第九章现代企业跨国经营管理.（大全五篇）

第一篇：第九章现代企业跨国经营管理.

第九章 现代企业跨国经营管理

一、基本原理

1、跨国经营的特征？ P225-226 答：跨国经营的特征是：(1)经营范围扩大化；(2)经营环境复杂化；(3)市场竞争激烈化。

2、非股权经营与股权经营的方式各是什么？

P235-242 答：（1）非股权经营方式有许可证贸易和合同（制造合同、管理合同等）安排二种。

（2）股权经营方式有独资、合资、合作三种。

二、基本知识

（一）单项选择

1、跨国经营最关键、最重要的特征是指企业(D)。P226 A、对外直接投资 B、开创国外经营基地

C、从事跨国贸易活动 D、对外直接投资并开创国外经营基地

2、随着企业出口产品比重的不断提高，直接在国外设立销售机构，但商品生产在国内进行，这属于跨国经营的(B)阶段。P227 A、产品出口 B、国外销售 C、国外投资 D、跨国公司

3、企业直接在国外投资办厂，把一部分产品的生产转向国外，使生产和销售一体化，这属于跨国经营的(C)阶段。P227 A、产品出口 B、国外销售 C、国外投资 D、跨国公司

4、企业跨国经营的初级形式是(A)。P233 A、产品出口贸易 B、国外销售 C、国外投资 D、跨国公司

5、某食品厂委托某一家已在国外设立大卖场的生产企业代销本企业的食品罐头，并付给一定的佣金，这属于(B)。P234 A、直接出口 B、间接出口 C、国外销售 D、非出口

6、买方以贷款方式向卖方购进设备技术等，投产后在商定的期限内逐年以所生产的产品或其他商品偿还贷款本息，这属于(C)。P234 A、间接出口 B、合作生产 C、补偿贸易 D、契约经营

7、当跨过经营公司规模扩大、产品种类增多时，(C)的内部管理体制比较适用。P251 A、母国中心 B、多元中心 C、全球中心 D、东道国中心

（二）多项选择

8、跨国经营是(BDE)发展的必然结果。P227 A、直接投资 B、国际分工 C、国际交流 D、世界市场

E、国际交换

9、跨国经营的发展一般经历了(ACDE)等发展阶段。P227 A、产品出口 B、国际分工 C、国外销售 D、国外投资

E、跨国公司

10、跨国经营的理论主要有(ABCDE)。P228-232 A、内部化理论 B、产品生命周期理论 C、垄断优势理论 D、国际生产折中理论

E、比较优势理论

11、根据垄断优势理论，企业的垄断优势可以归纳为(BCDE)。P228 A、成本优势 B、技术优势 C、资本优势 D、规模优势

E、管理优势

12、非股权经营包括(AE)等方式。P235 A、许可证贸易 B、合作生产 C、补偿贸易 D、契约经营

E、合同安排

13、股权经营包括(ADE)等方式。P236 A、独资经营 B、合同安排 C、许可证贸易 D、合资经营

E、合作经营

第二篇：跨国经营管理

中国对外投资——古巴

总括：

古巴共和国，首都哈瓦那，人口1124.1161万。大多数是白人，其余为黑人、混血人等。西班牙语为官方语言，居民大部分信奉天主教。古巴面积为110860平方公里，位于加勒比海西北部，东与海地相望，南距牙买加140公里，北离美国佛罗里达半岛217公里。大部分地区地势平坦，东部、中部是山地，西部多丘陵。全境大部分地区属热带雨林气候，仅西南部沿岸背风坡为热带草原气候。最高峰图尔基诺峰，最长河流考托河。

政治环境

古巴是实行共和制的社会主义国家，现行宪法以法律形式确定了古巴的社会主义性质，规定古巴是在拉美建立的第一个实行无产阶级专政的社会主义国家，以何塞·马蒂思想和马列主义并列作为指导思想。国家的最高权力机构是行使立法权的全国人民政权代表大会，部长会议是国家政权的最高权力执行机构，也是政府的象征，各省市人民政权代表大会是国家政权的地方机构，国务委员会是执行机构，国务委员会是国家之首、政府首脑和武装部队的最高统帅。

古巴共产党是古巴唯一的合法政党，1961年由“七·二六运动”、“人民社会党”和“三·一三革命指导委员会”三个组织合并为古巴革命统一组织，1962年改名为古巴社会主义革命统一党，1965年改名为古巴共产党。自革命胜利以来，以卡斯特罗为首的古巴共产党对外坚决反对美国对古巴的封锁和霸权主义，对内紧密联系人民群众，并努力致力于发展国民经济，在人民中享有很高的威望。

多年来，古巴政局稳定，人民生活虽然清贫，但安居乐业，社会秩序井然。近几年来，改革开放不断深入，古巴政府采取了一系列发展经济的政策和措施，如进行产业结构调整，完善对国有企业的改造，授予更多的企业外贸经营权，鼓励外国企业来古投资等，使国民经济逐步得到了恢复，人民生活逐步得到提高，贸易和投资环境也逐步得到改善。

中国与古巴于1960年9月28日建交。建交后，双边全面友好合作关系迅速发展。60年代中直到80年代初是冷战时期，两国交往不多。从1983年起，两国在各领域的交往陆续恢复，双边关系重新全面恢复和发展。进入90年代后，双方高层互访频繁，各个领域的平等互利合作与交流不断扩大。中国高度评价古巴革命并给予极大的同情和支持，古巴也重视并采取主动措施，积极发展同中国的关系。

法律环境

1995年9月5日，古巴颁布了《外国投资法》，放宽了外国投资条件。该法律不仅为外国投资者提供了司法保障，也有利于加强古巴同外国企业界、金融界的联系。投资法对外国投资的相关问题做了进一步规定和说明。

文化环境

1）文化教育 古巴政府注重发展教育，目前，古巴是拉美识字率和平均受教育水平最高的国家，教育水平居世界前列，古巴实行全民免费教育制度；平均每千人有11.5名教师，是世界上按人口比例拥有教师最多的国家；就业人口中大学毕业生占14%，中高级学历占70.8%；适龄儿童入学率近100%，近85%的高中毕业生可进入大学或专科学校，成人识字率96.9%。

2）语言

西班牙为官方语言，商务活动中可用英语。有一部分人讲法语、意大利语和俄语。

3）宗教

古巴最普遍的宗教是天主教，其中包括一种非洲部落的信仰和天主教混合的分支。但是在卡斯特罗之下的古巴，官方长期宣布古巴遵守无神论。1962年卡斯特罗政府曾经强力关闭400多所天主教学校，声称这些学校散布威胁安全的信仰。1991年，古巴共产党撤除宗教禁令。次年，宪法更改，宣布政府为非宗教性机关，但是不再反对宗教信仰。

虽然古巴不再禁止宗教，而且天主教发展为古巴最大的私人团体，宗教自由并不完全。教堂不准自行出版书本，不准开学校，也没有不受限制的与媒体联络。

1996年11月，古巴国务委员会主席卡斯特罗邀请教皇访问古巴。

85%信奉天主教，亦有少许信奉新教，耶和华见证人，犹太教。

4）人口

古巴最早是印第安原著居民，在西班牙殖民时期，大量进口非洲黑奴从事劳役，进行女里买卖，使得古巴成为整个美洲的黑奴集散地，黑人因此占据古巴总人口一半，其他大多为西班牙人后裔。

城市人口占总人口72%以上。

2011年，古巴年末人口为11247925人，较上年增加6754人。其中：男性5615010人，增加2845人，女性5632915人，增加3919人，男女性别比为99.68（女性=100）。

经济环境

1）宏观经济

古巴是农业国，土地肥沃，雨量充沛，适合农林牧业发展，主要出产甘蔗、烟草、热带水果；镍矿丰富；长期以来维持以甘蔗生产为主的单一经济发展模式。60年代国有化以来，古巴一直实行高度集中的计划经济，对外贸易是由国家垄断经营，国内市场基本也是垄断性和封闭式的流通市场，零售市场不对外开放，也不允许外资进入商业搞合资、合作或开设专卖商店，由国家控制和管理整个国民经济。由于美国的长期封锁和国内经济政策的失误，古巴经济发展缓慢，人均收入不断下降，从1959年居拉美第3位降至目前的第15位。

90年代初开始，非国有经济所有制的比例逐步扩大，农村将大部分国营农场改组为类似我国联产承包性质的生产基层单位（UBPC），中央各部门都成立了扩大自主权的企业集团，还重点扶植一批公司制的综合性大集团，甚至有些以外 国公司面目出现。同时，有135个行业允许个体经营，现有个体户80万户。烟草、咖啡和可可允许农业种植加工，国营企业、个体户可按规定参与自由市场（古巴称：农贸市场、工业品市场、手工业品市场）经营。

古巴国民经济支柱产业是旅游业、农业（甘蔗、烟草）、制造业、矿业。外汇收入主要来源于旅游、出口糖、雪茄烟和龙虾。

近几年，古工业部门中炼钢、电力、石油、水泥等行业获得一定的发展，增长速度也较快。但目前，古大部分日用品、机械设备、家电和原材料仍依靠进口。2000年古国内生产总值165.5亿美元，人均收入为1,478美元，比上年增长5.6%。据初步统计，2001年在遭受米切尔飓风袭击经济损失达18亿美元的情况下，国民经济仍增长3%，达272.74亿美元，人均收入为2425.75美元，实属不易。古巴实行稳定的货币政策，本币比索在国内市场购买力基本保持稳定，比索与美元的官方汇率多年保持1：1，但根据非官方汇率计算，2001年比索贬值15.38%。迄今为止，古巴外债为110亿美元，失业率为4.5%。

2002年，古巴政府将继续实行已采取的一系列改革开放政策，对外努力吸收外资，对内努力发展生产，预计国民经济将继续保持低幅的增长，人民生活将继续得到改善。

2）GDP 报告数据显示，2011年，古巴经济继续低速增长，实际GDP较上年仅增长2.7%。

2011年，按当前价格计算，古巴名义GDP为682.339亿古巴比索，较上年的643.282亿古巴比索增长6.1%；按1997年可比价格计算，实际GDP为487.453亿古巴比索，较上年的474.590亿古巴比索增长2.7%；GDP平减指数为139.98（1997=100），同比变化3.3% 2011年，古巴年均常住人口为11244543人，比上年增加2649人，以此测算，全年古巴人均名义GDP为6068古巴比索，同比名义增长6.0%，人均实际GDP为4335古巴比索，同比实际增长2.7%。古巴央行规定，1美元固定兑换1古巴比索，因此，2011年古巴名义GDP折合682.339亿美元，人均约为6068美元。

2011年，古巴发电量为177.541亿千瓦时，较上年的173.395亿千瓦时增长2.1%。其中：火电111.127亿千瓦时，同比增长2.1%。

3）工资水平

08年8月，古巴实施了“按劳分配”式的新工资制度，打破过去“大锅饭”式的平均工资制，以鼓励劳动积极性，提高生产力。新的工资制度包含多种工资体系。按件分配、直接按指标分配、按具体的产量和服务分配以及按效率分配。

目前普通古巴人的月收入约为20美元，清洁工和脑科医生的月收入只有几美元之差，但古巴民众能享受免费的住房、教育、医疗以及粮食补贴。

普遍的低收入影响了劳动积极性，干好干坏都一样，这等于鼓励懒惰。徐世澄举例说：很多古巴人在海外都有亲戚，如果一个工人每月都能收到美国亲戚寄来的100美元，就等于5个月的工资总和，同时还享受免费医疗等福利，这意味着他基本不用上班。

实施新工资制度，成为打破平均主义的开端，工业和农业领域的生产力有望得到提高。

4）古巴与中国的经贸关系近年来，中国和古巴的双边贸易良好发展。目前，中国是古巴第二大贸易伙伴，古巴是中国在拉美的第十大贸易伙伴。据我国海关统计，2010年双边贸易额为18.3亿美元，其中我国出口10.7亿美元，进口7.6亿美元，同比分别增长18.5%，9.8%和33.1%。我国主要出口电冰箱、客车、内燃机车、皮卡、发动机等机电产品，主要进口镍、食糖、农副产品、原油、废金属等。两国部长级经贸混委会定期举行。

新华网曾报道，中古两国建交47年来，双边贸易交流及合作蓬勃发展，越来越多的中国产品成为古巴人日常生活中的一部分。

报道指出，古巴到处都是中国制造的产品。中国制造的运输设备和家用电器等成为新宠而越来越受欢迎，与其他国家的产品相比，中国的产品现代化程度高，价格具有吸引力。许多古巴官员在不同场合说过，物美价廉的中国产品使古巴经济和民众从中受益。古巴领导人卡斯特罗也曾在电视讲话中专门谈及了中国产品的优势。

第三篇：跨国经营管理

第5讲 跨国公司的经营管理

一、跨国经营管理思路的动态变化 跨国公司经营模式的困境与调整

“全球性联系过程”

实行全球战略的公司,将资源和管理能力分散到总部和子公司，依靠紧密联系共同管

理跨国经营活动。

“当地性杠杆过程”

实行当地化战略的跨国公司，在满足东道国需求的同时，满足世界范围内的市场。

经营管理模式的再创新

跨国公司经营管理过程的创新

二、跨国公司生产管理

市场

产品战略

生产战略

（一）国际产品战略

• 不断推出独特的、高技术的产品或吸引高收入消费群体。•

特 点

•（1）以产品本身为重点，成本是其次的；

•（2）新品市场销售难预测，产量的灵活性重要； •（3）尽可能是从供应商手中购买配件以降低风险。•

（通常不在海外设厂，而是产品出口）

• 适用范围：工程塑料制造商、生物制品以及计算机企业。

2、营销密集战略

• 重点在市场，产品是其次。

• 广告和营销宣传是关键，同其他企业有差别化。• 适用于：洗涤剂、食品、软饮料、药品等行业。

3、低成本战略

• 适用于成熟产品（规模经济、低劳动成本、其他低成本）

• 对于成熟产品，跨国公司要么撤资，要么降低成本。主要权衡以下3个因素：

（1）是否存在可供进一步挖掘的市场空间？（2）是否有进一步降低成本的可能性？

（3）企业是否有更有利的投资机会？

（二）国际采购体制

• 跨国公司生产体系的“整合度”。

• “生产整合度”又称“生产一体化程度”（Z），是指某种产品生产中本企业完成的活动（C）占整个产品全部生产活动（Q）的百分比，即“增加值”占“产值”的百分比。故生产整合度Z为： 当Z=1时，全部自制

当Z =0时，全部采购（组装企业）• 结论：国际采购决定着生产体系的整合度

成本比较

• 例：某零件采购为3元/件。若自制，则：

1）设备投资10万元，寿命期10年，年折旧费1万元 2）原材料、人工等变动成本2.8元

3）年产量达到5万件时，单价与采购相等。

5万件是最小生产规模。

进口管理

跨国公司进口决策主要考虑以下几点：（1）寻找可靠的供应商，首选关联企业（2）价格术语的选择（3）关税

（4）避免国内制造商以倾销为借口进行价格战（5）东道国政策变动

3、采购体制的选择

4、国际分包：跨国公司获得投入品的重要方式

• 国际分包分为：工业分包和商业分包。

• 工业分包：委托人将部件或部分工序转包给分承包人生产，一般是大型的制造公司采用；

• 商业分包：委托人将成品转包给分承包人生产，再由委托人用自己的商标组织成品销售，一般是大型商场或连锁店采用。

国际分包的优势

1、成本优势 •

2、分包的灵活性

3、获得政府优惠待遇：进入免税区。

4、减少风险：国际分包实际上是FDI的替代形式。

日美分包体制的比较

日美分包体制差异的原因 •（1）产业的区域分布差异 •（2）企业谈判地位的差异 •（3）企业发展能力的差异 •（4）企业间并购差异 •（5）工资体制差异

（三）国际生产体系的设计思路

1、国际生产体系（全球价值链）

跨国公司国际生产体系是指跨国公司控制下的国际价值增值活动的区位安排

价值链是一种商品或服务在创造过程中所经历的从原材料到最终产品的各个阶段包括研究、开发、生产、销售、服务等诸多环节。

“生产”=价值增值过程=从研发到售后服务的全部过程

跨国公司全球价值链的形成 全球价值链形成的驱动机制 • 传统的二分法：

• 生产商驱动型全球价值链：由生产者投资来推动市场需求，形成全球生产供应链的垂直分工，如早期的计算机（软件）、汽车等行业。

• 采购商驱动型全球价值链：拥有强大品牌优势或销售渠道的经济体通过全球采购或贴牌生产（OEM）等生产方式组织起来的跨国流通网络。• 混合型驱动模式是全球价值链的发展趋势。

生产者、采购商与混合型驱动产业比较

全球采购商类型

• 采购商的差异主要体现在有无制造经验。

• 这种差异决定着全球采购商在全球价值链建构中的能力差异：技术能力主导还是市场开拓能力主导（这两种能力是全球价值链构建的主要能力）。

发展中国家企业参与全球价值链的路径

2、国际生产体系的基本矛盾

（1）标准化

标准化的优点 标准化的障碍

降低成本

（1）经济发展阶段及文化等差异 简化管理

（2）东道国政策（国产化率）批量生产

（3）生产成本（自动化程度高）后勤经济

（2）差别化=当地化

具体表现

•（1）设计和生产的当地化。同一品牌在不同国家设计制造有所不同。使用的机器设备也不同

•（2）技术的适用性。同一产品再不同国家使用不同技术。• 生产系统相对独立 • 容易导致机构重叠。

（3）标准化与差别化策略选择 •

• 美国学者Warren J.Keegan将产品设计与消费者信息沟通联系起来研究提出5种策略

三、跨国公司营销管理

市场营销的任务：

认识市场

开发市场

满足市场

• 跨国公司的市场是分散在世界各地的多国购买者的需求。

（一）市场细分与跨国公司营销战略

1、市场细分

即市场分割 •

（美国市场学家温德尔·史密斯1956年在《市场营销策略中的产品差异化与市场细分》中提出的概念）

市场细分的原则

• • • •

• • • 可衡量性 可进入性 规模适当 稳定性

2、跨国公司营销战略的焦点

一体化营销战略还是当地化营销战略

(1)跨国公司一体化营销战略

又称为“标准化营销”：将全球看成一个统一的大市场，在对目标市场开发上淡化国家和地区的界限，通过标准化的营销策略服务于全球目标顾客。该战略的假设是：

• 国际市场“同质化” • 各国消费者偏好趋同 • 标准化营销可降低成本

一体化营销战略内涵

A.追求全球性传播效果；

B.全球范围内配置资源：将价值链中采购、生产、研发等环节根据比较优势在全球范围内进行配置和整合； C.营销行为与程序的标准化； D.竞争行动的整合。

（2）跨国公司当地化营销战略

或称“适应性营销”，是指从各个国家和地区消费者的需求差异性出发，通过营销策略的差异化和当地化来满足目标消费者的多样化的需要。其理论假设是：

（1）全球市场是异质的；

（2）可以通过差别定价获得准垄断地位。

当地化营销战略内涵

细分市场和定位 产品的当地化 渠道的当地化 促销的当地化 品牌的当地化。

3、跨国公司国际营销系统

1、国内分销系统的四种基本结构

2、国际分销系统的基本结构(8种)

1、影响定价的因素

1、公司的经营目标

2、成本因素：可变成本或完全成本。• • • • • • • • • • • • •

• •

3、需求与竞争：高价与低价策略。•

4、税收与关税：影响最终消费价格。

5、通货膨胀与汇率变动：重置成本与额外成本。•

6、中间商与运输成本 • •

7、国家政策

3、定价体制 主要策略

1、推拉策略：推销是用直接销售手段；拉购是运用媒体宣传。•

2、广告。广告标准化节约成本、利于公司形象识别。•

3、国际公共关系与营业推广。•

4、竞争取胜的法则

5、蓝契斯特法则：跨国公司营销的武器

“蓝契斯特法则”（Lanchester„s Law）是从空战研究衍生的蓝式法则。其创始者是出生于英国的技术工程师F.W.Lanchester。

蓝契斯特法则分为第一法则（单兵战斗法则）和第二法则（集中战斗法则），而由这两个法则再导出“弱者战略”（第一法则的应用）和“强者战略”（第二法则的应用）。

第一法则：单兵作战法则

• 单兵作战的特点是：初期的兵力数决定胜负，即初期兵力的差就是战争后期剩余的兵力数。

• 例如：A军有30人，B军有20人，两军展开单兵型的战争时，A军死20人，剩下10人，但B军20人全死。兵力数多的一方，那些多的兵力可以剩余下来。

其公式为：m0-m=E(n0-n)

m0：我方初期兵力数

• n0：敌方初期兵力数

• m：我方剩余兵力

• n：敌方剩余兵力

• E：交换比率（Exchange Rate）

• 假定武器效率即交换比E等于1，要使敌方的剩余兵力等于0的条件是：

m0-m=n0

亦即 m0-n0=m

第二法则：集中效果法则

第二法则适用于大区域的现代化武器的机率战。譬如：A军有3人，B军有2人，A、B两军发生战斗，若是第一法则的单兵战斗，B军2人全部阵亡。但是，若以机关枪之类的机率性能兵器作战，将会形成计量法则的关系，这是第二法则的“集中效果法则”。

下式是A军所受的攻击量对B军所受的攻击量之比： A ：B = [1/3×2 ：1/2×3] =[ 2/3 ：3/2]= 4 ：9

兵力的关系是初期兵力数的平方，若兵力数是3比2的话，则其战斗力的关系变成9比4。假定武器的性能是一样的话，双方的战斗力可以从兵力数的平方来判定。此即第二法则，公式如下：

(m0)(n)]

若假定交换比率为1，要使敌方的剩余兵力等于0的话，则：

(m0)(n0)=(m)

蓝氏法则的主要结论

•（1）营销力量的基本分配关系

据研究，企业以最低成本获得最高利润的前提条件是战略力与战术力的比例至少为2：1。

营销战略力包括品牌、企业形象、产品开发、价格、广告、营销渠道等；

营销战术力则是指销售组织、推销方式、终端促销、销售人员素质等。

（2）占有率的目标管理

市场占有率的目标管理指标：

上限目标为73．88％（射程距离之外），构成市场独占条件。

下限目标为26.12％，即使此时公司的市场占有率名列榜首，也极不稳定，随时有受到进攻的可能，是劣势的上限。

当市场占有率达到41．7％时，企业进入相对安全圈。

附录：案例分析：欧美四大粮商与中国的豆油价格

1、全世界农产品营销主要由四大粮商控制。• 四大粮商：ABCD • 第一家：ADM(Archre Daniels Midland)• 第二家：Bunge • 第三家：Cargill • 第四家：Louis Dreyfus

2、背景分析

•（1）中国拥有世界上野生大豆品种的90%以上，应是大豆品种的实际控制者。大豆曾是中国具有国际竞争力的农产品。1995年以前，中国一直是大豆的净出口国。•（2）美国种子公司：孟山都。

孟山都成立于1901年。以制造硫酸等化工产品起家。经过一个世纪的发展，转身成为国际农业垄断巨头。目前，孟山都既是全球最大的种子公司，也是全球最重要的转基因公司。该公司的目标是建成“世界三大产业”（农业、食品和健康）的“商业帝国”。

于2000年派人访问中国农科院生物技术研究所。这次访问，孟山都得到的“礼品”是中国大豆的种子。据世界绿色和平组织一份资料披露，孟山都从这颗大豆种子中找到了高产和抗病毒基因,并据此在包括中国在内的101个国家抢注了64项专利。

•（3）2003年，美国农业部宣布因气候原因，大豆将减产。大豆价格迅速上升，美国芝加哥期货交易所大豆交易价格竟创下30年来的新高。

•（4）国内压榨企业纷纷进口大豆。一个月后，美国金融炒家在期货市场狂抛大豆，大豆价格跌去50%（形成“2004年大豆危机”）。国内压榨企业纷纷倒闭。

3、四大粮商的作为

•（1）A：

在中国控股的加工和贸易企业多达38家。参股金龙鱼、鲁花等国内著名企业，成为在华最大的外资粮油加工企业。

竞争优势：物流（运输与仓储）、产品研发（生物燃料新能源：玉米生产乙烯、乙醇）。

•（2）B：2000年正式进入中国，是中国最重要的大豆和油籽供应商，在华设有多个粮油加工厂。

竞争优势：从农场到终端产品的产业链（南美收购农产品——深圳加工——全球营销）。

•（3）C：在华经营活动涉及饲料、蛋白、动植物油脂等，独资合资企业遍及20个省市。

竞争优势：物流（目前拥有400条平底运粮拖船和2000辆货柜车）。•（4）D：在华业务主要是从事玉米出口和棉花进口。

竞争优势：期货交易。

• 跨国公司营销战略的基础：产业链的整合与控制

(三)跨国公司营销体制的演变 ——全球市场视角的变化

1、跨国公司全球市场营销形态

2、全球网络化市场营销战略的特征

传统的全球营销战略重点是解决全球资源的集中和统一使用，强调标准化的策略和低成本优势； • 全球网络化营销双重功能：

一是通过互联网络把各个子公司的营销经验和技能转化为整个公司共享的资源；

二是利用现代信息网络与消费者进行个性化的双向互动沟通

第四篇：现代企业经营管理新理念

现代企业经营管理新理念

[摘 要] 21世纪进入了科技、信息和知识经济高速发展的时代。市场竞争全球化与经营战略创新化，使得管理对象、管理目标 和管理方式出现了新变化。伴随这些变化的出现，现代企业管理也出现了新的管理理念：强调企业管理的精细化;强 调企业对“人”管理的人性化;强调企业竞争的协作化;强调企业管理的创新化。把握这些新理念将有助于企业的发展 和进步。

[关键词] 现代企业管理;精细化;人性化;协作化;创新化

企业管理理念是一个企业的灵魂。最近20年来，中国企业在发展过程中，紧紧抓住国际管理理论与实践发展的新趋势，更新观念，结合本企业的特点，勇于创新，取得了极大的收益与进步。对现代企业管理的新理念进行归纳和总结，可以为我国企业更好更健康地发展提供借鉴。

一、树立创新理念人类历史就是不断创新的文明史。人类社会从农业社会、工业社会、再到后工业社会； 社会经济从农业经济、工业经济、再到知识经济；社会交通由人力车、马车到火车、汽车、飞机；企业管理从泰勒时代把人当作机器一样对待，到现代企业管理的“以人为本”，都是不断创新，不断发展的过程。所以，企业要持续发展，必须立足创新，包括理念创新、科技创新、制度创新、管理创新。以开拓创新为动力，走出一条以科技为主导的质量效益 型发展路子。实践证明，创新是企业发展的成功之路。市场经济是竞争经济，市场经济的主体要在市场竞争中求生存，求发展。企业竞争首先 是产品适销对路，质量要高，成本要低，服务要好，即按照市场经济的价值规律、供求规律、竞争规律经营企业。要达到这些要求，就要在技术、经营、管理、制度、组织等方面实现 创新。企业领导者、管理者、广大职工要全面提高素质，包括思想观念、技术业务、道德素 质以及积极性、创造性、凝聚力等。

二、紧紧抓住依靠科技进步的关键性因素

科学技术是现代企业发展的主要动力。在经济发达国家，如美国，科技对经济的贡献率 高达85%；在我国的经济发达省、市，如广东省的深圳市，科技对经济发展的贡献率高达75% ；在现代工业园，如苏州现代工业园，科技对经济发展的贡献率高达70%。实践表明，现代 经

济的发展，科学技术是主要推动力。企业要做好五个方面工作，实现科技创新：一是增加 科技投入，每年投入经费不少于整个集团公司销售收入的5%；二是要引聘、培养高科技人才。事业是人创造的，没有创新型人才，就没 有创新型的事业；三是确立企业科技创新目标，主要是开发科技含量高、产品附加价值高、市场前景好的新产品，努力创建中国名牌和世界名牌，提高市场占有率；四是建立健全科技 创新激励机制，重奖有特别贡献的科技创新人才；五是用高新技术和先进适用技术改造传统 产业和产品，使传统产业上一个新台阶，提高一个新水平。

三、强调企业竞争的协作化——由对手转向同盟

在市场竞争日益加剧的今天，企业要生存和发展，就必须强化竞争管理。过去企业竞争管理的主要内容就是采用各种有效方法，力求做到在竞争中击败对手，实现规模扩张，以赢得更为广阔的市场。一般而言，实现扩张，有三种基本途径：一是不借助于外力的独资扩张。在当前竞争如此激烈的环境下，这条路已越走越窄。二是兼并或收购。这种方法虽盛行至今，但缺陷是所涉及各方都要付出一定的代价，承担较大的风险。对兼并或收购方来说，一旦成交，则意味着要负担起被兼并或收购方的全责，在许多情况下，这已经成为一种包袱;而对被兼并或收购方来说，则需要适应新的经营管理模式，特别是大企业兼并者的组织文化使得被兼并的小企业难以适应。第三种就是建立战略合作同盟。美国剑桥战略咨询公司董事长兼总裁詹姆斯·穆尔提出了建立与发展商业生态系统的最新竞争管理理论，认为当今的企业领导者都不应再把自己的企业视为等级分明的组织结构，而应视为在市场复杂系统中的一个参与者，企业无论是要扩大市场占有能力，还是要开发新的市场，都必须与其他公司携手，培育以发展为导向的协作经济群体，其共同目标就是集中有效资源，创造出消费者可以实际使用的新价值。

企业之间开展市场竞争，采取击败对方之策，会导致产品价格失常，企业竞争成本上升，外部竞争环境不断恶化，而通过企业协作化，既能够通过促进彼此之间的合作来节约交易成本和中间费用，减少生产投入，提高经济效益，改变单个企业因自身规模原因而处于竞争劣势的不利地位，又可以利用集群内企业生产经营同一产品的特点，形成具有产业特色的“地区规模经济”，从而有力地带动地方经济发展。企业由竞争转向协作并不是偶然的，它的根源在于通过专业化分工，发挥各自的相对优势，以求达到最佳的经济效益。一个企业在发挥自身优势的同时，还必须利用企业其他的优势，这样才能更好地为自身的经济利益服务。社会化大生产，需要有专业化分工，同时也需要广泛的社会协作。协作的要求在于利用其它企业的相对优势，弥补自己的相对劣势，更好地为企业发展服务。从协作的内容上看，有技术上的协作、管理上的协作、产品上的协作、组织上的协作等。近几年，我国企业发展协作化趋势比较强劲，例如，在外界印象中以中小企业为主导的浙江经济发展，它的一个重要背景就是立足于一乡一品、一县一品乃至一市一品，将许多同类企业的生产经营活动集中在某一地区进行，因而使这些企业的生产成本、交易成本随着整个地区产业规模的扩大而不断降低，经济效益大大提高，有效地构成了其在国内和国外市场的竞争能力。

当然，产业的协作化也不是一定安全无风险的，比如由产业协作集群外部的力量所引致的风险，和由产业协作集群内部产生出来的风险。有风险并不可怕，关键是有足够的智慧和准备来提高风险防范能力，建立风险预警系统，构造开放性协作集群网络结构，正确处理产业协作集群与区域经济发展之间的关系。四`我们的企业、大学、科研机构所经营的领域．所开发的产品，所组织的项目．其增长点在何处？这是跨入90年代，大家所谈论频率较高的话题。在知识经济时代，用句很普通的套话讲，增长点就是开发高附加值的产品。就中国目前为止，所有的报刊，论点对“高附加值”比较倾向的理解是“高科技、高投入”，才有“高附加值”。我个人的理解则不尽一样。这就是把“高附加值”解剖了。

首先，谈“高”。高科技、高投入，对！但我的企业就是简单生产，产品是杯子、夹子，怎么能够产生高附加值？那么，我说可以．这就是高水平的生产管理。通过高水平的管理，降低其生产成本，提高其产品质量；通过高水平的营销来打开市场。这不是一样能产生高附加值吗！试想一下。同样生产一种款式的服装，我的服装可能在布料、成本跟他的差不多，但是我的是中国名牌、知名度比他的要大，就能产生高附加值。当然，高水平的管理。高水

平的营销，高知名度的品牌，都能产生高附加值。那么，高信誉度能否产生高附加值呢？我的企业在众多竞争对手之间，什么优势都不占，但我的产品售后服务好、信誉高，照样能产生附加值。还有一个高，就是企业领导人素质高；有高知识水平的领导人，高质量水平的员工。在知识经济时代，高附加值；不一定就意味着必须是高科技、高投入。这些都是狭义概念。

第二点，谈“附加”。我们一般认为，“附加”，即是要知识含量增加，“加”，确实能产生高附加值，反过来，我们思考一下，“减”能不能产生“高附加值”？海尔“大地瓜”洗衣机就充分利用了“加法”和“减法”的辩证关系，并受益匪浅。西方有些企业的管理采用简化管理。不要想“加”，其实“减”的管理照样产生高的附加值，大家思考一下，你们在企业管理各项工作，环节上是否需要减掉，你的产品有些复杂多余的功能是否可以减掉一些。我不知道大家是否认可这个观点，“减”能产生高附加值．很简单的一句话：减人增效，那不就产生高附加值了吗！另外，“乘法”也一样能产生高附加值。1+1+1”加„，10个1相加不就是10乘1等10。乘法就是组合，组合同样能产生高附加值．举例说，北京电视台有一少儿栏目，叫“七色光”。可以设想他们出了一套叫“七色光”的图书。包括许多内容，如儿童童话，少儿民间故事，少儿诗歌，散文等。但是对于这套丛书，如果只买一本，那只会是红颜色、绿颜色或者黄颜色的。如果把这套书全买来，摆在一起特别好看，这就是六色光，这也是乘法，不断地相加。西安的兵马俑；轰动世界，但是你只有到西安身临其境地去看兵马俑，你才能看到中国古代劳动人民的智慧，才能看到那威武、壮丽的宏大场面。这是组合。如果，我把几个兵马俑，拿到北京，拿到海外去展览。看，单个地看兵马俑，好看吗？也好看。但是能看出那种阵势，那种气势，那种精神．那种力量吗？大家也有不少看过西安兵马俑，我想都有这种体会与感受，这就是“乘法”问题。所以说，“高附加值”产品不要仅想到“附加”，你要想到“乘法”或“减法”，也能产生高附加值，这是第二个解剖点。

第三，点：谈“值”。说到“值”，顾名思义，即“价值”，高附加值就是要讲“价值”。还有人说不仅是价值，而且包括使用价值。这个问题，在马克思的《资本论》以及古典经济学中早就论证：商品有二重性——价值与使用价值。但仅限于这些方面还是不够的。把思维的空间再拓展开，我们的“高附加值”是怎样来的？试问；时间有没有价值？有价值。元旦、春节期间，你的商品零售额大增，美国圣诞节之前的一些时段，所销售的商品占全年总见的三分之一。这个很简单，衣服、时装要赶季节，这个时间是价值。赶时间．赶季节这个固然很重要。我们中国的商品，尤其是出口商品，在这方面就比别人慢，交货迟，拖拖拉拉的，最后这个时间价值丢失了。但我还想谈另外一个方面。你找一些时间的点，比如说北大百年校庆有没有价值？温州、广州一些地区，有不少企业家一年掏十几万元来学习，这些人在北大没有白学，一方面学习，一方面捕捉信息、抓住北大百年校庆之际，制作纪念表、校庆纪念徽章、领带之类，大赚其钱。所以说，时间能产生价值。

做人要有千只眼，做企业家要有四只眼。

一般讲，国外的企业家、领导做企业仅需两只眼就够了。一只眼睛看市场，企业外部，另一只眼睛看企业内部。大家都明白，不管做任何企业，都要看市场的，所以讲第一只眼睛看市场，那么第二只眼看什么呢？看企业内部的员工，你的员工素质怎么样，有没有凝聚力，有没有向心力，这是外国企业要看的。中国的企业、大学、科研机构的领导者一样要看，这是跟外国的一样，但中国的还需要有第三只眼睛，那么第三只眼睛看什么呢？看政府。为什么要看政府？乡镇企业要盯着县委、县政府有什么主政策要出台，包括我们省里有什么宏观政策要调控等。因为这个政府里有很多职能部门，什么税务局、工商局、卫生局等。就连计

划生育部门你都要看。如果忽略计划生育，你的员工超生，你的企业就要受罚款。还有什么清洁卫生、植树造林都要你参与。第三只眼睛更重要是要看到我们国家的宏观调控政策，市场的政策，消费及水平，如何扩大内需，如何启动、拓展农村市场等。这些都要看。那么还有第四只眼睛，看什么？

第四只眼睛看世界。为什么要提出来，因为我们中国的企业领导者大多没有这个体验。在外国企业，看市场，本身就包括世界市场、国际市场。那么有人提出：我的企业产品只需在本地区销售，连中国市场都不用看了，更不需顾及世界市场。此言差矣！要看！东南亚的经济、金融危机对中国的企业有没有影响，多多少少有影响吧？所以说不能忽视看世界。还有，今后我国加入世界关贸组织，国门打开，外国企业的产品更多，更快地进入中国市场，你不要看世界吗？即使你不需要，不主动看世界．那么就在你的家门口，就逼着你看国际市场。柯达、富士、麦当劳、肯德基都是哪个国家的？我有一句话：现在市场一方面是国际竞争国内化。大家也许置疑？国际竞争不就是国家之间的竞争？那么，你说柯达与富士的竞争是国际竞争还是国内竞争？麦当劳、肯德 与上海的荣华鸡、中国的一些快餐业之间的竞争是国际竞争还是国内竞争？国内的海尔、长虹，还有我们的洗衣机、冰箱、彩电、VCD在国内市场的竞争中，没有遇到德国、美国、日本等企业的竞争吗？另一个方面；国内市场国际化。如何解释，随着改革开放的深入，众多的国际品牌已进入中国市场，你到商场去看一看，你的商品所处于的市场仅仅是国内市场吗？你的产品在国内本上的销售、竞争已不但是与国内品牌的竞争，而且是与国外品牌的竞争，已经国际化了。因而，国际竞争国内化，国内市场国际化，逼着我们的企业、大学、科研院所要去看世界，需要有第四只眼睛。那么，这四只眼睛的核心是什么呢？一句话“四化”。这“四化”不同于“四个现代化”，而是专指对于企业管理、产品营用的“四化”。

参考文献：

[1]王立夏.以人为本是企业管理永恒的主题[J].商业时代，2006，(8).[2]杨金凤.企业管理理念创新及其运用[J].领导科学，2007，(5).[3]于文明，候书森.企业战略管理[M].合肥：安徽人民出版社，2002.[4]肖刚.现代企业战略经营学[M].北京：中国经济出版社，2002.

第五篇：现代企业经营管理1

现代企业经营管理

公司创办流程

————以木制品工厂为例

小组成员:

调查报告

摘要：

在今天的360行，行行出状元的激烈竞争环境下，企业的存活与否与企业经营管理密切相关，一个企业经营制胜的方法更在于对本企业管理方法的掌握，只有适合自己的管理才是最有效的。本次小组活动主要围绕本小组成员xx父亲在韶关开设的东泰木制品加工厂经营管理为主线，在2012年10月14日至10月20日，我们通过主要的面对面访谈、电话访谈以及查看资料记载等方式对xx的企业做一个记录，以下是我们本次的研讨成果。本小组成员均对东泰木制品加工厂有了一个较为深入的了解，以达到对企业经营管理当中创建公司的流程有一个深入的了解以及深刻的印象，为今后可能创业的同学提供一点帮助。

关键字：

木制品加工 市场饱和度 原材料导向 运费 稳定发展

正文：确认市场机会

珠三角是中国经济最发达，最有活力的都市群，而近年来，随着轻工业、房地产业发展越来越迅速，该地区对木材的需求也越来越大。而韶关具有丰富的森林资源，是广东省最大的再生能源基地。200x年，xx和其妹夫就是抓准木材加工业具有较大的市场与商业契机，而且木制品加工企业进入门槛相对较低，据具备多年经营企业经验的xx介绍道，在刚进入该行业之前，他从同行者了解到，珠三角的木材需求占全国木材需求的三分之一有多，其中夹板是在当时的销售市场的需求量最大。而韶关市是粤北政治、经济、文化中心和交通枢纽，又作为特有的木材开发区，韶关的木制品加工业却不是韶关的三大支柱行业之一，xx也曾经就这个问题亲自去韶关探访数次，逐步了解到，木制加工工厂虽然多，但是无论厂房的选址还是加工的基础设置，亦或是在供应链管理上都不尽人意，许多加工业加工出来的夹板软而不结实，因此基本上每一个工厂一年里出现客户要求退订单的现象，产品质量可谓粗制滥造。xx在回深圳的路上，就心里默默有一个想法：这是一个契机，也是一个新的开始！

2.组建创业团队

然而，这一切都只是纸上谈兵，虽然xx意识到木材加工市场的巨大契机，但组建一支队伍并不是说组就组的。xx在访谈过程当中曾经感叹，能够抓住这个机会多得其妹夫的经济支持。老板妹夫XXX以前在大山里面办厂，有着丰富的货源及客源经验，再加上xx自身曾经创业可以总结经验教训，所以，xx和林xx就此组成创业团队，xx身兼数职而林某主要为经济投资人。

3、筹划新公司的股权结构和组织结构

由于工厂老板原本的五金化工油漆店的长期亏损，在筹划新创公司的股权结构同时，工厂老板决定放弃原本的五金化工油漆店，并把通过转让店铺获得的资金连同自己的积蓄一起投入到木制品加工厂的经营道中。同时(由于资金尚不足)，工厂老板的妹夫也出资10万帮助他开创这番事业。于是，工厂老板在工商局以个体户的形式注册了自己的企业，而工厂老板和他妹夫商议后决定，工厂的收益2/3归他本人，1/3归他妹夫。因此，虽然在法律上，工厂老板本人拥有这个企业的所有股权，但是实际上，工厂老板只占有这个企业2/3的股权，而剩余的1/3则归他妹夫。

在组织结构上，由于一开始只是一个很小规模的工厂，因此老板决定由他本人包揽除了生产以外的全部职能，然后再雇佣4名工人负责生产。

4、编制创业计划书

而创业计划书上，老板当时主要考虑了以下的几点。首先是企业名字，老板选择了原有厂址的老名“xx”。而目标市场则是当时需求量很大的夹板市场。组织结构就如上所讲，由老板包揽生产以外的所有职能。在宏观分析层面，老板认为当时的金融危机是一个很大的负面影响，但在微观分析层面，由于当时的夹板需求量十分大，因此总体来说，这仍然是一个很好的创业机会。发展战略上，工厂老板认为当时首要的是稳定生产和销售，然后再慢慢扩张生产，最后在拥有足够多的资金后再进行后向一体化，承包起山头，自己生产原木。而在销售战略上，老板认为应该采取薄利多销、物美价廉的战略，赢取更多的知名度和市场份额。

而在财务预测方面，老板则向他妹夫问取相关经营经验，从而得到粗略的财务预测。

5、筹措创业资金

在编写完创业计划书之后，创办企业接下来的第一关键的问题就是资金筹集了，据工厂的老板的解说，他原本在深圳经营一家五金化工油漆店，因为金融危机的影响，生意惨淡，被许多企业拖欠货款甚至客户携款潜逃无法追回债款，致使店铺一度有濒临倒闭的危险，亏损很多资金，那时他的妹夫在了解了他的情况后找到他，邀请他一起去韶关经营木制品加工厂，因为他的妹夫在韶关经营此类工厂已有10多年，拥有很多客源和货源，并且当时此行业存在较大市场，所以他便同意关闭在深圳经营多年的店铺，跟随妹夫到韶关经营木制品加工厂。由上面股权筹划部分可以得知，因为店铺在后期亏损严重，所以老板拥有的资金不多，转让铺子得到4万块钱，自己多年积蓄 16 万元，再加上妹夫协助出资 10 万，工厂的创业资金也就基本充足了。

6、选择经营场所

筹集完创业资金后，去了韶关后就应该着手寻找厂址。老板的妹夫以前在大山里面办厂，货源非常便利，但是对于运输出去却十分困难，因此加大了运货成本，在考虑了这一点后，老板认为应该尽量减少自己的运费成本，将成本转嫁到货源部分，所以厂址应该在一个交通便利，靠近高速入口的地方，所以老板放弃了妹夫原经营所在地点，而选择在市郊附近选址。在基本确定范围的时候，有人找到老板妹夫，告知他有一个原来也是经营木制品加工厂的老板因为场地租约到期不再续租，在得知这一情况下，老板马上联系该厂老板，了解到他愿意整厂出售，需要万元。这个价格在老板的预算之内，而且该地址满足了所定要求，所以老板和他妹夫当机立断，买下这个工厂，并和场地所有者签订了租借协议，就此，木制厂雏形具备了，只待购买好设备后，再重新对原来场地进行规划，便可确定成为一个成熟的工厂地址。

7、选购设备与设施

在选择了经营场所后，接下来就是对这间企业进行设备和设施的选购了。因为这间企业是木制品加工厂，所以他们所选购的设备和设施也是与木制品加工有关的。他们的主要设施是厂房、存放材料的仓库和办公室。他们选购的设备有办公用的电脑、切割机、小型拼板机、探照灯、板车等等。办公电脑是用来记录进出货的数据、客户的联络资料以及关于整个企业运作的相关资料。切割机是用来切割木头的尺寸和不同的形状的，是加工厂最主要的加工工具。小型拼板机是用来制作一种短小规格不一的木板的，用来加工客户要求的各种规格的拼板。探明灯是晚间工作和卸货时使用的。而板车则是负责运载木头装货和卸货的，是属于装卸搬运的工具设备。

8、注册公司

在选购完了所需要的设施和设备之后。这家木制品加工厂就开始着手进行注册。首先，他们向工商行政管理机关申请名称预先核准，申请名称为xx木制品加工厂”，通过了预先核准之后，他们到银行开验资户，然后填写进帐单并打款，之后向银行提供询征函，领取对帐单，再到会计师事务所办理验资报告，在会计事务所出具验资报告的同时向会计事务所提供了企业名称核准通知书，公司章程，股东会决议，投资人身份证明，租赁协议和房产证复印件等资料。最后，到工商局注册登记。照足法定程序走过一趟后，工厂终于正式成立了。

9、招聘与培训员工

正式注册完以后，这家木制品加工厂，即xx木制品加工厂便开始按计划招聘与培训员工了。由于在组织结构上，xx木制品加工厂刚起步的时候只是一个很小规模的工厂，加上资金方面的原因，工厂老板决定由他本人和妻子包揽除了生产以外的全部职能，只另外雇佣4名工人负责工厂的生产。老板先请求亲戚朋友广布消息，希望通过亲戚朋友们的介绍，找到比较合适并且互相知根知底的员工。同时，在厂址附近张贴招聘启事。于是，通过亲友介绍招进了两名员工；通过招聘启事招进了两名员工，其中有一人是其他工厂跳槽过来的。工厂老板通过之前在准备开厂期间向妹夫学习，掌握了基本的生产操作，加上有一名员工懂得操作，便两个人教其他3名员工原木加工的各种设备操作。在有空的时候，也会

带员工们去其他的兄弟工厂学习参观。

10、投入生产运营

在一切准备就绪，员工也已招满的情况下，xx木制品加工厂正式进入生产运营阶段。首先，工厂通过妹夫协助，购进了大批原木。当时的市场考察发现，市场上夹板的需求量十分之大，于是老板决定把生产重点放在夹板生产上。根据老板妹夫的经验，工厂第一批生产了各种市场需求较大的不同尺寸的夹板。但由于刚创业，客源少，曾经一度没有订单，资金周转很快出现瓶颈。老板不得不亲自跑各地的夹板市场寻找客源，加上妹夫关照，获得一些客源；也有时候遇到原木不足的情况，一度无法完成订单，不得不通过向其他工厂较高价买入来应对。不过本着自己经营商铺多年的经验和市场探索，加上在销售战略上，老板采取薄利多销、物美价廉的战略，渐渐赢取一定的知名度和市场份额，客源和货源渐渐稳定，员工增加到8人，生产和运营也渐渐步入了正轨。

结语：

到目前为止，韶关市xx木制品加工厂已经运营了3年，在业内占有一定的知名度和市场份额，在财政上基本处于稳定阶段，有较稳定的盈利，工厂运转非常良好。