与您分享房地产企业的战略定位模型分析

第一篇：与您分享房地产企业的战略定位模型分析

与您分享房地产企业的战略定位模型分析

为了在基于内外部环境分析的基础上对房地产企业的战略定位进行准确地描述，结合房地产行业的特性，从产品、区域、价值链的三个维度建立模型进行分析。

1、房地产企业区域：根据区域市场分析，结合自身资源优势，最终确定区域布局。

2、房地产企业产品：根据目标客户群分析，结合自身资源优势，确定业态组合，并形成产品线规划。

3、房地产企业价值链：根据利润池、外部条件、关键成功因素等行业判断要素，对主要涉及环节进行动态战略评估，最终确定取舍，进而整合自身资源，把握地产价值链核心环节。

一、房地产企业产品和区域综合分析

从区域和产品两个维度看，结合房地产行业现状，一般而言存在三种扩张路径。

1、房地产企业聚焦产品，扩张区域

1)优点：享受产品复制带来的规模经济;

2)缺点：因适合的土地机会有限，需扩张市场;

3)典型企业：星河湾、碧桂园、仁恒/晋和、华侨城、南京郎诗

2、房地产企业产品与市场扩张平衡进行

1)优点：兼顾产品复制与聚焦城市的规模经济，易把握土地机会

2)缺点：企业规模不大时，不易形成成主力产品线与根据地城市

钮伟彤——实战派公文写作专家。

专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士

工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师！并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。广受企业及学员欢迎。

主讲课程：

1、《公文写作与处理》；

2、《行政文秘精英训练》；

3、《机关公文写作》；

4、《档案管理实务》；

5、《演讲与口才》。

3)典型企业：万科、中海、金地、浙江绿城

3.聚焦区域，多业态开发

1)优点：享受聚焦同一城市带来的规模经济

2)缺点：为了把握土地机会，需要研发多种产品

3)典型企业：龙湖、珠海华发、栖霞建设、合景泰富、杭州滨江

二、房地产企业区域分析

房地产开发商在资产规模与能力积累达到一定程度时，会面临三种战略选择：全国性、多区域、区域性。一般而言，地产开发商销售规模做到50万平米以上，原有区域的市场空间不足，需要探寻新的市场空间。

1、房地产企业向外看，看全国

1)战略目标：全国市场，全国品牌

2)典型代表：万科

3)运营风险：异地市场巨大，高投入高回报同时高风险

2、房地产企业向外看，多区域

1)战略目标：2-3个核心区域，区域强势品牌，区域市场领导者

2)典型代表：荣盛发展

3)运营风险：异地市场运营风险增大

3、房地产企业向内看，单区域

1)战略目标：区域强势品牌，区域市场领导者

2)典型代表：河南建业

3)运营风险：熟悉本地运营环境，风险可控性高;但可能约束企业扩张速度

三、房地产企业产品分析

产品分析应当以目标客户购买能力和需求为导向，明确价值定位，最终确定提供的产品和服务。现阶段，房地产行业的产品类型主要包括住宅地产和商业地产两大类，近年来，随着社会进步及国民经济的发展，又进一步延伸出旅游地产、养老地产等多种新兴地产类型。

1、房地产企业住宅地产经营策略

随着国家宏观调控政策和房地产市场形势的变化，企业获取土地增值的空间减少，资金成本提高，产品增值将成为主要盈利来源，产品增值能力的提高将主要通过产品溢价和成本控制来实现。在目标集聚和产品差异化的基础上，加强总成本领先，通过产品线规划，实施产品复制，这是市场上大小房企为应对日益加剧的竞争环境的现实选择。

2、房地产企业商业地产经营策略

随商业地产等级不同而不同，一般可划分为四个等级：

1)城市综合体

经营策略：一般长期持有，可出售一部分(如酒店式公寓)

示例：北京国贸、上海中信泰富广场、梅龙镇广场、恒隆广场、华润万象城系列、万达广场系列、深圳中信城市广场、瑞安天地系列、九龙仓时代广场系列

2)写字楼、购物中心、步行街、酒店、公寓、专业市场等

经营策略：一般长期持有，也可市场高点期出售

示例：世纪金源MALL、中粮大悦城、华联商厦、嘉茂中心(嘉德置地)、龙湖天街系列、佳程广场(三元桥)、联想融科中心、华南城MALL、太古-三里屯Village

3)大型社区集中型商业

经营策略：培育1-2年至业态稳定后将散铺出售，若规划有主力店，要控制主力店面积占比、位置，散铺不要由其转租

示例：60万平米以上郊区大盘配置总建面的3%做集中商业，城市中社区有时也会出现为片区配建的集中型商业

4)社区商铺

经营策略：一般最迟在竣工备案时销售，直接散售或打包整售，业态不需规划，但要控制住商铺规模、楼层、处理好与人流动线关系，城市中社区商铺一般临街布置

四、房地产企业价值链分析

从价值链的维度看，结合房地产行业现状，一般而言存在三种模式。

1、房地产企业单一价值链环节

地产开发型：作为一级土地开发商的纯粹地产开发型随着“招牌挂”的全面实行，已经成为政府职能的一部分，在面向市场的房地产开发商中已经越来越少，逐渐从主流退出

2、房地产企业有限价值链集成房产开发型：全面涉足，关键把控;对组织资源的依赖，需要投入相对多的人力资源

物业持有型：优质物业长期投资是其利润来源;风险较低;对组织资源和管理能力要求不高;但需要极强的资本实力;投资评估和土地获取是其关键控制点

金融投资型：资本角度涉足开发，通过外包与监管渗透各个环节;是国外房地产运营主流模式，国内处于起步阶段

3、房地产企业完整价值链

综合运作型：综合了地产开发型和房产开发型两种价值链增值模式，由于地产开发部分少了，所以该种模式也相应减少。

第二篇：论企业战略定位与核心竞争力

论企业战略定位与核心竞争力

战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。著名的战略学专家迈克尔·波特早在1980年前的著作《竞争战略》中就指出了差异化战略是竞争制胜的法宝，他提出的三大战略：成本领先、差异化、专注化都可以归结到差异化上来。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

核心竞争力是美国战略管理学家普拉德与哈德在1990年《哈佛商业评论》中的“公司核心竞争力”一文中提出的。他们认为，随着世界的发展变化，竞争加剧，产品生命周期的缩短以及全球经济一体化的加强，企业的成功不再归功于短暂的或偶然的产品开发或灵机一动的市场战略，而是企业核心竞争力的外在表现。企业核心竞争力是建立在企业核心资源基础上的企业技术、产品、管理、文化等的综合优势在市场上的反映，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。在激烈的竞争中，企业只有具有核心竞争力，才能获得持久的竞争优势，保持长盛不衰。

正确的战略定位能增强企业的核心竞争力，同时这两个因素也是左右企业能否在竞争激烈的市场环境中生存和发展的基石。

西南航空主要是通过是通过差异化来进行战略定位。其67%的飞机能在15分钟内完成乘客登机、加油、起飞等一系列在其他航空公司看似不可能完成的任务。西南航空采用明确的市场定位，公司只开设短途的点对点的航线。时间短，班次密集。一般情况下，如果错过了西南航空的某一趟班机，完全可以在一个小时后乘坐西南航空的下一趟班机。同样为了节约时间，西南航空的机票不用对号入座，乘客们像在公共汽车上那样就近坐下。

这么多年来，有没有航空公司想要模仿西南航空？有，但是很多航空公司模仿都没有成功。它们买了同样的飞机，建立同样的网络，但是为什么不能成功模仿，因为它们无法模仿西南航空的组织能力。在人员的招聘方面，其看似“近亲繁殖”的招聘方式实则有利于员工之间的关系融洽，有利于维护组织的稳定性。这种差异化、低成本动作是西南航空的取胜之道，同时也是其在市场竞争中的核心竞争力所在。

海尔公司以其良好的服务口碑为消费都所认同。曾记得有同事提起过他家的冰箱出了故障，打海尔客服热线被告知维修及运费要花费两周左右时间，当时海尔免

费向他提供了新机使用，这使他颇受感动。后来他家所有的家电都变成了海尔品牌。这便是海尔在竞争激烈的家电行业中以差异化服务来赢得客户，并为消费者所认可。为什么海尔的客户服务是最好的？因为化的客户服务概念是从里到外、从上到下、从高到低，全部贯穿其中。客户反应是海尔最终目标。

海尔的核心竞争力则体现在其绩效管理与经营战略、人力资源政策的相匹配。海尔的绩效管理通过目标的设定及绩效管理的透明化来实现的。它的绩效是它的内部客户和外部客户。海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。公平是赛马的原则，它不相信伯乐相马，而相信赛马，跑到前面的就是成功。管理者的升职和降职是每个月都要发生的事情，你输了就要卫生局，赢了就要升。除了最高管理层如张瑞敏以外，其他的员工每个月的管理绩效评估全部公开。海尔有内部的“法庭”，你如果觉得绩效评估不合理可以申诉，而这个“法庭”是由公司不同层次、不同方面、不同资格的人组成的。

在经济全球化使国际竞争延伸到国内市场这一新的竞争态势下，市场竞争尤其是跨国公司对中国市场的争夺将更加激烈和残酷。如果企业没有自己的战略定位或者定位不正确，不仅原有的核心竞争力难以保持，还会导致核心竞争力的衰退以至丧失。企业只有确定好自己的位置，才能从容地迎接挑战，获得无限的发展机会，提升自己的核心竞争力。

第三篇：构建基于企业战略的领导力模型

构建基于企业战略的领导力模型

华电国际电力股份有限公司陈建华钟统林 随着电力体制改革的持续深入，市场竞争日趋激烈，发电企业积极寻求战略转型，对作为人力资源核心组成部分的领导干部的素质能力提出了新的更高要求。如何更好地实现领导干部的选拔任用、培养教育、监督管理和激励约束，提升组织绩效，同时有目的地引导领导干部自主开发潜能，提升领导力水平，进而为打造一流的企业领导团队，推动企业战略目标的落实提供坚实的管理基础，成为发电行业人力资源管理的重要课题。

为进一步契合战略发展要求，提升人力资源管理水平，华电国际电力股份有限公司（以下简称“华电国际”）根据企业实际，密切结合公司发展战略和文化，探索建设了“基于企业战略和相对竞争力的具有华电国际特色的领导力模型”。

领导力模型理论概述

“领导力模型”是指基于特定的行业、企业和环境要求，为支撑企业实现既定战略目标，推动企业发展，领导干部需具备的最佳行为和领导能力模式的总和，是对领导干部胜任要素的综合，主要包括领导者的个性、动机、价值观、态度、素质和能力，这些要素是支持企业战略愿景取得成功的重要因素。

领导力模型的理论基础可以直观地通过“洋葱模型”加以描述（图1），各种领导力的特征对应洋葱的各个部分，最外面的部分代表浅层的特征，如知识、技能等；最里面的核心部分代表深层次的领导力特征，如价值观、动机等。对于个体来说，浅层的知识、技能等领导力素质，相对易于改进和发展；而深层次、核心的领导力素质，相对稳定，是长期、深刻、有效地影响领导干部行为和绩效的关键因素。因此，如果需要清晰区分绩效表现优秀者和一般者，就需要对价值观、动机、个性等决定性“关键因素”进行鉴别，但是传统人力资源管理实践，比较重视知识技能的考察和培养，针对价值观、动机等方面的辨别、分析、评价不够。“领导力模型”正是基于改善此类问题应运而生的——深层次、核心的领导力特征是领导力模型关注的重点。

构建基于企业战略的领导力模型的背景

华电国际的快速发展和战略转型，要求人力资源管理与企业发展战略实现动态匹配。同时，公司对现代人力资源管理的探索，也需要结合实际情况不断健全完善。

企业战略发展对人力资源管理提出更高要求

华电国际根据企业内外部形势变化，提出了“实施二次创业，加快战略转型，建设具有较强相对竞争力综合性能源公司”的战略目标。事业发展，关键在干部。要切实保障公司发展战略目标的实现，企业管理水平和干部队伍素质必须与之匹配、持续提升，这就需要建立与公司发展战略要求相一致的领导干部素质能力标杆评价体系，使各级干部具备的素质能力与企业要求相一致，促进人力资源体系更好地贯彻落实

企业战略。

企业领导干部评价机制需创新完善

建立科学合理的领导干部考察评价机制，是培养造就高素质干部队伍的关键。随着干部考察评价工作的深入，公司发现以往的干部考察评价以定性评价为主，存在一定的主观因素，不能充分量化领导干部的表现，需要进一步创新完善，更加注重深层次能力考察，形成对领导干部更为科学合理、客观准确的评价机制和体系。

企业人力资源管理平台需优化

随着华电国际规模、区域、产业的拓展，各级领导团队的建设日益重要，需要建设能够打造一流管理团队，传承企业文化，提升企业相对竞争力，推动企业战略目标落实的人力资源管理平台。通过这个平台，明确企业对相应岗位的素质、能力要求，发现公司人才储备与战略发展要求之间的差距，帮助企业选拔、培养所需素质和潜力的后备干部；发现领导干部与岗位的匹配度，促进领导班子的合理搭配和结构优化。总体构思

领导干部各岗位的岗位职责不同，所承担的任务和发挥的作用也不同，基于此，华电国际考虑领导力模型包括核心能力（基础领导力）模型、通用领导力模型和正职领导力模型，充分体现对领导干部的基本要求和不同领导岗位的差异性。核心能力（基础领导力）模型是对领导干部素质能力的基本要求，直接源于公司企业文化与核心价值观；通用领导力模型是对不同岗位领导者领导力的通用要求，因其职责及承担角色差异，对各项领导力有所侧重；正职领导力模型是对领导干部正职的特定要求，体现了正职领导者与其他领导者领导力的差异性要求。在构建模型形成领导干部素质能力标杆体系的基础上，进一步完善领导干部考察评价标准和评价方式，深入推进领导干部综合评价体系的建设，持续提升华电国际人力资源管理水平，保障华电国际发展战略的顺利实施。

主要方法及步骤

华电国际主要采用了三种领导力模型的构建方法，一是战略导向法，确定与企业战略、核心理念和价值观相一致的领导力要素；二是行为事件访谈法，根据以往的成功经验和事例预测将来能否胜任工作，提取相应的领导力要素；三是标杆研究法，根据行业关键成功因素，借鉴适用的领导力要素。综合运用这三种方法，华电国际开展了领导力模型的构建工作，分为三个阶段。

第一阶段，信息收集和访谈。该阶段主要分为三个环节。首先，运用战略导向法，通过对行业特征、企业特性、企业相对竞争力、领导者职责特性以及企业需要改进完善问题的厘清、分析，逐步分解企业文化、发展战略，提炼战略和文化对领导岗位素质、能力的要求，明确领导干部的绩效要求和角色划分；其次，运用行为事件访谈法，通过对绩优领导者的行为事件访谈，明确绩优者所反映的关键工作任务、关键成功行为和关键能力要求，整理形成典型素质能力材料，总结提炼各项角色所应具备的标杆素质能力；第三，运用标杆研究法，研究分析行业标杆，依据公司战略、文化和核心价值观，发现可供参考的模型构建最佳实践要素以及能够支撑大型企业经营发展的较为通用的领导力要素。

第二阶段，方案设计。该阶段主要是对战略需求分析、绩优领导者成功经验访谈、标杆研究三个环节

收集的信息进行汇总、整理和分析，根据其“交集”和“相互印证”，归纳导出与华电国际发展战略、企业文化需求相匹配的领导者角色定位和领导力要素，经进一步的遴选、优化，构建领导力模型。

第三阶段，实施。该阶段主要是依托建立的领导力模型，形成领导干部素质能力标杆体系，开发相应的人力资源管理工具，进一步完善领导干部考察评价标准和评价方式，深入推进领导干部综合评价体系的建设，提高华电国际领导干部选拔任用、培养教育、监督管理和激励约束的科学性及针对性，增强领导干部提升自身素质能力的方向性和积极性。

华电国际基于企业战略的领导力模型

通过上述方法和步骤，构建的领导力模型如图2所示。

模型图解

——正方形寓意企业发展立足根基，是领导者内在的价值观和基本素质，干部必须坚守的内核和基石。——圆形寓意企业的相对竞争力均衡发展，内部与外部环境和谐相处；内圆寓意领导者的各项角色互相补充。

——十字线代表核心价值观传递的通路。

——深蓝色、天蓝色为华电集团视觉识别系统所采用的标准色。

——绿色寓意华电国际秉承华电集团“价值华电、绿色华电、创新华电、幸福华电”的要求，突出打造“高效煤电、清洁能源、煤炭产业”综合性能源公司的发展战略。

能力项及简要说明

（1）核心能力（基础领导力）。根据华电国际对核心能力（基础领导力）的要求，通过对上述三种方法“交集”得出的能力要素进行梳理、优化，确定核心能力（基础领导力）为“正直心、尽责心、事业心”三心。

（2）通用领导力。华电国际将领导干部角色划分为四种，在每种角色之下，又分别归纳导出两个通用能力项。分别为“市场开拓者”角色：商业敏锐、资源整合；“社会公关者”角色：沟通协调、合作共赢；“运营管理者”角色：创新突破、高效执行；“团队管理者”角色：团队领导、人才培养。

（3）正职领导力。正职领导力来源于通用领导力又高于通用领导力，在上述三种方法的“交集”中，反映正职所应具备能力要素最为集中的是“战略思维（愿景引航）”、“全局驾驭（宏观掌控）”，因此确定为能力项。

素质能力标杆体系的构成华电国际领导力模型由角色定位、能力项、能力定义、能力项的能力维度、对能力维度的行为描述以及角色权重、评价权重等构成，并进行详细诠释和内涵丰富，形成领导干部素质能力标杆体系。角色定位、能力项、能力定义、能力维度和行为描述的具体表达如表1所示。

基于华电国际领导力模型构建的总体思路，因领导干部各岗位的岗位职责不同、华电国际对各岗位的要求不同，其所承担的任务和发挥的作用也不同，因此，华电国际依据企业发展战略和文化、领导干部的岗位职责、工作定位，结合各岗位绩优领导者访谈情况、标杆研究、公司总部职能部室及所属企业对各领

导干部岗位的评价需求，综合考量，相应设置了各岗位的角色权重和评价权重，如表

2、表3所示。领导力模型及素质能力标杆体系的特征

领导力模型是针对特定的组织，在特定的时期内而设计的，具有自身的特征和特性。华电国际领导力模型及形成的素质能力标杆体系主要具有以下五个特征。

（1）具有前瞻性。基于华电国际战略和相对竞争力，能支撑、促进企业实现长远战略目标，并代表企业未来发展方向；

（2）反映文化特色。与华电国际企业文化紧密相关，体现公司核心价值观的精髓；

（3）内涵互相独立。能力项各自具有其独特的内涵，没有相互包含或交叠的关系；

（4）实现行为锚定。能力项具备的各种典型行为可被描述，以此为参考依据，可对领导干部的实际工作行为进行测评；

（5）易于被观察评价。能力项具有能通过行为显示出来的特性，从而能被直接感知。

管理工具开发

在构建领导力模型的基础上，华电国际依托领导力模型素质能力标杆体系，优化、完善主要工作流程，开发了相应的领导干部管理评价工具。

建立360度能力测评框架

根据领导干部在管理层级中的位置和企业特性，建立360度能力测评框架，通过上级、同级、下级等角度对领导班子和领导干部能力进行评估，了解其能力水平和发展现状。

开发述职述能模板和调研测评问卷

针对干部考察评价中的述职环节，开发述职述能模板，要求领导干部围绕领导力模型对干部素质能力的要求进行述职，直观体现领导干部对自身领导力的评价。同时，针对民主测评、民主推荐环节，对每一能力项、能力维度，编制正向或反向测评题，形成调研测评问卷，由评价人依据问题对考察对象各能力项打分，形成考察对象的素质能力评价结果。

开发结构化访谈提纲

针对干部考察评价中的个别谈话环节，按照每一能力项、能力维度，编制领导干部素质能力结构化访谈提纲，开展访谈测评，由考察组对考察对象打分，形成考察对象各能力项访谈测评结果。

开发领导班子和领导干部个人素质能力评估报告模板

在素质能力评估报告模板中，通过将考察对象各能力项成绩的汇总，描述在雷达图、象限图等比较型图表中，可清晰地反映出各层级人员对考察对象各项能力评价的差异以及考察对象各项能力评价与领导力模型标杆的差距，判断考察对象的长处与短板，在领导班子的报告中，还可进行不同领导班子各项能力的比较，从而对考察对象进行综合地分析，有针对性地采取管理措施。

模型的应用及成效

“基于企业战略和相对竞争力的具有华电国际特色的领导力模型”的建立，丰富了华电国际人力资源管理工具，促进了华电国际人力资源管理理念和方法的进一步优化、提升。

建立了“三位一体”干部综合考核评价体系

通过领导力模型，明确了基于企业战略、相对竞争力和核心价值观，华电国际不同岗位领导人员应具备的素质能力要求，形成了各级领导岗位素质能力标杆参照体系，为考察评价领导人员、调整优化领导岗位提供了科学的标准和依据。

根据此标杆体系，通过对现有领导干部评价机制的评价标准、评价方式与评价流程的完善、优化和整合，华电国际建立了基于领导力模型的干部考察评价机制、职能管理和人力资源管理相融合的评价机制、与任期相结合的经营业绩评价机制“三位一体”的干部综合考核评价体系。该评价体系在贯彻落实中组部、国资委和华电集团干部管理有关要求的基础上，与华电国际发展战略、企业文化及领导干部岗位职责结合更加紧密，全面涵盖思想道德、品格特质、素质能力、专业管理和工作实绩等内容，针对个人和组织进行诊断分析，做到了领导干部定性评价与定量评价的有机结合、更为客观准确地评价，评价结果作为干部选拔任用、培养教育、监督管理、激励约束的重要依据。

有效发挥了更为科学地选人用人作用

依托领导力模型，发现领导干部性格、能力、价值观等各方面与标杆体系之间的差异度，衡量领导干部与岗位、企业以及领导班子之间的匹配度，结合综合评价体系形成的对领导干部的综合评价，对于综合评价排名前30%的干部优先选拔任用，对排名后30%的干部原则上不予提拔，并加强考核与教育，必要时进行组织调整，有针对性地选拔任用干部，合理配置领导班子，实现了领导干部与岗位的匹配，为打造能力互补、结构合理的领导团队提供了坚实保障。

优化了符合企业战略需求的领导干部培养教育平台

华电国际通过运用基于领导力模型的人力资源管理体系，取得了明显成效。公司选人用人工作评价、风气评价满意度逐年提高，公司系统领导干部的专业结构、知识结构、年龄结构得到持续优化，综合素质能力和工作绩效得到持续提升。同时，在领导干部中有效传导了企业发展战略和企业文化，统一了思想，提升了凝聚力，推动了企业整体管理水平、发展质量和盈利能力的提升，为公司产业结构调整、“二次创业”战略部署的贯彻落实提供了坚强的组织保障，有力促进了公司的科学健康持续发展。

开展领导力模型构建和应用工作是华电国际进一步加强企业领导班子和干部队伍建设、提升企业相对竞争力、实现企业发展战略的必然要求，是企业干部管理工作的一次创新。虽然华电国际进行了深入地研究、探索，取得了一些成果，但是许多工作仍需要在实践中不断改进和完善，以进一步推动企业人力资源管理工作的创新和提升，为企业发展战略的实施提供强力支撑。（本成果参与创造人：尹荣峰、韩嵩、王福森、谢明）

第四篇：房地产策划定位

房地产策划定位

在房地产策划的发展过程中，经过策划人不断的实践和总结，策划定位开始逐渐形成，并体现出了房地产策划定位的一些基本规律。根据房地产项目的具体情况灵活运用这些策划定位，可以创造出项目典范和营销经典，提高房地产策划的科学性和规范性。

一、房地产的策划定位

（一）房地产战略策划定位

战略策划是为企业发展或项目开发设计总谱，并帮助企业从全局的需要出发，有效地整合这些专业性操作公司，使其在统一的平台上，协调一致地实现总体目标。

战略策划定位内容如下：

1、大势把握——出思路。在宏观大势把握的前提下，根据每个项目的不同特点，找到适合其发展思路。大势把握包括中国经济大势，区域经济大势，区域市场需求大势，区域行业竞争大势和区域板快文化底蕴。

2、理念创新——出定位。思路确定后，选择摆脱同质化竞争的迷局，确定差异化发展的突破点，总结、提取出一个能体现并统帅企业或产品发展的灵魂和主旋律。理念创新包括概念创新、预见创新和整合创新。

3、策略设计——出方案。量身定造，针对项目特点设计一套科学的、独创的、有前瞻性的，且具有可操作性的对策方案。策略设计包括项目总体定位、项目理念设计、项目功能规划、项目运作流程、项目经营思路和项目推广策略。

4、资源整合——出平台。帮助项目整合内外资源，包括整合各种专业化公司的力量，创造一个统一的操作平台，让各种力量发挥应有的作用。资源整合包括企业内部资源整合、企业外部资源整合、行业内部资源整合、行业外部资源整合。

5、动态顾问——出监理。操作过程主要由专业技术企业完成，策划人作为顾问起参谋作用。顾问监理包括项目重大事件、项目重要环节、项目节奏把握、项目时常引爆和项目品牌提升。

（二）房地产全程策划定位

房地产全程策划，简单地说就是对房地产项目进行“全过程”的策划，即从项目前期的市场调研开始到项目后期的物业服务等各个方面都进行全方位策划。全程策划强调为投资者提供标本兼治的全过程策划服务，每个环节都以提升项目的价值为重点，围绕提升项目的价值来运用各种手段，使项目以最佳状态走向市场。

全程策划定位内容如下：

1、市场研究——对项目所处的经济环境、项目面对的当前房地产市场状况、项目所在区域同类楼盘进行调研分析。

2、土地研究——挖掘土地的潜在价值，对土地的优势、劣势、机会和威胁进行分析研究。

3、项目分析——通过对项目自身条件及市场竞争情况分析，确定项目定位策略，决定目标客户及楼盘形象，决定项目市场定位、功能定位及形象定位。

4、项目规划——提出建议性项目经济指标、市场要求、规划设计、建筑风格、户型设计及综合设施配套等。

5、概念设计——做好规划概念设计、建筑概念设计、环境概念设计、艺术概念设计。

6、形象设计——开发商与项目的形象整合、项目形象、概念及品牌前期推广。

7、营销策略——分析项目环境状况，突显其价值。找准项目市场营销机会点及障碍点，整合项目外在资源，挖掘并向公众告知楼盘自身所具有的特色卖点。

8、物业服务——与项目定位相适应的物业管理概念提示，将服务意识传播给员工，构建以服务为圆心的组织架构。

9、品牌培植——抓住企业和项目培养品牌，延伸产品的价值。

(三)房地产品牌策划定位

品牌就是差异，就是个性。品牌标志着商品的特殊身份，将自身与其它类别的商品区别开来。房地产品牌就是房地产项目具有区别于其他项目的个性，有独特的目标市场和别的共同认知的目标客户群，有较高的知名度、美誉度和忠诚度。房地产品牌策划是对房地产品牌内涵进行挖掘、发现和推广，使房地产项目赢得人们的信赖。

品牌策划定位内容如下：

1、品牌策划以建立项目品牌为中心。

2、品牌策划就是要建立一流的品质和一流的推广。品质是品牌的基础，品牌策划要从品质入手，创建一流的品质。品牌的推广是为了要有一流的附加值，要有一流的战略战术，要建立一流的物业管理队伍。

3、品牌策划中的附加值推广要有侧重点。一是要融入自然的和谐环境，二是要社区服务的社会化，三是要居家生活的信息化。

4、品牌策划推广有四个阶段。一是“酝酿造势”阶段；二是“培育蓄势”阶段；三是“推广扩势”阶段；四是“持续升势”阶段。

5、品牌策划推广的五种方法。（1）“筑巢引凤”法；（2）“盆景示范”法；（3）“借花献佛”法；（4）“马良神笔”法；（5）“巨量广告”法。

6、品牌策划的六个工程。（1）软性推广工程；（2）公关活动工程；（3）卖场包装工程；（4）口碑工程；（5）公关危机工程；（6）回访回程。

（四）房地产商品策划定位

近几年来，发展商都在不同的项目中贯彻商品策划的理念。注重项目商品的细节和细部的完美舒适，创造了许多著名的楼盘。一些对商品策划有实践经验的策划专业人士，也不遗余力地倡导商品策划模式。

房地产商品策划，就是对房地产及住宅商品进行谋划和运筹，以满足人们对房地产商品的特定要求。商品策划的重点是“顾客就是上帝”，一切围绕客户的需求来策划商品，注重商品的舒适性和艺术性，使人们由对商品的喜爱和喜悦转而促进人们的身心健康。商品策划的另一个重点是商品定位和商品设计，商品定位先于商品设计。

商品策划模式内容如下：

1、商品调研。商品的前期策划中最重要的是调研，目的是了解需求和供应状况，为商品定位作好准备。

2、商品定位。在商品调研的前提下，对商品进行具体的恰如其分的位置确定。包括目标客户定位，这最重要，因为商品竣工后是卖给他们的，还有商品品质定位、商品功能定位、商品地段定位、商品规模定位、商品形象定位等。

3、商品设计。这是策划的重心，根据对目标客户的特性分析，商品就为它量身定做。包括规划设计、建筑设计、环境设计、户型设计等。

4、商品工艺。采用先进的生产工艺，保证商品质量。

5、商品营销。针对量身定做的目标客户推出商品的半成品或成品，包括商品的包装、商品的推广等。

6、商品服务。这里主要是售后服务，目的是把商品的价值提升和延长。

二、房地产策划定位的适用性

从房地产策划定位的具体内容来看，战略策划定位侧重强调从宏观大势的把握与分析上来策划房地产项目；全程策划定位着重强调以提升项目价值为重点的全过程策划服务；品牌策划定位擅长对房地产项目品牌内涵进行挖掘、发现和推广；商品策划定位则在商品的定位和设计上均围绕着客户的需求来进行；四大策划定位都有自己的特色和专长，在具体的策划实践中各有一定的适用性，从不同的侧面和

角度来策划房地产项目。

(一)战略策划定位的适用性

房地产战略策划定位从宏观战略的高度来策划项目，因而成功率较高，它具有明显的特长：第一，对宏观大势的把握能使项目定位准确，找到项目最合适的发展思路。第二，能有效地协调各专业公司围绕项目的总目标进行操作，并从全局出发实现项目的具体目标。第三，由于是从宏观战略的高度来把握和分析项目的，因而最适宜操作大盘项目。

战略策划定位对策划人的综合素质要求很高，具有哲理性、思想性、创新性素质的策划人才能胜任。

(二)全程策划定位的适用性

房地产全程策划定位特点是“全过程策划服务“，因而策划的思路、理念可以贯穿于整个项目。全程策划在运用中逐渐形成三种不同的策划方向：

第一种是在项目接手后，从市场调研、规划设计、建筑方案、概念设计、形象设计、营销策划、广告推广、销售代理以及售后服务等一系列环节都参与进去，并在各个专业上具体操作，直到项目成功推出市场。这种策划方向要求策划人员素质好、水平高、技术全面，从策划总监、策划主管、策划操作的各层面人员都要相互协调、相互合作。而且，要求最低层面的技术人员如建筑设计、广告平面、销售代理等人员都对策划规律全面熟悉。这种全程策划方向难度相当大，目前还较少策划咨询公司能承担这样的全程策划。

第二种是项目的一系列环节都参与进去，但不涉及到具体专业操作层面。市场调查、建筑设计、形象设计、广告发布、销售代理等由各专业公司去操作。全程策划公司只是做总策划及统筹，把各种不同的专业公司整合一起，按照总策划的方向行事。此种策划方向人员不多，但都是策划精英，能主持各方面的专业工作，把专业公司协调、统筹好。该策划方向被运用到众多的策划咨询公司。

第三种由于策划咨询公司的专业特长不同，在全过程策划服务的前提下，有的在规划设计、建筑设计及环境设计方面参与比较多；有的在市场调研、投资分析方面有擅长；有的在广告策划方面有突出的表现；还有的在策划、销售方面最有能力。他们运用自己的专业特长有所侧重，但不丢掉全程策划的宗旨，并取得了较好的策划效果。这种策划方向在策划咨询公司中也不少。

全程策划定位比较适用于中小型项目操作运行，这样各个环节较容易策划到位，大的项目如几千亩的大盘就会感到力不从心。这时，就应该采用其他策划定位与之交叉进行，取长补短。

(三)品牌策划定位的适用性

房地产品牌策划定位的最大特点是除了抓住品牌内在品质和外在品质外，着重强调项目品牌的推广。通过工地包装、现场销售包装、电视报纸广告造势、样板房推动、软性新闻宣传、公关活动介入等，把不知名的楼盘短时间内变得家喻户晓，吸引客户购买，从而达到品牌策划的目的。

品牌策划定位对一些内外品质稍差的项目来说，效果是很好的，通过“快速推广”，使项目赢得人们的认同。但是，如果在推广时片面追求“造势”、“炒作”，忽视产品品质，虽取得首次开盘成功，后几期就不一定卖得动了。因此，在“快速推广”的同时，也不能忘了品牌的品质，因为最终得到客户信赖的还是项目真正的内在品质。

（四）商品策划定位的适用性

房地产商品策划定位注重的是商品的精雕细镂，以吻合顾客的要求，适用较广泛。只要商品调研做好、商品市场定位准确、商品设计到位、商品营销手段新颖，加上策划人有强烈的创新专业精神和较高的专业素质，差不多都会运用得当，获得成功。不过，如果只强调商品品质方面，对大势的把握、全程的参与、品牌的推广等策划理念忽视或不重视，那么，策划出来的楼盘也不一定畅销.

第五篇：波特五种力量模型分析中国房地产

班级：05071102学号：2011301400姓名： 刘 双

波特五种力量模型分析中国房地产

1.行业内的竞争威胁： 房地产行业耗资大、风险高、周期长的特殊性决定了这个行业只有几个规模和力量较大且相当的企业，因此行业内的企业竞争数量少。企业核心竞争力最终体现在消费者的数量和忠诚度，我国房地产业市场尚处于快速成长阶段，消费者的刚性需求在不断上升，行业内的竞争压力在不断增大，吸引消费者的手短也在不断变化。企业的优势往往来自于楼盘的位置、环境、设计、质量、物业，当然也有价格，不同收入水平的人群对这几个因素的偏好不同，由此来决定自己的选择。

2.新进入者的威胁： 房地产行业在成长的同时也日趋成熟，不少开发商的口碑和品牌效应已经注入消费者的观念之中加上房地产行业进入门槛高，必须有实力、有关系，才能在房地产这块大蛋糕中划到自己的那份。总的来说房地产行业很难进入，新进入者威胁不大。

3.买方讨价还价的能力： 开发商为了增强竞争优势，选择楼盘的位置、环境相对较好，从而价格也让大多数消费者望洋兴叹，加之消费者群体具有财富集中在少数人而这个群体对住房的刚性需求不大几乎为零，刚性需求较大的群体购买能力弱并且分散的特点，致使买方的议价能力偏弱。

4.供应商讨价还价的能力： 政府是开发商的唯一土地供应商，处于垄断地位。各原材料供应方为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以致于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。银行贷款是房地产企业的主要资金供应方，而银行贷款受房地产金融政策的制约，也就是说银行的背后是国家在掌控，基于以上原因供应商的议价能力很强。

5.替代品的威胁： 二手房出于年限、价格、需求等还不能对整个行业产生大的影响力；而经济适用房和廉租房只能满足消费者的短期需求，没有产权就不能满足消费者的最终需求，因此在目前的政策背景下，以上三种房产还不能对商品房有替代的威胁。