第一篇:企业经营管理工作清单
规范经营管理工作清单
一、检查项目招投标管理情况
(一)检查是否有项目收取收益的制度或规定。
(二)检查是否有合格分供方选择的制度或规定。
(三)检查对外投标是否以我为主,子公司内部是否有完善的标书评审标流程。
(四)检查规避围标串标的管理是否合法、合规。
(五)检查项目投标保证金是否由子公司自行支付。
二、检查项目预结算管理情况
(一)检查项目造价管理情况,造价编制是否由子公司把关。
(二)检查专业分包、劳务分包的结算是否与相应的合同对应。
(三)对外结算的结算资料编制人、审核人是否是子公司正式员工。
(四)检查项目结算情况,对于长期未结算的项目或结算存在问题的项目是否制定具体应对措施以及应对措施的合理性、有效性。
(五)检查“营改增”的应对措施的合理性、有效性。
(六)检查子公司是否根据合同要求做好工程结算相关工作,做到结算工作及结算资料与施工进度同步,能够确保“工程始,结算始,工程完,结算完”。(材设部提出相同增补意见)
(七)检查材料采购是否符合公司管理规定,做到公开、公正、公平,实现比价竞价。
三、检查项目合同签订管理情况
(一)检查子公司是否有完善的合同评审体系,对于项目合同的签订能否从合法性、完整性、可行性、风险性等四方面进行严格把控:
1、合法性:合同内容符合国家法律、政策和集团公司的规定;当事人有签订、履行合同的权利和行为能力;当事人权利、义务平等;签约程序符合有关规定;
2、完整性:条款齐全;文字准确无误;当事人双方的权利、义务具体确切;合同有关手续完备;
3、可行性:当事人双方具备履行合同所具备的条件。如:工程施工的难易程度;技术条件如何;质量标准、工期要求是否苛刻;资金支付能力等;
4、风险性:对合同履行中可能存在的潜在风险作出正确的评估。如:合同造价水平;技术水平;工程变更和索赔;结算方式;争端与仲裁;不可预见因素等。
(二)子公司是否有法务部门或相应法务人员对合同条款进行把关,是否能对合同的法律风险及其防控提出法律意见和建议。
(三)检查新签订的合同条款中有无针对“营改增”实施对子公司的权益保护条款内容。
(四)检查子公司是否有合同交底手续,包括对项目经理部,子公司各相关业务部门等进行合同交底。
(五)检查子公司是否对合同履行进行全面跟踪、对合同履行中发生的问题进行分析、处理,并定期对合同履行情况进行小结。
(六)检查子公司是否按照合同约定收取工程预付款,是否在合同约定的时间内向甲方提交申请工程进度款支付报告;若甲方未按照合同约定及时支付工程进度款,是否积极采取相应的措施追收工程款。
(七)检查采购合同评审、签订情况是否严格按公司管理规定执行,合同文件是否按要求报批。
四、检查项目分包管理情况
(一)检查规避违法转包分包的应对措施及其合规性、合理性。
(二)检查选择专业分包方、劳务分包方、材料采购、设备租赁是否有完善的内部招标流程,以及按合同要求需要报批或报备业主的相关手续是否齐全。
(三)检查如何规避分包合同、材料采购合同、设备租赁合同中甲方(我方)经济风险(如合同中是否明确我方责任人,该责任人是否是子公司正式员工)。
(四)检查是否有针对即将实施的“营改增”的应对措施或办法,如项目分包是否能满足税务发票的规定要求。
(五)检查劳务分包方是否合格的分供方,是否具备相应的劳务资质;是否与分包方签订《劳务分包合同》,是否有与分包方签订安全协议,分包合同的实施情况。分包款的支付方式,是否确保分包款能直接给到农民工手中。
五、检查分公司管理情况
(一)检查分公司的设立是否符合集团相关规定。
(二)检查分公司的各项管理制度是否齐全。
(三)检查子公司对分公司有无定期检查。对于经营处于不同类别的分公司的是否有不同的管理或处理办法,如:
1、新成立的分公司,2、经营活跃的分公司,3、没有经营业务的分公司,4、停业的分公司,5、“僵尸”分公司,6、存在问题的分公司等。
(四)检查子公司对于没有经营业务的、停业的分公司有无定期进行清理。对于存在问题的分公司是否有及时整改及处理。
(五)重点检查是否存在由个人承包分公司的情况。
第二篇:浅谈建筑施工企业经营管理工作
浅谈建筑施工企业经营管理工作
摘要:在市场经济日益发展的今天,为建筑企业的发展也带来了很大的机会,建筑数量和规模不断扩大的同时,也要注意关于经营思想和经营策略的树立,建筑施工企业要通过强化企业内部的各项管理工作,来进一步完善企业管理工作,促进企业的进一步发展。
关键词:建筑施工企业企业经营管理工作
前言:随着市场经济的不断完善和发展,我国建筑工程的数量也在不断增加,但是这也为企业之间带来了很大的竞争压力。因为虽然建筑数量增多了,但是依然满足不了我国建筑企业的发展需要,再加上投资压力的增加,这就给企业的生存和发展带来了很大的困难,所以,建筑施工企业一定要通过树立正确的经营管理思想来强化企业的内部管理能力,从而促进企业的进一步发展。
1、企业经营管理工作的重要意义
项目效益是施工企业进行经济核算、考核项目管理的重要依据,是衡量施工企业管理水平的重要标尺,一个项目要想获得好的效益更多的取决于项目经理整体思路、经营管理人员的能力水平及其与其他各个部门的配合。通过工程项目全过程经营管理工作,可以认真总结工作经验教训,找出施工各个阶段的经营管理工作存在的问题,寻找相应对策,从而提高企业的管理水平,取得更好效益。所以,必须重视项目经营管理。
2、加强建筑施工企业管理工作的方法
2.1建筑施工企业决策层要树立正确的市场开发理念。
具体来讲就是树立勇于开拓市场的信心。这一点对大部分国营企业来讲尤为重要,因为靠计划指派任务的时代已经过去了,所以靠计划分配任务的陈腐观念必须更新。现在一些大型国有建筑企业在市场上无所作为,经济效益大规模滑坡这主要与其经营理念有关。要深知观念决定行为, 而行为决定结果。树立一种自信的积极的勇于开拓市场的理念,它会影响企业今后的总体战略的制定和实施。
2.2建筑企业必须树立正确合理的经营目标和自我市场定位。
这一点应结合本企业实际状况而定,要根据自身实力(人员力量,资金储备,技术力量,机械力量)的确定盈利目标值。要做到在盈利目标下有所为有所不为,适合企业发展的工程项目就承揽,反之,则坚决放弃。也就是有的工程可做有的工程可不做。如有些工程虽然利薄但施工期短,业主信誉好, 建筑企业不妨去承揽。而有些工程虽然利厚但须垫资施工, 施工期较长,而企业又无太多的资金支持,这类工程便可以放弃,或者,自身力量强大完全可以垫资施工,也可承揽。总之,盈利目标值的设置要有可实现性。建筑企业要充分利用企业已有特色的企
业文化及品牌,承揽工程时应扬长避短, 避险趋利。否则会造成企业整体战略的失误,从而影响实际的盈利目标的完成。
2.3建立以各类专家为主的集约经营体系。
在这个体系中, 投标系统尤为重要。建筑企业应根据当前市场现状以及日趋竞争激烈的现
实情况,组建以专家为主的投标系统,这个系统应建立企业本身的强大的市场数据库, 编制符合企业现状的具有先进水平的内部定额系列,配备先进的计算机及其软件。专家为主是指必须将工程师和经济师相结合,走技术和经济相结合的路。以往, 建筑企业投标活动只看重经济方面而忽略技术方面。再有,企业内部定额的设立和完善对当今建筑企业越来越重要,原因是效率决定生存,而效率的尺度是定额。根据欧美发达国家的经验证明, 企业内部定额编制合理且运用得当的企业往往能在竞争中取得优势,成为建筑市场的生存者。
2.4建筑施工企业经营管理中要强调专项管理。
专项管理不是条块分割,而是有针对性的开放性的管理。拿建筑企业管理说,需要进行专项管理种类很多,如施工环境的专项管理,机械设备的专项管理,流动人员专项管理,技术档案专项管理,财务专项管理,生产安全的专项管理等等。由于建筑施工企业生产的特殊性,造成生产活动的分散性和人员的流动性,从而造成建筑施工企业生产管理上的极大复杂性。许多企业设立了不少科室,增加不少的管理人员,但实际管理效果并不理想。追其根源,主要是缺少和公司战略目标相一致的专项管理。在经营管理中专项管理要强调重大事情有专门机构或人负责职责与权利相一致,制度与公司现状相匹配,管理机制与生产活动相匹配。
3、关于各阶段施工企业经营管理工作的一些建议
3.1市场营销中投标阶段中的经营管理工作
场营销中的投标阶段对于项目的成败至关重要,项目的投标不仅仅是简单的投标,而是关系今后经营工作的能否顺利进行的关键步骤,管理人员要对招标文件反复阅读,深人体会,找出对策,合理报价。虽然每次投标不一定能中标,但是在报价阶段应站在中标者角度为今后项目实施充分考虑,应分析以往投标经验,在满足标底的条件下,尽可能的合理组成投标文件。目前投标方式主要是工程量清单报价方式,应对清单的列项、清单包括的工作内容透彻理解,运用合理的技巧,比如,对于其中很可能减少工程量或者认为会取消的内容降低单价,而对于其中很有可能增加,但目前工作量比较少的子项,合理提高单价,争取更大效益。后期施工的安装工程应略微降低总价,先期施工的土建工程应略微提高总价从而早日拿到更多工程款。此外,应充分考虑施工周期对于材料价格的影响,先期施工的土建工程所需材料市场价格相对比较准确,而后期施工的安装工程材料价格
则需要有经验的物资采购人员做出尽量准确的判断,对于分析认为有可能后期价格上涨的材料,应在当前询价的材料价格基础上略微提高材料价格,为今后材料涨价做出伏笔。另外还有其他各种可变因素,如初步设计阶段与施工图设计阶段的设计变化、法律法规对于工程施工过程可能产生的变化。以上都是一个有经验的经营管理人员在投标阶段应综合考虑的各个方面。
3.2中标后各阶段经营管理工作
中标后各阶段经营管理工作,拿到中标通知书后,双方开始进入合同谈判和签订程序,施工合同是经营管理工作开展的方向和依据,对于项目经营管理的重要性无需多说。经营管理人员应站在企业利益的角度尽可能签订对自身有利的条款,合理避免不平等条款,此时需要熟知法律知识的管理人员协助经营人员对合同进行解释,从而合理回避及减少风险,确保企业利益不受侵害。项目施工过程的经营管理既是对投标阶段工作的一次检验,也是项目各部门配合的考验。良好的分包商对于项目的顺利进行至关重要,在选择分包商的时候,应会同项目工程部门、安监部门等管理部门对准备选择的分包商进行考评,将主要工作内容分包给能很好执行合同工期,并有较好安全监督管理的履约能力较强的分包商,并予以合理的分包价格,确保关键部位的施工质量及工期,选择中等的分包商进行其余工作内容的施工,并适当降低价格,从而合理控制分包总价。
3.3结算工作中的经营管理
项目管理的经营工作迎来严峻的考验一结算,结算工作是整个经营工作中最重要的步骤,经营管理人员应在项目管理全过程积累结算依据,对承包合同中的清单工作内容及特征和其他结算工作需要的依据充分掌握,与设计院密切沟通,确保施工过程的图纸量与设计图纸吻合,对于无法反映在图纸的内容及时做好现场签证,并收集一切结算所需资料。编制结算的过程中,对于合同有约定单价部分应合理套用,对于合同没有约定单价的新增子项,按照合同约定的程序及要求编制新的价格,尤其是对于新增子项的单价组成要有理有据,确保单价合理性。结语:对于市场竞争力不断增大的今天,建筑施工企业加强自身经营管理工作已经成为了企业进一步发展和壮大的关键因素,企业的经营管理工作在工程进度的各个阶段都有不同的要求,所以需要建筑企业根据不同阶段的特点按照相关方法完善自身的经营管理水平,促进企业发展。
参考文献:
[1]王英,建筑企业经营管理工作之我见,中国建筑,2010
[2]李新红,建筑施工企业经营管理创新分析,山西大学学报,2011
第三篇:浅谈如何做好民营企业经营管理工作
浅谈如何做好民营企业经营管理工作
到清华大学读书是我儿时的最大梦想,这次清华继续教育学院举办的民营企业总裁研修班,为我实现了这一夙愿。时光荏苒,岁月匆匆,经过短暂、紧张的一年多时间的学习,我们第十期总裁研修班的学业,即将结束了。
这次总裁研修班的学习时间虽然很短,但是却给我留下了终生难忘的美好记忆,受益非浅。古人云:“读万卷书、行千里路、阅人无数、高人点悟”,通过本次研修班系统、全面的学习,在众多名师的点拨之下,使我在思想上更进一步清晰的明白了、理顺了企业经营管理的思路和出路。汪大正教授传授的重塑管理者,使我明白了管理者究竟是在管理别人还是在管理自己;管理者自己不是管理人才怎么去领导人才;做人如何善解人意,管人如何因势利导。叶延红教授讲授的企业文化讲解,更是深入浅出,通俗易懂,使我懂得了企业文化的真正内函。刘红松教授讲授的企业战略,使我对中国企业面临的战略环境有了清醒的认识,学习高绩效的管理沟通,深刻体会到管理沟通对实际工作的重要性,人力资源管理的学习是我充分地认识到人力资源在企业文化及企业战略中的核心地位。更重要的是使我建立了成熟的职业形象,培养和提高了自己的专业素养,对市场的结构形态有了全新的认识,对市场经济的发展规律有了根本的了解,掌握了企业管理的要点。
我所在的企业是一个主要从事节水设备生产、工程建设和技术研究的民营企业,位于西部干旱地区—甘肃酒泉高新技术工业园区。当前,纵观国内外节水市场形势及节水科技发展趋势,我们企业既面临新的发展机遇,政府各方大力扶持,节水灌溉市场规模持续扩大增长,为节水企业带来新的发展空间;但同时也面对着世界高新科学技术的严峻挑战,我们大禹节水公司距离国际节水设备知名企业,还存在较大的差距,因此,在管理方面必须采取强化内部管理、提高营销和售后服务等措施,通过不断拓展新市场,实行多元化经营,实现企业整体升级优化,不断提高企业核心竞争力,才能在未来的市场竞争中立于不败之地。对管理者而言,战略就是大规模的面向未来的计划,在与竞争环境的相互作用中,实现企业的最终目标,体现个人价值的最大化。
在此,结合实际工作经验,以自身企业管理工作的亲历亲为和认识体会,结合研修班的理论学习,就企业管理工作并着重就如何做好民营企业总经理等问题谈几点个人粗浅的看法和体会,抛砖引玉,希望能与大家共勉,敬请各位老师指正。
一、做为企业管理者或公司的总经理,首先应具有“创新”精神,如果没有创新精神,企业就会停滞不前,就会在激烈的市场竞争中被淘汰。这就需要公司的总经理有卓越的远见、超前的意识、从而才能适应变化莫测的市场。职业经理人的经营观念是企业发展的指导思想和战略方向,它是企业成败的重要因素。企业要持续发展,关键在于观念的开发与思想革命,要从根本上破除对已有的各种管理经验的依赖,当今时代,人力资本是最大的资本,企业间的竞争实质上是人的竞争,提高人的综合素质,企业才能增强竞争力。
二、公司的总经理应具备敏锐的洞察力和冒险精神,我认为,时代的交替已经无法用时间来衡量,机会与市场也稍纵即逝,只
有走在市场前头,才能获得丰硕的利益回报。我这里所述的冒险精神并不是莽闯的代名词,他要求公司的总经理时时刻刻拥有对市场的决断的勇气与洞察力,敏锐的洞察力使经理人有独树一帜的预见能力,能使经理人有效地预测和把握方向。企业之所以要选择好的经理人,主要在于经理人能带领企业朝前走,时时关注市场,时时走在市场的前面,领先一步。我觉得,敏锐的洞察力还包括发现并提出理念,倡导并付出行动,观察并解决问题,调整并防止偏颇。致力于成为优秀的、合格的管理者,倍感责任重大。
一位优秀的管理者,他必须想法摆脱外部环境所带来的困扰。清除那些陈旧的、消极的规章制度和流程,以达到高效的管理目标。“君欲精湛沟通术,各中障碍须先知”可见沟通应掌握的潜在因素,这是管理的一大要素,它又是围绕企业经营而进行的信息、情感和知识的传递过程,是实现管理目的的媒介,也是企业有效运作的润滑剂。而“王不可怒而兴师,将不可愠而致战”这又是对管理者在职场中的一种行为规范,要做一个合格的管理者,他除了要具备学者的头脑、猎人的眼睛、狼的嗅觉、艺术家的心、技术者的手、劳动者的脚外,更应具备企业精神与团队协作的求真精神。制定明确的目的和目标,整合各种资源来达到最终的目标。在实现这一过程中执行力起决定作用,执行力的三大要素——制度、速度、细节。在企业高速运转的过程中,能严格的运用这三大要素,我相信我们可以把执行力提高到一个新的层面,就能把大禹这个团队推上一个新的台阶。单纯的“执行力”、“企业文化”这些概念,听起来很大、很虚,但实际上,在我们的日常工作中,只要找到可以让员工感动的东西,使他们热爱自己所在的企业、热爱自己的工作,把工作当成自己的一份事业。那么,强效的执行力便不难实现,明天的工作将完成得更加出色。
许多事实告诉我们,公司的总经理个人确立的组织目标对于组织发展是远远不够的,更重要的工作是建立组织共同价值观和目标信仰。只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的群体目标,才能产生群体行为,并激发起更大的责任感和创新精神,从而使目标产生激励作用。这就是企业文化。关注员工的个人目标,洞察其深层次基础,运用充分的倾听、征询、尊重、说服及个人魅力等能力和技巧,从而将个人目标转化为群体目标。
三、知人善用的能力是职业经理人难能可贵的重要素质,知人善用贵在“用”,职业经理人只有从用人开始,从用人而知人,从知人而培养人,从培养再到用人,形成一个良好的用人机制。我认为,真正做到知人善用,必须学会“容才”,容忍人才是具有知人善用的用人能力的前提条件。用人时要用人之长,容人之短。事实证明,在选用人才时,凡是能容其短处而大胆用其长处的经理人,多能成就一番事业。用人还应善于容忍才能高于自己的人。人各有所长,又各有其短,把有能力的人团结在自己的周围,形成全力,共铸成功。
每个人都可能犯错,每个人都可能有不周到的地方,作为公司的总经理要容许下属犯错。犯了错误不一定是坏事,因为错误常常是正确的先导,正视错误可以使人变得聪明敏捷。而且,容人过错可以调动犯有过错的人的积极性,对有过错的人来说就
是一种强大的激励力量,就足以使其一跃而起,创造出令人惊叹不已的成绩,完成常人难以完成的任务。
四、公司的总经理应具备沟通艺术,沟通是多方位的,它时时刻刻地出现在管理和生活中,从表面上来看沟通并不困难,但是要追求其时间性和有效性就不太容易了,与人合作是否愉快且卓有成效,完全取决于人与人之间的沟通能力,我在实际管理工作中深切体会到,沟通是达成共识的过程,首先应当做到以真诚、平等的心态去面对对方;没有诚心,不可能换回诚意,没有平等的心,很难引起共鸣。要靠“诚心”走进对方的心田,赢得对方的信任和好评。将诚心、爱心、信心、决心和真情注入沟通,赢得真心创造一种更加亲密的和谐氛围。有效的沟通有利于“情感帐户”的培养和增值:对公司而言,可以加深上下级之间、部门之间的信任和积极配合;对外可以建立忠诚的客户网络。“情感帐户”的培养需要无缝沟通、需要预投资才能实现的。
五、通过学习让我清晰的懂得,薪酬在企业生产运行中占据了很大的劳动成本,他是促使员工尽最大努力并保持干劲的最重要的动力源,薪酬管理质量的高低决定着员工生产积极性的高低。薪酬是最重要的个人收入来源,从而决定着他的生活水平和社会地位。而对企业而言,薪酬已经越来越成为其最重要的生产成本,从收益和利润的角度来讲,薪酬是形成可变成本的最重要的因素。企业管理无非就是调动员工积极性。而调动员工积极性、自觉性、创造性和劳动潜能,正是企业激励的功能之所在,适当的抚慰员工可以大大激励他们工作干劲,真诚的沟通可以缓和紧张工作气氛,增强团队凝聚力,发挥出企业和个人价值的最大化。
通过这次学习,发现自己在企业管理方面还存在着一定的差距,尤其是做为一个即将上市公司的总经理在财务管理和资本运做方面与上市公司的要求有一定的差距,这是我以后学习的重点,也希望各位老师和同学在以后的学习和工作中给予帮助和指导,有机会的话希望到你们的公司去学习先进的管理模式。学无止境,经过此次学习,使自己从中吸收了许多管理理论知识,这将有助于我在今后的管理工作中得到有效的实践和发挥。
第四篇:对煤矿企业经营管理工作的几点认识
对煤矿企业经营管理工作的几点认识
摘要:近年来,煤炭企业相继制定实施了一系列有利于煤炭企业经营发展的政治措施.煤炭企业经营管理已成为我国煤炭产业发展的一个新趋势,具有重要的研究意义。关键词:煤炭企业; 经营管理; 问题; 思考;对策
煤炭工业是我国经济社会发展的基础产业,党和政府历来高度重视煤炭工业的发展,近年来,相继制定实施了一系列有利于煤炭工业改革发展的政策措施,确定了以煤为基础,多元发展的能源战略,国家下发了《关于促进煤炭工业健康发展的若干意见》,颁布实施了《煤炭工业“十一五”发展规划》和安全生产规划,放开煤炭价格,推进煤炭市场化改革进程, 推进大基地、大集团战略的实施。“十一五”期间,全国建设十三个大型煤炭基地,以市场运作为主,扶持发展优势企业,进一步加快跨行业、跨所有制、跨国战略合作。针对国有煤炭企业在管理中普遍存在的问题,应加强煤炭企业管理。1 煤矿企业经营管理存在的问题 1.1 在成本管理方面
传统观念认为主要是加强成本的计划、控制和考核管理。这种观念遗漏了一个首要的也是最重要的环节,就是生产技术设计环节。
1.2 在努力提高产量方面
传统的认识主要是增加工作面的个数与长度来广种薄收,这种方式是可以确保产量,但却忽视了如何在同等的条件下多产煤,即提高采煤效率这一环节。
1.3 在确保经济总量方面
传统观念认为主要以增加工作面的生产能力,正常组织生产、多产煤为主。这种传统认识忽视了提高采后回收率这一环节,一般很难做到产销平衡。
1.4 在营销管理方面
传统观念认为主要以提高市场占有率,确保运力,实现供、产、销平衡为主。这种观念忽视了产品销售的价格管理环节,在销量确定的前提下,价格是影响销售收人的主要因素,根据市场的行情,不失时机地变动产品的价格,才能为企业创造更大的经济效益。1.5 经营管理的主要职能方面
经营管理的主要职能通常是由主管部门承担,材料成本由供应科负责,工资成本由劳资部门负责等,这种传统的认识主要是通过计划及控制手段来实施的,但作为成本发生的主要环节在基层往往与实际情况脱节。2 现阶段煤矿经营管理应注意的问题 2.1 经营决策方面
一个企业经济效益的高低主要取决于经营决策是否正确,要综合市场变化、内外部条件、自身基础和实力等多方面的因素,优化工作思路; 把握经营决策的科学性、可行性和战略性。要在企业内部建立民主化、科学化的经营决策体系,召开矿经营例会等形式减少或避免经营决策失误。
2.2 财务管理方面
煤矿的经营管理一定要以财务管理为中心,牵住资金管理这个牛鼻子。在市场经济条件下,有市场才有效益,煤炭产品只有进入市场,通过销售收回资金,才算完成商品生产的全过程。
2.3 目标成本管理方面
实行目标管理是控制成本的有效手段,一定要把握住成本目标确定的科学性、合理性和考核措施的严密性。要抓住构成成本的几大要素,充分挖掘内部潜力,群策群力,节支降耗。
2.4 产品营销管理方面
煤矿企业要从以生产为中心转向以市场为中心,由 “以我为主”转为“以客户为主”,重视客户价值,围绕客户推进营销机制创新,实现真正意义上的以销售为龙头,带动煤矿的经营链条按市场机制良性运转。要重视了解市场、研究市场、预测市场,按市场需求调整。同时,注意营销策略的研究和销售队伍的培训,在当前认真执行国家政策的同时,不要忽视与客户的密切联系,并要加强煤炭的售前和售后等服务,从而提高本矿煤炭产品在市场上的占有率。2.5 质量管理方面
尽快由产量效益和速度效益型的战略转移到品种质量效益型的经营战略上来,这是当前煤矿经营管理的一个主攻目标。煤矿企业加强质量管理主要是两个方面,即产品质量和工作质量,要以各个生产环节,各个工种岗位工作的质量保证产品质量,保证经济增长的质量。
2.6 人本管理方面
彻底改革煤矿企业现行的人事制度,创新用人机制。煤矿企业内部应普遍实行竞争上岗、末位淘汰制度,使上岗员工有压力而努力工作,下岗员工努力学习新知识,组成重新上岗预备队,形成岗位竞争态势。煤矿基层各单位领导和职能部门负责人实行竞聘上岗,定期考核,末位淘汰制。同时,相应改革分配制度,对有特殊贡献的煤矿管理人员和技术人员、班组长等提高职务津贴标准,拉开收入差距。
2.7 信息技术方面
创新煤矿经营管理手段,煤矿企业要充分利用信息网络技术,建立功能齐全的企业信息资料库,管好用好各类信息。要用信息技术实现煤矿企业经营管理的集成化。要实现企业信息集成化管理,需要进一步投入人力、物力,改革现行业务自成体系的流程,再造以市场链为重点的业务流程,统一规范,确保企业信息的一致性和有效性,为煤矿企业经营服务,促进煤矿企业的改革和发展。3 煤矿经营未来发展的对策及建议 3.1 以信息技术促进煤矿经营发展
煤矿要实现发展战略目标,当务之急是在生产技术中运用高新技术改造传统技术。一是加强产学研究的联合,二是加强联合攻关,三是加强地质科技成果的转化,形成实际生产力。通过科技创新提高煤炭资源的保有程度,研究开发深部矿产的勘察和开发技术,大幅度提高煤炭资源保有程度,大力提高采矿回采率。发展煤矿产品深加工技术,新能源、新材料技术,节能、节材、节水、降耗技术和工艺,降低资源消耗水平。同时推进洁净煤技术的开发,优化能源结构。加快煤矿技术和装备设备的更新步伐。3.2 以经济增长方式转变煤矿企业经营
煤矿企业要积极参与市场竞争,发展集约型增长方式,走可持续发展的道路。尽快改变传统的靠增加资金投入,拼设备、拼人员、拼能力,改变单纯追求产量优势,而过度消耗资源,污染破坏环境粗放型的经济增长模式,建立起依靠科技进步,科学合理开发煤炭资源,提高煤炭产品质量,改善区域环境集约型的经济增长模式,努力提高煤炭资源的利用效益,以最小的资源消耗和环境破坏,换取最大的经济效益。3.3 更新经营管理手段
煤炭企业要从企业发展的现实需要出发,积极推进管理信息化建设,采用先进的电子技术和计算机网络技术,改造、淘汰落后的生产和管理方式,实现重点领域动态监控监测,逐步延伸到企业经营管理的各个环节,不断提高企业管理现代化水平,为煤矿企业经营实现效益最大化提供有力保障。
总之,煤矿企业只有逐步推进经营管理向更高层次发展,通过转变观念、强化责任、严格考核、建立健全人本管理机制,切实开展好人本管理过程等一系列工作,才能提高煤矿企业的经营管理水平,也只有这样煤矿企业才能在激烈的市场竞争中取得胜利,才能 真正实现煤矿企业与员工的共同发展。参考文献
[1]刘承军.开启三大战略--资源枯竭矿山企业结构调整[J].当代矿 工,2003.4.[2].吕涛,王震声.煤炭企业多元化经营的动因和特点[J].内蒙古煤炭 经济.2000.3.[3].赵万清.走出认识的误区谈谈企业多元化经营的战略选择[J].中 国物资采购,2003.21.
第五篇:深化改革 强化管理努力开创企业经营管理工作新局面
深化改革 强化管理 努力开创企业经营管理工作新局面同志们: 我局直属企业改革自今年x月x日启动以来,在x局的正确领导和大力支持下,在局党委的高度重视下,在全局干部职工特别是在各企业领导和员工的积极参与和努力下,各项工作按既定的方案有计划有步骤地进行,效果明显,成绩显著,取得了实质上的进展,较好地完成了企业改革第一阶段的各项任务。今天,我们在此召开企业经营管理工作会议,听取了x家企业的工作汇报,各企业的工作汇报客观全面又实事求是,讲成绩实实在在,查找问题不遮不掩,各企业还交流了一些管理方面的经验,很有特色,有借鉴意义,对下一步工作打算也是比较符合实际的。这次会议既是企业改革阶段性的总结会,又是一次深化改革、谋求发展的交流会。本次会议结束后,各单位要认真组织全体员工认真学习好、贯彻好这次会议精神,进一步统一思想、提高认识、明确任务、理清思路、增强信心,深化企业改革,闯出企业发展的新路子。下面,我就企业改革进展情况及下一步工作谈几点看法和意见:
一、对企业改革的基本认识 企业改革乃大势所趋、形势所迫。通过改革,各企业人心思变,人心思进,干部职工精神面貌、工作状态发生了巨大的变化,各企业领导抓管理、抓经营,生产节节上升,企业改革后的这些变化是有目共睹的,从局党政领导、机关各处室到企业员工,对改革都是给予了充分的肯定。改革后的企业充满活力、面貌一新,概括起来,至少在以下几个方面发生了较大变化:
(一)通过改革,广大干部职工的思想观念转变了。长期以来,我局下属企业不讲经济效益,领导不敢管,职工不想干,出工不出力、干好干坏一个样,这些与市场经济要求格格不入的旧观念,一度成为企业发展的阻力。在企业改革中,局领导亲自带队深入企业,与干部职工面对面的交流思想,引导企业广大员工解放思想,转变观念,提高对改革必要性和紧迫性的认识,广大干部员工都能理解改革,支持改革,大家在观念上行动上真正转到了适应市场经济要求上来,广大员工的精神面貌焕然一新,参与生产经营的热情提高了,主动学习的积极性增强了,各企业都焕发出蓬勃生机,呈现出欣欣向荣、蒸蒸日上的局面。
(二)通过改革,企业管理体制和运行机制理顺了。改革前,局属企业在生产经营管理方面缺少自主权,缺乏经营决策自主权,大事小事均需向局汇报或请示,这在很大程度上制约了企业的发展空间。我们的企业人员多,成本高,债务重,管理乱,效益低,缺乏基本的市场竞争能力和持续发展能力,造成这种情况的原因是多方面的,但主要还是体制和机制上的原因。我们针对这些问题对症下药,建立了管理人员能上能下的制度,减少了组织机构、理顺了组织体系、提高了工作效率。通过劳动用工制度的改革,优化了劳动组织结构,公司在岗人数大幅度降低,而劳动生产率却大大提高了。在分配制度改革方面,改变了传统的分配模式,由一次分配变为实行固定工资与浮动工资相结合的二次分配,员工的收入与公司的效益、个人的业绩挂钩。在企业生产经营方面,为使企业有充分的自主权,除涉及国有资产处置和比较重大的事项需向局请示外,其他各方面的工作基本都是由企业自主决定。
(三)通过改革,各企业的家底基本摸清了。改革前,局属企业的许多物业和设备均由局随意调拨,从而造成大量的产权不清、手续不全、账实不符,企业与企业之间的“三角债”比较严重。为此,我们在改革之初便通过企业自我清查,力争把家底摸准、摸实、摸细,并把资产、债务和人员状况作为重点内容进行认真的核实,做到了改革前心中有数,思路清晰,避免盲目性。我们从产权界定开始,本着尊重历史、正视现实的原则,按照有关政策规定,着力解决历史遗留的各种问题;还委托有资质的中介机构经过为期一年的工作,对各企业的资产进行了财务审计和资产评估,对有关账务进行了梳理和规范,真正做到了账务明了,产权清晰,责任明确,同时也为我们的改革提供了翔实的依据。
(四)通过改革,企业的经济效益有了明显提高。改革前,我们的企业关系不顺,运作不规范,“等、靠、要”思想严重,企业严重亏损,职工则旱涝保收,即无责任,又不痛惜,企业的生存与发展到了相当危险的地步。面对如此被动的局面,我们通过对工资分配制度、劳动人事制度等改革,与企业经营管理者签订资产经营责任书,明确双方的权利与义务,充分调动广大干部职工的工作积极性和主动性,新上任的各企业领导班子,讲团结,讲民主,讲实干,讲效益,紧紧围绕“提高企业经济效益”这一中心而开展工作,在提高经营收入、开源节流、增收节支上做文章,在提高企业管理水平上下功夫,各企业出现了“抓经营、讲效益、抓生产、求发展”的全新局面。实践证明,企业改革是有成效的,如x公司较去年同期相比,物业出租率上升x%,经营收入增长了x%;x公司物业出租率已达x%,7~10月份每月比局下达的经营目标任务减亏x万元;x公司每月比局下达的经营目标任务减亏x万元;x公司7~10月份实现净利润x万元,与去年同期亏损8万元相比,实现了扭亏为盈,其他各企业的情况也较改革前有了明显的提高。[1] [2][3]下一页