南山集团公司战略管理思考（合集）

第一篇：南山集团公司战略管理思考

各位读者，此次应南山报编辑社之邀写点管理方面的文章，实话讲，久不提笔，诚惶诚恐，我在管理方面虽涉猎较多，但从学术角度讲还不专业，也许这种不尽细腻之笔方能显示某种“大气”，暗合南山战略管理的那种磅礴气势。

集团公司战略管理思考

——我眼中的集团战略

作为集团的一份子，我们很欣喜的看到集团公司荣列中国企业163位，这样的成绩得益于集团决策委员会多年前的慎重决策，得益于集团中层管理者的透彻理解，得益于基层员工的完美执行。对一个集团公司而言，对战略的研究与思考越纵深，就越能掌控风险，把握未来。

集团战略管理之构建10年后：人无远虑必有近忧，集团亦是如此，南山集团的战略突破了分析性战略的局限，采用的是构建性战略，简单的讲就是5年、10年后什么产业有前途，我就为这样的产业构建自己的能力、资源、壁垒等。不计较一时的得失，看重的是大势，铝业如此、地产如此、纺织如此、公务机和老年疗养更是如此。

集团战略管理之链式运作：集团公司有别于单体公司，因为他在产品利润之上还有企业利润和集团利润，而后两种利润需要形成“打组合拳”和“打群架”的超竞争能力，南山集团的“链式运作”是这两种能力的完美诠释，南山人对这种战略运作的理解已经达到极致，此处不再赘述。

集团战略管理之产业组合：南山集团的产业多元化具有中国大型民企的特色，华西集团、横店集团、万向集团和魏桥集团无不实施产业多元化运作，难能可贵的在于南山的产业组合更为耐人寻味，做旅游成就了旅游地产，做高尔夫成就了高尔夫地产，做教育成就了教育地产，做地产有更好的成就了城市化发展的未来，带动了商业、铝业、电力的更高层次发展。

集团战略管理之产融结合：南山集团已经把握未来的大势，实业+金融的战略模式为南山跳跃式发展构建了更大的平台，地产加金融就是金融地产、铝业加金融就是金融铝业、公务机加金融就是金融公务机等等，南山集团的财务公司、村镇银行、担保公司、恒丰银行等相应的金融机构已经为南山的发展做出了很大的贡献，未来北京投资等相应的证券公司陆续到位，将为南山集团融入世界级集团提供强劲动力。

集团战略管理之生态链布局：没有集团可以孤立在社会上存在，南山集团同样有很多的关联机构，同政府、银行、行业协会、原料供应商、销售代理商、进出口机构、证券机构等组成庞大复杂的企业生态网络，集团战略要把这些进行整合思考，形成“航母+舰队”的强大网络组织，提升自身的竞争能力和抗风险能力。

笔者基于对南山集团的长期研究与思考提出以上观点，但不足之处难免，一些地方也有待商榷，算是“抛砖引玉”吧。

南山学者

第二篇：会计管理战略思考

摘要：传统文化是一个国家、民族特有思维方式的集中体现。中华传统文化以儒家人伦思想为主流，带有明显的人本主义色彩；在历史演进过程中，传统文化主要倡导“天人合一”的辨证思维、和谐中庸的中和思维及直觉经验的顿悟思维方式。传统文化借助于战略管理会计人员的思维媒介，能对战略管理会计活动施加积极影响、提供重要启示。这充分表明，传统文化是实施战略管理会计的有利因素。

一、“人本”思想对战略管理会计的积极影响

儒家文化的主要研究对象是人及人际关系，中华传统文化不仅在思维观念上重视“民”及“民”的重要作用，而且在处理“民”与“社稷”、“民”与“君”关系时，始终将“民”置于首位，认为“人”既是治理（管理）主体又是治理（管理）客体，显示出传统文化浓厚的人本主义倾向。传统文化还将人划分为若干类别。从治理角度看，有“劳心者”和“劳力者”之分，孔子认为“劳心者治人，劳力者治于人”，仅从纯管理角度看，它揭示了传统文化对管理的一般理解：管理就是“人治”和“治人”，也就是说，管理的主体是人——劳心者，管理的对象也是人——劳力者，这与现代管理科学对管理的解释完全一致。

这种以人为本的思维方式，对于当前我国企业的战略管理会计活动极为有利。我国企业的管理主体和管理客体都是在传统文化中成长起来的，传统文化不同程度地影响着其思维模式和行为方式。企业管理主体和管理客体树立人本思维方式有利于企业实施人本管理，在管理活动中重视人的因素、充分尊重人的价值，创造管理奇迹。

日本经济20世纪70年代起开始腾飞，其原因之一就是吸收了中国儒家文化人本主义思想精髓，在企业中实施人性化管理。日本企业家将儒家文化融入到现代科学管理中，提倡人本管理思维理念，激活了企业创新和发展的动力源，取得了惊人的业绩。如丰田公司明确强调的两大支柱之一就是“尊重人性”，即尊重员工，将员工自身的发展与企业的成果联系起来，尊重所有关联客户，关注客户的满意度和保持率。管理方式一是强调尊重、团队合作，注重以人为本和人际关系和谐；二是强调进取精神和创造精神；三是强调企业文化与社会文化一致。中国企业的人文环境和文化条件得天独厚，因此有优势和潜力在“人治”和“治人”方面做得更为出色。

企业人本管理的推行，为战略管理会计实践奠定了坚实的基础。实际上，战略管理会计的核心就是以人为本，即通过会计职能活动来激励人，以获取最大的人力资源价值。如著名管理会计学家卡普兰从顾客和员工角度设计平衡计分卡，取得了很大成效，被企业奉为至宝。同时，人本管理的实施，也使将人力资源纳入战略管理会计体系进行核算和管理成为可能。在新经济时代，人力资源是第一资源，对人力资源的管理方式关系到企业的兴衰成败，将人力资源纳入战略管理会计系统进行管理也是现实的迫切要求。如果战略管理会计能够真正实现将人作为有价值的组织资源，以企业人力资源为对象，确认、计量和报告人力资源成本和价值信息，将会计研究延伸到如何使企业“人尽其才、事得其人、人事相宜”的领域，不仅可以为知识化企业进行战略决策和收益分配提供相关信息，而且可以为知识化企业建立人力资本与非人力资本剩余收益共享的分配机制奠定产权基础。人力资源管理会计的具体内容包括人事战略规划、日常人事管理、人力资源投资规划和资本预算、人力资源价值、成本确认和计量、人力资源投资分析、员工绩效评价、人力资源信息披露等。

二、“天人合一”的辨证思维对战略管理会计的积极影响

传统文化讲求事物的完整性与统一性，表现在思维模式上则是追求完整，强调综合。先秦至明清的大多数思想家都推崇“天人合一”的宇宙观，表现在认识实践上就是要求人们用辨证思维方法和整体性观念去认识世界，在认识社会的同时不能脱离自然，在认识自然的同时不能脱离社会，人类认识的基本要求就是人与天、人与自然保持和谐一致。

战略管理是企业高层管理人员为寻求企业长期的生存和发展，在充分剖析企业外部环境和内部条件的基础上，确定和选择达到目标的有效战略，并将战略付诸实施，对战略实施过程进行监控和评价的一个动态管理过程，它具有全局性、综合性和系统性。战略是以企业的全局为对象，根据企业总体发展需要而制定的，管理企业总体活动，追求企业总体效果，与之相适应，也要求战略管理会计在其服务过程中坚持整体性原则。战略管理会计人员应视企业为一个整体，从整体上看问题，从整体上分析和评价企业的一切战略管理活动，抛弃传统孤立、片面和从局部利益出发看问题的思维方法。在目标上，只有整体目标才是最高目标；在管理对策上，只有追求整体最佳才能成为最优管理对策；在资源利用上，着眼于整体资源的最优利用；在经营活动上，既重视主要活动也重视辅助活动，既重视生产制造也重视其他价值链活动。

传统文化“天人合一”的宇宙观认为事物之间是一个普遍联系的有机整体，并通过元气、阴阳、五行联系起来，要求人们用辨证的思维方法认识世界。这种辨证的认识方法有利于从总体上认识事物的本质，把握一事物与另一事物的联系，为战略管理会计人员从整体上思考和处理各种战略管理会计具体问题提供了重要的思维来源。如在作为战略管理会计重要组成部分的战略成本管理活动中，战略管理会计人员运用整体辨证思维观，将本企业与供应商和购买商视为一个整体，将成本与技术或成本与组织结构看成一个整体，通过开发本企业与供应商和购买商价值链间的联系、成本与技术的联系、成本与企业组织结构的联系，就可以找到降低成本的新途径和新方法——价值链成本管理法、成本企画、技术成本管理法（价值工程）、以及虚拟企业和工程再造等。

三、直觉经验思维对战略管理会计的积极影响

直觉经验思维方式指用直觉、经验和顿悟来考察、研究自然，中国古代思想家提倡没有任何人为界定的直觉思维，主张尽力排除自己已有思想和各种感官感觉。直觉思维认知方法不受任何限制，使思维异常活跃，它赋予人们以清新的顿悟，使人类在问题丛生的杂乱中找到摆脱思维困境的突破口，以直接和整体的方式领悟事物的奥蕴，为创新提供了许多天才的设想和“灵光一现”的灵感，使认识者“周流无穷，而不滞于一隅”，“仰以观于天文，俯以察于地理”。发达的经验文明造就了中国先哲们凭经验来断事物的方式，因此，直觉经验思维也是传统文化重要的思维特点之一。

当今社会尤其需要这种极具创造性价值的思维方式。激烈的全球竞争导致各种理论创新、制度创新、技术创新、产品创新和管理创新层出不穷，面对动荡多变的外部环境和难以把握的竞争态势，企业必须根据情势不断地对战略管理方法和模式作出相应调整，才能立于不败之地。战略管理是一种面向未来的管理活动，带有很大的不确定性和风险性，特别需要战略管理会计运用灵活、多样的方法和手段提供信息支持和智力支持。为此，战略管理会计人员惟有摆脱各种既有思维框架和管理模式的束缚、开启智慧的闸门、借助于丰富的想象、使思维自由驰骋、凭借战略管理会计的学科优势，设计出新理论、新模式和新思路，为企业的战略管理部门提供多种有效的管理方法和管理方案，才能有助于企业战略管理人员高瞻远瞩、审时度势，应对各种复杂的形式。在各种新思路和新方法生成的各个环节和具体形成过程中，传统文化直觉顿悟与经验判断思维的影响不仅无法排除，而且其作用非常关键。

四、和谐中庸思维对战略管理会计的启示

传统文化讲究整体和谐，当变则变。先哲们将“和谐”规定为万物生存所依据的原则，人类和宇宙万物只有在整体和谐的状态下才能存在和发展，“和者，天地之生成也”，“和乃生，不和不生”，强调个人应顺应社会，人类应顺应自然，并提出“天不变，道亦不变”的法则，但是“天若变”，为保持和谐稳定的状态，“道亦应变”。和谐思想的集中表现就是“中庸之道”，它要求为人处事不激进、不走极端，当个人与他人和社会发生冲突时，要采取恭敬和谦忍的态度，以群体利益至上的原则协调好各种关系，主张对任何事物都必须掌握原则，把握不同的两端，兼顾双边共同的利益，避免偏于一个极端。中庸之道是生活在群体中的人们所寻求的人性最佳状态和解决问题的最佳方案，既是道德伦理和政治观念，也是一种思维方式和工作方法；它不以僵死的、停滞的眼光看待事物，而是随着事物的发展变化寻求量变或质变状态下的“中”；它也不是不辨是非、抛弃原则，老好人的处世哲学，而是至精至纯的美德。和谐中庸思想虽有折衷、保守之嫌，但其实质上呈现出“当变则变但整体和谐不变”的思维特点，这对战略管理会计活动也有重要启示。

企业内外环境复杂多变，随机应变已成为知识化企业战略管理的重要理念。为在快速变化的环境中有效地协助企业进行战略管理，战略管理会计的各项工作也应根据内外条件的变化及时作出相应调整，在动态中寻求最佳平衡点，因此，战略管理会计要讲求随机应变。但另一方面，战略管理会计在坚持随机应变的同时，应保持永远不变——即核心价值观和核心目标不变，这与管理大师明茨伯格的观点“战略这个概念的基础恰恰是稳定性，而不是变化”相一致。

战略管理会计强调随机应变原则，具体有两层含义：一是指战略管理会计所用的技术方法和评价指标灵活多样；二是指战略管理会计系统中的各种策略根据企业内外部条件的变化进行调整，如投资方向和力度、产品开发、产品生产结构等，始终坚持以市场和顾客为导向来指导企业的战略管理。战略管理会计奉行随机应变原则，是为使企业更好地适应环境，获得长期的生存和发展机会而采取的一种应对策略，但这只是一种表象和问题的一个方面。实际上，在战略管理会计思维观念中，不管战略管理会计的管理方法、管理手段和管理程序如何变动，让顾客和员工永远满意、保持持久竞争优势、培养企业核心竞争力、建设学习型组织、整体大于局部、长远优于眼前等企业核心价值观和核心目标至少应在一个较长的时期内不发生变动。战略管理会计人员应当遵循传统文化“当变则变但整体和谐不变”的思维方式，只有认真协调好变化性与连续性的辨证关系，做到持续中有变化、变化中有持续，才能真正有助于企业战略管理目标的最终实现。

综合以上分析可知，中华传统文化中的人本思想、“天人合一”的辨证思维、和谐中庸的中和思维和直觉经验的顿悟思维四种思维方式，通过战略管理会计人员的思维中介，能够对战略管理会计活动施加积极影响，并提供重要启示。深受中华传统文化思维模式影响的我们，更具有推广应用战略管理会计的能力与潜质。因此，中华传统文化是实施战略管理会计的有利因素。

第三篇：集团公司战略管理的性质和特点

集团公司战略管理的性质和特点

要首先定义组织中的经营单位，位于公司之内但同时又位于经营单位之外的就一定是公司总部了。因此理论上讲，要界定集团公司并不困难。

我国对集团公司的定义也有很多，例如国家资产管理局企业管理处周厚生关于集团公司的定义主要从以下几方面进行了定义和描述：

（1）集团公司是企业集团中居绝对控制地位的控股公司。集团公司在企业集团中起主导作用，通过多种连接纽带决策、影响、引导众多企业的经营方向、发展战略、产品类型、市场定位乃至对一个国家、地区、产业的经济发展起到重大影响的作用。集团公司对外代表企业集团。

（2）集团公司是企业集团中的母公司。集团公司通过直接或间接方式掌握子公司的控制性股权，实施产权管理。母公司依据产权关系，在法律框架内对子公司一元化行使出资者所有权（股权）职能，即选择经营者、重大决策、产权变动、资本收益等。同时可以直接或间接方式拥有关联公司的少数股权，并按持股比例在关联公司行使股权职能。企业集团的母公司若以集团公司的法律形式登记注册，则必须拥有一定数量的子公司。

（3）集团公司是产业经营型控股公司。属于资本经营与产业经营相结合型公司，具有明显的产业特征、产品特征，子公司间具有较强的相关性，有产品、技术经营联系。从事非金融性生产经营活动。公司经营是要实现双重目标：资本增值目标和市场占有率目标。

企业集团成员单位间的关系主要依靠的是资本结合（股份）、接近最终消费市场的程度以及技术能力等来决定。这里就有三种情况：

（1）当凭借持有其他企业的有决定意义的股份而形成企业集团时，则成员企业间即为母企业与子企业的关系，这种依靠控股而形成的企业集团十分稳定。

（2）当某一成员企业能充分接近市场，且拥有较强的把握需求动向的信息能力，因而能较准确地决策：生产什么、如何生产，则该成员企业将成为企业集团的核心企业。它对处于其上游的供应企业有影响力。

（3）在众多行业里，掌握着其他成员企业所没有的技术，就能成为企业集团的首领。企业集团的成员企业间的松散或紧密的结合关系，往往是由资本结合的程

度，以及在所经营的事业中，即资源转换过程中，成员企业可替代的程度来决定。现代大企业集团，本身就是小社会，面临着许多集权与分权、控制与开放等问题。为了达到总体效益，必须把握这样一些问题：特定范畴内鼓励民主，共识之下表现多样化；个性发挥与团队精神；本地化、地区化与国际化等等。

集团公司与企业集团的区别

“集团公司”这个概念在英文中是没有一个完全和准确对应的单词，因此可以说集团公司是一个中国化的或者中国特有的概念。在英文中与集团公司最接近的单词或者概念就是“企业集团（Business Group）”,但是因为历史的原因恰巧最需要认真加以区别的概念就是“集团公司”与“企业集团”这两个概念。从国外的有关文献和我国对集团公司的定义来看，国外只有“企业集团”（Business Group）,而没有集团公司（Group Company）, 因此集团公司是我国或者中文中特有的一个概念。我们所说的集团公司应该是国外学者所说的“企业集团”的一种形式，因为集团公司无论如何应该是多个法人企业的正规或者非正规集合中的一种。但是在我国的有关文献和法律文件中，集团公司与企业集团是不同的；从在推进企业改革和抓大放小的过程中，集团公司被作为比企业集团是一种更加高级的组织形式；从集合内部各个企业连接的方式来看，集团公司内部企业之间主要是以产权关系为基础和以母子公司体制为主要内容的正规连接。总之，如果说企业集团是多个法人企业正规或者非正规的集合，那么集团公司就是一种企业集团，它的多样化经营特征使它区别与单体大企业；另外集团公司又不同于一般意义上的经济联合或者战略联盟，因为集团公司内部各个企业之间的连接是以产权或者股权为基础的，具有明确的母子公司的关系，因此这种企业的集合具有更加正规和紧密的特点。

在相当长的时期内，许多国内学者着意要区别“企业集团”和“集团公司”。这主要是因为在我国发展大型企业的过程中，最初出现的就是所谓“企业集团”或者“总公司”。我国企业集团从萌芽到发展，从时间上看大致可以分为三个阶段。图1表示了这个过程在我国的演变。对企业集团理论的研究也大致可以分为三个阶段。1.萌芽阶段——由政府推动的经济联合（拉郎配）（80年代初）；2.第二阶段——多元化（80年代后期到90年代中期），这阶段的企业集团多半是由政府机构改革（部分原来的政府机构企业化）转过来；3.第三阶段—集团公司

（1995以后），此时的集团公司多半是企业自愿组建的。其发展和组建有三种途径。第一种是某个企业通过自身发展，创办子公司或者孙公司扩大业务范围而壮大的，这种集团的结构比较严谨，在这种企业集团里人们可能对集团公司的作用很好理解。但是它们从数量和规模上来说还不是主流。也许这些集团公司与政府的产权还没有划分清楚，但是集团公司内部的产权归属关系是非常清楚的；第二种是在原先局、厅级等行政层次上直接转变而来的，要求成员间的关系主要以资产为纽带来改变原先的行政领导关系；第三种是国家政府抽调一些资源组建的集团，也即是“拉郎配”，这种集团通常结构比较松散。在后两种类型的集团中，集团公司的作用却显得不是那么天经地义，隶属关系有别于前一种，情况也要复杂一些。

ß-----------1995年-------------à

企业集团 集团公司

我国经济大体上是粗放型增长方式 我国经济大体上是集约型增长方式 图1 企业集团和集团公司的定义在我国的演变

随着经济体制改革的深入，产权不清的问题变得越来越突出。第一、产权不清所造成的管理问题越来越严重，许多企业集团不同程度的出现了盲目、过早、过快和过分多元化的问题；第二，由于集团公司内部没有明确的产权纽带，所以许多子公司在对外投资和负债方面失去了控制；第三，由于企业集团对外对内的产权关系没有理顺，所以资本和资产结构的优化很难推进；第四，国有企业改革的经验和教训都表明，产权问题不解决，没有办法从改变上解决代理问题。同时为了推进中小国有企业的产权改造和提高中国企业的国际竞争力，我国政府从1995年中开始实施抓大放小的政策，各级政府开始集中资源重点扶持和发展一批大型集团企业。各级政府把抓大的工作和明确产权关系、建立现代企业制度等工作结合起来，从而使这些大企业能够真正成为产权明晰，自主经营、自我发展和自我约束的市场竞争主体。从这以后，集团公司的概念开始被越来越广泛地使用，相反对企业集团这个概念的喜欢程度开始下降。甚至一些原来从行政部门转化或者由政府出面组建的企业集团也在进入大企业行列和进行产权改造的过程中改称集团公司。从某种意义上说，企业集团更加明显地代表了旧的或者说是产权不清时代的特点，而集团公司则更加具有产权明晰和现代企业的特点。无论是有意识的还是无意识的，越来越多的大型企业喜欢称自己是集团公司而不是企业集团。但是有的企业和政府机构确没有感觉到这两个概念的差异，依然喜欢用企业集团的概念。

可以看出，关于企业集团和集团公司的定义争论较大，但过分在这个定义上进行争论并无太大意义。关键是我们要有操作上的理解，应面向未来抓住其本质，形成集团公司的国际化概念。国际上，除美国外，相应的组织一般叫

Group Company 或Industry Group,在我国应该如何表达最终归为翻译问题。从战略意义上来说，集团可以特别定义，我们认为，符合一定特点的组织就可以叫做集团，集团公司的战略就是集团战略。战略意义上的集团公司特点应该是：（1）进行多元化的经营；（2）存在母子公司结构（至少有一个是控股以上的）；（3）子公司之间有经营上或人际关系上的联系，并有很强的认同感或归属感。无论是控股公司、企业集团、托拉斯、卡特尔还是风险基金、信托基金，只要满足上述条件，我们都可以看作是集团战略的主体--集团公司。

集团公司战略的发展

国际上，集团公司级战略经历了以下几个阶段：1)分部化。第一次区分了公司级战略和经营战略，经营战略是分部的首要职责，而集团公司级战略是集团总部的职责。分部化的理论基础是分权，然而它没有解决集团如何实现增长的目的；2)多元化。以通用管理技术和协调共用为理论基础，在六七十年代盛行。多元化战略的理论基础是通用管理技术和协同共用，然而，它没有解决集团公司如何进行资源配置的问题；3)组合计划。在多元化遇到问题时，公司需要在资源配置、目标建立和购并等方面更有选择性。组合计划技术成为公司战略的基础技术，成为公司平衡赢利、增长、现金流量及实现整体目标的关键。组合计划技术的出现解决了集团公司进行资源配置的问题，然而，它却不能解决多元化公司出现的经营绩效下降问题；4)公司或业务重组。重组成为80年代的主旋律，被认为是对过分多元化的纠正。通过减少层次、缩小规模、收缩业务或降低总部运作成本，从而增加股东的价值；5)核心业务。公司在选择行业组合时，不应该仅仅时把行业进行简单的相加，而应该把行业组合作为竞争力的集合，必须保证组合中的每一部分都有利于公司核心竞争力的建立及发挥。90年代，定义核心业务或行业成为一个重要的问题，但核心竞争力并不是在所有的行业中都可以保证产生价值增

加的作用，此时集团公司级战略的理论基础受到了新的挑战。

图2：集团战略的发展

问题 概念 集团战略

50年代 总部负担太重 分权 分部化

60年代 增长问题 通用管理技术协同作用 多元化；不相关多元化；相关多元化 70年代 资源配置问题 组合技术平衡组合80年代 多元化效益低价值差距和收购者 价值增加计划；回归集中 重组

90年代 定义核心业务或行业 “主导逻辑”核心竞争力和资源分享 可管理的组合相关行业组合公司战略的长期基础 哺育优势 管理组合以得到价值最大化

在国内，对集团公司级战略的研究比较迟，而且也比较零散，不成体系。因此主要考察企业集团在我国的发展阶段，每一阶段都伴随这对集团公司级战略的某些方面的研究。1)萌芽阶段。提出经济联合的概念。2)第二阶段。提出企业集团的概念。这一阶段主要引进国外关于企业集团的一些概念性的东西。这一阶段的特征是不相关多元化盛行。3)第三阶段。这一阶段许多企业的多元化战略开始遇到绩效问题，对多元化战略开始进行反思。

集团公司战略的性质和特点

许多学者和企业界人士认识到企业集团战略的重要性，并做了很多的研究。但是，对企业集团战略研究的重点应该放在哪里呢？在集团内部，集团公司应当扮演什么角色呢？

企业战略一般来说可分为三个层次：公司级战略、经营级战略、职能战略。其中公司级战略是统领公司的总体经营方针、公司宗旨，以及进入行业的战略，是最高层次的战略。竞争战略和职能战略都是在其制定之后才进行选择的。多元化经营的集团或公司通常包括了许多可以独立运作的子公司和在这些子公司之上的公司总部。本文把包括若干职能和参谋部门的公司总部称为母公司。母公司负责制定公司级或者集团的战略决策，主要涉及了集团公司或者多元化经营公司的根本和长期的决策。这些决策主要与建立和管理资产组合有关，包括：（1）公司应该进入什么行业或者说将自己的资源投入什么行业，重点支持什么行业；（2）

公司应该进入多少行业；（3）采用什么方式实现行业进入，采用什么样的组织结构，例如独资、控股、参股、合资或者战略联盟以及任免子公司的经理或有关的人员等；（4）公司的资源应该如何在所进入的行业中进行分配以及建立什么样的公司文化等；（5）公司或者说集团公司应该影响或者控制自己的子公司。

（6）母公司或者公司总部还要面临恶性收购和股东的压力。

在相当长的一段时期，西方企业管理学界和企业界关于公司总部或者母公司应该扮演什么样的角色存在着对立和模糊的看法。母公司一方面要减少规模和层次，但是另一方面又要发挥协同共用的效果和建立核心竞争力；一方面突出主业，另一方面又要保持增长的速度；一方面要增加各个行业性公司的经营权，另一方面又要管理战略联盟和全球化的网络；一方面要平衡资产组合，但是另一方面又要增加资源的集中度。如何能够使集团公司或者母公司能够有效地实现上述要求，是目前西方管理学和战略管理领域的研究重点。公司的高层管理者关心这个问题，因为他们的责任就是要改进公司总部的表现；公司的股东关心这个问题，因为他们不再是消极和被动的角色；子公司的经理们也开始关心这个问题，因为他们认为他们与母公司的关系应该是市场的关系，他们有权选择更能够增加价值的母公司。

在我国对大型企业集团的研究中，没有注意到公司总部或者母公司有正反两种不同性质的作用。一方面母公司可以创造价值，而另一方面它也可以损害或者降低价值。简单地说，母公司或者公司总部的运作是要发生成本的，如果母公司活动所创造的价值不能超过成本，那么就会降低价值。实际上从母公司对决策所产生的影响来看，其运作的基本成本是微不足道的。例如，一个错误的购并决策所造成的六个月价值损失可能远远超过一般公司总部几年的运作成本。相反，如果母公司任命一个好的子公司经理，创造的价值可能超过母公司一年的运作成本。因此，集团战略的研究重点应该放在集团公司总部的作用上。

本系列文章所研究的集团战略指的是集团公司的公司级战略（以下简称集团战略）。因为集团公司是企业集团中的母公司，它的战略的成功与否，在很大程度上会对下属子公司或关联企业产生很大的影响。

第四篇：关于集团公司企业文化和十三五战略落地的思考

关于集团公司企业文化与十三五战略落地的思考

——陆才垠

众所周知，文化是一种力量；企业文化的建立，是企业发展的动力之源。今年，荣程集团重新梳理了集团公司的企业文化是十三五战略。那么，作为执行层，如何让企业文化和战略落地生根，让这种动力转变成企业发展的根基，转变成职工的自觉行动，让企业理念在职工心中生根、在行为中落实，是推进企业文化建设的一个重要环节。

一、建立共同的核心价值观，是企业文化落地的思想基础。企业价值观是指导企业行为的根本思想、理念和原则，是企业得以生存和发展的基本依托。核心价值体系是企业各个要素相互协调，并发挥积极作用的精神支撑和内在驱动，是企业健康、和谐发展的灵魂。因此，在集团公司建立共同的核心价值观，是推进企业文化落地的思想基础。让企业的核心价值体系转化为职工的思想共识，使企业的核心价值体系促进企业经营管理工作，用企业核心价值体系推进企业文化建设，最直接、最有效的方式就是要突出人本管理。因为，人是文化建设的主体和中心。只有让全体员工认可遵守核心价值观并融入到各自的行为中去，才能发挥核心价值观的强大推力，才能为企业文化落地提供思想基础。

坚持以人为本，建立共同的核心价值观，可以通过“区分两个层次，抓住两个重点，围绕一个目标”来实现。“区分两个层次”，即职工层和管理层；“抓住两个重点”，即增强凝聚力和提高执行力；“围绕一个目标”，即以提高职工对企业的忠诚度为目标。坚持以人为本，一方面是以人的理想信念为本，统一思想，培养团队精神，增强凝聚力。这个凝聚力的产生，靠的是企业发展的希望、企业的综合实力和长期形成的职工对企业的认可和信赖；另一方面，是以提高人的综合素质为本，努力提高团队的执行力。管理层的执行力，要顺应大势、把握规律、创新思维、正确决策，能够科学指挥企业的运行、掌控企业的发展；职工层的执行力，表现在能够高效、优质的完成管理层下达的指令计划，需要具备适应生产需要的技术业务技能。因此，要提高管理层的履职能力、提高职工层的技术业务素质，不断完善人才的激励机制、职工的培训机制，使其各尽所能，积极工作。让说真话、干实事的人得尊重，让有真正有业绩的人得到嘉奖和认同。同时，还要进一步增强民主管理深度和广度，使职工在工作上有成就感、在精神上有幸福感、在物质上有满足感，提高职工对企业的忠诚度。

二、建设学习型团队，是企业文化落地的必要准备。

建设企业文化是为实现企业愿景目标服务的，企业愿景目标决定着文化建设的类型、特征和方式。“21世纪企业间的竞争，实质是企业学习能力的竞争，而竞争的唯一优势，来自于比竞争对手更快的学习能力。”

企业发展要求我们不断地学习、创新、超越。要将培训投入变成知识产出，要将知识学习变成能力产出，要将实践能力变成财富产出，要将个人智力变成组织智能，要将个人创新变成组织的先进生产力。通过建设学习型单位、学习型部室、学习型厂处、学习型班组、学习型职工“五位一体”的学习体系，形成全员学习的团队学习机制；通过建立学习创新与政治荣誉挂钩、学习创新与职业生涯发展挂钩、学习创新与薪酬分配挂钩的制度体系，形成主动学习、自觉学习的激励保障机制；通过落实荣程学院专业学习、党员干部民主学习、班组学习日制度，充分发挥专业培训、技术比武、项目练兵等有效载体的优势，形成富有实效的系统学习模式，以此提升每名员工和企业整体的学习力，促进企业文化落地，最终提升企业的核心竞争力。

三、实施品牌战略，是企业文化落地的着力点。

企业品牌就是实力，就是核心竞争力。品牌是企业综合竞争力的标志和外在形象最明显的特征，也是企业实现人文化管理的成功标志和特征。品牌浓缩着企业文化的精华，体现着企业文化的气质，更能焕发企业文化的神采。因此，实施品牌战略是推进企业文化与经营管理相融合、提高企业综合竞争力的最佳着力点。品牌价值的核心资源是企业文化的长期积淀，换言之，品牌需要企业文化的支撑。实施品牌战略与企业文化建设相得益彰。

四、促进管理机制和制度创新，是企业文化落地的关键。“内化于心、外化于形、固化于制”，是企业文化落地的标志。其中制度管理属于企业文化建设的中间层，是通向文化管理的现实桥梁，是将企业核心价值观融入企业管理的有效途径，是保证企业文化落地的最有形的方式。那么，要把无形的企业文化通过有形的制度载体固定下来，在有形的管理制度中渗透出企业文化的内涵，以企业文化建设的优秀成果促进企业管理机制和制度的创新，这是让企业文化落地的关键。当制度内涵已被员工心理接受并自觉遵守，制度就变成了一种文化，通过规范的员工行为得以体现，这时渗透的文化理念就成为员工主动参与企业文化建设的软约束。

五、营造和谐发展的文化建设软环境，是企业文化落地的保证。企业要实现又好又快发展，就要在内部形成风正、气顺、人和、业兴的良好局面。同样，企业文化建设要得以不断地推进、创新，形成螺旋式上升的良好态势，也要有一个和谐发展的软环境。只有在和谐稳定的大局下，才能做到一心一意谋发展、聚精会神搞建设。建设好企业文化软环境，要靠培养高尚的职业道德，靠培养高素质的职工队伍，靠建立和谐融洽的人际关系，靠科学有效的管理理念，靠公平民主的管理制度等等。

一二三四五六七，步调一致争第一。不迟到，不串岗，遵守纪律有理想。戴厂牌，穿厂衣，抬头挺胸有朝气。向左看，向右看，摆放整齐不混乱。抬抬腿，抬抬脚，地面垃圾常清扫。看样板，看文件，保证质量很关键。抓产量，抓效率，增加收入靠积极。不吵架，不吵闹，见面点头常微笑。

你敬我，我敬你，五湖四海是邻居。团结友爱心情好，共同创造好成绩！

侥幸是危险的开始，麻痹是事故的根源。

交接班 手拉手,口对口, 你不来,我不走。

第五篇：集团公司战略管理制度

豫园商城规章制度 编号：

豫园商城 战略管理制度

（讨论稿）

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目录

第一章 总 则...................................................................................................1 第二章 战略管理的组织及职能.......................................................................1 第三章 战略规划内容.......................................................................................2 第四章 战略管理过程.......................................................................................3 第五章 附则.......................................................................................................4

第一章 总 则

第一条 为加强公司战略管理工作，确保公司在未来的市场竞争中占据优势地位，实现公司资源的有效配置，并保证各下属子公司与公司整体战略方向和目标的一致性，特制定本制度。

第二条 公司的战略制定遵循“科学、客观、可行”的原则；战略实施遵循“快速、高效、务实”的原则。

第三条 战略管理是指对企业战略进行制定、选择、实施和控制、评价，直到达到战略目标的全过程。战略管理过程主要包括三个阶段：战略制定、战略实施、战略评价。

第二章 战略管理的组织及职能

第四条 第五条 公司的战略管理组织分豫园商城、子公司两个层次。豫园商城战略管理职能

（一）公司董事会

公司董事会是公司的战略决策机构，负责明确提出公司的使命和愿景；确定公司中长期战略发展方向和发展目标；审批和签发公司整体战略规划

（二）战略管理委员会

对公司战略规划部拟订的公司战略规划和所有子公司拟订的业务发展规划草案进行质询、提出修改建议；讨论并确定公司战略规划和业务发展规划，报请董事会审批；对战略规划部分解落实公司战略规划和业务发展规划进行监控和支持；对豫园商城和子公司执行战略规划的效果进行考核和评价

（三）战略投资部

负责收集与公司发展战略相关的行业、竞争对手、宏观环境等信息；收集公司各业务单元的信息，并为制定业务发展战略提供技术支持；向公司高层提供缜密的市场

环境分析和有条理的建议；协助公司高层制订公司的远景发展目标和致胜的整体发展战略；制订高效率的战略规划程序，主持战略规划制订程序，确保业务战略制订工作按时、高质量地完成；收集战略规划执行过程中的相关信息，分析业务发展战略的执行和完成情况，向懂事会提供分析报告和评估建议。

第六条 子公司战略管理职能

子公司是负责相应业务发展战略的制订和执行组织。其主要职责是：在公司制订整体战略规划时，提供相关业务信息和建议；依据公司确定的战略发展方向和发展目标，制订子公司业务发展战略，接受豫园商城的质询并进行修改完善；执行战略规划并对实施情况进行总结。

第三章 战略规划内容

第七条 公司战略规划和业务发展规划可分为长期（五年至十年）和中期（三年至五年），公司可根据实际需要确定。

第八条 集团总部战略规划和业务发展规划的分析内容包括：

（一）宏观经济和行业发展现状及预测；

（二）目标客户需求现状及发展趋势；

（三）竞争对手经营现状及发展预测；

（四）行业及专业技术研究和应用现状和未来发展；

（五）公司现有内部资源和可利用的外部资源分析。

第九条 子公司战略规划和业务发展规划的主要内容包括：

（一）公司及业务的发展方向；

（二）公司及业务经济指标；

（三）公司及业务技术发展方向及发展目标；

（四）公司及业务组织管理目标；

（五）公司人员目标；

（六）公司及业务发展措施及关键步骤；

（七）业务定义及业务组合设计；

（八）其他相关内容。

第四章 战略管理过程

第十条 战略制定

（一）由董事会在集体讨论的基础上形成领导班子的战略思想；

（二）战略规划部根据公司领导班子的战略思想，对公司外部环境、内部资源和能力以及利益相关者的期望进行分析，同时听取各子公司的建议，初步提出公司整体发展战略；

（三）战略管理委员会对战略计划部提出的公司战略规划进行质询，提出修改意见呈报董事会；

（四）战略规划部根据董事会的意见修改和完善战略规划并提交董事会审议；

（六）董事会审议通过后，以正式文件下发总部及各子公司。

第十一条 战略实施

（一）战略目标分解：将公司的战略目标从两方面进行分解，一方面是按照战略管理的层级分解为豫园商城战略目标、子公司战略目标，另一方面是将战略目标分解为经营目标；

（二）制定支持战略、实施战略的各项政策：战略规划部根据公司战略规划，协同相关部门制定有关支持战略实施的激励及其它政策；各子公司根据公司战略及子公司业务战略，制定有关支持战略实施的激励及其它政策。以上政策经战略管理委员会质询，董事会批准后实施；

（三）组织机构调整及变动：战略规划部根据公司战略的要求，制定公司组织结构调整方案，经公司董事会批准后实施；子公司制定的组织结构调整方案，经公司董

事会批准后实施；

（四）战略宣贯：公司战略规划部及子公司根据公司战略及子公司业务战略的要求，配合宣传部门对战略的内容、意义、目的、实施步骤等进行广泛的宣传，使得战略实施成为全公司上下的统一和自觉行动。

第十二条 战略评价与反馈

（一）各子公司根据本单位业务战略实施效果进行总结，上报公司战略规划部；

（二）由公司战略规划部根据子公司对业务战略实施的评估意见进行综合分析，提出战略实施评估意见（如战略实施结果与战略目标差异较大，战略计划部还需进行对比分析，并提出调整建议）上报战略管理委员会，战略管理委员会对战略实施结果进行研究，做出战略继续实施或战略规划调整的建议，提交公司董事会决策。

第十三条 战略调整

（一）当公司外部环境发生了重大变化，出现了重大机遇或重大威胁时，此时，不仅要及时对公司战略目标和战略部署进行重大调整，在特殊情况下，公司还要适时做出新的战略决策；

（二）公司战略实施结果与战略目标出现重大偏差时，公司领导层需及时对偏差进行研究，并做出战略调整或战略目标的决策；

（三）当出资人对公司的经营目标要求发生了重大变化，必须改变战略目标时，公司可按要求制定新的公司战略。

第五章 附则

第十四条 本制度由公司战略规划部负责修订、解释，经公司总经理批准后执行。