如何做一个成功的软件项目经理（大全五篇）

第一篇：如何做一个成功的软件项目经理

如何做一个成功的软件项目经理？

软件项目经理的要求与国外相比一般有相当大的差别，查看一下招聘信息，对软件项目经理的要求通常首先是熟悉某些工具，某几种语言，其次是某一行业的背景，而项目管理的技能则显得不是那么重要。所以，对大部分的国内企业来说，软件项目经理首先必须是技术专家、行业专家，而后才是管理者。无可否认，这就是当前国内软件业的环境，正因为这样，软件界充满着失败或基本上失败的项目，以及失意的项目经理。本文要谈的是，现在的软件项目经理面临这种可以说是恶劣的环境，如何才能成为一个成功的软件项目经理：

一、责任心

取得项目的成功无疑是软件项目经理的责任。因为我们绝大部分软件企业运行在相对混乱的状态（CMM一级），组织不大可能对项目以及软件项目经理的责任做出明确、合适的界定，所以，影响项目成功的一切因素都是软件项目经理的责任，包括客户、环境、考核、激励等等。有些项目经理把满足用户的需求作为项目成功的唯一标准，这一观念往往成为项目最终成功的障碍。结果通常是客户不满意（表面上是需求变了，实际上客户的需求并没有改变，只是陈述的需求变了），程序员抱怨多（工作没有成就感），系统没有扩展性、可维护性。软件项目经理只有把客户的满意和企业长期利益作为自己的责任，项目成功才有可靠的基础，对于公司的战略性项目尤其如此。

二、常识和直觉

大多数有违常识和直觉的做法最终会被证明为错误的，软件项目经理要积累足够多别人已犯的错误充实自己的常识。如果发现项目中有违反常识的现象，应该把它作为一个问题来解决，看一看是自己的常识需要改变还是这个现象需要改变。项目经理要尽量使项目按照常规运作，不要故弄玄虚，或过多使用程序员不熟悉的新名词来表现自己的水平，这样不仅无助于程序员形成良好的心态，而且无谓增加了项目的混乱。

有一本书叫做《微软项目求生法则》，其实国内的项目才更象是在丛林求生的猎人，项目经理面对的是不断变化的环境和未知的将来。早上去上班，也许某个关键程序员要辞职，客户的需求发生了重大的变化，或是老板又有了什么让你头疼的新主意。孙鹰——酒店餐饮会所《顾问式定制化内训》资深职业培训师，中国500强讲师，中华培训讲师，网高级讲师《酒店餐饮金管道赢利系统》创始人，中国酒店管理委员会酒店餐饮企业内训专家。面对这样的环境，软件项目经理必须保持敏锐的嗅觉，准备弹性较大的项目计划和设计方案，在大部分变化到来之前有所准备，以免项目受到重大的打击。

三、学习的心态

软件技术的发展日新月异，软件项目经理必须了解最新的发展方向，如：J2EE或.NET，UML等等，看看能否应用于项目之中。而且项目经理还得学习管理方面的知识，CMM，PMBOK或是RUP，学习这些理论体系对于国内的大部分小企业来说，最重要的不是完全的导入，项目经理首先应该从这些先进思想中看到差距，在关键问题上做好改善工作，逐步推动软件项目管理和技术的进步。

每个程序员都有其独到之处，软件项目经理应承认程序员有强于自己之处，并尽力促进成员间知识、技能的交流。

四、尽一切力量去维护项目团队

国内的软件企业一般没有很好的文化和管理去构造一个富有凝聚力的团队。维持项目团队的稳定和战斗力更多成为项目经理的责任：

1、项目经理必须关心程序员：尽力让程序员专注于自己的工作，杂事造成的影响远比这些事本身花的时间多。相对说来，程序员在处理杂事的时候效率会比一般人更低，也更容易犯错误，从而导致情绪变坏，影响工作。项目经理有时候应勇于承担勤杂工作。-

2、要有宽容的心态，特别是对程序员。现在的程序员都比较年轻，自己觉得有点骄傲的资本，又处在一个浮燥的环境中，所以，有时候会做出一些过分的行为，项目经理千万不能太过在意。K

3、甘做幕后英雄，不斤斤计较。项目经理经常要在技术上支持程序员，但不能到处宣扬，而要把成绩更多归功于程序员。在项目紧张的时候，项目经理有时间的话要参与到繁琐的测试和调试工作中，或做一些代码工作。

4、维护公平原则。项目经理在分配工作、对项目成员进行考核评估时必须做到公平合理，让大家心悦诚服。

五、沟通与交流

软件项目经理应该了解参与系统设计开发的成员，他们的特长和兴趣在哪里，以便更好地进行交流，这种非正式的项目外的交流对于团队的建设是至关重要的。此外，成功的项目经理也要善于与公司领导层的沟通，这是获得必要的资源支持的保证。有些优秀的软件项目经理可以与项目成员、相关部门或客户进行很好的交流，但没能与上级进行良好的沟通，他们在领导一个或几个项目取得成功之后，却发现在新的项目中缺少了基本的来自领导的支持。最终，有些项目经理选择了离开公司，而另一些则不得不放弃项目经理的角色。沟通与交流能力基本上是技术出身的大部分项目经理的致命伤。

十年前，软件界最需要的是天才的开发人员，最近几年管理的重要性日益凸现，软件公司开始寻找优秀的天才项目经理。事实证明，天才总是可遇不可求的，而管理系统不能建立在小概率的基础上。解决软件企业的问题最终将依赖于组织管理水平的提高，比如说薪酬与激励政策、开发流程的优化、完善的培训制度，在一个管理良好的组织环境中，项目经理的责任以及履行责任的难度会大大降低，企业将不必再寻找天才的项目经理，相反，企业会成为优秀软件项目经理成长的基地。

第二篇：成功软件项目经理手册

成功软件项目经理手册

作者：任甲林

软件项目管理是“以过程为核心、以度量为基础、以人为本”的，在此过程中需要充分地集成技术方法、工具、过程、资源（人力、资金、时间等）等要素，谁来领导这个集成工作呢？是项目经理。项目经理是项目组的灵魂，是项目组中很重要的一个角色，无论是对于个人英雄的时代，还是基于过程的管理时代，都必须依个人来实现管理，这就是“以人为本”。无论管理多么正规，过程是对形式的管理，而内容的管理必须依*个人的能力。

项目经理，是大多数软件公司中最难选的人。为什么呢？有实践经验又有理论知识的项目经理少之又少，而且即使有身价也比较高，所以在软件公里“勉强的项目经理比比皆是”，有一定的开发经验，程序写的很好，有一定资历，虽然没有受过正规训练，也可能没有做过管理人员，但是没有办法，公司缺人，只好选他做项目经理了。当然，也不排除不具备上面的条件就做的很好的。99年我主管过1个成功的项目，该项目是为我们的一个老用户开发一块外围的采购模块，挂接在财务系统中。该项目组的成员都是刚参加工作的本科毕业生，他们是第一次用DELPHI开发应用软件，项目经理也是他们其中一个比较有管理思想的员工，在上学时是学生干部，比较有组织能力，我做为项目主管，对项目组进行管理的指导，因为我也从未用DELPHI做过开发，可想而知，该项目的人员风险有多大！项目的需求分析请了一位有经验的老员工来做，并由该员工做出概要设计，详细设计、实现与实施都是由项目组来做，他们竟然在规定的时间里按照需求完工了！在去现场实施之前我都以为不应该这么顺利，结果在他们实施完毕的几个月里面，用户用的很好，只有几个小的地方对界面进行了调整，没有进行软件的正确性维护！真是难以置信。为什么呢？在事后进行总结时，大家得出得结论是：我们是严格按照公司的软件工程规范做的。并非有经验的员工才可以做项目经理！新手一样可以成功！

那么，究竟如何来选择一个项目经理呢？

我们先看一下项目经理的来源。

（1）专职的项目经理，比如说在公司里有项目管理部，专门是项目经理的派出机构，项目经理经过专业的培训与认证。

（2）兼职的项目经理，来源于某一个技术部门，如开发部或事业部，同时可以兼任其他岗位。

对于专职的项目经理，如果项目组中的成员有兼职的情况，即同一个项目成员可能同时参与多个项目，这时就存在资源竞争的问题，需要项目组之间进行协调，由于组员与项目经理没有行政的隶属关系，因而项目的协调很成问题。对于第二种方式，往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理，名义上是项目经理，实际是个局部经理。因此在选择设置公司的组织结构时，在选择项目经理时要充分考虑上述的两种情形。

一个合格的项目经理，下面的要求是必须的：

要公正无私

99年我主管过一个项目，该项目的项目经理在分配奖金时论资派辈，不按业绩，使得项目组中资历浅但是干活多的员工怨言很大，导致整个项目的积极性很差，最后不得不由我出面制定新的业绩评估办法。如果一个项目经理不能做到公正无私，他就难以服众，无法带好项目团队。

要有良好的职业道德

2002年在我经手主管的一个项目中，由于项目经理蓄意隐瞒了项目的真实进展情况，对用户的承诺没有兑现，而导致用户不信任他，向公司提出了撤换项目经理的要求。用户对于项目有知情权，给用户暴露出问题不一定是坏事，因为只要大家能够互相理解，才能保证项目的顺利进展。如果明知完不成进度，而故意隐瞒了真相，当然是要受到惩罚的。

要具有管理的基本技能与知识

要做一个好的项目经理，他肯定要好好的学习一些关于项目管理的基础知识，进行项目管理的技能训练，既要有管理意识，还要有管理的基本技能，要“心有余且力也有

余”。

要具有很好的沟通与表达能力

项目经理要和方方面面的人员沟通，包括项目组内的人员、市场人员、用户、上级主管，也要和各个层次的人员打交道，为了项目的成功要通过沟通交流消除来自各方面的阻力。譬如，一个系统集成的项目，在用户现场布线时，你可能要和用户的工程主管、电工、施工队等各种角色沟通，否则，可能因为很小的问题，你的系统就要失败。

要有很强的分析问题解决问题的能力

项目经理要能够通过现象看到本质,通过细节发现大问题,发现问题后要果断采取措施,而不是延误时机。如果一个项目经理对问题比较麻木，不能防微杜渐，那么就谁都可以做项目经理了！

要懂技术，不要求精通，但是要全面

这可能是争议比较大的一个原则，因为如果按此原则执行，那些拿到PMP证书的专职项目经理如何找工作？使用不懂技术的项目经理我也曾经尝试过，用过一个不懂开发的人来做项目经理，他主要对项目的进度负责，进行项目组内外的协调，但是为了弥补其不足，必须还要给他配一个助手专门负责技术。对于大的项目这种方式是可以的，对于小的项目而言肯定不能这样做，否则就会出现资源浪费，项目经理的工作量不饱满。所以我的意见还是要使用懂技术的项目经理，这样他能清楚地知道组员在做什么、做的怎么样，能够发出正确的方向性指令，而不是瞎指挥，外行领导内行。

要谦虚，不能不懂装懂

有的项目经理搞一言堂，听不进去大家的意见，而且不懂装懂。有一位软件公司的人力资源部经理向我诉说了他们公司由于软件项目经理选择不当而带来的烦恼。2001年他们公司聘用了一位项目经理，该项目经理被程序员们冠以“外行领导内行”的帽子，团队中绝大多数成员对他非议很多，他也听不进去别人的意见，从而使项目团队的效率很低，项目的质量很差，系统开始实施后，就陷入到大量的纠错改错的泥潭中。

要平易近人，不要摆架子

如果你的项目经理不能做到这一点，你肯定会对这样的项目经理很反感的！你也不会去和他很好地沟通的，当然项目组的效率也不会很高的。

以上是对项目经理的基本要求，如果他能够在此基础上还有其他更好的优点，当然应该选中他。

选了一个好的项目经理，如何用好他呢？

给项目经理充分授权

在软件企业里面，一般有2种类型的组织结构：

（1）事业部制：在事业部里面包含一个产品生命周期的所有职责：产品开发、产品客户化、项目实施、产品的售后服务、市场、渠道等。

（2）功能部门制：即将市场、销售、产品开发、项目开发、实施服务、研发管理、测试的职能分散在不同的部门中，按功能划分部门。

无论是哪种组织结构，对于项目组而言一般都需要采用动态的项目组方式，即项目组的成员是由不同部门的人员抽调到一个项目组中来，当项目完成后，项目组的成员就再回到各自的部门中。对于静态的部门它的职责是提供合适的人员，培养人员的专业技能，进行专业职能的标准化工作，各职能部门就象人才的蓄水池，而项目组简单来讲就是用人。在动态组织的项目组中很容易出现的问题是项目经理的权力不够或者项目经理的权威不够，所以一定要充分授权。

不要轻易撤换项目经理

2002年初，我接手了一个项目，该项目已经换了3任项目经理，导致该项目的工期一拖再拖，每换一次项目经理就要和用户协调一次，每换一次项目经理，用户就要将项目的需求重新讲一遍，用户何其无辜！

所以在项目执行过程中，不要换项目经理。但是，换项目经理的情况在企业里是比较常见的，有时候企业也确实是不得已而为之，如项目经理离职了或者生病了。在项目初期要识别出这一风险，为了规避此风险在项目组内部可以实行AB角的方法，即有一个组员，他能够和项目经理一样熟悉项目的整体进展情况，一旦项目经理离开了，他随时可以补上。如果必须换项目经理时，也要选择一个恰当的时机，比如说系统开发完了，进入了实施阶段，可以将项目经理换成善于做实施工作的项目经理，再比如说在需求调研完了，可以换项目经理。

牢记上面的原则，相信您的项目的成功概率会大大提高！

版权所有：UML软件工程组织

第三篇：做一个成功的项目经理

做一个成功的项目经理

一个职业经理人应该具备哪些素质，看了余世维的讲座也许你就会有答案了，那些总是说自己忙没有时间看的人，如果你能认真看完这篇帖子，并且看到心里去，我想你还是有机会去成功的。

认真的做事

余世维在讲到一个人要想成功时，提到有两个要素，一个是机会，第二个是所必须拥有的特质。人一辈子的机会只有7次，从25岁到75岁每隔7年一次，其中第一次因为太年轻所以会错过，而最后一次因为太老也会错过，那么剩下5次，这其中有2次会不小心错过，所以人一辈子就只有3次机会。如果机会来了抓不住那就叫活该。要抓住机会就必须拥有一些特质，这些特质是智力、监督力、自信、主动和果决。智力是聪明的头脑，监督力是带领团队的能力，自信，做任何事情自信心最重要，主动，就是要有主动和积极的态度，果决，就是坚持自己，做出决断迅速。

主动积极的做事

主动积极的态度，余世维在讲座时提到他一次很晚了凌晨一点送他的致电长回家，因为忘记提醒致电长一件事又返回去提醒，结果发现60岁的致电长依旧还在学习，人家60岁了还在学习，凭什么我们回到家吃完饭到头就睡呢，凭什么我们就认为目前的知识够用不学习了呢，这就是主动积极的态度，要不断的充实自己，每年要定下目标读十几本书，并且能力要多元化，不能仅仅局限于编程或者狭窄的专业技术方面，政治学要不要学习？社会学要不要学习？心理学要不要学习？经济学要不要学习？都要学习。

平时工作中总有自己不太喜欢但却必须做的，怎么办？是等待别人安排做完了事，还是积极主动的去想去计划去提建议，同样是做一件事，给人的感觉完全不同，结果也可能会大不相同，既然不得不做那么就要做在其他人的前面。这也是主动积极态度的一种。

工作总会遇到挫折，比如工作的不被认可，或者遇到阻力，主动积极的态度会将逆境看做是一件好事，因为只有困境才会刺激自己的思考，越有危机感越会提高警觉，所以任何挫折都是暂时的，重要的是面对挫折的态度，要这样想，遇到挫折，好事，这说明筛选人才的时候到了。面对逆境的态度就是AQ。

第四篇：如何做一个成功的项目经理PRINT

如何做好项目经理

项目经理是施工项目的管理中心，是对施工项目管理全面负责的管理者。项目经理一经任命产生后，项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托，授权与被授权的关系，直接对企业经理负责。项目经理必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作，不能越权。

我认为作为一名合格的项目经理应该采取以下四种措施：

1提高自身素质

建设高素质的经营管理者队伍是发展市场经济的客观要求。向别人学。调抓学习，最直接的目的就是要提高管理水平，管好队伍，干好工程，拿回效益。

３安全管理

工程质量的好坏直接影响安全事故发生与否，安全管理则是企业管理的重中之重。我认为结合企业管理的现状和特点，项目经理应采取以下5个方面的措施来保障安全：

（1）提高企业全体员工的安全意识，最重要的手段是宣传。

（2）严格、彻实地做好三级安全教育。

（3）要严格落实好安全生产管理制度，保障一线操作人员的合法权益。

（4）要控制安全事故的发生，就要从源头抓起。

（5）加强项目施工安全监督

5进度控制:主要是抓好对施工进度的检查、分析、监督和限制，确保按期交工。采用网络计划控制，特别是要抓好关键线路的控制。

6质量控制:质量控制主要抓好事前控制(计划措施)事中控制(检查监督)事后控制(检验鉴定)同时抓好影响质量的(人、机、料、法、环)五大因素。在施工中通常出现质量未达标或质量过剩两种情况，前者影响工程质量和安全，后者造成浪费增大成本，必须采取措施加以控制。7成本控制:是指在项目成本形成过程中对生产经营所耗的人力资源、物资资源进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把费用控制在计划成本范围内，保证成本目标的实现。

8合同管理和信息管理。两管是项目管理中重要的基础工作，它将直接影响到成本管理和索赔工作，也是项目管理的弱项，必须加强。

9沟通与协调。分为外部协调和内部协调，这是项目管理工作中一项十分重要的工作。必须处理好与业主、监理工程师、有关部门的关系与协调，同时处理好内部各层次的协调工作。10岗位管理.根据项目特点配置项目岗位,可一岗多人和一人多岗,制定其岗位责任制、工作标准、考核标准,以分部分项施工过程管理为主线,识别岗位人员之间的相互关系以及岗位业务的工序流程,使之管理工作程序化、规范化、制度化。

第五篇：软件服务部项目经理岗位职责

软件服务部项目经理岗位职责（限于软件开发项目）

一．项目经理总体职责

项目经理接收部门下达的项目实施任务书，按照任务书的要求组建项目团队，以符合部门项目管理制度要求的方式，领导项目团队进行项目整体策划、编制项目整体计划，根据项目整体计划进行项目的监督、控制和实施。在完成项目任务书的总体要求的同时，追求提高客户满意度、提升项目团队能力水平、促进组织级过程改进、促进软件成果复用等软性目标。项目经理对所承担的项目负完全责任。

二．项目经理细化岗位职责

1、项目计划：

a)确认项目范围、项目人员、项目成果、项目时间、项目成本等，协助上级领导确定项目任务书的内容；

b)组建项目团队，领导项目团队进行项目策划，包括范围定义、工作任务分解、里程碑设置、规模和工作量估算、人员安排、进度计划、项目沟通规划、风险识别与风险管理规划、需求变更控制规划、配置管理规划、项目监控管理规划、项目度量规划、外包和合作方管理规划等，形成文档化的软件项目计划。

c)发起软件项目计划的评审；推动计划获得相关干系方的认可(上级领导、项目组成员的认可，以及客户方对一些关键计划内容的认可)

2、项目实施跟踪和控制

根据整体项目计划，进行项目监督和控制，确保项目进度目标、质量目标、成本目标的实现。具体主要包括：

a)工作任务细化和分派；

b)工作任务执行情况跟踪；

c)项目实施过程中风险和问题的发现、措施处理和跟踪解决；

d)项目进度计划执行情况跟踪和控制；

f)根据需要，发起项目变更；

g)项目配置状态的跟踪和异常处理；

h)项目工作产品的内部审核；

i)发起项目重要阶段成果的项目级评审；

j)根据组织级要求，对外包及合作方工作进行协调安排和监督控制

3、项目沟通

a)按照项目沟通计划，实施项目的沟通管理；

b)定期向部门领导和相关干系人提供项目状态报告；定期向项目组下发项目近期细化计划；

c)进行和安排项目成员与客户方的沟通与交流；

d)协调好项目和产品线及其它项目之间的人力资源复用关系

4.团队建设

a)根据项目需要申请和招聘人员；

b)根据项目需要安排组织成员培训；

c)处理项目组内各角色之间的关系、处理项目组内各成员之间的关系； d)采取组织内允许的手段和方法，进行团队激励，提升团队士气；

f)及时发现项目团队存在的问题，采取及时措施，维护团队战斗力。

5.项目度量、总结和过程改进

a)根据组织级要求，进行项目度量规划；

b)根据项目度量计划，进行日常和里程碑时的准确度量；

c)项目结束时及时进行项目总结，认真编制项目总结报告；

d)项目结束时，及时按照组织级要求组织项目文件规档。

6.过程执行、改进及其它

a)对于承诺要执行的组织级过程和制度，严格按照承诺执行；

b)积极参与到组织级过程改进中,根据实践对组织级过程及时提出改进意见； b)在组织级允许的范围内积极尝试项目管理改进创新；

c)积极配合组织级软件复用资产的丰富和完善，在项目规划和实施中注意提炼和贡献可重用组件。