2018年收入类划小承包优化要点

第一篇：2018年收入类划小承包优化要点

2018年前端划小承包优化要点

施总在调度会上多次解读了2018年前端划小承包机制的要点，同时做出了一些具体的要求，现将2018年优化的要点总结如下：

2018年前端发展类、地域收入类划小承包方案是市场部、渠道部、宽带电视运营部、人力部基于工作经验积累，管理水平的提升，结合现实情况，通过多次探讨选择，并与部分渠道承包人、营业部主任、支局长、网格经理等积极沟通，集思广益才最终敲定，之后在实际工作生产实践中还会不断优化。

一、发展类优化要点

1.专业管理，属地使用，深度协同。渠道经理基本实现“一营业部一渠道经理”模式，实行专业管理，下沉营业部。全面、深度参与营业部营销，参与营业部的晨会，营业部安排办公场地，渠道经理业绩全部按属地营业部业绩进行考核。

2.壮大渠道队伍，提升渠道能力，全力促发展。在现有渠道人员编制99人的情况下，根据各单位网点规模和营业部设置情况扩编到128人。每个县公司增加了一名支撑人员，渠道经理管辖的网点个数平均为6-8个。让每个渠道经理有精力去帮助网点提升能力，全力促发展。

3.架构调整，成立核心商圈。平江、汨罗、岳阳县、华容、湘阴、临湘分别划为核心商圈片+公众划片渠道片两个片，君山、六个营销分局每个分局划为公众划片渠道一个片。核心商圈从营业部独立出来，收入独立核算，每个商圈配置3-5人。4.继续调优KPI,适配营销组织。10%的权重与承包单位收入完成率挂钩；业务发展60分，其中移动净增30分，79档及以上单产品30分；客户经营20分，其中存量高迁不限量融合15分，宽带续费费5分；重点工作10分。以门店为核心，基于结对营业部，开展经营活动。

5.薪酬模型调优，团队共享超收激励。一是2018年渠道经理根据工作贡献，可以享受对应营业部超收分成。二是团队长津贴从300元提升到600元。三是明确了支撑经理的待遇，渠道支撑人员根据三级单位认领积分完成率排名，争抢激励系数。（增量增配与超量分成基数为三级单位渠道经理的增量增配与超量分成平均数）。四是明确增收增配与超量分成与划片承包区域业绩严格挂钩。

二、地域类优化要点

1.坚持以四级承包为核心，明晰五级责任体系。2017年农村支局长、各专业各自为政，没有体现支局营业部团队的力量。2018年要求坚持以四级承包为核心，团队成员协同开展经营工作。渠道经理、装维经理与营业部结对，专业化运营，属地化管理。营业部主任提供办公场所，保证团队成员每周1-2次的集中办公，开晨会，布置相关工作。城区营业部，四位一体，逐步推行店片结合，门店是核心，渠道经理、网格经理、装维经理做到常态的沟通、协同。由团队长选择承包类型，确定团队的承包性质，风险金也以团队为单位按照认购收入规模统一缴纳。整个承包团队成员在以营业部承包人为核心的团队内，基于各自岗位角色，承担匹配的责任，开展各项生产经营工作。2.KPI模型管控过程。KPI模型去掉结果指标，导向规模、份额、强调管控过程。规模发展40分、客户经营20分、宽带渗透率提升20分、市场空间库建设10分、10分挂钩重点工作。如营业部完成收入的，本营业部内的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。2018年增加了宽带渗透率和市场空间库建设指标，要求网格经理在自己的责任田内精耕细作，不断提升市场份额，实现规模突破。收入是承包结果指标，连续三个月以上没有完成收入，可能会调整岗位。

3.进一步给团队长赋权。团队长权力的增加表现在两个方面，一是团队成员集中体办公，属地化管理，团队长对网格经理、渠道经理、装维经理每月有考核权；二是基于网格核发的增收增配、超产分成的分配权。权力更大责任更重，对团队长的管理水平要求更高。要求团队长在年初预先拿出内部激励与考核方案与部内相关人员充分沟通，上报三级单位认定并由部内所有成员签字后予以实施，内部分配方案可以季度调优。

4.优化激励模型。一是承包人的基本承包薪酬并轨到普通员工薪酬体系，浮动绩效按照岗位起薪等级核发；二是增收增配按照认购网格收入规模分档定额配置，与KPI挂钩核发。增收增配按照收入规模分档100（含）-200万：4000元/年，200（含）-300万：5000元/年，300（含）以上：6000元/年。100万元以下的网格原则上不配置增收增配，有特殊情况的农村支局可以报批审核核发。高认购高配置：基本增收增配（1+R*15%）；三是超产分成与宽带渗透率的提升指标挂钩；四是增加团队长的班长津贴标准从以前的300元和500元两档提升到600元和800元两个档次。五是基于支局长的角色定位，基本承包薪酬的核发基于所承包的支局收入规模定档核发（2017年是基于网格规模定档核发的）。六是提升支撑人员的待遇。

5.人员编制。一是严控真外包承包人员。2017年考虑到一些特殊情况，农村支局划小承包人员有外请人员，2018年承包人应在具备基本条件的本企业A、B、D类员工中选拔；二是控编承包收入的承包人员，扩编发展类承包人员，100万以下的网格不配置网格经理。

三、政企行客类优化要点

政企行客类划小承包应用的范围为市本部政企客户部，县分公司政企客户部，云溪、城陵矶政企客户分部。明确政企承包是四级承包下的五级责任体系。

1.KPI模型管控过程，重过程才有好结果，2018年KPI模型去掉结果指标，导向规模、存量保有、市场空间库的动态更新，强调责任导向发展过程。移动收入增长率、移动出账净增各20分、高带宽保有20分、业务发展积分20分、市场空间库建设10分、10分挂钩重点工作。明确政企客户经理的重点工作为移动攻坚，保存激增，保住高带宽的存量，实现移动业务规模突破。同时个性化的设置了一个加分指标和一个扣分指标。物联网、云业务为加分项，是为了对每个人公平对待，鼓励客户经理能够发展该项业务，给与加分激励。普通宽带续费率为扣分指标，客户经理必须维系网格内的宽带用户，流失则考核扣分。如分部完成收入的，本营业部内的承包人本月KPI分低于70分，但，可按70分保底。

2.进一步给团队长赋权。基于五级网格核算的增收增配，和基于四级承包单元核算的超收分成，集约后由团队长来分配。

3.机制适配的营销组织方式和营销对象改变。一是营销组织方式变化2018年四级团队收入承包，团队整体完成收入目标才有超产分成。团队成员结对开展营销工作，体现团队的互帮互助，团队成员互相监督，为达成目标共同努力。二是基于KPI考核导向的，营销对象的改变。要实现移动的规模突破，营销对象要从以前的单位关键人员转变为以单位关键人为切入点的单位员工，走到员工宿舍去，走到员工家属区去，争抢移动集团网用户。

4.激励模型激发承包人达成预算目标的欲望。基于政企承包人员对完成预算普遍信心不足的现状，基于政企的短板，将超收分成比例略微调低，增收增配配置远远高于地域类承包网格单元。目的是为了激发承包员工完成收入预算目标的欲望，增收增配是0和1的关系，达成目标则有，没有达成则不核发、增收增配按照收入规模分档50(含)-100万：5000元/年；100(含)-200万，7000元/年；200(含)-300万：8000元/年；300(含)万以上：10000元/年。

四、其他要求

1.一线员工必须每月完成一定的积分目标，2017年积分单价是可变的，2018年会将单价固定，积分做正向激励。2.责权利对等，风险共担。基于四级承包下的五级责任体系，承包风险金以团队为单位缴纳，当承包人完不成承包认购经营任务，按照以下原则扣抵押金：完成承包收入（T1）100%以上不扣抵押金；完成T1值的80-100%，收入完成率低1%，扣风险金5%；完成值小于T1值的80%的，则抵押金不予退还。

3.营业部主任组织团队内成员，认真学习新的承包方案，在团队内做好解读。

4.所有的承包团队应立即按照2018年的承包模式适配营销组织，开展岁末年初营销活动。

5.承包方案从12月1日开始执行，1月应用。

第二篇：关于政企客户事业部明年划小承包优化的工作思路

关于政企客户事业部明年划小承包优化的工作思路

根据目前政企客户事业部划小承包情况，公司对转变管理模式、建立倒三角服务支撑提出了迫切要求。因此，统筹推进“划小承包”和“倒三角”，系统开展倒三角服务支撑体系建设显得尤为重要。

一、统一思想认识。虽然目前政企划小承包已经实施，但是划小人员还是缺乏主管的认识。划小需要团队成员在工作中相互配合，广泛发动、精心策划、稳步推进。如果是操之过急，那就是走形式。我自己来到政企已经有二个多月，虽然我工作不在划小，但是作为支撑人员，我深感划小对于部门的总要性。划小应该是一只凝聚力强，富有创新和战斗力的队伍。而许多划小单元缺乏团队意识，单兵作战，这样势必会让划小成为一个形式的团队，成为一盘散沙，而没有发挥它根本的作用。个人的智慧仅是草尖露珠，集体的智慧才是长河流水！划小CEO是团队的主心骨，更应该带领其他成员发挥自己最大的潜力和特长，为客户提供优质的服务，而团队成员之间应该彼此信任，配合 CEO的工作，使团队的客户感受到最优质的服务。要充分发挥企业文化的引领作用，引导员工增强为企业发展做贡献的自豪感、责任感。为了激发基层开展划小工作的积极性，选拔和树立更多典型，形成“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。同时，还通过搭建“划小交流平台”、编制划小电子书等方式，加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期发布各级单位划小工作进度和典型经验，推动各级单位相互借鉴学习、相互促进。

二、优化划小结构，建议划小人才储备。目前，销售一线人员的绩效薪酬与身份、岗级脱钩，绩效工资与发展效益挂钩。评优、岗位晋升等大幅度向销售一线倾斜。部门应进一步推进一线支撑岗位调整向双向选择等市场化用人方式转变，提升人岗适配程度。通过双向选择牵引，强化支撑效能，鼓励更多的年轻人奔赴一线建功立业。在明确小CEO责权利的同时，要在选人、用人方面给予小CEO更大的支持，小CEO可以根据工作的需要选择自己的员工，组成高效的团队，团结一致，全力以赴拓展市场；也可以根据今年自己的工作重点，选择适合的上级管理人员和主管领导，使支撑更加对口，更加到位，更加有利于各项工作的顺利开展。而员工也可以根据自己的特长或工作经验等，选择更适合自己发展的划小团队。这样灵活的双向交流，改变了过去人员“捆绑”固定的局面，更优化了团队人员组合，又有上一级的“倒三角支撑”，更好地夯实了发展基础，为划小的发展增添了活力。其次，现在划小的人才储备还很紧缺，部分划小因为员工休长假，工作调动或者离职，而使得划小不能更好的展开工作，有些划小只有两名员工，在关键的时刻出现了用人荒。因此部门应加紧进行划小人才储备和培养，要以“动态蓄水“理念建立人才储备制度，只要这样才能为企业的发展提供持久的智力支持和人才保障。

三、竖立和强化划小的服务理念，打造优秀的服务理念和创新团队。服务是政企工作的核心。划小团队应该具备服务意识。在工作中，不仅要以是否有利于公司利益为衡量标准，而且要以提高客户价值为己任。要做到让客户百分百满意，最重要的就是态度,以人为本,人性化的贴心服务,是顾客最喜欢的!但是部分划小对客户服务的重视程度还不够。通过对政企客户投诉处理的分析，目前主要集中在用户对自己办理的业务和宣传口不一致，传统电路故障处理不及时，终端售后和维系不到位等。造成部分政企用户对电信服务的感知很差。CEO和划小成员更应该加强与客户的沟通，尤其是在办理团单过程中更应该做到让客户明明白白消费，办理后要做好客户的维系工作，将投诉风险将到最低。许多划小客户经理在销售过程中过度依赖公司的终端成本补贴政策，当公司将机补转为话补后，在与用户的销售中就陷入了被动，其实这是不正常的。划小团队应把注意力集中在对客户期望的把握上，把无条件服务的宗旨与合理约束客户期望的策略结合起来。企业不遗余力地满足顾客的需要,无条件地服务顾客,是达到一流服务水平的基本原则。但在策略上必须灵活。合理约束顾客的期望常常是必要的。顾客对服务品质的评价,容易受其先入为主的期望所影响,当他们的期望超过企业提供的服务水准时,他们会感到不满;但当服务水准超过他们的期望时,他们会大感满意。部门有必要严格控制客户经理顾客的承诺,以免顾客产生过高的期望。而在实际服务时尽可能超出顾客的期望。正确地处理无条件服务与合理约束两者的关系,是政企工作在服务创新中面临的挑战。

关于对政企划小承包的思考与优化改进方式还有很多，政企客户的发展需要我们每一位员工的智慧和努力，划小的力量也必将激发企业活力，加速企业的跨越发展。

第三篇：我省进一步推进优化划小承包工作（共）

我省进一步推进优化划小承包工作

【发布日期: 2015/12/8 16:20:32】 【浏览量: 728】

12月7日下午，来自兰州、白银、定西三个公司的12名小CEO代表受邀走进省公司，与省公司集体协商2016年外包协议的内容、条款和双方的权利义务，确保协议约定公平、公开、公正，进一步建立健全甘肃公司协调决策机制。

与外包单元小CEO面对面协商进行承包决策，目的就是要通过与小CEO代表的沟通，形成规范有序的契约关系，进一步规范和推进全省划小承包工作。会上，省公司分别就甘肃公司2016年划小承包优化思路、运营服务支撑优化思路以及前端划小承包方案做了详细的说明，12名小CEO代表分别就外包协议及倒三角支撑服务等提出了意见和建议。

自2010年以来，甘肃公司始终坚持机制体制创新，并取得了良好的成效，尤其是在划小承包方面，积极探索外包式承包，走在了全集团前列，也多次受到集团的肯定和推广。截至目前，全省电信共有划小承包单元1733个，其中城乡支局878个、实体渠道454个、政企直销201个、后端维护200个（不含装维承包），小CEO的总体数量达到1497人，员工终止劳动合同承包1255人（其中741名小CEO）；60.6%的承包单元收入增长率超过分公司平均水平；30%的小CEO收入翻番，49%的小CEO收入增长超过30%（均不含终端差价收入）；87.83%的小CEO对承包有信心，89.72%的小CEO看好承包经营。实践证明，甘肃公司划小承包及倒三角工作符合中央、国家及集团公司的改革精神，符合企业发展实际，符合广大员工的意愿，是经过全省上下实践检验，被证明是真正有效的，能够促进企业快速、持续、健康发展和业绩提升，能够激发员工活力，并受到基层一线员工的欢迎。

今年以来，为进一步解放思想、坚定信心，持续、务实推进全面深化改革，坚定不移、积极稳妥地推进划小承包和运营服务支撑工作，更好地激发企业活力和运作效率，提升企业核心竞争力，甘肃公司根据集团公司务虚会精神和要求专题研究，确定在保持划小承包基本面稳定的基础上，对2016年划小承包工作进行优化，并提出了优化原则。在此基础上，对外包协议做了优化完善，并先后组织市场前端、运维后端和财务、人力资源部门多次召开专题会议，对外包协议进行了多轮次审定，并结合权力清单制度等多方面因素，形成了外包协议审议稿。

据悉，2016年划小承包优化意见共有六项优化原则，即坚定信心，稳中有进，强化落实；收入为主，责权对等，承包经营；大小适宜，相对稳定，营维合一；不拘身份，自主选择，竞标选拔；资源匹配，规则透明，穿透一线；以人为本，规范运作，防范风险。省公司此次专门组织合同契约双方进行集体协商，对进一步规范公司划小承包工作，形成规范有序的契约关系具有重要意义。

第四篇：划小材料

材料1：

划小承包

通过划小核算单元，实施经营承包责任制，激发员工内生动力，提升企业核心竞争力。

材料2：

划小承包，关键在培养CEO能力

当前，电信企业实行划小承包已有时日，承包者虽成了CEO，然而很多承包者并非完全树立CEO意识，更没有具备CEO能力。以笔者工作的单位为例，部分乡镇支局长在划小单元承包实行后摇身一变成为掌控支局“人、财、物”的CEO，然而，思想观念仍然停留在“等、靠、要”的安逸状态中，主动意识差，有权利不懂、也不敢去用，开放合作意识没有树立起来，对支局资源掌控能力依然很弱。种种迹象表明，随着划小承包的深入发展，承包者CEO意识能力已成为制约发展的瓶颈，培养提升承包者CEO能力刻不容缓。我认为，需要从以下几点转变：

首先，要弄明白什么是承包CEO，树立强烈的CEO意识。CEO，通俗理解就是“老板”，作为承包人，具有所辖区域人、财、物等一切资源调配利用的权力，除了法律、公司规定不能做的之外，其他都可以放手去做。CEO就是所承包区域的大家长、主人翁，区域内的人事管理权、营销决策权、渠道选择权等归承包者说了算。除了手中权力，承包者也必然承担着相应的责任，如业务发展、网络建设、员工生存发展等。这就要求承包者明晰手中的权力与责任，主动经营，大胆创新，充分整合资源，努力实现企业发展与个人收入最大化。

其次，作为支局承包CEO，必须有利润观念，具有整合能力，通过市场化手段推动支局运作，追逐承包区域实现利润最大化。划小经营后，所有成本已下放给支局，支局成为一个个相对独立的自主经营体，CEO掌控着资源投资选择决策权，如何以最小的资源投入获取最大产出，如何实现资源利用效率最大化是每个承包者需要考虑的问题。那么，作为承包CEO必须具备开放合作意识，善于向社会借力为我所用，对所辖区域用户与网络资源分布情况、地方习俗与目标客户群消费特征等有充分的了解，然后统筹安排、有的放矢地制定营销策略并做好资源投放、效益评估，力求实现投资效益最大化，产出利润最大化。

最后，作为支局承包CEO，必须具备一定的管理能力与战略眼光。划小承包后，支局长角色务必发生转变，单靠匹夫之勇是难以驾驭支局全局发展的，支局长的主要精力应放在团队管理与营销策略制定上，积极引导员工做有效的事、正确的事，着力提高员工能力，充分凝聚团队的力量。因此，作为支局承包CEO，首先是带团队能手，然后才是业务多面手，并且能够清晰地看到支局的过去、现在及未来的发展方向，具有驾驭支局发展的能力。

另外，作为支局承包CEO，需要具备学习能力。在瞬息万变的市场环境里，不学习意味着倒退、落后，与企业发展步伐脱轨，最终被市场所淘汰。因此，学习必须成为承包CEO工作的一部分，通过学习业务知识、互联网思维、企业管理知识、财务管理知识、现代营销理论、战略管理知识等，不断充实与丰富自身知识结构，提高管理创新能力。承包CEO 只有具备了学习能力，才能推动支局员工提升学习能力，使所在支局变为真正的学习型组织。

材料3：

“划小”：一场正在进行的革命

自今年以来，一些电信企业开始进行划小经营核算单元的工作，有关它的讨论、争议乃至因之产生的认知与操作上的盲点、误区，众说纷纭。从对组织形态、思维理念所具有的变革意义来看，“划小”是电信的一场革命，看似温和，实则似秋风扫落叶。可以预见的是，从组织架构到营销模式、从劳动用工到考核分配，无论是形而上的理念层面，还是形而下的器物层面，都将直接或间接受到影响、冲击。

“划小”是格局调整，也是经营理念的革新。关于“划小”的意义，可以从不同的层面、不同的角度进行解读：它是一次组织格局的调整，基层经营单元将在这场变革中获得更大的自主权；它是一次组织形态的重塑，走向扁平化是不可逆转的方向；它是一次经营理念的革新，成本效益导向将更加凸显；它是一场自上而下的管理创新，从顶层设计的推式管理到接地气的拉式管理；它是在移动互联网时代“去电信化”的一项应对举措，也是电信企业在外部市场化转型后所进行的内部市场化行为，其目的在于实现资源的精确化有效配置，尽可能地激发基层经营单元的活力，从而快速高效响应市场变化，满足市场需求。■权力利益的调整

近两年，电信企业出现一个明显的改革态势，一方面是集约化。比如统一营销政策、统一终端补贴、统一渠道组织等，这实际上是企业实施标准化、规范化管理，但由此也造成权力从市公司向省级甚至集团集中。另一方面是分权化。也就是划小经营核算单元，将市公司及分局（县分公司）的权力进一步下放，直至最小的经营单元，将责权利统一于一体，让听得见炮声、看得到硝烟甚至冲锋陷阵的人拥有自主决策权。■组织形态的重塑

电信传统的组织架构类似于政府机构，从集团（中央）到省市县乡，以地域范围划分行政级别，指挥链较长，响应慢、执行慢，按部就班、有条不紊。这种体制适应于计划经济，或垄断条件，或高度稳定的市场状态。然而，随着固网时代落幕及移动互联网时代的开启，客户的流动性、灵活性、个性化要求企业迅速响应变化无常的市场，传统的垂直职能管理架构已呈“老牛拉车”之态势，势必进行革新。一种由营业部等细化的基本经营单元组成的扁平化组织架构呼之欲出。通过权力的下放，市公司及分局（县分公司）的功能及作用已经弱化，尤其是分局（县分公司）层面，这种态势愈加明显。■经营理念的革新

在“划小”之前，分局（县分公司）是作为一个基本的收入中心及成本中心，或者说是利润中心，是一个整体的考核单元。而其中的每个区域、岗位、责任人则如同被一道铁幕所遮蔽，处于“暗箱”状态，看不清价值链的流动。而通过“划小”，分局（县分公司）进一步细分为若干营业部，每个区域投入多少、产出多少、利润多少可以比较准确地计算，由此按照效益导向原则，进一步优化资源配置。可以说，营业部成为自主经营、自负盈亏的实体。通俗地讲，营业部主任成为做买卖的老板、生意人，赚钱成为他的信条，自动自发。

材料4：

中国电信实施“划小核算单元”管理

中国电信集团公司（以下简称中国电信）为解决对资源投入过度依赖、资源效用未能充分发挥、内部发展动力不足等问题，积极推进内部市场化,组织开展了“划小核算单元”工作，从企业最基本单元开始，统一“责、权、利”，核算投入和产出，根据产出效益进行利益分配，把每个单元转变为独立的经营主体，从而更好地激发企业内在活力和创新动力，充分调动基层管理者和员工的积极性、主动性、创造性，助推企业经营效率和效益持续提升。2013年，中国电信重点聚焦支局、营业厅、网络投资三项划小工作，具体做法如下：

一、“划小核算单元”的维度

中国电信从两个维度开展“划小核算单元”工作，一是经营单元维度，主要指集团、省、市、区县、支局及营业厅等经营主体，目标是统一各级经营单元的“责、权、利”，激励经营单元自觉自愿地加快发展和管理提升，实现“自驱动”，解决“想不想干”的动力问题；二是管理单元维度，即投资、运维等经营管理的各个环节，主要通过明确每个环节资源动因、经营策略、提升手段，给各经营管理单元提供相应的方法和标准，帮助经营管理单元解决“怎么干好”的能力问题。

二、“划小核算单元”的工作对象和范围

一是支局划小。明确凡是下达收入预算的基础经营单元均纳入支局划小范围，要求划小到支局（包括城市支局和农村支局），不设支局的划小到区县公司，政企中心作为独立的销售中心比照支局开展划小工作。二是营业厅划小。明确划小工作覆盖全部四级及以上的自营厅，落实单厅目标责任制，实现单厅能够计算盈亏，提升自营厅盈利能力。三是网络投资划小。聚焦在规模大、利用率相对较低的有线接入网，南方省分公司划小到支局，北方省分公司划小到区县公司。

三、引入市场化管理机制，实现“责、权、利”统一

对于支局划小的关键是推进市场化，积极开展经营承包，促进关键资源下沉；建立“收入+经营利润”为主的考核体系，引导支局关注投入产出的全过程。同时赋予支局自主经营权，主要包括：用人权、内部分配权、资源使用权、代理商管理权等。

对于营业厅划小的关键是实行店长负责制，实现自主经营、自负盈亏。一是明确责任，店长承担店面经营目标、现场管理、团队建设及服务质量等责任；二是资源下沉，切块人工成本及促销费用到店面，保障店长对可控成本的有效调配及使用；三是赋予权限，确保店长享有人员管理权、激励分配权、驻店商管理权及促销费使用权，并可对专业管理部门进行考核评价，形成双向、互动的考核机制。

四、统一划小指标和核算口径

对于支局划小，统一确定了收入和成本核算的总体原则，一是将用户划分到支局，再将与之匹配的量收、成本归集到支局；二是简化成本分类，统一设置35个成本池，其中划小到支局的有12项，便于基层管理者理解；三是以省为单位统一量收口径、统一成本池设置、统一计算经营利润。

对于营业厅划小，收入按市场化原则完整核算，强调市场化可比价值和厅内资源的价值：一是业务办理收入按社会渠道佣金规则计算，终端销售区收入、客户体验区收入、广告收入等店面资源占用所产生的收入根据周边或同等地块的社会卖场相应资源的市场估值进行计算；二是成本按与日常运营相关原则核算，主要包括人工成本、业务外包费用、房屋成本（参照市场可比租金进行核算）、设备成本及水、电、通信等管理费用。

对于网络投资划小，选择最能体现网络投资效果的网络利用率作为核算指标，包含FTTH利用率和宽带设备端口利用率两项，分别以2012年底利用率为基数，分档制订提升目标。

五、搭建统一的信息支撑系统

为了支撑划小后经营核算和管理需要，构建了相应的IT支撑体系。一是在BSS中建立了管理组织和营销组织、用户和支局、基站和支局的对应关系，把业务量、收入、佣金、终端补贴等归集到支局；二是在MSS的核算、报销、预算、库存、人力系统中将成本结构扩展到支局；三是在OSS的资源系统中提供本地网、区县公司、支局的资源端口数据和利用率。四是进行数据整合，在EDA中统一整合划小涉及的所有用户、业务量、收入、成本、资源等各类数据，面向各级经营管理者、分析人员和一线员工提供分角色的展现形式和内容，并实现PC、手机、Pad等多终端展示。

六、建立有效的考核激励机制

对于支局划小，制定了统一的考核框架，将激励考核与划小经营成果挂钩，明确考核体系中收入类指标和利润类指标所占权重，要求将员工利益与企业利益相统一，员工薪酬100%和考核结果挂钩，上不封顶，鼓励员工多劳多得，促使员工积极主动完成更高目标。

对于营业厅划小，划小核算结果与营业厅店面收入、利润与店长绩效、岗级设置挂钩；同时利用核算结果优化店面选址，评估店面效能，促进店面提升运营管理水平，对整改无效、持续亏损的店面，进行外包或关停并转。

对于网络投资划小，划小结果与项目管理和资源配置挂钩，在投资计划安排上对利用率未达标的，停止或严格控制新的投资项目。

七、建设划小文化，加强活动组织和经验交流

在推进“划小核算单元”工作中，充分发挥企业文化的引领作用，引导广大员工增强为企业发展做贡献的自豪感、责任感。为了激发基层开展划小工作的积极性，选拔和树立更多典型，2013年开展百名“最佳经营者”和百名“最佳管理者”评选活动，对业绩突出的基层经营者和管理者予以表彰，让广大员工有学习的榜样，形成“比、学、赶、帮、超”的浓厚氛围。同时，还通过搭建“划小交流平台”、编制划小电子书等方式，加大优秀划小工作案例的挖掘和总结提炼、定期发布各级单位划小工作进度和典型经验，推动各级单位相互借鉴学习、相互促进。

八、“划小核算单元”工作初见成效

自从实施“划小核算单元”工作以来，中国电信所属企业认真落实各项要求，积极探索实践，划小工作取得了阶段性成效。支局划小方面，全国确定了19803个划小对象，收入覆盖率达到80%以上，26省已可以计算支局经营利润；营业厅划小方面，15631个营业厅已经开展划小核算，占全部自营厅的98.9%，57.4%实现盈利；网络投资划小方面，27省宽带投资利用率目标分解到位，并逐步与投资计划工作相挂钩，全国FTTH利用率较年初提升3.4%。

第五篇：中国电信维护工作站划小承包回头看

高台维护工作站划小承包回头看

为了全面落实《张掖电信分公司后端划小承包实施方案》的各项工作和要求，自2014年11月开始，高台维护工作站作为一级划小单元以集体承包的模式全面负责高台分公司所有有线、无线设备、线路、管道等的维护工作。现将划小承包近9个月以来的工作情况予以总结汇报。

一、高台分公司维护站划小承包实施方案概要

（一）人员核算及职责划分

核算人员共16名，其中承包负责人1人，维护主管1名，设备维护人员6名；接入维护人员8人，分2组，一组4人。

1、冯明甲：承包负责人，全面负责本单元的承包管理工作；

2、寇兴武：维护主管，负责接入维护化小承包管理工作

3、殷占荣：负责数据专业设备、政企客户支撑、接入网设备等综合维护工作；

4、李秀娟：负责交换专业维护管理、交换、传输专业的资源管理工作以及机房值班、网络监控等综合维护工作；

5、刘轶超：负责无线专业设备、无线专业资源管理工作和机房值班、网络监控等综合维护工作；

6、张瑜：负责机房值班、网络监控等综合维护工作、负责可视会议室维护工作；

7、郑存伟：负责管线资源管理工作；

8、周华：负责接入网线路维护工作以及材料管理、工程质量监督工作；

9、接入维护一组：承包负责人许兴磊，成员雷兴文、夏玉飞、张建宏，主要负责城区人民东西路以南片区和南华镇、骆驼城乡、新坝乡、巷道乡等4个农村乡镇光电缆、管道、杆线的日常维护、政企支撑、资源核查、干线抢修、无线基站维护管理等工作，同时以竟包方式承接维护工作站的其他维护工作。

10、接入维护二组：承包负责人王明海，成员周华、王刚、王晓，主要负责城区人民东西路以北和合黎乡、宣化乡、黑泉乡、罗城乡等4个农村乡镇光电缆、管道、杆线的日常维护、政企支撑、资源核查、干线抢修、无线基站维护管理等工作，同时以竟包方式承接维护工作站的其他维护工作。

（二）绩效基数：

承包负责人绩效基数：3000元/月； 员工绩效基数：维护主管：2800元/月； A/B/C类维护人员：2000元/月；

（三）绩效考核与分配

1、专业承包人、承包组工作积分挂钩绩效总额，多劳多得。由承包人进行二次分配。

2、专业承包人、承包组工作绩效主要包括基础工作、量化工作两个方面。其中量化工作主要指一些专项工作（如4G工程、光网改造、光网优化、驻地网工程等工作）、阶段性工作、突发性应急抢修工作等；基础工作主要是除量化工作之外的常规性、日常性维护工作（如日常维护、查障等）。

具体考核时，每个人拿出2000元绩效进行考核，方法如下：（1）单元承包人实际绩效=2000*单元实际绩效%(2)专业承包人（承包组）实际绩效=2000*单元实际绩效%*（专业承包人（承包组）量化工作绩效得分%-基础工作扣分%）

3、每个月维护站根据专业承包人（承包组）的工作情况，结合网络部的考核结果，统计和计算出各责任人的最终绩效并报人力资源部进行工资核发。

（1）对各专业承包人和接入维护承包组的量化工作按件量化，分组公开竞包，按积分多少分配绩效。

（2）对于各项量化竟包工作，竟包人必须在实际工作允许的时间内立即做出响应，否则，维护站将取消该项工作的量化积分并根据工作区域指定该区域承包人负责组织实施。

（3）对于各级承包工作滞后于正常进度的情况，维护站将进行预警管控，防止影响整体工作的进行。对于已经严重影响正常进度的情况，维护站将进行干预，对其剩余的部分工作以双倍积分竟包给其他人员进行，同时对原承包人进行处罚。

（4）各专业承包人和承包团队应在工作期间或工作完成后按资源管理的要求及时提供资源资料，对不按时提交者视为工作未完成，参照考核细则进行考核。

（5）对竟包工作因主观因素不能按时、按质、按量完成的情况，视情节轻得扣罚该项工作5%-50%积分，同时根据相关规定另行处理；对于多次发生竟包实施违约的团队，除按上述规定处理外，更换团队负责人并重新组队。

二、划小承包方案执行情况

从近9个月的方案执行情况来看，承包后整个维护工作站人员的责任意识明显增强，工作更加主动积极性，工作效率也明显提高，也按照分公司的要求较好地完成了各项工作和任务，尤其在今年工程任务多而紧的状况下，但在实际工作方面还存在一些问题，需要进一步完善和解决，主要有以下几个方面：

1、维护人员的大部分工作精力都用在了工程项目建设方面，维护人员相对来说维护工作做得不到位，主要还是人员少、时间不足，基础维护工作相对做得较薄弱。另外取消了维护人员技能达标补助，维护人员工作量增加了，但是没有感受到划小承包带来的好处，员工的收入也没有多少增加。

2、县维护工作站工作繁杂，人员配置不足，工作量化困难：有相当一部分工作需要两个承包小组共同协作来过完成，而一些工作如故障查修等为了工作效率又需要有经验丰富的维护人员来处理，这样在计算积分时会存在两个小队工作量化不平衡、无法按照方案中的表项来计算积分的情况。

３、维护人员专业水平差距大，有个别人员维护技能欠缺，无法胜任综合维护工作需求。

4、县维护工作站无法对工程局等 点。所以要建立良好的可执行的工作计划，分业务缓急程度，按时间先后顺序，有计划有目的地完成。另外要提高团队的工作效率，分头并进，以最快的时限响应前端部门的需求。

高台维护工作站 2015年８月23日