中小企业物流信息化--选谁做合作伙伴范文大全

第一篇：中小企业物流信息化--选谁做合作伙伴

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中小企业物流信息化－－选谁做合作伙伴

我国中小物流企业在发展中遇到的主要问题是内部管理的低效率、不规范和高成本，对于民营企业尤甚。为了解决此问题，实现企业的管理规范化，提高企业运作效率和降低成本，信息化建设和信息系统的引进与实施迫在眉睫。

对信息系统提出的基本要求

基于Internet的B/S体系结构，能够适应电子商务发展要求；操作简易、跨平台性强、开放性好；预留接口，满足企业未来发展的需要；实现企业良好的资源、人员和作业管理，并对员工绩效考核提供帮助；提高客户服务水平，为客户提供业务XML报表，满足客户的服务要求并能够预测分析客户新的需求点；各项信息的收集、传递与分析和与合作伙伴的信息共享；其他方面等。

当前，我国中小物流企业在发展中遇到的主要问题是内部管理的低效率、不规范和高成本，对于民营企业尤甚。为了解决此问题，实现企业的管理规范化，提高企业运作效率和降低成本，信息化建设和信息系统的引进

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与实施迫在眉睫。为了能够充分发挥信息化的作用，就必须对信息化需要实现的目标进行仔细全面分析。

企业信息化由谁来实施

目前中小物流企业的信息化有以下三种模式可供选择：

模式之一：自己开发信息系统。一方面，对于中小企业而言，IT人员缺乏，要引进并留住IT人员，直接费用和间接费用都比较高；另一方面，IT人员尽管熟悉企业环境，但也要花一段时间来熟悉企业物流运作环境，还必须与企业的主管们密切合作，才能开发出良好的信息系统，但总的来说进度会很难保证。

模式之二：与IT公司合作开发。IT公司的技术人员不懂物流，因此企业的运作主管需要花费很多时间与他们沟通，但是如同“不识庐山真面目，只缘身在此山中”，他们往往不能够发现问题所在与信息系统要解决的中心问题。此外，企业的日常经营活动也会或多或少受到影响，服务水平得不到保障，企业的客户很可能因此而丢失，而争取一个新客户又有多难呀！

模式之三：交给专业的物流软件公司。专业的物流软件公司，其物流分析人员曾是物流业的优秀主管或经理，了解物流企业的运作流

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程及信息系统要求，再辅以专业的IT人员，开发的系统一般通用于物流企业，对于类型与规模不同的企业只需根据客户所提出的特殊要求进行客户化调整即可。此外，按照目前的系统实施流程，专业物流软件公司的业务分析人员首先会对企业的业务流程进行详细分析，并提出流程和管理方面的咨询意见，而对于中小物流企业来说，专业的管理咨询意见是非常重要的。

综合上述分析，对中小物流企业而言，最好的选择应该是专业的物流软件公司。企业的信息化成功与否，所选择的专业物流软件公司是关键所在。在企业实施信息化之前另外一项重要任务是：确定信息化的目标及对未来系统提出具体明确的要求。

用什么标准来选择合适的合作伙伴

中小物流企业的信息化关系到企业的长远发展，企业必须慎重选择合作伙伴，一般选择标准如下：

1．物流行业内有一定的知名度，具备相应研发和技术能力，最重要的是具有物流管理专业分析或咨询人员

有的企业知名度高，宣传地也好，但是它可能刚刚由其他行业转到物流行业，用其以往的成功经验来开发物流软件，效果并不见得很

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好。如国外某著名 IT巨头，兼并了一家物流业的中等软件厂商后，实质上没有提高其系统功能及管理水平，在给上海某家零售企业开发信息系统时，开发出的系统不仅费用高，而且远远不能符合客户的要求，双方矛盾不断，客户的信息化不得不延迟，损失很大。而对于中小物流企业，是很难承受这样的失败！

2．价格要适当，企业要能承受得起

“一分钱，一分货”，企业选择合作伙伴应该特别关注性价比，将其作为主要的定量分析指标。一般而言，中小物流企业所需的信息系统总费用应在50万元以下，对于价位高的ERp软件可以完全不予考虑。

3．满足企业信息化目标及信息系统基本要求和特殊要求

一般而言，专业的物流软件公司都拥有自己的软件产品，这些产品一般符合企业的基本要求，但对企业的特殊要求，很多产品就难解决了。退一步讲，其产品不能满足要求时，看他愿不愿意或能不能对系统进行有针对性的改造。

4．能够提供良好的人员培训及相关咨询服务

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引进新系统，必须要有相应的人员来操作、管理及维护，因此人员培训是在选择合作伙伴时应着重考虑的。引进新系统，往往还伴随着企业物流理念的飞跃，合作伙伴的专业人员可以为企业提供良好的咨询培训服务，这也是应该需要给予重视的。

5．能够提供良好的售后服务及升级技术支持

对于大型IT企业而言，根据80/20 法则，中小物流企业只是其一般客户，它们不会在产品售后再给予充分的重视。如国外某电脑巨头对个人电脑用户的服务态度还不如国内竞争对手，而太小的IT企业，其售后服务也不能保证，不仅人员和技术力量有限，其开发的系统问题也会很多。

因此选择中等规模的专业物流软件公司，对中小物流企业而言应是最好的选择。它们以服务中小企业为主，有一定的规模，能够满足客户的售后服务要求，为了积极应对市场竞争，它们会重视系统维护与升级，从而为客户的长远发展提供优秀的技术支持及服务。

总之，不实现企业信息化，就不能实现资源整合、信息共享、协调行动等具体目标，中小物流企业最终就只能被其他物流巨头或物流新锐兼并或整合。因此为了实现企业的长远发展目标，关键就在于为实现信息化所选择的合作伙伴。

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由于各个企业的情况千差万别，企业信息化的模式也不是一成不变的。中小物流企业应该认真分析自身的条件，有针对的选择合作的开发合作伙伴，构建适合自己的电子商务与物流信息系统，方能提高核心竞争能力。

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第二篇：案例讨论：该选谁做销售部经理？

案例讨论：该选谁做销售部经理？

T公司是一家基于LINUX平台的软件开发、功能加强硬件制造及销售为一体的科技公司。它是美国一家公司在中国的代理。

该公司的总部设在北京市，其销售网点遍及北京、上海、广东等地，用户达一千余家，每年的销售业务以20%以上的速度递增。T公司中设有产品研发部、销售部、技术支持部、人力资源部等部。

公司的销售部需要改组。

上星期，销售部经理姜南向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留姜南，但仍没有改变他的决定。现在急需任命一位销售部经理来代替姜南。公司总经理宋翔从这件事中得出教训：从公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不至于出现一个走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，宋翔决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。宋翔和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。让人非常着急！宋翔首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理庞震不错，可以接姜南的班，同时他也认真观察了庞震的工作状态，以及每年的业务成绩。但宋翔的这个想法却遭到管理层其他几个人的反对，他清楚记得前天开会的情景。

当时他把想法向公司其他部门负责人宣布，这些人表情怪异。宋翔不解地望着他们：“你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。”

人力资源部经理李强首先发言到：“庞震这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。经常抱怨研发部门的产品有这样那样的缺陷，抱怨生产管理部门的生产计划跟不上，技术支持部门售后服务不到位，致使其他部门对他有比较大的意见。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有不少大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？”

产品部负责人插言：“我认为庞震是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态

度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。”其他几个人也同意这种看法。

宋翔几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的庞震受到如此评价。虽然可以坚持己见任命庞震，但其必然是庞震处处树敌，公司的管理阶层会面目会非，往后利害斗争更是没完没了。更何况宋翔一向看重公司和谐，尊重下属的意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选；可是庞震会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失！想到这些，宋翔就变得心绪难平。

宋翔又想到销售部另一位副经理李健。

李健与庞震属于完全不同类型的人。李健外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。

比如去年，李健受命代表T公司与上海一家公司谈判分销事宜，事后，宋翔从这家公司代表口中听到他们对李健的赞扬：“我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表李健先生，把我们说服了。而结果证明，合作对大家都有利。” 如果让李健出任销售部经理，似乎顺应民心，可宋翔还是犹豫不定。李健有时做事不够果断，有点优柔，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，销售业绩比较低，按理说应该把这几个人辞掉，可李健不忍心这样做，他让这些人留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，人力资源主管、财务主管都已向宋翔反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但李健据理力争，这件事只好搁下。究竟李健适不适合担任销售部主管呢？宋翔没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。

正当宋翔沉思时，人力资源部经理李强走了进来。他兴冲冲地对宋翔说：“经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？H公司销售部经理赵颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把他挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可以把握时机，击败H公司呀！”

宋翔听后，觉得这也不失为一个解决问题的方法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如李强所说的那样，赵颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？

这种情况失败的例子比比皆是。外来的和尚，空降到公司，不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。庞震、李健等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失，此事必须从长计议……

第三篇：用人选人案例：选谁做销售经理

案例分析-选谁做销售部经理

我们是一家基于LINUX平台的软件开发、硬件制造及销售为一体的科技公司。公司的销售业务每年以20%的速度增长。我担任公司总经理已经有四年了。

上星期，销售部经理向我提交了辞呈，因为有公司给他提供了更加优厚的薪水。虽然我一再挽留，但他仍然坚持要走。眼下，当务之急就是确定新的销售部经理。

我首先考虑的人选是销售部副经理庞震。我认真观察过庞震的日常工作情况，并评估了他这几年的业务成绩，我觉得他可以接班。但是，没有想到的是，我的提议遭到了管理层其他成员的反对。

大家都认为，庞震的个人能力的确不错。他才思敏捷，分析透彻，适应能力强，但是，他总是咄咄逼人，目中无人，不喜欢听取别人的意见。他经常抱怨其他部门这个不是，那个不是，所以其他部门对他意见很大。大家还担心他当经理后，可能和下属关系搞不好，下属会纷纷走人。再说，销售部有不少大学毕业生，他们会不会对学历不高的庞震不服气？

我没想到我一向欣赏的庞震竟然得到如此差评。虽然我可以力排众议，坚持己见，但这样做必然使庞震处处树敌。我或许应该换一个人选。但庞震会不会因此愤然辞职呢？如果真是这样，对公司可是一大损失！

其实，销售部另一位副经理李健也是一个人选。他和庞震属于两类人。李健外表不起眼，但生性平和，团结下属，办事有毅力，看淡名利，做事不张扬。

让李健出任销售部经理似乎顺应民意，可我还是犹豫不定。李健有时做事不够果断，原则性不强，缺乏领导魄力。他手下有几位表现欠佳的销售员，按理说应该辞退，可李健不忍心，仍让他们留在销售部干些不重要的事情。人力资源部经理向我反映过这件事，但李健毫不妥协。

李健究竟适不适合做销售部经理呢？正当我一筹莫展时，人力资源部经理跑来跟我说：“既然对内部人选拿不定主意，不妨看看其他公司。H公司销售部经理赵颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她跟老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来，既解决我们选人的矛盾，又可以把握时机击败竞争对手。”

我一听，觉得这不失为一个好方法。但认真考虑后，我又觉得不妥。一来，外来的和尚不一定就会念经。二来，这样做很可能挫伤现有销售人员的积极性。庞震、李健等人在公司已经工作好几年，如何向他们解释？如果挖来一个人，却走了一批人，不是得不偿失？

我到底该选谁？看看大家的看法吧：

黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人）：

我选李健。

管理者的目标和绩效是由别人的脑袋和手决定的！因此，作为管理者，首先不在于自己多能干，=而在于大家愿意跟他干！虽然李健的业务能力不如庞震出色，但他能“团结下属”。李健“办事有毅力”。商场竞争是中长跑，尤其做销售，能赢得战役的，一定是能坚持到最后一口气的人！

说李健“原则性不强”，我并不同意。他能顶住人力资源部门的压力，把那些不能干的人留下，这是有原则的表现。为什么？我估计他认为他比人力资惊部经理和总经理更了解他的下属！这种敢于抗上是一个好管理者的素质！

我用过庞震那样的业务尖子当领导，结果却让人大跌眼镜。我跟好多老板探讨过，他们都有过这样的经历：自视过高的人往往不是好领导；选拔业务好的人当干部，尽管合乎公平和常理，但往往不是正确的选择。

庞震因为没获任命，走了怎么办？这是必须接受的后果，两害相权取其轻。你要一个能人，还是要一个团队？而且，我会约谈庞震，解释理由，并要求他配合李健工作。如果他不服气，应该马上让他走人，以免阻碍李健的工作。请记住：好的管理者是用出来的！别以为庞震和李健都能留下来是最好的结果！他俩如果互不服气，那么1+1<2。最差的决策是空降。这两个人心里一定都不顺！

杨中秋（深圳学习力文化传播有限公司首席训练师）

建议用庞震试试。

用庞震虽然风险较大，但收益也可能最大。业务贡献大的人得不到重用，庞震和业务人员如何服气？那以后大家就忙着搞关系，而不是开发客户。庞震桀骜不驯，很可能是因为大材小用。虽然很多销售高手确实不适合当销售经理，但其中很大一部分是公司的责任。公司只知道用人，却不培养人！况且，公司当初为什么要提拔庞震做副经理呢？

当然，让庞震做销售部经理，必须丑话说在前头：干不好，就要下台！同时，指出他的缺点和问题，并和他沟通如何改进。另外，还要明确告诉他，为什么力排众议用他。如果庞震是有心人，知道老板顶着压力用他，他会知恩、图报。如果业绩大幅下滑，或者出现严重的管理冲突，他就得下来。真要那样，他也心服口服，如果不走，以后就会收敛很多。

对于李健，这也是一次真正的考验。他既然有毅力、坚忍不拔，那就看他没获提拔后如何表现。如果他表现好，而庞震又没有完成目标，那么就让李健上。而且，要明确告诉李健，之所以没有提拔他，是因为在销售部门要用业绩说话。这也是考验总经理的魄力和眼光的时候。总经理能否坚持自己的底线和原则？销售部门要靠业绩说话，总经理在业绩和内部和谐之间得有取舍。业绩上要有突破，当然会在内外部产生冲突和矛盾，这也是在向非销售部门传递客户导向和业绩导向的信号。非销售部门对于庞震的评价，在某种程度上表明庞震更以客户为中心，当出现冲突时，他敢于维护客户的利益。这是好事，也是他业绩突出的原因。倒是那些不直接面对客户的部门要反思，是不是对客户和销售的支持力度不够？

从外面招人，是下下策。公司销售业务每年增长20%，说明销售部门运转良好。只有当部门出现重大问题、长期低迷，或者公司有重大战略调整时，才适合从外面找人，或从其他部门调人。

郭志杰（从事房地产评估和土地整理行业）：

我不同意杨中秋的看法，我建议用李健。

以业绩作为提拔人才的唯一标准，我觉得有些偏颇。诚然，一个有优秀业绩的销售人员对于一个销售型企业非常重要，销售指标也是公司完成的最重要任务。但是，现在不是评选优秀销售员，而是瓢选销售团队的领导者。销售目标不可能只靠某几个优秀销售员就可以完成的，需要整个销售团队共同努力。销售经理的任务不是他个人能够完成多高的业绩，而是在他的带领下整个团队能完成什么样的业绩。销售经理不应是好业绩的缔造者，而应该是好业绩缔造者的缔造者，锻炼队伍和达成团队目标才是他应该做的。选择李健并不表示公司推崇“搞关系”。李健所谓的“搞关系”正是我们常挂在嘴边的团队合作精神。一方面，庞震的个性可能造成销售部矛盾不断，影响团队合作；另一方面，从其他部门一致反对来看，他们对庞震意见很大。如果总经理为排众议，让庞震做销售部经理，容易让员工们觉得老总一言堂，影响公司整体氛围。还有，销售工作的顺利开展离不开其他部门的大力配合，庞震和其他部门的合作能力会让销售部门处于孤立状态，其他部门的不配合甚至有意为难会成为销售部门在一线冲杀的阻力。如果李健的“搞关系”对实现销售目标有益，我赞成大家都“搞关系”。对于庞震先上，不行再下，也不妥。如果汗

让他上，可以向他解释原因，并对他的能力和认可，安抚他的情绪。凭借良好的业绩，他会认同你的安抚，同时抱有上升的希望，还有可可能检讨自己的不足。但是，如果让庞震做做经理，不行又下来，不仅同事会笑话他，他自己也会觉制无地自容的，很可能主动辞职。毕竟，能上能下的人还是少数。

让庞震做经理，借此考验李健，这样做同样不妥。要知道再坚忍的人也是有脾气的。让李健觉得公司看重业绩，而不是员工的综合能力，会让他感到失望，甚至因此离职。有时候，无谓的考验会导致严重的后果。

刘舜才（某欧洲背景饲料公司总经理，北大光华MBA): 如果我是总经理，就不会先表态。我会找我的团队成员单独谈，看他推荐谁，为什么，被推荐人有什么优缺点。如果他推荐的人不是我首要考虑的，我会再问他对我考虑的那个人有何看法，为什么。当然，我还会直接找候选人，问他自己担任这个职位的优缺点是什么，他会怎么做，等等。和这些人单独谈完后，我想问题就会明朗得多。

一个人不在位的表现和在位的表现可能完全不同，我们不应该以不在位的表现来猜测某人日后会怎么样。向来比较独断的人做了经理后，也可能改变策略和行为，当然，这中间需要上级的提醒和培养。其实，选人的过程也是教育人、培养人，更是管理者使用人的过程。选人和用人分不开！

面对困难决策，我的经验是把情况了解清楚，比“做决定”更重要。情况清楚了，做决定就会简单。大家总是想得到一个简单的结论，却不关心过程，这样做是本末倒置。

刘文玉（北京仪器信息网首席执行官）：

我非常赞同舜才的思路。我们都有自己独到的选人观点，可我们都是局外人，就是案例里面各部门的负责人也都带有一定偏见的。

我个人认为选择庞震和李健都可以，关键是看总经理在选定后怎么做，怎么用人，也就是说，他怎么去引导和培养这个销售经理。现在，总经理在三个选择上难以当机立断、纠结不定，这样做最不可取！我说说自己的选人用人经历：

2005年，我赴任公司华南区总经理。当时，华南区有一个销售经理与李健类似一一他对人友好，但决断力弱，指导部下的能力也不强，大家对他的能力评价一般。为了尽快提升业绩，我向公司建议更换销售经理。我提名的人很像庞震（我了解他之前一年的业务能力）：聪明、办事利索、为人耿直、公关能力强，但平时喜欢独来独往，不太配合其他业务部门的工作，也不太帮助和关心别人。可想而知，别人对他会有什么印象，就连我的直接上司都觉得他不行。但我坚持了下来。我并不是凭着哥们义气来选人，而是依据我对他的了解和综合判断。我觉得销售经理必须业务能力够强，其他方面都是可以改变的。我任命他后，在最初三个月里几乎每天都和他交流业务情况，从着装、递名片、开会发言、与员工沟通、用心帮助别人、带领团队等各个方面，给他指点和更多锻炼机会。正如舜才所说的，人都是积极的，位置变了，角色变了，他的很多行为也会有所改变。在我的培养和他自身的努力下，他非常胜任华南区经理的工作，后来更是当上了全国销售总经理和全国业务总经理。我的感受是，选人当然要尽可能多昕各方意见，做好平衡，与当事人进行交流，但人多嘴杂，口味各异，作为决策者你一定要有自信！最关键是，选人后你如何用好他也就是要用心去培养他。

汤姆·秦：

非常感谢大家的建议！我最后选了李健，庞震第二个月辞职了，还带走了一个能干的手下。这六个月公司的销售业绩没有完成，其中有庞震出走的原因，但也有市场的问题。

正如刘舜才先生说的那样，我分别找他们谈了话。我间李健，让庞震当经理，他怎么看？李健表示，他心里不舒服，但他会接受公司的决定，配合庞震做一段时间。我继续间，庞震的问题主要是什么？李建说，他太咄咄逼人，得理不让人，让周围的人都没有自信。我又问庞震，让李健当经理，他认为如何？

庞震说，他没想到公司会这样安排，如果这样，他一定辞职。我问为什么。他说，李健的销售能力不行，大客户有几个是他拿下来的？李健只能做后勤支持工作！

我连续几夜都没有睡好觉，庞震的话总在我耳边回响。一个星期天早晨，我正睡着难得的懒觉，五岁儿子的哭声和太太的大声说话把我吵醒。太太对岳母说：“你不能这样事事顺着他，将来他会变成一个任性的小恶霸！” 庞震离开是公司必须付出的代价，好的管理者必须是一个好的teamplayer!

黄铁鹰（北京大学光华管理学院教授，找同行网创始人）：

这真是一个经典的选人和用人的案例。

选人和用人，哪个重要？我的观点是：用人比选人重要。用人为什么比选人重要？因为人看不准人。

1.正常人选人都会走眼，所以千里马的伯乐才成为佳话！如果谁说“我选人很准”，他要么吹牛，要么就没怎么选过人。

2.人都会变，好人也会变得不好，平庸的人也会变成英雄！所以，选人有不可控因素。3.不论怎么选，优秀的人永远是人群中的少数，所以选来选去，选中的人是平均素质的可能性最大！

用人为什么比选人重要？因为用人的因素是可以控制的。1.工资你可以决定，关键人物甚至比老板拿的都多！

2.让他做什么职位，你可以决定：给他什么权力，你可以决定。3.如何监控、考核和培训，你可以决定。

4.如何给他配副手，你可以决定。副手和正手摩擦起来，靠谱的人也会不靠谱。

其实，优秀企业与一般企业的唯一不同是，优秀企业里那些平凡的人干出了不平凡的事情，一般企业里那些平凡的人干的不是平凡的事情。

士为知己者死，谁不会为好老板多出些力？

第四篇：物流信息化

实训项目一：物流企业信息化调研报告

一、实训目的与要求：

提高学生利用各种资源获取信息的能力

掌握物流信息化现状和存在的问题，提高学生分析问题、解决问题的能力

要求：以小组的形式完成实训报告，课间需遵守纪律，认真完成作业。

二、实训内容

利用网络或报刊等资源了解2-3个典型物流企业的信息化现状或者整个企业物流信息技术的应用现状。比如：登陆某物流企业网站或利用搜索引擎搜索某物流企业的信息化应用现状，分析存在的问题，分析后大致提出解决问题的若干方法或建议。

1.选取研究对象：比如海尔物流或沃尔玛或中远物流或宝供或其他；

2.介绍企业内相关应用领域，可从以下几方面论述：企业基本情况介绍、企业信息化

情况、总结形成报告，不少于2000字；

3.形成PPT，准备上台汇报，控制在十分钟以内。

第五篇：中小企业信息化建设

中小企业信息化建设规划

前言：随着社会经济的不断进步，IT产业已渐渐走进人们生活，信息化管理已经成为企业管理的主流，趋势。这个趋势是不可扭转的。而且，现在很多企业都以实现信息化管理为荣。但是，现在中小企业搞信息化管理存在一些盲点。正是这些盲点，影响了信息化管理在企业中的效果，而一些地方没并有专业从事计算机信息建设顾问与规划的专业人员，使越来越多的企业感到盲目，不知道如何是好，请一个专职的网管，只能解决工作中遇到的问题并不能真正实现企业信息化的飞腾，让很多企业领导都感到头痛，笔者在计算机领域专业从事企业信息化研究，现任仙腾网络企业信息化建设顾问，就中小企业信息化建设中的问题和相关内容作具体讲解希望能够帮助企业认识信息化建设的重要意义。企业信息化建设概念：

企业信息化是利用计算机信息技术加强企业管理的一种手段，在一定程度上利用计算机技术、计算机网络技术、计算机软件技术、和数据库技术集成化，综合利用帮助企业管理生产经营活动中的所有信息，实现企业内外部的有效利用，用以提高企业经济效益和市场竞争力、提高管理水平、开发能力、经营水平的过程---我们称之为企业信息化，企业信息化是一个过程，信息化水平是一个标准。企业信息化建设的意义：

在如今信息化的时代，对于中小企业来说，有着无限的机遇和挑战，信息化业务更是有着非比寻常的意义：

2.1 有利于企业迎接加入WTO后的挑战，适应国际化竞争。加入WTO以后，企业将更直接地面对国际竞争的挑战，在全球知识经济和信息化高速发展的今天，信息化是决定企业成败的关键因素，也是企业实现跨地区、跨行业、跨所有制，特别是跨国经营的重要前提。

2.2 有利于实现国有企业改革与脱困目标。在综合运用好国家已经出台的各项政策的同时，利用现代信息技术，有效地开发和利用信息资源，有助于改善企业管理，提高竞争力和经济效益。

2.3 有利于抓住新世纪的良好发展机遇。我们正处在知识经济迅速崛起，全球信息化迅速发展的时代。对信息的采集、共享、利用和传播，不仅成为决定企业竞争力的关键因素，也成为决定国家生产力水平和经济增长的关键因素。

2.4 现代信息技术的迅速发展，为我们开发和利用信息提供了有力的技术支持。

只有实现信息化,企业才有可能抓住机遇，实现健康发展。

2.5 企业信息化实现企业全部生产经营管理活动的运营自动化、管理网络化、决策智能化。其中，运营自动化是基础，决策智能化是顶峰。

2.6 增强国家经济的可持续性快速发展，增强国家的综合实力；增加企业间的技术流通，总体提升整个行业的技术水平。

所以，企业的决策者们在制定企业发展的宏观战略时，应该将信息系统的建设放在重要的位置。从长远战略的角度，把企业的信息化当作经济发展的“倍增器”来抓。企业信息化的内容： 3.1 目标：企业进行信息化建设的目的是“增强企业的核心竞争力”。

3.2 手段：计算机网络技术。

3.3 涉及的部门：企业的各个部门，包括：企业的生产、经营、设计、制造、管理等职能部门。

3.4 支持层：高级经理层（决策层）、中间管理层（战略层）、基础业务层（战术层）。

3.5 功能：进行信息的收集、传输、加工、存储、更新和维护。

3.6组成：企业信息化是一个机合一的系统，包括人、计算机网络硬件、系统平台、数据库平台、通用软件、应用软件、终端设备（如数控机床等）。

外延：（1）企业信息化的基础是企业的管理和运行模式，而不是计算机网络技术本身，其中的计算机网络技术仅仅是企业信息化的实现手段。

（2）企业信息化建设的概念是发展的，它随着管理理念、实现手段等因素的发展而发展。

（3）企业信息化是一项集成技术：企业建设信息化的关键点在于信息的集成和共享，即实现将关键的准确的数据及时的传输的相应的决策人的手中，为企业的运作决策提供数据。

（4）企业信息化是一个系统工程：企业的信息化建设是一个人机合一的有层次的系统工程，包括企业领导和员工理念的信息化；企业决策、组织管理信息化；企业经营手段信息化；设计、加工应用信息化。

（5）企业信息化的实现是一个过程：包含了人才培养、咨询服务、方案设计、设备采购、网络建设、软件选型、应用培训、二次开发等过程。4中小企业的信息化现状及原因：

4.1 认识不够

我们所讲的认识不够，一方面是对企业内部管理的认识不够，另一方面是对企业员工认识不够，企业要发展就需对企业作一个长期和短期的规划，这要求我们对企业内部及外部关系有个充分的认识，争对具体情况领导者需作分析及重要部署，各部门职责规划与管理模式。

4.2 企业流程不能充分体现

流程对企业的运作和管理将会产生根本性的影响，由于未能系统地、深入地研究流程，至使低效流程、断口流程、部门流程等现象普遍存在，严重影响了企业的运作效率和效果。

4.3 未重视其自身企业文化的建设

多数中小企业都有不够重视企业文化的情况，有些中小企业的管理者总是认为企业文化是大企业的事。实际上，无论什么企业，无论你是否意识到，每个企业都存在一种文化氛围。这种实际存在的文化氛围，要么是有益的，要么就是有害的。企业文化是每个企业都不能回避的一个管理问题。

4.4 生产流程未能有效管理

对进、销、存、资金没有一个整体管理，笔记切身体验很多企业任还采用传统的手工作帐方式，大大的降低了企业管理及生产效率，未有一个整体思路几者相互之间的关系，于是就出现了五乱现象---采购环节乱、仓库管理乱、业务营销乱、生产管理乱、账务账目乱。

4.5 企业员工流失量大，增加了企业资料风险

员工流失也是很多企业容易忽视的盲点，员工的流动势必会给企业带来影响，企业长期过高的流动定会给企业的发展形成很大的阻力。就短期而言也是会造成人事管理的成本的大幅度上升，给企业带来不良的影响。特别是当员工流失率过高时，肯定对企业会造成不利影响。中小企业如何实现企业信息化：

5.1 环境分析：环境分析是企业信息化规划的依据，深入分析企业所处的国内外宏观环境、行业环境、企业具有的优势与劣势、面临的发展机遇与威胁等。

5.2 企业战略分析：明确企业的发展目标、发展战略和发展需求。明确为了实现企业级的总目标，企业各个关键部门要做的各种工作。同时还要理解企业发展战略在产业结构、核心竞争力、产品结构、组织结构、市场、企业文化等方面的定位。明确上述各个要素与信息技术特点之间的潜在关

系，从而确定信息技术应用的驱动因素，使信息化规划与企业战略实现融合。

5.3 分析与评估企业现状：分析企业的业务能力现状和企业的IT能力及现状。这个方面把握得更好的当属企业自己，如果加上管理咨询公司的辅助效果更好。

5.4 企业关键业务流程分析与优化：发现能够使企业获得竞争力的关键业务驱动力以及关键流程，使其和信息系统相融合。

5.5 信息化需求分析：在企业战略分析和现状评估的基础上，制定企业适应未来发展的信息化战略，指出信息化的需求。需求分析包括系统基础网络平台、应用系统、信息安全、数据库等需求。

5.6 信息化战略的制定：首先是根据本企业的战略需求，明确企业信息化的远景和使命，定义企业信息化的发展方向和企业信息化在实现企业战略过程中应起的作用。其次是起草企业信息化基本原则。它是指为加强信息化能力而提出的基本的准则和指导性的方针。然后是制定信息化目标。

5.7 确定信息化的总体构架和标准：从系统功能、信息架构和系统体系三方面对信息系统应用进行规划，确定信息化体系结构的总体架构，拟定信息技术标准。使企业信息化具有良好的可靠性、兼容性、扩展性、灵活性、协调性和一致性。

5.8 信息化项目分解：定义每一个项目的范围、业务前提、收益、优先次序，以及预计的时间、成本和资源;并对项目进行分派和管理，选择每一项目的实施部门或小组，确定对每一项目进行监控与管理的原则、过程和手段。

5.9 信息化保障分析：针对每个项目，进行保障性分析，即按重要性排列优先顺序，进行准备度评分，并根据结果做出初步取舍，形成路标规划。然后对项目进行财务分析，根据公司财力决定取舍。学习本门课程的意义：

通过对本门课程的学习，使我认识到企业间的竞争应当包括产品竞争、价格竞争、品种竞争、服务竞争、市场竞争和信誉竞争等诸多方面。随着人们一边完成工业化进程，一边步入信息时代，这种种竞争的方面也都不可避免地被打上了信息化的烙印。企业要在日新月异的科技时代里求得生存

和发展，就必须参与企业间的科技竞争，把生产和经营牢牢植根于科学技术的沃土之上，使企业在优胜劣汰的竞争中永远充满活力。

同时，在本门课程的学习过程中让我对ERP系统有了认识了解，也认识到中小型企业的信息化过程是从ERP的实施开始，而且需要通过ERP提供的软件接口整合到ERP，以弥补ERP系统专业领域处理能力的缺陷，实现生产、经营、管理的信息化，但是企业信息化是一项庞大的系统工程，需要长期的努力，所以需要我们努力学习专业知识使自己成为企业信息化所必须的人才。

中小企业物流信息化--选谁做合作伙伴范文大全

第一篇：中小企业物流信息化--选谁做合作伙伴

第二篇：案例讨论：该选谁做销售部经理？

第三篇：用人选人案例：选谁做销售经理

第四篇：物流信息化

第五篇：中小企业信息化建设

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