行业环境；竞争状况

8、企业战略的内容和层次有哪些？

1）第一层：总战略（指导企业全局的、未来一定时期内发展方向的战略）

按发展阶段有：企业成长型战略、稳定型战略、复兴型战略。

2）第二层：分战略（在总体战略的指导下，对企业的某一方面的发展及其相应的目标与对策进行谋划，而制订的战略。分战略应该在发展方向、目标水平及主要对策等方面，与总体战略相互协调一致，并保证总体战略的实现）

如：市场战略、产品战略、人才战略、技术开发战略、企业文化战略

3）第三层：次战略（各部门各项业务活动所采取的各项子战略）

如：市场营销战略、产品研发战略

4）第四层：策略（各项子战略分别采取的战术）

如：广告策略、分销策略

9、企业战略的构成要素有哪些？

1）战略思想：是指导战略制定实施的基本想法和观点，是企业战略的灵魂，有什么样的战略思想就会有什么样的战略安排，战略思想来自于对战略理论，是对战略环境的分析，一般与企业家的个性和风格有关。

2）战略环境：是制定和实施战略的基础，战略也是主要应对环境变化的，通过内外部环境分析，可以找出企业未来的定位。

3）战略目标：是企业战略的核心，是制定企业战略首先要考虑的部分，是制定其他战略内容的依据。企业战略目标是否合理，对整个企业战略的制定起到决定性作用。它是由一个个阶段性目标构成的。

4）战略重点：是企业制定战略关键部分，包括对战略目标实现有重大影响的活动、业务部门和问题。抓住关键部位，突破薄弱环节，就能带动全局。战略重点的选择必须围绕战略目标进行，通过对环境的研究，分析企业的实力和弱点，找出关键部分。

5）战略对策：保证战略目标实现的一整套方针、措施和手段。包括多个方面，凡是影响战略目标的推进和实现战略重点的以因素，都是战略对策解决的对象。

6）战略阶段（步骤）：战略实现是个过程，需要逐步逐阶段来实现。每个阶段都有各自的重点，且不同阶段之间要保持前后的衔接、协调一致。

10、企业外部环境分析的内容。

直接环境分析：

1）市场需求（市场需求总量、公司需求、企业产品渗透率、销售预测以及市场需求及其产业结构

变化等等因素）

2）竞争因素（包括竞争定位问题，确定需求、形式、行业和产品竞争，同时关注替代品和潜在竞

争者）

3）分销因素（供应商的讨价还价，经销、分销商的折扣要求能力及其它们的纵向一体化程度能力，处理好分销关系至关重要。）

4）资源因素（企业内部资源禀赋的掌握情况是企业能否在良好的市场定位基础上去的成功的关键。）

5）相关政策和法规（企业内部资源禀赋的掌握情况是企业能否在良好的市场定位基础上去的成功的关键。）

6）行业环境（行业竞争格局，行业所处阶段，行业在社会经济中的地位，行业与国民收入增长的关系、行业特性）

间接环境分析：

1）宏观经济因素

2）政治法律因素

3）社会人文因素

4）科技因素

11、企业战略目标体系的组成内容。

1）生产指标（以产品生产线、品种、质量、销售数量、销售额等量化指标展现企业战略及其实施

效果）

2）市场销售指标（市场占有率）

3）盈利指标（投资报酬率、销售利润率、资产负债率、每股盈利率等评估企业运营能力）

4）开发创新指标（开发新产品数量及投入额）

5）技术装备指标（技术改造、设备更新、装备水平、投资额度）

6）人力资源指标（培训计划、培训投入、员工技能、管理队伍素质）

7）管理水平指标（组织结构变动改革、管理模式创新）

8）企业形象指标（品牌建设层次、制度、服务、知名度、美誉度）

9）社会责任指标（节能、环保、就业机会、造福社区等）

12、企业竞争战略的类型。

1）成本领先战略（是总成本的领先，应该贯彻于企业的各个环节，与商品价格息息相关，表现在企业在原料采购、生产、技术产品包装、库存运输营销目的等各个环节，都要努力做到成本控制。奉行这一战略的公司一般情况下不要求掌握太多的营销技术）

2）差异化战略（为消费者提供独具特色、别具一格的产品或者是服务，在全产业范围内形成独特。

表现为产品性能的差异化和个性化、产品外观设计和整体质量的差异化、服务个性即服务的差异化、品牌形象的差异化。奉行这一战略的企业通过对整个市场的评估找出某些重要的顾客利益区域，从而集中力量在这些区域经营获得报酬利益。它可努力在产品质量、外观设计、产品附加值、服务、渠道便利性等一方面或几个方面达到最优，但很难做到都强。）

3）专业化战略（不采取多元化的经营战略，要求针对一个目标市场，单一的客户群进行专业化经

营策略。表现为市场定位的专业化、生产专业化和服务的专业化。瞄准一个细分的目标市场，为特定顾客群体提供专业化、单一的产品）

第五篇：领导力与企业文化建设

领导力与企业文化建设

张凯

《领导者的对话》把领导力定义为：领导力是把握组织的使命及动员人们围绕这个使命奋斗的一种能力。领导力是怎样做人的艺术，而不是怎样做事的艺术，它是一种影响力，是去做正确的事情。在现代知识型组织里领导并不是一个职位，而是一个行动者，一种重要实践过程。领导者影响企业文化。领导力转换为企业文化，靠的是持续的思想政治工作。一个企业的初期文化，往往是由创办人的理念决定的：领导人的价值观、信念、品格往往成为这一时期企业的初始文化。而这时的领导力也往往体现领导者的领导能力。随着企业规模的发展，机构越来越健全，员工队伍越来越庞大，企业领导人个人影响力不再像企业创始之初那么直接，要想把管理者的管理思想、管理理念落实到企业生产经营的每一个环节，就必须借助思想政治工作这一有力武器，加强企业领导力的培养，把领导力转化成企业文化，以文化促进生产力和执行力的提高。

将领导力转换成企业文化，首先要从“企业单细胞”的思想政治工作做起。这里所说的企业单细胞就是企业的员工。之所以把企业员工说成企业的单细胞，是因为企业员工在企业里是最小的单位体，就像草履虫，个体虽小却具有多

倍体的全部机能，甚至更强的生命力。提高企业单细胞的领导力，就要教育员工树立全局意识、责任意识，教育员工把自己看作企业的负责人，把自己的工作看作整个企业的工作，将个人工作公司化。引导员工不仅对个人负责，而且对整个组织负全责。责任、权力、义务随员工潜能的发挥无边界延伸，这种文化一旦形成，员工的主人翁意识自然增强，其绩效和产出也会越来越大。

将领导力转换成企业文化，关键是实现企业管理组织机构扁平化。将企业思想政治工作与企业生产、技术、安全、经营等环节融为一体，在管理组织结构上，将管人管事与管思想结合起来。管理组织机构的职能，和管理人员职责兼容，尤其在企业思想政治工作上，要倡导部门职责扩大化，各级管理人员实行交叉任职，实行矩阵化管理。以阳城电厂为例，在组织机构设置中，按照精简高效的原则，将政工部门的职责分解到各职能部门，将思想政治工作的职责分解到每一位管理者，上至厂长下至班组长都是企业思想政治工作的第一责任人。企业的各项制度通过扁平化的组织，迅速贯彻落实到每一个岗位，既减少了信息衰减又提高了工作绩效。

将领导力转换成企业文化的有效途径是持续的培训。实现从领导力到企业文化转变，最终实现人的转化。第一要借助现代信息化工具，构建持续培训架构，除了传统的动员会、报告会、班前会等形式外，更有效的是借助现代协同办公信

息平台，给员工一个释放思想展示自我的空间。阳城电厂利用OA协同办公平台，员工不仅将自己的工作展示给大家，而且将自己的思想与大家及时沟通，公开透明、无保留。管理者区辨不同情况，及时辅导，及时纠偏，及时解决员工的思想问题，增强了企业的凝聚力和向心力。第二要创新培训方式。尤其是对知识型员工，思想政治工作要创新形式，力戒说教。阳城电厂在开展太极健身、营养健康、快乐工作培训的基础上，以提高学习力、组织力、执行力为重点，开展了高效冠军时间管理和Landmark领导力课程的培训，通过采取早例会部门交流，晚间员工分享等活动打开员工的心智模式和思维模式，使整个组织和团队，都得到了快速成长与转化。