组织管理与领导力课程报告

第一篇：组织管理与领导力课程报告

《组织管理与领导力课程报告》

《组织管理与领导力课程报告》

华为缔造者—任正非

——领导风格及领导行为分析

2016年7月14日

0 《组织管理与领导力课程报告》

摘要

基于这门课的学习，我们组经过讨论选择华为总裁—任正非作为分析研究的对象，依据领导行为理论，针对其领导风格和领导行为做了具体分析，然后结合他的一些具体行为做法和政策做了一些总结，对这位伟大的商业传奇人物有了全面的认识，也深入认识了解该课程关于领导方面的知识。《组织管理与领导力课程报告》

目录

摘要......................................................................................................................1 绪论....................................................................................................................3

1.1领导理论的研究背景...............................................................................3

1.2领导理论的发展与内容...........................................................................4

2任正非领导风格分析..........................................................................................5

2.1 亲和型领导风格.....................................................................................5

2.2 指令型领导风格.....................................................................................6

2.3 愿景型领导风格.....................................................................................6

2.4 民主型领导风格.....................................................................................8

2.5 领跑型领导风格.....................................................................................9

3总结..................................................................................................................10 《组织管理与领导力课程报告》 绪论

1.1领导理论的研究背景

意大利政治学家马基雅维里是较早研究领导理论的人，他指出：“领袖是权利的行使者，是那些能够利用技巧和手段达到自己目标的人 ”美国政治学家伯恩斯更进一步地将“追随者”纳入领导的要素，认为：“领导人劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。”不同的政治学家，领袖们对“领导”有着自己独到的认识。

综合各方对领导定义的表述，领导力是权力和影响力的统一、科学和艺术的结合。影响力是一个人在与他人交往过程中改变他人心理和行为的能力。是一种自然性的领导方式，受影响者心悦诚服，在心理和行为上表现出自愿、主动的特点；而权力是一种带有强制性的领导方式，下属在心理和行为上表现出被动和服从的特点。领导力就象一把双刃剑，既需要领导的职位所赋予的指挥性和强制性的权力支撑，又要有吸引追随者的内在影响力。同时，领导既是科学，也是艺术。领导的某些特质的确有一定的规律可循．因而领导是一门科学；对人施加影响的过程有技巧性的方式方法，所以领导也是艺术。无论是运用权力还是影响力，领导的最终目的都是为了实现某种目标。《组织管理与领导力课程报告》

1.2领导理论的发展与内容 1）领导特质理论

早期的领导理论研究都着重在找出杰出领导者所具有的某些共同的特性或品质上，称为特性论(或品质论)。传统的领导特质论认为，领导特质是天生的，Sir.F.Galton早在1 869年就认为领导者的特质是天生的。在早期美国管理学家Edwin E.Ghiselli提出了八种个性特征和五种激励特征。他在其《管理者探索》中研究得出的八种个性特征为：才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等，五种激励特征为：对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。在 1969年Gibb的研究认为天才领导者应该具有7种特质：善于言辞、外表英俊、高超智力、充满自信、心理健康、支配趋向、外向敏感等。后来，Stogclill等认为领导者的特质应包括16种特质。又有一种“新特性论”。R.M.Stogdill把这些领导特性归纳为六类：（1）身体性特性（2）社会背景性特性（3）智力性特性（4）个性特性（5）与工作有关的特性（6）社交性特性。

以上特性论对领导者的特质进行研究，在这个时期并没有把具有某些特质的领导命名为某种类型，后来出现了新特性论，新特性论中最有名的要数较近期的领袖魅力理论(House，1976)，另外类似的有变革型领导(Bass，1985)、愿景型领导(Sashkin，1988)等等，形成了后来领导风格理论的研究。

2）领导行为理论

行为理论研究的真正萌芽开始于19世纪40年代，那时，许多管理心理学家在调查研究中发现了领导者在领导过程中的领导行为与他们的领导效率之间有密切的关系，基于此，为了寻求最佳的领导行为，许多机构对此进行过大量的研究。第二次世界大战以后，以E.Fleishman（1948）为首的美国俄亥俄州立大学的一批研究人员，对领导的效能进行了大量的研究。他们使用了多种问卷，做了大量测量后，发现总是有两种领导行为突显出来，这两种领导行为被称为“创立结构”和“关怀体谅”。创立结构是指那些把重点直接放在完成 《组织管理与领导力课程报告》

组织绩效上的领导行为。关怀体谅，是指信任下级，友爱温暖，关怀下级个人福利与需要。在1964年，Blake与Mouton在以往领导行为研究的基础上，提出了著名的“管理方格理论”，他们用纵坐标表示对人的关心程度，横坐标表示对生产的关心程度。两者按程度大小各分成九等分，从而形成一个方格图。这样，在理论上能组合成81种不同的领导方式，在这81种领导方式中，可以选取5种典型的领导方式。同时产生6种领导风格，分别是指令型，愿景型，亲和型，民主型，领跑型，辅导型。

3）领导权变理论

权变理论学者们针对前两种理论研究的不足，在研究领导与绩效的关系时把情境因素考虑在内。权变理论方面比较有代表性的有菲德勒模型（Fred fiedler）、Psul Hersey &Kenneth Blanchard提出的情境领导理论、Graeo提出的领导成员交换理论、Robert House提出的路径—目标理论、Vector Vroom & Phillip Yetton提出的领导者参与模型等。

2任正非领导风格分析

2.1亲和型领导风格

任正非甘愿把自己藏于九地之下。商人们花巨资才可以现身的媒体盛事，企业家们趋之若鹜的工商联副主席和全国人大代表资格，他守拙婉拒。别人的价值在广场上，他的价值在对企业经营的专注上。他是沉默、孤独、果决、不求闻达、坚持到底的人，而具有敢于胜利的大勇，总能对一切胜利者以及对每次胜利的偶然因素做出独立而精辟分析。

一个历经人生冷暖的灵魂,从最低的山谷,走到了人生的正午,避开喧闹,获得一种静观。看事、看人、看物都有了别样的视野。他常常根据企业、市场、大环境的发展，不时抛出凝聚着深刻洞见和教益的美文，说公司、谈战略、话做人。他对中国人素质教育的建言、对“冬天”的忧患，以及对英雄主义的旷野呼喊，既能与一线员工保持共鸣，又能为广大公众所接受，有些思想甚至直接被国家领导人所熟悉和欣赏。《组织管理与领导力课程报告》

2.2 指令型领导风格

在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大致上也沿袭了这种风格。但与这种十分强调“控制”的管理风格相比，任正非的领导风格呈现出不同特点。一方面，任正非大小决策必须亲力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。他严肃，有着强大的意志力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。当时华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。”但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。在华为发展的早期，在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱；向西方全面学习了近20年的华为，今天在决策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平衡，以激发组织的活力。华为今天的决策体制形成了一种＂有限民主+适度集权＂的风格，既避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。

2.3 愿景型领导风格

任正非是一个典型的愿景型企业领袖。他时刻关注华为公司的未来，对华为的自身定位有着正确和有发展眼光的把握，在此基础上对公司的前进方向和发展战略有着清晰和明确的认识。更加难能可贵的是，任正非能够从容和淡定的接受客观历史规律，保持着清醒的头脑和忧患意识，时刻准备着迎接企业发展的低谷。对一个企业家来说，这是极其难能可贵的。

在本节中，笔者主要从任正非对华为的愿景以及其时刻盈心的忧患意识两方面，简单的分析任正非所体现的愿景型领导风格。《组织管理与领导力课程报告》

1）华为的愿景

任正非很早就提出了华为公司的核心价值观。其包含三部分内容，即愿景，使命和战略。在任正非的华为愿景中，他提出：“华为的愿景就是不断通过自己的存在，来丰富人们的沟通、生活与经济发展，这也是华为公司作为一个企业存在的社会价值。”和许多其他的企业不同，华为在整个发展阶段，一直将这个愿景作为自己发展战略的核心。华为始终坚守着属于自己的发展初衷，而并未像一些其他的企业一样堕入追求经济利益的狭隘圈子。这事实上正是任正非长期以来对华为发展愿景的坚守的结果。这一点从华为的许多战略举措中可以明显的看出。其中可称为最著名的一例，就是任正非在其《华为的红旗到都能打多久》一文中所提出的华为的一项重要战略决策，即：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态”。这对于许多企业说是完全不可思议的。是啊，信息服务业的利润高，成本低。比起设备供应的成本和利润，信息服务业简直就是摇钱树，怎么可能为了一个嘴上说的发展愿景就随便放弃这样的利润来源？可是任正非明确指出：“现在社会上最流行的一句话是追求企业的最大利润率，而华为公司的追求是相反的，华为公司不需要利润最大化，只将利润保持一个较合理的尺度。我们追求什么呢？我们依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，成为世界级领先企业，来为我们的顾客提供服务。”为了实现华为的愿景，保持华为的追求，任正非要求华为公司每年必须保持产品的研发经费必须保持在销售额的10%以上。今天华为能成为世界的顶尖级设备供应商和方案提供者，正式华为坚持自己的愿景和路线，绝不动摇的结果。这和任正非的愿景型领导风格的影响是不可分割的。

2）华为的忧患意识

除了对企业描绘宏大的未来发展的正向愿景，任正非更加看重的，是时刻准备迎接企业的冬天，时刻为“负愿景”的到来做好准备。这在某种程度上也清晰的体现了任正非的愿景领导的风格。

早在2001年，华为的发展正处在蒸蒸日上的黄金时期的时候，任正非就在华为的内部论坛上发表了《华为的冬天》一文。他明确的指出，华为的萎缩甚至失败是一定要来到的，《组织管理与领导力课程报告》

要随时为华为的冬天做好准备，并明确的指出了华为为应对冬天的到来需要准备求生的“棉衣”。他号召华为全公司上下积极开展危机讨论，分析企业存在的问题。正是在这样的强烈的居安思危的意识的指导下，华为有备无患的度过了2002-2005年的危机期，并进一步顺利成长，直到今天的规模。我们很难想象一个企业能对自己的未来提出这样强烈的“负愿景”。但这或许正是任正非的领导风格的独到之处。

2.4民主型领导风格

其实在对任正非领导风格的解读中，大多数人都会提到华为的“全民所有制”和“轮值CEO制”所代表的民主型领导形式。的确，任正非通过近乎绝无仅有的“放权”和全民的股份所有制，极大的提升了华为的战斗力和凝聚力。

任正非在其文章《一江春水向东流》中，明确的提出了自己在企业领导中的民主化领导思想。最重要的内容就是“与员工分担责任，分享利益”，其中最重要的两项举措，就是全民股份制和轮值CEO制度。任正非深谙利益共享之道，一方面，他清醒的认识到只有让所有员工品尝企业发展的红利，才能使他们时刻保持高昂的战斗欲望；因此，任正非实现了华为全体职员集体控股，所有的职工都能获得一定程度的股份，这就使得企业和员工实现了同进退，这也是华为员工惊人的敬业精神背后的成因。另一方面，任正非明白，要想让华为按照自己的意愿发展，避免堕入追逐经济利益的陷阱和怪圈，就必须要远离资本市场，远离IPO，远离被资本控制。这保全了华为的全民股份所有制，成就了华为世界500强中唯一不上市企业的奇迹，也使得华为远离喧嚣的中心，专注自己的梦想和事业。

华为的轮值CEO制度也是成就华为奇迹的重点。华为在公司建立之初，就采取了放权给不同团体，由职员决定公司发展方向的“放权”模式，但是时间长了，各路诸侯之间的矛盾也不断深化。为解决这一问题，使华为在避免一人独裁和派系内耗的基础上更好的发展，任正非引入了轮值CEO制度，各派系的头脑轮番任CEO，保持了华为领导层的适时更新，杜绝了一派独大和内部矛盾的深化，甚至逐渐抹平了山头。《组织管理与领导力课程报告》

民主的领导风格和事宜的领导制度和手段，是华为能够在长时间的发展中保持正确的战略抉择，避免重大的战略危机的一剂良方。

2.5 领跑型领导风格 在《一江春水向东流》一文中，任正非道出了华为员工持股制度的产生过程：“我创建公司时设计了员工持股制度，通过利益分享，团结起员工，那时我还不懂期权制度，更不知道西方在这方面很发达，有多种形式的激励机制。仅凭自己过去的人生挫折，感悟到要与员工分担责任、分享利益。创立之初我与我父亲相商过这种做法，结果得到了他的大力支持，他在（20 世纪）30 年代学过经济学。这种无意中插的花，竟然今天开放得如此鲜艳，成就了华为的大事业。”

无背景、无资源、缺资本、缺管理，又要与世界巨头和国企拼市场、抢人才，唯一的出路就是大家一起做老板，共同打天下。任正非坦陈：“不要把我想得多么高尚，我要是当初选择做房地产，地是我跑关系拿的，款是我找门路贷的，风险主要由我承担，我为什么要把股权分给大家？华为是科技企业，要更多的聪明人、有理想的人一起做事，所以就只能一起抱团，同甘共苦，越是老一代的创业者和高层领导干部，越要想到自觉奉献，只有不断地主动稀释自己的股票，才能激励更多的人加入到华为的事业中一起奋斗„„”

任正非用自己的努力筹资，创立了公司，以个人的努力支撑华为起家。但是他并不选择独自占有股份，而是将股份分给所有参与的员工，让每一位员工都把华为当作自己的家。他们充满希望和愿景，只有华为兴旺才能给自己带来利益，因此员工会认真对待工作。

任正非是华为第一大股东，占1.4%，其余的98.6%为员工持有。截至 2014 年底，在华为15万员工中，有8万多名员工持有公司股份（没有任何外部资本股东）。这恐怕是全球未上市企业中股权最为分散、员工持股人数最多、股权结构最单一的，绝无仅有的一家公司，亦是人类商业史上从未有过的景象。什么是华为的“核聚变效应”？在笔者对华为 100 多位高管的访谈中，多数人都认为是“工者有其股”的普遍持股制度 — 人人做老板，共同打天下。在询问到“如何评价任老板”时，几乎有一个共同的词“奉献精神”，或者“不自私”，《组织管理与领导力课程报告》

华为“蓝军统帅”白志东的评论是： “言行一致。这是最高的评价，全世界有几个老板能做到言行一致？说把股权分给大家，20 多年来就一直分，分给 8 万多人，自己只剩一丁点儿„„”

一个领导者如何包装自己都不过是伪饰，最好的权威是展现结果。

有观点认为，华为成在普遍持股带来的普遍激励，将来也会败在这一股权设计。花无百日红，万一哪一天华为发展缓慢了、停滞了，乃至亏损了，员工分红少了或者无红可分了，公司的凝聚力和战斗力就会出问题。此言并非危言耸听。那么，有什么样的制度安排可以确保一家企业在出现大幅、持续的经营危机时，大多数的管理层和员工不动摇、不懈怠、不溃散？上市公司可以做到吗？结论大概是相同的。根本还在于：发展是硬道理，唯有健康发展才有持久的对团队和个人的内聚力；反过来，发展的前提又是富有普遍激励意义的人力资源政策和良性的组织文化。

任正非采用股份分散的方法激励每一位员工，增强企业凝聚力，改善公司内部人力资源配置，保证企业的有效高速发展。

3总结

通过上面的一些分析总结，每种领导风格都有在任正非身上体现出，可见这些领导风格也并不是孤立的，也不会说某个人一定是哪种类型的领导，这些都是通过具体的实例来展现的。领导理论也在随着时代的潮流在慢慢发展，出现越来越丰富的评价体系和理论内容，因此在学习领导理论的过程，需要立足实际，客观分析，做到真正深入了解。

第二篇：组织文化与领导力读后感

《组织文化与领导力》读后感

作为一本管理类的图书，《组织文化与领导力》在管理界一直享有盛誉，怀着好奇和崇敬的心情，我开始接触这本管理界的“圣经”。正如我以往对读书的看法：无论什么时候，读一本书，要想真正了解这本书，首先要了解他的作者。只有详细的了解作者的生平经历之后，并且结合着作者的自身经历，我们才能体会作者写这本书的目的，才能真正的吸取其中的精华。我一直坚信：思想来源于实践，任何人都一样，外在的种种表现都体现着内在的思想，而这种内在的思想又都来源于切身的实践。一本书同样如此，这其中所有的思想精华，都来源于作者的自身实践，都是作者思想的文字表现。所以这次，我依然是从作者入手，由表及里，由浅入深的来阅读这本书，以此来体会其中的真谛。

这本书的作者埃德加·沙因，在美国被称为“企业文化理论之父”并且在世界上享有盛名，是世界百位最具影响力的管理大师之一，是国际上享有盛誉的实战派管理咨询专家，并且作为企业文化与组织心理学领域的开创者和奠基人，曾为苹果，花旗银行，宝洁，摩托罗拉，惠普，壳牌，DEC等知名企业和国际原子能机构做过管理咨询。埃德加·沙因主要成就实在组织文化领域，他率先提出了关于文化本质的概念，对文化的构成因素进行了分析，并对文化的形成和文化的间化过程提出了独特的见解，业界公认“企业文化”一词是由他发明的，并且他率先提出了企业文化，职业发展，职业锚等概念。对后来的管理文化做出了巨大的贡献。埃德加·沙因的成就在企业文化与领导力上，他结合着自己多年的管理经历详细的解释了组织文化与领导力。而这些观点则在这本《组织文化与领导力》当中都有体现。

了解了埃德加·沙因的成就与经历，我们对他本人也是对这本著作有了一个大致的了解。一看到组织文化与领导力，我就大致的对这个署名有了几个提问。什么是组织文化呢？如何界定组织文化 ？如何破评估组织文化呢？紧接着，我的脑海里也在想作为一个领导者，他们是怎么建立组织文化关系，怎样建立文化的？并且组织文化是怎么发挥其作用呢？还没阅读，就产生了种种的疑虑，带着这些疑惑，我开始了认真的探索。

经过不止一次的阅读这本书，我对组织文化与领导力也有了一个大致的认识和了解。组织文化是日积月累的结果，它不仅具有持久力，而且具有扩展性，甚至扩展到了职业文化和社区文化之中。并且在国家层面，文化在帮助我们理解团体间冲突上，显得比以往任何时候都更重要，而在组织层面，文化同样是理解团体间冲突的关键。下面再说一下领导力，谈到领导力，我们或许无一例外的想到了权威。的确，领导力对于我们每一个人都是息息相关的，在每时每刻，我们都在领导或许是被领导。每个人的生活都离不开领导。那么将领导力与组织文化放到一起，他们之间又有着怎样的联系呢？在某个时期，领导力曾经一再被吹捧为组织成败的关键因素，若将组织文化和领导力看作同一枚硬币的正反面，那么，这个时期，领导力远比它的另一面来得重要。领导力与文化之间的关系就是：方面，领导力能够组织领导着来创建文化，没有领导，文化是混乱的，也不是我们现在看到的这样的文化了。另一方面，文化能够潜移默化的影响着领导。一旦文化被创建，它就会自觉不自觉的影响着领导。简而言之，在领导下产生文化，而文化又过来影响着领导。《组织文化与领导力》这本书则很好的诠释了企业和组织如何建立一个良好的企业文化，并且如何运用领导力。

这本书共从三个方面对组织文化与领导力进行诠释，下面我对这些内容进行一个总体的概述，并对其中的精华惊醒归纳。首先第一部分：组织文化与领导力的界定。主要对组织文化与领导力的含义进行了解析。文化不但是一种动态现象，无时无刻不环绕在我们身边，在我们与他人的互动过程中不断的被制定和创建，进而借由领导行为塑造而成；同时还是一套指导和约束行为的结构，惯例，规则和规范。这一部分当中，我从中学到了。领导力是这样一种能力，它能使领导者带领团体走出造就了这个领导者的旧文化，同时开始适应性更强的发展性变革进程，这种洞察旧文化的局限性及发展以使其更具适应性的能力，就是领导力的本质和最大挑战。第二部分是：文化的维度与发展组织和领导力。这一部分则从更深的一层

来对文化与领导力的内在联系进行分析。从中，我了解了文化的广泛存在，从根本上包含了一个团体要考虑和必须处理的一切事物，除了这些外部和内部的问题以外，文化假设还反映了一些关于真理，时间，空间，人性和人际关系的更深层次观点。最后一个部分则是：领导在文化建设，根治和发展中的角色。在这一部分当中，我从读到了，领导之所以能够区分经营管理和制度管理，其特殊的功能在于它对文化的关注。领导会创建文化，而且我们也将看到，领导同时也将管理文化，有时甚至还会对文化进行变革。通过对这本书的分章阅读，打破了以往我对组织文化与领导的认识，对其中的思想精华很有感悟。

企业文化看上去非常抽象，但却无时无刻不在影响着我们企业的成败。它是企业的灵魂、生命、也是成功企业不可复制的核心的要素。而企业的创始人，他的信念，他的价值观，对企业文化的塑造起着至关重要的作用。通过对整本书的阅读，我想举一个例子，来加深我对这本书核心思想的认知。我想用现在中国乃至整个亚洲的首富—马云的例子，来具体的谈谈这种感想。在今天，风起云涌的创业大潮中，真正敢用企业文化这一面大旗来独树一帜的企业家是寥寥可数。因为独特的企业文化可能会引起争议，在企业文化的设定和执行上也可能是困难重重。但独特性和它的不折不扣的执行，也正是企业成功的关键要素之一。当初，马云带着自己的梦想，带着给自己的一份承诺，领着自己的团队，在激烈竞争的市场上去厮杀。一九九九年的二月，他在杭州湖畔，对着十八位创业成员，热情洋溢的这么说着：“我们在黑暗中一起摸索，一起喊，我喊叫着朝前冲的时候，你们都别慌，你们拿着大刀，一直往前冲，十几个人往前冲，有什么好慌的！”想想他的激情，想想他对创业团队的激励，不难看到今天阿里巴巴的成功。马云当初提出了三个目标：我们要成立一家能生存百年的公司；我们要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；我们要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十名。这是一九九九年，十一年过去了，按照他当初提出的目标，梦想早已成真。这就是阿里巴巴集团主席和首席执行官—马云。

马云和他的阿里巴巴的成功，很好的诠释了组织文化与领导力的作用，一方面是靠他的领导力，通过他的领导力，阿里巴巴的企业文化得到建立和完善，另一方面，他所创造出的这种文化有对他所创建的这个企业产生了积极的作用。那么文化是怎么建立的？马云曾经在一次演讲中这样说过。文化绝不是强大的口号，文化不是出刊物，出杂志，做DVD，文化是行为的考核，文化是一场场考核出来的。阿里巴巴的文化很简单，所有的员工进来都要说到六条价值观。第一条是“客户第一”。是谁给我们钱，不是股东买股票给我们钱，是客户买我们东西给我们钱。是谁在创造价值，是员工，第三个才是股东给我们的信任。所以我们的宗旨永远是客户第一，员工第二，股东第三。

我们公司的第二条是“团队合作”，我们都是平凡人，我是反对精英的，如果你认为你是精英，那么请你离开，我相信是平凡的人一起做一件非凡的事，团队合作对我来说非常重要。还有一条是“拥抱变化”，要用积极乐观的态度去应对各种各样的变化，有些他们的员工一年换了六个老板，项目换了7、8个，马云认为这是他们的荣幸，谁有这种经历可以一年换六个老板呢。

第四条是“诚信”，马云觉得诚信是最关键的，做企业要诚信。企业的文化就是企业的宗教一样的概念，文化是一定要考核的，不考核没用的都是虚的，文化是使命，是价值观。一家企业、一个组织一定要有使命。阿里巴巴招聘员工的时候，马云喜欢那些有梦想的人。什么是梦想，梦想不是为社会主义奋斗终生，梦想就是我要买车我要买房我要娶老婆生儿子，马云觉得这样的梦想最实在。这就是平平凡凡实实在在的人。有些人认为他的这种梦想怎么那么低俗，但马云认为这就是实实在在的。组织是要有使命的，迪斯尼的使命就是让世界快乐起来，他们招的员工都是开开心心的乐观主义者。怎么往前走，就是使命驱动，阿里巴巴的使命很简单：让天下没有难做的生意。阿里巴巴做的一切的事情，很重要的一点都是围绕帮助中小企业让天下没有难做的生意，客户要的不是服务，是体验，体验是什么，体验就是感受。每个企业都可以找到自己的使命，根据这个使命你才有未来行动的准则和方向。然后就是价值观，阿里巴巴公司的

人都知道，百分之五十的业绩考核是价值观考核，每个季度考核，考得他们晕头转向，一定得考核，阿里巴巴员工的奖金、工资、待遇全和这个挂钩，价值观是考核出来的，它会变成一种本能。企业如宗教，企业的价值观如同宗教信条，信则进(加入企业)，进则必须信，不信则换(换工作)。跻身企业，员工就必须以积极心态去适应企业文化，转变自己的价值观。公司不欠任何人，任何人也不欠公司。今天的企业家比十年前更加能承担责任，能力更强，阿里巴巴企业的文化培养是积极乐观的面对未来。如果企业是个旅程，那使命就是目的地，价值观是红绿灯、斑马线。马云为什么喜欢小公司，在小公司马云看到的是理想，是梦想，是希望，在大企业看到的是KPI、做战略做的应该是“战”，而不是“略”。

这就是马云独特的领导魅力，在他的领导下，阿里巴巴集团在中国乃至在世界上都有着不可忽视的地位。马云和他的阿里巴巴集团很好的诠释了组织文化与领导力。他的领导力缔造了阿里巴巴集团的文化，而这种文化又在一定程度上成就了马云和他的阿里巴巴，所以说，组织文化与领导力是不可分开的。两者相辅相成，共同的缔造了成功。

通过阅读埃德加·沙因的这本《组织文化与领导力》，并且结合着马云和他阿里巴巴的例子。我打破了以往脑海中对组织文化和领导力的浅显的认识。真正的组合字文化就如埃德加·沙因所描写的那样。领导力和文化就是同一枚硬币的两个方面。这本书的阅读，加深了我对组合字文化和领导力的认识，我想这种收获，会让我受益终生的。

第三篇：组织文化与领导力学习

《组织文化与领导力》学习

东西方有着不同的文化传统，这本书应用逻辑和实证的研究方法，从西方人的角度为读者展现了一个专业化团体—组织的文化特征，书中深刻探讨了形成组织文化的深层次假设，对文化的形成进行了深入的剖析，其研究方法和研究内容对从事企业文化建设工作来讲有着重要的借鉴和学习意义。

一、认识文化概念

文化是一个语义广泛的词，特别是对于具有5000年历史的中国文明，我们说起文化，可能是指知识、可能是指礼仪、道德，甚至是一种传统或者习惯。对于现代组织来讲，如何定义文化，作者埃德加·沙因给出的定义是：在解决它的外部适应性和内部整合问题的过程中，基于团体习得的共享的基本假设的一套模式，这套模式运行良好，非常有效，因此，它被作为对相关问题的正确认识、思维和情感方式授予新来者。

从这一定义可以发现沙因的文化有几个显著的特征，一是形成于内外部环境的结合；二是组织形成的传统和习惯，那么就有着时间、机构、人员的参与；三是它是一套模式，那就有着内在的逻辑关系和稳定的普适结构；四是要授予新来者，那么，文化是不断传承的一种对组织的约束力。

二、文化的起源与假设

沙因对文化的研究，遵从了实验科学和生物演化的一些方法，通过考察一般组织文化的产生，了解到从组织建立的最开始，形成组织习惯的行为模式和习惯的时刻，被认为是文化开始形成的重要假设，这些没有约定为文字制度的行为，却对以后公司价值观的形成、规章制度的建立与执行起着深远的影响，如同基因一样，在组织其他部分的章程过程中起着方方面面的牵引。

科学实验的基本方法是提出假设条件并通过实验验证其合理性。对于组织文化这一庞杂概念，沙因也提出了众多假设，其中最突出的是对外界适应的假设和组织愿景目标的共同认知的假设。不能具有外界适应，如同移栽一颗热带树种与针叶林长在一起，生存的土壤就没法遇到合适的淡水和需要的阳光。对组织的目标没有形成共享的认知，公司的模式和行为就不能被按照规范的方式被解读，文化也就难以形成其鲜明的行为习惯，文化作为粘合一切的“胶水”，也就无从谈起。

三、文化建设

文化从表现为员工行为现象的“人工饰物”，到深层次的信奉的信念和价值观，到不能解释的基本假设，三个层次在关键的时候总是发生着信息的印证和信号的加强或纠正。不论组织是否有意识的建立和确认组织文化，文化总是从组织成立之初就存在假设条件先行产生，甚至大多数时候我们没有意识到我们从一个组织跨越到另一个组织时，我们的“文化”方式会发生悄然的改变。文化首先以“潜文化”或“亚文化”的形式存在于组织中。

作为具有使命目标的组织或企业，在实现目标的过程中必然会改造组织的文化，组织首先要理解企业的发展生命阶段，快速生长的组织与成熟的组织文化需要是不一样的。明确了组织的发展阶段，领导者、企业机构的功能模式、权力的分配以及对约定行为的奖惩将会对文化的引导和建设起着重要的作用。我们不能期望在同样的组织机构或同样的规章制度下产生同样的文化，文化形成存在关于人性、时间和空间、人际关系、价值观等一些列主观性的前提假设，参与其中人的因素、制约其外社会的因素都在以复杂而有机的方式影响企业文化。而文化的主线始终是企业存在的意义和领导者赋予它的“灵魂”，握住这样的主线，我们在不停的选择适合组织需要的人、设立公司提倡和禁止的行为、不断改变我们组织的发展方式、继承或扬弃一些组织需要保留的或需要改变的。

四、文化学习与文化冲突

一个新加入者能否尽快被组织接纳并获得机会，对文化的学习和适应是首要任务。一个新成立的企业和发展初期的企业也需要从外部学习先进的文化以促进本企业文化的形成和成长。在组织基因里，对文化的改造和学习也因作为学习型组织建设的根本培养起来。

文化冲突在跨区域、跨行业、跨国经营中表现尤为突出，然而即使在本土化非常成功的企业，专业不同形成的“设计师性格”仍然困扰着企业。面对文化冲突，相互尊重是首要的前提，在文化方面也普遍存在着在底层解决不了的问题，而提高一个层次，或许会找到更多的共同利益。同时多元文化的吸收和融合，也是今天市场化渗透的普遍现象。我们回顾国家文明的历史，最有生命力的是融合多民族发展的文化传承和创新。

房地产企业管理部：俞光梅

2012年12月19日

第四篇：课程改革与校长课程领导力

课程改革与校长课程领导力

江泽民同志在第三次全教会上说“学校的校长在精心培育人才方面富有特殊的责任。”李岚清同志也曾说“一个好校长，带领一批好教师，就能办出一所好学校”。这些观点集中说明一个问题：新课程能否如实的推行，效果能否明显，关键在校长。

校长既是学校的一家之长，又是学校发展的设计师。一个学校的发展潜力、发展规模、发展前景与有一个什么样的校长是密不可分的。一个有思想的校长对学校的发展会有一个科学的远景规划，会带领他的管理团队制定一套切实可行的措施和制度来实现它的规划。

当前我国新课程改革的基本理念是：为了中华民族的复兴，为了每位学生的发展，这正是素质教育课程体系的内在性格。素质教育旨在谋求平等与优质兼得。教育发展的过程是教育民主化的过程，教育民主是衡量教育进步的基本尺度。其核心是：关注学生、为了学生的发展是本次课程改革的灵魂。体现为：为了全体学生的发展；为了学生的全面发展；为了学生的个性发展。可见，推进基础教育课程改革，已成为提高国民素质、增强民族创新能力的政府行为。

2.基础教育课程改革的目标

•目标一：改变课程过于注重知识传授的倾向，强调形成积极主动的学习态度，使获得知识与技能的过程成为学会学习和形成正确价值观的过程。

•目标二：改变课程结构过于强调学科本位、科目过多和缺乏整合的现状，九年一贯整体设计课程门类和课时比例、设置综合课程，适应不同地区和学生发展的需求，体现课程结构的均衡性、综合性和选择性。

•目标三：改变课程内容繁、难、偏、旧和过于注重书本知识的现状，加强课程内容与学生生活以及现代社会、科技发展的联系，关注学生的学习兴趣和经验，精选终身学习必备的基础知识和技能。

•目标四：改变过于强调接受学习、死记硬背、机械训练的现状，倡导学生主动参与、乐于探究、勤于动手，培养学生搜集和处理信息的能力、获取新知识的能力、分析和解决问题的能力，以及交流与合作的能力。

•目标五：改变过分强调评价的甄别与选拔的功能，发挥评价促进学生发展、教师提高和改进教学实践的功能。•目标六：改变课程管理过于集中的状况，实行国家、地方、学校三级课程管理，增强课程对地方、学校及学生的适应性。

3.基础教育课程改革的意义

•这是我国近代史上与建立现代学校制度、新中国成立恢复正常教育秩序相提并论的三大教育事件；

•这是建国以来我国教育领域改革力度最大、影响最为深远的一场变革； •这是我国教育改革开放30多年的重要标志。•推进课程改革，就是推进素质教育 •推进素质教育就应该以课程改革为载体

•“课改”即“改课”——唯有课堂改了，才有真正意义上的“课改” •变革课堂是教师、校长的使命，也是教育的使命

•通过课程管理方式变革、教师教学方式变革、学生学习方式变革、考试评价方式变革，牵动人才培养模式的变革。

【摘要】校长课程领导力，是以校长为领导核心，以教师团队为主体，以学生、教师、学校为认识、研究、实践、评价的对象，通过课程研究、课程开发、课程实施、课程评价等活动达到教师发展、学生进步、学校创新的目的。在工作实践中，校长课程领导力的提升存在一些误区，有待于认识与改变。通过对校长课程领导力的认识、行动、反思等环节进行有效的实践探索，在一定程度上提高了校长课程领导力。

一、什么是校长课程领导力

新课改还在如火如荼地开展着，作为有志有为的校长，在当今飞速发展的时代里要不断提高自己对新课改下的课程领导力的认识与实践、落实与提升，以引领学校的发展与进步。

什么是校长课程领导力？不同的人从不同的角度去理解有不同的表述。有一种观点认为：课程领导力，主要是指校长领导教师团队，创造性地实施新课程，全面提升教育质量的能力，是一个校级团队决策，引领组织学校课程实践的控制力①。

也有人认为：校长的课程领导力主要是指校长领导教师团队根据课程方案和学校的办学目标，创造性地设计、编制、开发、实施课程，从而全面提升教育质量、办出学校特色品牌的能力②。

又有人认为：校长课程领导力是校长专业发展的重要标志，是校长能力的核心所在。校长课程领导力是校长与追随者为实现共同的课程愿景而迸发的一种思想与行为的能力。具体是指校长运用领导的策略、方法和行为来达成课程发展的根本目的，用以提升课程品质、提高教学质量、发展教师专业水平、增进学生学业成绩，是校长领导教师团队创造性地决策、引领、组织课程实施的控制力和执行力③。

还有人认为：校长的课程领导力，主要是指校长领导教师团队创造性地实施课程，全面提升质量的能力，是一个校级团队决策、引领、组织学校的课程实践的调控、驾驭能力。它是校长诸多职责和能力要求中的首要能力、核心能力，包含了课程理念、课程资源的整合与开发、课程规划与评价、课程实施、课程管理等要素④。

我个人认为，校长课程领导力的核心人物是校长，教师团队是领导力的主体，学生、老师和学校是课程领导力认识、研究、实践、评价的对象，通过课程研究、课程开发、课程实施、课程评价等活动达到教师专业水平的发展、学生综合素质的进步、学校教育教学质量的提高和学校的创新发展是提高校长课程领导力的目的所在。

二、校长领导力的内涵解读

1.领导力的界定

•领导，一是领——引领、牵领，给部下以方向感，知道往哪走；二是导——教导、指导，给部下以方法，知道怎么走。

•领导力是领导者以个人的人格魅力为基础，以法定的领导职权为条件，对周围的环境、组织的发展和组织成员的成长所产生的一种影响力。

•校长领导力是指学校管理者统率、带领团队，并与团队交互作用，从而实现学校发展目标的能力。领导力不是指某一方面的能力，而是包含校长的价值理念、办学思想、学识、人格、情感、意志等的综合素质，是驾驭、引领、发展学校的综合能力。（王铁军）

•校长领导力包括：一是战略思维能力，即对学校发展机遇的把握能力；二是组织协调能力，即将办学思想转化为具体的办学行为，并团结各方积极因素的能力；三是课程教学的指导能力；四是评价与诊断学校现状的能力；五是争取社会支持的能力。（陈玉琨）

2.校长领导力的划分

•可根据领导力的不同板块划分：领导过程：决策力、团队建设力、信息沟通力、执行力；领导内容：课程领导力、教学领导力、教师领导力、科研领导力；领导实践：危机管理领导力、日常管理领导力。

•也可如萨乔万尼根据领导力的对象和方式划分：技术领导力：校长通过完善的常规制度和娴熟的管理技能实现；人际领导力：校长驾驭社会和人际资源的能力；教育领导力：校长为教师的教育教学在思想、知识和技能上提供具体的指导；象征领导力：校长通过设立愿景，确立学校的价值定位而带领学校进行战略发展；文化领导力：校长通过仪式、活动和思想动员，对学校终极价值观的不断界定、传播和加强。

•还可根据校长的职业角色划分：管理者：建立在合法、有报酬和强制性权力的基础上对下属的支配行为；领导者：依靠个人影响以及模范作用，指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程；教育者：引领教育教学活动和课程改革。

•管理者：把事做正确；领导者：做正确的事。沃伦•贝尼斯和伯特•南尼斯提出“管理者是做事正确的人，而领导者是做正确事情的人”。

•管理与领导的比较：未来与现在：领导更多地关注未来、考虑发展，管理更多地关注现在、面对现实；外部与内部：领导更多地关注外部，管理更多地关注内部；团队与工作：领导更多地关注团队、关注人；管理更多地关注工作、关注事务；决策与实施： 领导重视大的决策和方向，管理则重视决策的实施与执行。（吕型伟）

•校长以教育者的身份定位学校的组织性质及核心价值观，又以领导者的身份制定学校的发展规划，随之便以管理者的身份投入到学校的教育教学工作中，运用管理方法和技术对学校的人员、财务、教育教学工作、时间、信息等进行全面管理。

3.校长影响力的来源

•校长领导力重要的不在于权，而在于力，领导的“力”来自于法律赋权、公众认同，来自专业影响力和人格影响力。

•具体表现为：科层权威、心理权威、技术-理性权威、专业权威、道德权威。（余新）

•校长领导力包括三层境界：第一层是事务管理；第二层是制度管理；第三层是使命管理。校长最重要的领导职能应体现在：倡导和确立办学理念、描绘和引导共同愿景、制定和落实发展战略、引导和激励教师发展、设计和完善规章制度、争取和挖掘教育资源、控制和处理学校风险。

•学校管理的三个境界：人治——人管人（随意性）；法治——制度管人（机械性）；文治——文化管人（认同性）。

美国学校校长标准（2008年）

标准一：学校管理者是通过提出、表达、执行、保持整个学校团体共享和支持的学习愿景来促使每个学生成功的教育领导者。

标准二：学校管理者是通过倡导、培养和维持有助于学生学习和教职员工专业发展的学校文化和教育方案来促使每个学生成功的教育领导者。

标准三：学校管理者是通过对学校组织、运作资源的有效管理，保证一种安全、效率、效益的学习环境来促使每个学生成功的教育领导者。

标准四：学校管理者是通过与家庭和社区成员的合作，对社区的多样化的利益和需要做出有效反应，调动社区资源来促使每个学生成功的教育领导者。

标准五：学校管理者是通过诚信、公正的行为并以符合伦理的方式来促使每个学生成功的教育领导者。

标准六：学校管理者是通过了解、反馈、影响政治、社会、经济、文化大环境，从而促使每个学生成功的教育领导者。

•现代社会对校长的要求：识大势：认清社会要求；明大事：知道自己现阶段要做什么；成大师：成为学校发展的领军人物。

三、校长课程领导力的提升

1.课程领导与校长课程领导力

•校长的课程领导力,就是以校为本,推进课程改革的能力校长的课程领导力是校长领导力的核心，也是校长的核心竞争力。

•校长的课程领导包括：第一，规划学校的发展愿景和课改方案；第二，建立和健全学校的课程开发组织；第三，引发教师内在动机，组织合作的教师团队，促进教师专业发展；第四，促进学生全面而有个性的发展；第五，与家长和社会沟通以取得支持；第六，把有效的经验积淀下来形成制度，同时建设制度文化。”（张民生）

•校长的课程领导力包括：第一，课程价值领导力。一是校长根据国家的教育方针、政策以及社会发展趋势，把握、确立学校人才培养目标及素质规格的能力；二是用校长的人才观统领学校教育者的教育教学行为的能力。第二，课程规划能力。即校长把自己的课程价值观转化为学校课程计划、构建学校课程体系的能力。第三，课程开发能力。校长领导教师着眼于国家要求和学校实际，开发国家课程、地方课程和学校课程的能力。第四，课程设置能力。即校长领导学校合理设置学校各年级课程的能力。第五，课程实施能力。一是学校开齐课程的能力。即校长领导学校能把国家规划的所有课程开齐。二是学校开足课程的能力。即学校按照国家规定的课时开设课程的能力。三是学校开好课程的能力，即按照国家课程标准或校本课程标准，让学生通过学习达到课程标准的能力。第六，课程管理能力。包括课程立项的管理、课程资源开发的管理、课程实施质量的管理等。（张志勇）

•校长的课程领导力也可体现为：课程的解读力，即校长对课程政策及“三级课程”的理解；课程资源的整合力，即对校本资源的有效利用和开发及对校外资源的统筹和整合能力；课程实施的执行力，即课程的选择、规划、设计以及课程实施的组织、管理能力；课程实施的评价力，即对课程实施过程、方法和实施结果的评价以及影响因素的分析能力；课程文化的建构力，即如何构建一种开放、分享、共进的课程文化，营造和谐、民主、平等的教研氛围。（邱正可）

2.校长对课程的价值思想领导

•校长的领导首先是思想的领导，校长的课程领导首先是价值思想的领导。价值思想是一个学校组织文化的核心所在，价值思想直接决定了学校的发展走向。

•校长通过价值思想为学校发展定调，用价值思想去引导、组织、管理、评价课程改革、课程建设，影响整个团队。

•教育者三问：一问：事实层面（教什么）；二问：技术层面（如何教）；三问：价值层面（为什么）

•价值思想的缺席，是最可怕的缺席，价值思想的缺席是灵魂的缺席，一个缺乏组织灵魂的学校将会是一盘散沙。

追问我们的课程改革：

•第一，为谁而改？为教师而改？为学生而改？为学校而改？为政府而改？为知识而改？为课改而改？

•第二，为什么而改？改了怎样？不改又会怎样？改的意义？改的价值何在？

•校长加强课程领导力的关键在于把握课程本质，指引教学理念，建设共同研究的团队，善于在实践中发现问题、研究问题和解决问题，促进教师专业发展，不断实现教学质量和团队专业能力的提高和升华。

3.校长课程领导力建设

•增强课程意识。校长应该对课程改革有系统的思考，整体的把握，既关注学校课程目标、课程推进策略的制定，也重视课程推进机制以及课程实施的实际效果和课程管理工作的有效落实。

•提高两种能力。一是整合课程资源与开发课程，实现课程校本化的能力。二是保障课程有效实施的能力。即开足、开齐、开好各门课程。校长既要严格执行课程计划，更要具有合理调配学校内外的教育资源，合理分配师资力量，合理组织教学、教研活动，合理评价课堂教学质量的能力。

•抓实三个环节。一是强化教学过程管理。包括课程计划管理和教学常规管理。二是优化教师专业发展。校长要经常深入课堂，通过听课、评课、座谈等途径，准确把握教师专业发展的需求，并为之创造条件。三是深化教研团队建设。校长必须把深化教研组建设作为提升课程领导力的一项重要工作内容。（周成平）

•校长应处理好以下关系：

——学生对课程的丰富性要求与学校提供条件的有限性（从单一到多样）

——学校承载的升学压力与通过课程领导彰显个性（从外在到内化）

——校长的课程领导期望与教师专业能力发展匹配（从个体到团队）

——校长的课程领导与各类领导角色之间和谐一致（从控制到协商）

——认识自己的领导权力、特质与课程开发的关系（从管理到领导）

•领导力只是实现团队目标的一个因素，团队目标的实现不仅取决于卓有成效的领导者，同时也取决于改革者、开拓者、思考者，取决于可利用的资源、民心所向和社会合力等因素。

•除了那些在不同层次被称为领导的人外，在每个重要组织或社团中都有许许多多的成员，他们为了团体利益，本能地分担着领导者的职责。实际上被领导力研究领域忽视了的这些人，对其领导者和团体是至关重要的。

——[美]约翰•加德纳《论领导力》

【作者简介：王枬（昵称：卓然独秀），女，教授，博士生导师，广西师范大学党委书记。主要研究领域为“教育原理”和“教师发展研究”。截至2011年底已公开发表论文近百篇，出版专著及教材18部。承担或参与国家社科基金项目和教育部重大攻关课题及教育科学规划重点课题10项。代表性论著有《美丽教师——教师职业美的研究》《智慧型教师的诞生》《教师印迹——课堂生活的叙事研究》等。获广西社会科学研究优秀成果奖一等奖1项（合作），二等奖2项（独著及合著各1项），三等奖3项（独著1项合著2项）；获广西优秀教学成果一等奖1项，二等奖2项，三等奖1项；获广西教育科学研究优秀成果一等奖1项。1997年获曾宪梓教育基金会授予的全国“高等师范院校教师奖三等奖”，1998年获广西“优秀教师”荣誉称号，2007年获全国“巾帼建功标兵”称号，2009年获广西高等学校教学名师奖，获广西高校杰出科技人才称号。】

第二讲

给基础教育名校长工程学员讲“教师文化与学校发展” 文|王枬（教授，博士生导师，广西师范大学党委书记）

10月20日，遵照教科院的安排，为基础教育名校长工程及柳州市名校长工程的学员们上了“教师文化与学校发展”专题讲座。

其实，为这批学员我已不是第一次讲课了。上半年，4月份，我结合基础教育新课程改革，讲了“校长的课程领导力”专题。

这一次集中培训，因主题是“文化”，所以，我还是选择了“教师文化与学校发展”主题。

以下是讲课的要点：

校长的形象

有一个天天携一本书在校园里穿行的校长，全校的学生就会喜欢读书；

有一个把学生当“人”看待的校长，校园里就会弥漫着民主与自由的气息；

有一个穿戴整齐、风度翩翩的校长，学子们就会像君子一样优雅。

——高峰

校长的追求

校长是一所学校思想的灵魂，当一位校长离开学校时，给学校留下的最重要的东西，不仅仅是漂亮的校舍和齐全的仪器，更重要的是先进的办学理念，给教师创造一个展示个人才华的舞台，为学生提供一个良好的发展空间。

——姜学清

校长的综合素质

一双看到未来的眼睛；

一双提供变化并能控制变化的手；

一张表达团体意愿价值观的嘴巴；

一对能听到不同声音的耳朵；

全身充满感人的人格力量；

制度保障、创造性地行动、实现目标。

——楚江亭

1、关于教师文化的几种定义：

•《教育大词典》中将教师文化定义为“教师的价值观念及行为方式”。

•也有学者认为“教师文化是教育教学活动中形成与发展的价值观念与行为方式，包括职业道德、角色认同，教育理念，价值取向和情绪反应等”。

•有人认为，教师文化是教师生存状态及生活方式的观念抽象，表现为教师的价值取向、思维方式、情感倾向以及行为方式。其中价值取向与思维方式属深层因素，内隐于人的内心，是隐型文化；而情感倾向与行为方式属表层因素，形发于外，是可直接观察的，是显型文化。

•有人认为，教师文化指教师的职业意识与自我意识，专业知识与技能，教师伦理与价值观等特有的范式性的职业文化。具体指在一个特定的教师团体内，各成员共享的态度、价值、信念、假设和处事方式等。反映在教师所想、所说和所做之中。教师文化是知识职业的群体文化，核心是共同价值观和主体精神。

2、教师文化的特点

•从教师文化与社会要求的关系来看，教师文化是“规范文化”；

•从教师文化与学生文化的关系来看，教师文化是“权威文化”；

•从教师文化自身所属的“文化层次”来看，教师文化是“精致编码文化”。

教师文化的形态：

•哈格里夫斯将教师文化划分为四种形态：个人主义文化（Individualism），派别主义文化（Balkanization），自然合作文化（Collaboration），人为合作文化（Contrived collegiality）

3、基于校本的教师发展

建议一：从“建立规范”到“超越规范”（胡惠闵）

•制度“缺失”必然造成管理“空白”

•单纯依靠规范无法应对复杂的情形

•“超越规范管理”的机制的建立：从“他控”转为“自控”；由“他律”变成“自律”

建议二：从“追求知识”到“追求意义”

•仅有专业知识不能成为一名好教师；

•具有专业德性才能成为一名道德教师；

•具有专业情意才能成为一名幸福教师；

•信念、反思和研究才能成为一名教育家。

建议三：从“个人发展”到“共同发展”

•形成学校共同的价值取向；

•建立教师专业发展的共同体；

•创造有助于教师发展的机制；

•建立专业研究制度。

第五篇：个性化管理与领导力

《个性化管理与领导力》有感

2012年6月28日，在校领导的组织下，我参与了杨滨老师《个性化管理与领导力》的学习。这是一场令我身心受益的学习，这是一场给我指明未来的路的学习，让我的迷茫得以见天日，让我的瓶颈找到了突破口。

管理是为了实现预期的目标，以人为中心进行的协调活动。它是一门极为抽象、极为灵活的学科，它与企业本身的发展目标是一致的，但它又更多的是一项具有协调性的工作，也就是说它本身是没有具体的标准的。管理并非应问题而生，而是应企业的目标而生，在企业的目标制定以后，管理便要发挥其协调作用，将人、财、物等各种资源积极的调动起来并有效的运用到日常的工作中。这就是管理。而在这其中，人又是协调中的核心物件，故对“人”这类资源的管理是在管理学科中最难以把握的。

杨滨老师在《个性化管理与领导力》的讲课中，对人类性格进行了深入的分析，并强调了企业用人的十大原则：确立原则，宁缺毋滥、精挑细选，去伪存真、量体裁衣，定位天赋、因材施教，发展优势、量才所用，尽其所能、因势利导，知人善用、创造环境，满足需求、投其所好，对症下药、修身养性，与时俱进、上善若水，众望所归。总结起来，这十大原则归根结底是对人的管理，人性化的管理。俗话说：“以人为本”，如果作为管理者，连员工的“本”、员工的特长、优势、性格都不了解的话，如何做到“量才而用？”课程中对四

型人格进行了深入的个性分析、需求解析，便于领导者对自己的员工类别有清晰的了解，更加合理的分配岗位、安排工作。因此，无论是在对人的管理还是在对自己的管理上都应该要做到：准确识别天赋，全力发展优势。只有这样，才能把优秀的员工放到善于发挥其优点的岗位上，最终，带动其它的相关资源，共同实现企业目标。

在当今对人的管理中，留住人的方式已不仅仅是名和利了，更多的是管理者是否能了解员工的需求，是否能够通过合理的方式和手段去满足对方。员工分别是哪一类性格的人？他们的优势劣势是什么？他们的需求是什么？我们可以通过怎样的方式去满足其需求？当我们了解了这些讯息以后，便不会再像现在这样，仅是用权利去控制员工，我们可以在管理中制订每一名员工的个性化管理方案并实施，最终，令我们的员工能充分的发挥其特长，形成其个人的核心优势，为我们的企业服务。

就我个人而言，听过杨滨老师的讲座以后，我更明确了自己的定位和未来的发展目标，也认识到了自身所存在的优劣势。作为一名中层领导，扮演了双重的角色——领导的下属和员工的领导。我们在与我们的上级沟通或者为其服务的时候最期望的就是得到领导或上级的肯定、表扬。在得到肯定的时候，我们心情舒畅，工作积极，而受到批评的时候，往往会失落，沮丧。那么将心比心，我想我下属的员工也是一样，希望我能很公正客观的为其安排工作，希望我能给他多点肯定、鼓励和尊重。了解到这些后，对于我未来调整工作方式有很大的帮助。对照CSMP四型人格分析来看，我偏向于行动者一类，遇事比较急躁，注重完成实效与效果，这在管理上就会显得过于教条和严厉，而导致员工敢怒不敢言，甚至会让有些员工找不到自己的存在感，另外，由于我在管理手段上的严谨，令我的人际比较紧张，缺乏与员工的有效沟通，那么自然也就无法了解到员工内心真实的需求，这是我目前在管理中存在的最大的问题。

通过这堂课的学习，我认识到了自己的不足，找到了弥补自身缺点的方法，学会了正确对待员工之间的差异性，在以后的工作中，我将努力学习，了解人性的差异，完成自己的再一次蜕变，并帮助下属准确定位，激发其能量和潜质，使其成为公司人才系统中优良的一员！