大学生领导力开发课程实践报告

第一篇：大学生领导力开发课程实践报告

大学生领导力开发

课程实践报告

实践团队：________________________

实践成员：_____（学号、姓名_）_从小到大排列__———————————————————————— 实践日期：———————————— 教师评分：________________________

一、实践项目介绍

300-500字，包括项目名称、类型、研究意义目的、研究的原因、研究情况简介

二、实践团队情况

200-300字，包括项目负责人介绍、团队成员介绍

三、实践过程（重点）

1.项目准备阶段（为项目开展事前作了哪些工作？介绍筹备情况，如主题选定、人员的分工、工作的安排、前期有哪些工作、资料的准备.........效果评估)

2.项目开展阶段(项目的进度安排、执行情况、成员表现、......各阶段效果评估)

3.项目结项阶段(项目成果介绍、项目成果评估、实践过程总结）

四、实践能力体现（重点）

1.决策力

2.影响力

3.沟通力

4.协调力

5.创新力

......五、困难及解决情况

六、体会及总结（难忘之处、好人好事、表现突出、感悟、经验、教

训等）

七、自由发挥

附件：项目成果展示

（如为学术论文、调查报告、科技报告，格式参考教务处学年论文、社会调查报告的格式；如大型实物等可拍照附上）

第二篇：实践校长课程领导力

实践校长课程领导力，打造学校特色

娄底三小 李晓敏

常人都说学校其实就是一个“家”，校长乃“家长”。一位教育局长说，校长要做好“当家人”就要读好“五本书”：读好“心理学”——充分调动教师的工作积极性；读好“财会学”——充分发挥教育经费的使用效益；读好“社会学”——充分调动社会最广泛的力量支持教育；读好“廉政学”——充分发挥自身的模范作用；读好“教育学”——充分挖掘、打造学校特色。苏霍姆林斯基说“校长的领导，首先是教育思想的领导，其次才是行政的领导”。因此，我认为校长尤其要读好“教育学”，提升自己的课程领导力，做一位有理念、有思想的校长。因为，校长是教育思路的引领者，正确的办学思想是学校内涵发展的根基，校长的课程领导力是校长的领导力的核心。下面，就实践校长课程领导力，构建高效课堂，打造学校办学特色，谈谈我的粗浅看法。

我校由于各种原因，学生爆满，平均班额达88人以上，面对这样拥挤的课堂，教师勉强看管住学生已很不易，何谈新课程理念的落实，高效课堂的构建？这样的困境，考验着校长的课程领导力。上任后，我从如下几方面实践校长课程领导力，构建高效课堂，促进师生发展，打造学校特色。

一、做教师专业成长的引领者

引领教师提高课程设计能力和课堂教学创新能力，是校长课程领导力的核心。校长不仅要促使教师转变教育理念，更重要的是为教师专业成长构建有效的平台。我们通过“学习、研究、实践” 三部曲引领教师专业成长，使教师在读书中思考，在研讨中成长，在交流中学习，在合作中进步，在反思中提高，在展示中锤炼，在研究中提升。苏霍姆林斯基说过：“如果你想让教师的劳动能够给教师带来乐趣，使天天上课不至于变成一种单调乏味的义务，那你就应当引导每一位教师走上从事研究这条幸福的道路上来。”我校引导教师经过“困惑”——“问题”——“课题”三步曲催生一个个小课题，促进大研究。国家级课题《依托学校特色的的小学绿色环保综合实践活动课程开发研究》的成果集获国家级一等奖；省级“十一五”规划课题《以人为本，构建具有生命活力的班集体研究》《网络环境对学校德育的影响及对策研究》获二等奖，湖南省十二五规划课题《信息技术环境下小学综合实践活动中小组资源共享的研究》正在研究中。“大研究催生小课题，小课题促进大研究”的科研氛围正在形成。

二、做课堂问题的发现者和构建新课堂的开拓者

深入课堂，加强领导，是优化校长办学行为的关键。对于校长到底是教学和课程建设方面的领导或专家，还是巧于平衡学校各项工作的“经理”，我认为，校长应该加强对课程建设的领导，尤其应该深入课堂，并以课堂为轴心，加强对教学工作的领导，实现办学行为的优化。校长光自己走进课堂还不够，还要倡导学校行政班子走进课堂，并组织听课研究，从中发现好经验及时推广，发现问题及时解决。这是校长进行有效教学领导的重要途径。

上期开始，我校实行了行政领导值周巡课制度。查教师是否严格按表上课，查教师的课堂是否高效，学生的学习是否积极主动，是否愉快。我经常深入班级找学生座谈，了解他们上课的感受，让他们畅谈课堂学习中的苦与乐；经常观察学生的课间活动与课上表现的差异，寻找造成这种差异的原因。经常深入教研组和老师交谈，了解他们怎样备课、怎样上课、怎样辅导、在教学上有什么困惑、师生在教学活动中的互动情况。通过广泛听课我发现了不少问题，比如高年级在实行自主学习合作探究课堂教学模式之初，主要存在的问题是学生自学意识自学能力不足，拿着预习题茫然无措，不会向别人学习，有问题不知道怎样询问；老师在学生自主学习阶段辅导意识淡薄，课堂教学上对于学生的不展示，不能温和有效引导。在这种情况下，我们设立了《预习环节师生任务分担问题研究》，实现了老师把预习题第次设计降低问题难度，学生利用早自习课自主学习或者同学合作学习，重点解决了学生无处下手“不能学”问题。

以“同上一堂课”活动为载体，进行“听课与观课”。“听课”就是首先和老师座谈，就某个教学内容听授课老师说教材、说目标、说重点、说方法、说过程、说策略；其次和学生座谈，了解学生掌握知识情况、学习过程是否轻松愉快。“观课”就是深入课 堂观察课堂教学全过程，观察师生活动，掌握老师怎么教、学生怎么学、课堂目标达标程度。“听课与观课”是我长期以来始终坚持的必做功课。通过 “听课与观课”掌握最直接最详细的第一手材料，提高自己指导教师课堂教学的针对性和时效性，做到有的放矢。

校长深入课堂，有利于校长真正走近教师、了解教师，真切把握教学中的问题、困惑和需求，找出制约课堂教学有效性的因素。在此基础上，研究和完善教学管理的目标、过程、方法，制定和修改教学管理措施、规则和制度，充分运用管理手段，提高课堂教学的有效性，最大限度避免“教师讲得滔滔不绝，学生听得晕晕乎乎”的课堂教学状况，我们着力构建好四种课堂： ①情感课堂：教师上课充满激情，神采飞扬，精力旺盛，以教师激情唤起学生参与的热情。②和谐课堂：教师上课要充分尊重学生，发扬教学民主，积极主动创设一个富有人情味的、使学生感觉充满愉悦的、气氛融洽的课堂教学环境。③动态课堂：教师课堂教学要充分发挥学生主体作用，积极调动学生参与到教学中来，要营造一个师生互动、生生互动的良好的教学氛围。同时要合理地、大胆地使用现代教育技术手段，提高课堂教学的生动性、形象性，从而提高课堂教学的效率和质量。④高效课堂：实行新课程以后，我们在教学上仍然要坚持走轻负担、高质量之路，坚持教学创新，通过优化整合教学资源，强调有效教学，改进教学方式，提高课堂时间利用率，减少无效时间，实现有效时间最大 化，保证课堂教学质量，改善学生学习方式，来实现教育质量的提高。

三、做学校办学特色的引领者

让课程体现学校办学特色，是校长课程领导力的必然选择。我校以全国科研课题《依托学校特色的小学绿色环保综合实践活动课程研究》为龙头，坚持开展了一系列以环保科技教育为特色的综合实践活动实践与研究。学校的综合实践活动课程逐步从小组活动进入常态化开展，形成了自己独特的综合实践活动课程模式，并取得了一定的成效。

（一）利用专题日开展专项实践活动

每年的世界气象日组织学生、家长参观市气象台，了解了天气预报的观测及发布情况；4月22日地球日组织学生开展了家庭节约水电的调查；春天组织学生开展了春游、野炊和风筝大赛活动，丰富了学生的生活，拓展了学生的视野；5月组织学生开展环保科技和中华传统文化读书活动，读伟人传记，学伟人精神，同时组织学生参观韶山、曾国藩故居等，开展《走进伟人故里，感受伟人精神》综合实践活动；六五环境日带领学生参观污水处理厂，使学生了解污水处理的全过程，带领绿色小记者团成员开展限塑令的调查，并就限塑令的实施展开讨论；9月19日全国科普日，组织学生开展上街宣传；11月组织学生参加全国小学生环保网络知识大赛。我校以环保科技教育为特色的综合实践活动实践与研究，转变了教师的教育观念，提高了教师的实践与创 新能力；让学生联系社会实际，通过亲身体验进行学习，积累和丰富直接经验，培养了创新精神、实践能力和终身学习的能力。学校的知名度得以提高，学校的办学品牌得到显现：在杭州举行的全国第七届综合实践活动课程研讨会暨名师名校长论坛上，谢爱华老师以《十年磨励——我亲历的综合实践活动课程》为题在大会上作经验交流；谢爱华在全区综合实践活动课程骨干教师培训上作经验介绍。尹虹参加全国综合实践活动课录象课比赛获二等奖，熊熊的论文《构建具有校本特色的校园文化》在全国基础教育课程改革实验区综合实践活动第七次研讨会评选活动中获一等奖，六五环境日组织三（1）班学生家长及绿色小记者团成员共150余人参加市环保局组织的娄星广场环境日宣传活动，发放宣传资料，清扫广场环境卫生，学生还就环保问题采访了市长张硕辅，获得了市长的高度肯定，娄底电视台综合频道和零距离、《娄底日报》、《娄底广播电视报》都作了报道。

（二）利用常规假期开展常规实践活动

为了培养学生的综合实践能力，提高学生的科学素养，使学生从小养成良好的环境意识，大局意识，每年寒、暑假，学校要求四—六年级学生用小眼睛看大社会，留心身边社区的发展变化，实地考察、探究写出社会实践调查报告。同时学校成立了环保科普考察、调查小组，先后组织学生对城区的垃圾污染状况，中兴市场的环境卫生状况，苦株山、仙女寨的生态植被状况，涟水河的污染状况进行了实地考察，并查阅资料，与市环保局等有 关单位取得联系，写出了致市长和全体市民的公开信，呼吁全市人民积极行动起来，救救涟水河。这一呼吁得到了市领导的高度重视和支持。《救救涟水河》考察报告获省优秀项目二等奖；学校活动《加强校园环境管理，创建节约型校园》获湖南省青少年科技创新大赛优秀活动二等奖；在历届科技创新大赛活动中，学生16人次获奖。娄底电视台以《垃圾分类——多些这样的谢老师》作了重点报道；《娄底日报》和《娄底广播电视报》对此也作了专门的报道。

（三）以课题为龙头，开展研究性学习

2011年10月至今，学生以研究小组为单位，在老师的指导下开展了《岩石的秘密——湄江地质公园岩石探秘》《病从口入——校园食品安全调查》《国藩故里辣酱香》《希望在眼前——从城乡孩子近视情况谈近视眼的预防》《吃营养早餐 铸健康体魄》等多个研究性学习活动，其中《岩石的秘密——湄江地质公园岩石探秘》获湖南省第三十三届青少年科技创新大赛一等奖，并作为娄底市小学唯一的一个入围项目参加了终评展示，胡剑宁、盛紫樱的解说得到了广大参观者的好评，娄底公共频道和都市频道的记者对他们进行了采访；《病从口入——校园食品安全调查》获湖南省第三十三届青少年科技创新大赛二等奖，《国藩故里辣酱香》获湖南省中小学生研究性学习成果二等奖，我校获湖南省中小学生研究性学习研究比赛优秀组织奖；《病从口入——校园食品安全调查》《岩石的秘密——湄江地质公园岩石探秘》《国藩 故里辣酱香》《希望在眼前——从城乡孩子近视情况谈近视眼的预防》《吃营养早餐 铸健康体魄》分别获娄星区第二届青少年科技创新大赛一、二、三等奖，五幅科幻画作品获娄星区第二届青少年科技创新大赛二、三等奖，曾李老师的科技制作《水土流失教具》获娄星区第二届青少年科技创新大赛一等奖，曾李老师和谢胜波老师被评为娄星区优秀科技辅导员。谢爱华撰写的题为《以绿色教育为抓手，整合多方教育资源，在综合实践中实施可持续发展教育》一文参加了在北京召开的第三届可持续发展教育国际论坛，并在大会上进行交流；国家级课题《依托学校特色的的小学绿色环保综合实践活动课程开发研究》的成果集获国家级一等奖； 学校被评为“全国校园环境管理项目成员学校”。

陶行知先生说：“国家把整个的学校交给你，要你用整个的心去做整个的校长。”教育部陈小娅副部长说：“对学校，有一个好校长就有一所好学校；对学生，有一个好校长就有许多好老师；对国家,有一个好校长就有一批好学生。” 因为我们是校长，所以为国家培养明天的优秀人才，我们责无旁贷！因为我们是校长，所以为中华民族伟大复兴和人类文明进步作出应有的贡献，我们义不容辞！

第三篇：领导力开发

领导力开发，是注重选择还是依靠培养？

企业领导力的开发是所有企业长远发展所面对的第一课题，但是很多企业在开发人才的过程中往往把重点放在培训和教育方面，所以投入很多时间和资金在培训和教育上。其实，很多优秀的公司，如GE、微软、联想，都更看重人才的选拔和激励机制的建立。摩托罗拉过去比较注重培训和教育，近年来也将重点逐渐转到领导人才的选拔和激励机制的建立上。所以、本人认为企业领导力的开发，60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育。

“60%靠选择”的核心原则是“人才的核心素质是有差异的”。作为企业来说，首先需要根据企业发展的长期战略和组织架构确定自己企业需要的领导力的核心素质是什么，明确后备力量的选拔标准，开发本企业行之有效的一套人才选拔的技术和方法，然后，去吸引和选择真正符合企业发展和职位要求的人才。作为个人来说，则需要不断分析和发现自己的职业价值观，自己的优势和弱点，选择符合自己价值观和自身优势所适合的环境和职位，充分施展自己的才干，在为企业创造价值的同时发展自己，而不要把精力浪费在弥补弱点上。

“30%靠激励”的核心原则是“人才是成长起来的”。激励机制是一套保证企业战略得以实施的人力资源管理政策，它的核心包括两个内容：一是企业对员工的产出、行为要求和责任权力是否明确，二是对员工的奖惩是否明确。任何人都有自我发展的能力，只要企业建立了这样一套明确、客观、公正的激励机制，就会有人才不断地脱颖而出。如果没有这样的机制，真正的人才是留不住，也培养不出来的。对于个人来说，在选择了符合自己的环境和职位之后，就要充分理解公司对自己的工作目标和行为准则的要求，了解赋予自己的责任和权力，充分发挥自己的才干，去为企业创造价值，只有这样自己才会得到真正的锻炼和成长。在温室里是培养不出卓越才干的。

“10%靠培训和教育”。有很多企业愿意花费大量的时间和资金在培训和教育上，送大量的后备干部去参加各种培训，去上MBA。其收效往往不能达到企业领导对人才开发的期望，于是又认为是这门培训课或MBA不好。其实，培训和教育在企业领导力开发方面的作用是有限的，企业不应把领导力开发的重点放在这方面。另外，在培训和教育方面，可选择的方式有很多，如轮岗、在职学习、个别辅导与教练、参加一些相关项目等等。现在，很多优秀公司都开始把培训与教育的重点放在帮助员工制定针对自己的职业发展计划，然后再选择恰当的培训与教育方式。

总之，无论是要开发企业的领导力，还是员工个人要开发自己的领导与管理水平，都应当坚持60/30/10原则，即“60%靠选择，30%靠激励，10%靠培训与教育”。

第四篇：领导力开发

领导力开发

领导力就是像握在企业高层决策者手中的望远镜，因为它决定着企业的未来。所以，领导力开发是许多公司都十分关注的一个话题。在许多的跨国公司里，如GE、摩托罗拉、联合利华、思科、爱立信都有自己的领导力开发项目。2003年，美国翰威特咨询公司所做的最佳雇主调研中，CEO们认为的最大挑战即是高层领导人素质。优秀的领导善于打造领导力，大部分领导的责任在于培训、发掘中下层人才。根据翰威特调研和访谈，最著名的CEO都表示，自己将40%-50%的时间花在对下级领导力的培养上。

什么是领导力？各个公司有各自的理解。GE公司认为，一个领导者必须包含以下四种基本素质：一是自我意识，一个领导者应该提前意识到要做什么，并且怎样去做；二是交流的力，一个好的领导者应该是一个懂得沟通并且善于沟通的人；三是领导者需要有一定的财务知识和背景；四是领导者应该在某一个领域是一个专家。这四点要求，构成了GE对领导力理解的框架，也是GE培养领导者的目标。

优秀的公司，为培育领导力，往往从招聘开始。许多公司对领导能力的培养，十分注重与企业发展战略的结合，从招聘开始就注重质量，使招聘来的员工符合企业发展战略的需要，让员工充分认同企业价值观、经营理念和企业文化。宝洁公司有句名言：招聘看素质，培训造人才。把住“进口”关，是为日后的领导力开发所做的最重要的基础工作。宝洁坚持绝大多数需求岗位由毕业生补充的策略，于是每年在一些著名的大学校园里，许多人几乎是在没有太多考虑的情况下选择报考宝洁的。在宝洁长达十多页的申请表中，有几十个封闭式和开放式的问题，问题之多，信息量之大，是所有来招聘的公司中绝无仅有的。尤其是最后的几个开放式的问题，是问卷上最难的问题。一般来讲，许多企业在招聘人才时，总希望有一定的工作经验，但宝洁公司负责人事宣传的唐勤认为，招聘最主要的是看员工的素质。正是由于这一特点，在宝洁的许多职位的招聘中，有些部门，如产品供应部、研究开发部、信息技术部和财务部，会要求学生最好有一些基本的专业背景，其他更多的部门不讲究专业对口，招聘的面很广，很多学生的专业和所要从事的岗位可说毫不相关。在宝洁的招聘中，有一关是一个关于65分钟的中文考试，考试的内容以选择为主，这是宝洁应聘中对素质考察的最基本一关，如果这一关通不过，其他的考试也就不可能参加了。宝洁对员工素质的要求依次是：领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。至于为什么将专业技能放在最后一位，宝洁认为，只要员工具备了一定的素质，其他的专业技能公司会通过一系列的培训帮助员工实现开发领导力。

实际上，很多公司对新员工的培训计划在新员工进入公司之前就已经开始。比如，在英特尔，要求每一个经理在招聘新员工时，都必须同时准备好一套很完整的员工培训计划，包括行政、技术、管理等各方面的培训。通常来说，一个完整的新员工培训的周期是9个月，通过一系列培训计划的实施，使新员工能够完全适应工作环境，熟悉英特尔的企业文化与价值观、岗位职责，并胜任其岗位工作。英特尔公司要求经理人员每周与员工进行一次面对面、一对一的谈话，不断地了解新员工进公司后的进展，根据实际情况调整培训计划。英特尔“伙伴计划”是帮助新员工适应工作的好方法。英特尔会指定有工作经验的员工作为新员工的伙伴，来传帮带新员工。新员工遇到任何工作上的问题，都可以请教其伙伴。英特尔建立有一套实时的反馈机制来了解员工熟悉工作的情况，包括每周一次的经理人员进行的一对一面谈；培训部还会在3个月、6个月、9个月的时候，与新员工开会，了解对他们的培训计划的实施情况，以及他们融入英特尔公司企业文化的程度。

“寸有所长，尺有所短”，为了让各类人才的领导力得以提升，领导力开发的第二个内容是因材施教，进行培训。为了让领导力的开发具有较强的针对性，优秀的公司都普遍建立起了一种“人才盘点的机制”，对人才进行定期的盘点，为企业进行定期的身体检查，并针对不同的人才类型实施不同的开发方略。在西门子，公司也提出要把提高管理人员的领导艺术当作要推动的一项“运动”来做。西门子从1997年年起就开展了分为五个等级的管理培训。而西门子去年开展这项工作的特点是把它作为一项系统工程来做，有明确的管理理念，有具体的操作规范，比如说对于管理者到底该关注什么、应具备哪些素质都有一种明确的说法，这样利于全公司上下形成一种共同的理念，可以说这是在传统做法基础上的一种提升。在宏基，除了日常的人才讨论之外，年底高级管理层会花两天的时间回顾现有的人才，他们把人才分为四组：关键人才、高潜力人才、多余员工、低绩效员工。对于不同的人才采取不同的措施：对关键人才采用保留策略，对高潜力人才采用加速开发和保留，对多余员工采取内部流动，对低绩效员工采取解雇的措施。在GE，每个季度由CEO主持，所有高级主管参加公开讨论公司现有的人才。

在一些大公司，从技术工人到公司的高层管理人员，公司会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。就员工个人而言，从迈进公司大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程，这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时，不断稳步提高自身素质和能力。在宝洁公司培训的项目是多方面、全方位的，也就是说，公司不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。所有的培训项目，都

会针对每一个员工的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。GE关于领导力的培训有17种，其中的一种，在领导力培训方面有3个阶段、5个等级。培训是针对不同的人，根据他们现在的位置、职务和业务等级有不同的阶段，分别是初级阶段、中级阶段和高级阶段；而具体这3个阶段又依次分为起步领导、新领导、发展中领导、高级领导和执行领导5个等级。这样细致的划分课程是为了给合适的人合适的培训，以保证培训的内容正好是他们所需要的。不同的领导力培训课程在课程时间、课程内容、课程方式以及参与的同学上都有不同。在时间上，从最短的1天到最长的3个星期不等参加完培训的员工这样评价领导力培训的课程：“设计得挺好的，既紧凑，又不会让你感觉非常的枯燥、乏味，总是适度地给你一点兴奋点去调剂一下。”比如，拥有7-8名成员的每个小组分到了一个生鸡蛋、麦管、绳子、塑料纸以及一些工具，他们需要在20分钟内设计一个方案，把鸡蛋包裹起来或装修起来，然后由裁判将包装好的鸡蛋从楼梯上往下砸，通过看鸡蛋是否被砸碎来确定每个小组成功与否。

在英特尔，围绕着公司所提出的领导力要求，公司内部设有不同的培训课程。包括：如何成为全球的领导者？如何管理全球性的组织？怎样成为一个战略性的伙伴等等。除了众多英特尔公司内部的课程，还有许多外部培训机会。英特尔与许多著名教育机构合作，满足员工培训的各种需要。公司与许多国际上著名的提供EMBA课程的教育机构合作，选派公司重点培训与发展的员工，去参加EMBA培训。除了众多课堂学习培训之外，还通过许多动手、实践的机会培训员工。公司为候选人指定一名资深的管理者，这个管理者会为被培训者提供许多案例的分析，让被培训者去具体分析这些案例，探究怎样解决问题。被培训人要汇报对案例的分析与解决的结果，由此来了解被培训人是否从培训计划中得到了所要求的领导技能。

领导力开发注重传、帮、带。《第五项修炼》的作者彼得·圣吉认为，真正的领导能力产生于工作中，而且领导者总是面对着发起变革与持续变革的挑战。很多大学的管理学院都设计了大量的培养领导能力的课程，很多大公司也都大量投资于培训经理人的领导能力，但其实世界上很多文化中都有类似“失败是成功之母”这样的谚语。困难、绝望与失败才是最好的老师，失败与成功一起构成了我们生命的内涵。其实，只有经过干旱或火灾折磨的树才能长出不规则的、美丽的木纹；而一直顺利成长的树每年成长相同的量，木纹规则却并不美丽。领导能力也是如此。真正领导能力的培养是经过艰难岁月的洗礼，应对各种挑战中形成的。许多公司在领导力培养的传、帮、带上，创造了很多好形式：

在这方面，IBM最有名的一件事情就是“接班人计划”，公司里所有重要的职位都有一

个接班人计划，未来一年中，可以接任这个工作的是什么人，未来三五年可以接任的人是谁。而接任的人需要一些特殊的培育计划是非常重要的，IBM通过工作的轮换及找一些良师益友使他得到培养。任何一个人如果选择了IBM0做他的职业发展的话，IBM都可以通过一个培养的模式，让新人变成专业人员，变成一个领导人，变成一个新时代的开创者。

教练制。英特尔有许多计划与措施来进行领导力培训，其中之一就是MENTOR制，即导师或教练制，公司指定有经验的资深人士与高层主管作为被培训人的教练或伙伴，一对一进行结对，由比较有经验的人为员工提供管理咨询，达到培训员工、提高员工综合领导力的目的。

职位轮换。英特尔往往通过岗位的调动、职位的轮换来发展员工的领导力。作为一家高度国际化的跨国巨头，英特尔非常重视通过跨国工作轮换来培训员工的国际化工作技能与领导能力，派遣有潜力的管理者到其他国家工作一段时间，锻炼他们的跨文化管理能力。英特尔还在公司中施行一种“二位一体”任命计划。何为“二位一体”呢？即在同一个职务同时任命二名经理人，其中一名主要是给他实习、锻炼的机会，培育其快速成长为合格的英特尔经理人。

领导力开发的最后一道程序是领导力的评估。公司应根据领导才能的模式和定义，评估领导者的实际能力、工作作风和爱好的反馈意见，有助于领导能力的提升。作为公司持续性计划的一部分，IBM每年要依据这11个能力特征对潜在领导者和所有的管理人员进行评估，方式包括员工自评和360度评价。这就为进一步进行领导力的培养和开发打下了良好的基础。

第五篇：如何定位及开发领导力？

如何定位及开发领导力？

--明阳天下拓展培训

领导力开发与培养中的常见问题及对策建议

组织文化与领导力如何打造？《沃顿知识在线》去年曾对中美商会和企业家的进行了一次专题调查，结果发现，在当今商界，公司普遍面临一个致命问题：能胜任的领导者非常稀缺，并且这一问题已经威胁到了公司的长期成功。大多数公司无序而失衡的现状正是领导力不足、管理混乱的表现。而这一点，在前不久刚刚发生的两起知名企业的管理事件中再一次得到了充分的印证。

10月17日，马云在淘宝商城对其新规的沟通会上承认，在此次事件中淘宝商城需要反思，因为规则制定者都是二三十岁的年轻人，其中缺少制度专家。同日，因重庆沃尔玛超市贩售“假绿色猪肉”事件，沃尔玛中国区总裁陈耀昌离职。这两起事件显示出的一个共同特点是：下级管理者的举措失当和能力不足，导致了企业形象受损并且直接“祸及”企业的最高领导人。

事实上，进入21世纪后，当员工已不再是简单按照命令行事的执行者时，如何通过有效地培养和发展各级管理者，通过不断提升他们的领导能力和管理能力，来带领各级员工团队有效地应对市场变化、实现企业目标、维护和提升企业形象，就成为每个企业管理者不得不认真面对的问题了。

但是，在现实的企业管理实践中，我们对管理者的领导力开发和培养方面的工作却着实不乐观。其中最常见、也最致命的三个典型问题如下：

领导力开发和培养中存在的典型问题

1.领导力开发和培养存在滞后、断层和缺失

这是很多企业面临的一个最为致命的领导力发展问题。近些年来，由于中国经济的高速成长，很多企业也获得了超常规发展。但是，当摊子铺开之后，才发现各级管理者和领导力都没有跟上。以笔者辅导的一家地方中型国企为例，由于市场快速膨胀，企业一下子从几年前的几千万产值的规模，一下子跃升到七八个亿、十几个亿、二十个亿的规模，甚至逐渐演变成了拥有四五家分子公司的集团性企业的架构，可是，上到公司级老总、下到中层干部，不论是思维意识还是管理技能，还都停留在“工厂管理”和“车间管理”的阶段，而且人员招聘、培养都没跟上，只能矮子里边选将军，勉力维持。结果导致各级管理者疲于奔命，而各种问题依然层出不穷。

而在另外一家中字头的、由集团公司“拉郎配”，整合了下属几家三级单位捏合而成的一个新二级集团公司中，由于集团总部新设，人员全部来自原三级单位的骨干。结果是，所有上调到新设的二级集团总部工作的管理者由于没有集团总部宏观管理的经验，要么不能胜任新岗位要求，要么是习惯性地直接插手三级单位的具体工作，一头扎进细节中，集团职能完全虚设，整合后的“1+1?2”的设想长期停留在“设想”阶段。而下属的各三级单位，则由于“重组”事发突然，企业原有骨干一下子有都被抽调到新设的集团中去，出现了大量的管理能力和领导力断层，导致企业的交付率、合格率、成本控制等各项指标大幅度滑坡。

2.领导力开发缺乏系统规划和顶层设计，“随意性”比较强

在各企业中最常见的第二个问题就是培训的策划缺乏系统性和顶层设计。这个问题虽然不像第一个问题那样致命，但是却导致企业资源的严重浪费，而且实质性地伤害到了企业各级管理者的领导力发展，以及企业自身的发展。比如，在笔者服务的一家地方银行中，其一年的领导力开发经费高达800万，可是，谈及管理者的管理能力和领导力开发时，笔者却发现。该银行居然对自己的战略目标、核心业务、核心业务需要的基本能力素质、企业的领导力层级分布等基本的、顶层性的东西“所知甚少”或“没概念”。而每年培训和开发经费花的值不值，更主要的则是看“参训领导们的感觉”。至于这些培训和开发的效果评估、与本行各岗位的能力素质要求之间的关系、对具体工作业绩的促进，则“还没有来得及考虑”。

而在另一家中字头的500强大型国企中，其从中高层管理者到最基层的班组长级的管理者的领导力开发方案则只是由远离经营管理一线、“深居简出”的几个总部职能部门的“专责人”足不出户制定出来的。至于说，整个集团到底有多少个管理层级？有多少条业务线、多少条职能线？每条业务线、每条职能线上每个不同层级的管理者需要具备怎样的管理能力和领导能力，则“不清楚”。很多处级及处级以上领导岗位的职责描述也都只是公司文件中的几行“领导分工”的相关描述，更不用说相应的“任职资格”和“能力素质”要求了。

3.领导力开发操作过程中的“倒果为因”和“责任错位”

领导力开发中必须关注的第三个问题就是具体操作和实施中的“倒果为因”和“责任错位”的问题。

“倒果为因”的突出表现是常常混淆甚至颠倒了“手段”和“目的”，忘记了到底是谁为谁服务。以笔者服务的一家大型台资食品企业为例。在企业的战略目标、业务重点、职责体系、管理岗位设置、管理梯队及其能力素质层次的划分与界定等前置条件还都不清楚的情况下，其HR负责人就急着要求“一个半月内拿出企业的领导力开发的全面实施方案”。而细问之下，才知道，对方之所以如此急切地希望拿出方案，是因为在季度绩效承诺书中，有这样的一项考核指标，而且还承诺了，“要在本季度内启动开发方案，并至少完成一次区域经理和基层骨干管理者的培训”。很难想象，这种为了完成KPI考核要求而拟定的领导力开发方案能够真正促进企业领导力需求的满足和企业业务目标的实现。

“责任错位”的问题则突出地表现在：企业常常把领导力开发的责任一股脑儿都“推给了”人力资源部，而人力资源部又往往寄希望于咨询公司甚至培训讲师能够“包打天下”。最常听到的一个问题就是：“你能保证培训完之后，我们的管理者能力得到提高吗？我们用什么方法来衡量？”。这两个常见的误区都反映了一个共同的错误认识：以为领导力的提升是“别人的事儿”。其实，对领导力提升的第一责任人是企业的高层管理者，直接责任人是被培养人本人和他的直接上级。原因很简单，领导力只能在实践中获得。而能不能实践、有没有机会实践、实践中能不能得到有效的反馈等等，都是需要被培养人和他的直接上级亲力亲为的。正因如此，杜邦才在其总结的“70-20-10”模式中直截了当地指出，人才的发展70%来自工作中的实际经验，20%来自与他人的互动和反馈，10%来自培训项目。

领导力开发和培养的基本思路与建议

问题找到了，那么应该如何着手去解决它们呢？在我看来，关键是做好三件事：定标准、明责任、建机制。

1.定标准

联想集团董事局主席柳传志在谈到他多年的企业经营管理心得时，常常提到一个基本的观点“事为重，人为先”。事实上，企业中的领导力开发，是为企业的经营战略和目标的实现服务的，如果脱离了这个“事”。领导力开发和培养就成了“无源之水，无本之木”。因此，领导力开发的起点，应该从企业的经营目标、战略和任务出发，确定企业要开展哪些核心业务、要设置哪些支持性的管理职能；然后确定为了开展这些业务、履行这些职能，需要设置哪些岗位？这些岗位需要履行哪些职责？这些岗位业务的开展和职责的履行，需要任职者具备哪些能力、素质和任职资格？然后，再据此为这些不同层级的岗位建立起明确的领导力期望标准。只有这样，后续的领导力开发、评价才会有基准、有依托，才会是真正围绕企业的经营发展的需要在进行，才会促进人才成长和企业发展的“正强化循环”的形成。

比如，在管理者培养和开发方面以“长板凳计划”而著称IBM，它在对各级管理者进行领导力开发时，做的第一件事情就是由各级管理团队，为需要培养的岗位领导者建立起明确的领导力期望标准。这些领导力胜任素质由公司最高层主管、直线管理者以及负责领导力开发的“全球高级主管与组织能力部”共同创建，将领导力开发与建立产生卓越经营结果的能力相联系，具有很高的信度，成为各级管理者评价下属领导潜力的有效依据。

而杜邦的“接班人计划”，也是根据公司业务运营的需要，起始于对“关键职位”（包括绝大多数领导职位和对持续的业务运营具有很大潜在影响的职位）的界定和排序。同时，还特别注重建立对候选人胜任相关岗位所需的能力及潜力，在理解和认知方面达成广泛的共识。

事实上，如果你不知道自己想要什么，你就不可能得到它。围绕业务发展的需要，界定关键岗位，然后根据关键岗位的需要来界定其领导力标准和要求，这是领导力开发的必然起点。

2.明责任

如前所述，领导力的获得是从实战中来的。那种把领导力开发责任完全推到人力资源部门或者是咨询培训公司的做法，其实是管理者的“渎职”。要想真正有效地培养和建立起企业的领导力体系，就需要企业高管（尤其是一把手）、各级管理者、HR部门全面参与、各司其责。

企业高管的核心责任在于：明确企业的经营目标、战略与任务；领导并亲自参与建立起企业领导力开发的顶层框架设计；领导建立企业核心职位的领导力评价/预期标准；推动建立领导力开发的各项机制的建设；亲自参与领导力建设的工作，对下级管理者提供领导力开发的培训、辅导和反馈，并投入足够的时间和精力，对下级管理者的领导力水平进行深入、细致的评估，审定和检查后续的改进方案等等。

各级管理者的职责则在于：确定自己所辖职位的职责及相应的能力、素质、领导力要求，建立相应的评价标准；为下级提供领导力开发的培训、辅导和反馈，并投入足够的时间和精力，对下级管理者的领导力水平进行深入、细致的评估，审定和检查后续的改进方案；同时，还要根据组织对自身所在岗位的领导力素质要求，仅仅按照相关程序、规划、方案的要求，提升自身的领导力等等。

人力资源部的职责则在于：不断研究和评估进岗位设置、领导力标准建立、领导力开发方案及其实施等相关事项的科学性、有效性，持续不断地加以改进和提高；为各级领导者提供领导力开发和培养、领导力评价等方面的专业知识与技能的辅导；不断改进和提高促进领导力开发的各项运营机制、制度、流程的合理性和有效性等等。

3.建机制

所有美好的愿望，如果想有效落地的话，都离不开制度、机制的保证。就领导力开发来说，关键的是要建立如下三大机制：

A.选拔评估机制

正如IBM前总裁郭士纳所说，人们不会做你期望的事情，只会做你检查和监督的事情。事实上，那些通过领导力开发和培养，建立起竞争优势的企业都无一例外的特别重视对领导力发展成果的评估。并且建立起了从上到下、雷打不动的人才评估机制来保证评估的落地。

以为美国500强企业输送高级管理人才著称的GE为例，它的人才评估已经完全融入到企业运营的顶级流程中去了。在每年四五月份的“C类会议”上，集团各级高管，会对自己所辖范围内的优秀人才进行热烈而且认真的评估、讨论、甚至“争吵”，通过这种机制化的会议安排，GE的各级领导人们不断检查各项业务计划运行中的各级管理者和优秀员工所表现出来的领导力及各项素质。

B.培养使用机制

当然，仅仅评估和选拔还是不够的。如何根据评估结果，对选拔出来的优秀员工或后备管理者进行有效的开发呢？这就需要有成熟的日常人才培养和使用机制作保证。

比如，在在IBM的最高管理层的季度会议上，每个高层经理都必须做好准备，从自己的业务单位或职能部门中至少推荐一名显现出领导潜力的员工。如果这些“高潜质人员”在相对短期内没有被赋予更广泛的任务，董事长办公室就会找那些推荐名单的高层经理们。

更深入地，在日常工作中，IBM人力资源部门中专司领导力开发的顾问，会和直线经理紧密合作，根据确认的领导力胜任素质要求，为高潜质人员有针对性地设计或调配“有开发平台作用”的岗位，供其在工作获得领导力提升。而在杜邦，公司会根据人才的重点培养方向，把他们放到实际任务当中去，包括一些很有挑战性的工作和特殊任务中去，让他们挑战自己，获得向上发展必须具备的经验和核心能力。

C.成长激励机制

由于领导力的开发需要公司的各级管理者及被开发者本人都要投入巨大的精力和热情才能获得成功。因此，对被开发者本人和开发他们的上级经理都建立有效的激励机制就至关重要。

比如，有全球第一CEO之称的杰克?韦尔奇，这样讲述他激励管理者进行自我开发的经验：“我们通常把人才分成2、7、1的模式，即20%最优秀的员工，70%的一般员工，还10%的较差员工，我们关注最优秀的20%，给最好的员工最高的报酬关注最优秀的20%，花最多的精力给最好的员工和发展空间。„„需要注意的是，前面20%的优秀人才也并非一直保持不变的，所以我们还需要关注那些最近有杰出表现的员工，比如另外70%的员工，要让他们知道可以通过自己的努力，上升到最优秀的20%当中，要花一点时间更好地对待他们，让他们有很好的资源培训并能够得到成长。”而与此形成鲜明对比的是，笔者服务的一家大型国企中，其为激励优秀员工而设计的“员工职业发展通道”和“员工能力素质评定”方案，却最后蜕变成“比拼员工书面考试能力”和“比拼员工同领导的关系好坏”的机制，反而极大地挫伤了真正“能干活”、“出业绩”的员工的发展积极性。

而在激励开发管理者的管理者方面，最典型的代表就是IBM。在那里，所有直线经理和高层经理一样，必须全力挖掘有前途的人才，并确保高潜质人员在各类会议和场合能够被识别出来。而且，还规定：除非自己表现出开发领导人方面的技能，否则高层的职位就轮不到你。有了这样的机制作保证，人才辈出就是一件完全可以期待的事情了。

结语

美国领导力研究中心主席保罗?赫塞先生曾经说过：“企业执行力的问题，说到底是领导力的问题。”因为企业的领导力，决定了企业各级团队的执行力。

然而，尽管企业领导力开发是如此的重要，我们却常常在现实的企业中发现“领导者/领导职位过剩，而领导力却严重不足”的状况。希望上面的这些讨论，能够有助于我们的企业真正建立起一个领导力驱动的组织。把民族复兴的希望，建立在一个个富有领导力和竞争力的企业身上。

更多相关信息，请访问明阳天下拓展培训网站!