试论我国现代企业经营管理战略创新

第一篇：试论我国现代企业经营管理战略创新

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试论我国现代企业经营管理战略创新

作者：王乃峰

来源：《沿海企业与科技》2006年第04期

[摘 要]当前，经济开放程度越来越高，现代企业面临的将是更为激烈的市场竞争。为在竞争中谋得一席之地，企业必须做好经营管理战略创新。文章对产品、资产经营，发展与效益的互动，企业经营结构优化、创新及现代企业制度等方面的问题进行了一些思考和探讨。

[关键词]经营管理；管理优化；战略创新；现代企业制度

[中图分类号F270.7

[文献标识码]A

第二篇：现代企业经营管理新理念

现代企业经营管理新理念

[摘 要] 21世纪进入了科技、信息和知识经济高速发展的时代。市场竞争全球化与经营战略创新化，使得管理对象、管理目标 和管理方式出现了新变化。伴随这些变化的出现，现代企业管理也出现了新的管理理念：强调企业管理的精细化;强 调企业对“人”管理的人性化;强调企业竞争的协作化;强调企业管理的创新化。把握这些新理念将有助于企业的发展 和进步。

[关键词] 现代企业管理;精细化;人性化;协作化;创新化

企业管理理念是一个企业的灵魂。最近20年来，中国企业在发展过程中，紧紧抓住国际管理理论与实践发展的新趋势，更新观念，结合本企业的特点，勇于创新，取得了极大的收益与进步。对现代企业管理的新理念进行归纳和总结，可以为我国企业更好更健康地发展提供借鉴。

一、树立创新理念人类历史就是不断创新的文明史。人类社会从农业社会、工业社会、再到后工业社会； 社会经济从农业经济、工业经济、再到知识经济；社会交通由人力车、马车到火车、汽车、飞机；企业管理从泰勒时代把人当作机器一样对待，到现代企业管理的“以人为本”，都是不断创新，不断发展的过程。所以，企业要持续发展，必须立足创新，包括理念创新、科技创新、制度创新、管理创新。以开拓创新为动力，走出一条以科技为主导的质量效益 型发展路子。实践证明，创新是企业发展的成功之路。市场经济是竞争经济，市场经济的主体要在市场竞争中求生存，求发展。企业竞争首先 是产品适销对路，质量要高，成本要低，服务要好，即按照市场经济的价值规律、供求规律、竞争规律经营企业。要达到这些要求，就要在技术、经营、管理、制度、组织等方面实现 创新。企业领导者、管理者、广大职工要全面提高素质，包括思想观念、技术业务、道德素 质以及积极性、创造性、凝聚力等。

二、紧紧抓住依靠科技进步的关键性因素

科学技术是现代企业发展的主要动力。在经济发达国家，如美国，科技对经济的贡献率 高达85%；在我国的经济发达省、市，如广东省的深圳市，科技对经济发展的贡献率高达75% ；在现代工业园，如苏州现代工业园，科技对经济发展的贡献率高达70%。实践表明，现代 经

济的发展，科学技术是主要推动力。企业要做好五个方面工作，实现科技创新：一是增加 科技投入，每年投入经费不少于整个集团公司销售收入的5%；二是要引聘、培养高科技人才。事业是人创造的，没有创新型人才，就没 有创新型的事业；三是确立企业科技创新目标，主要是开发科技含量高、产品附加价值高、市场前景好的新产品，努力创建中国名牌和世界名牌，提高市场占有率；四是建立健全科技 创新激励机制，重奖有特别贡献的科技创新人才；五是用高新技术和先进适用技术改造传统 产业和产品，使传统产业上一个新台阶，提高一个新水平。

三、强调企业竞争的协作化——由对手转向同盟

在市场竞争日益加剧的今天，企业要生存和发展，就必须强化竞争管理。过去企业竞争管理的主要内容就是采用各种有效方法，力求做到在竞争中击败对手，实现规模扩张，以赢得更为广阔的市场。一般而言，实现扩张，有三种基本途径：一是不借助于外力的独资扩张。在当前竞争如此激烈的环境下，这条路已越走越窄。二是兼并或收购。这种方法虽盛行至今，但缺陷是所涉及各方都要付出一定的代价，承担较大的风险。对兼并或收购方来说，一旦成交，则意味着要负担起被兼并或收购方的全责，在许多情况下，这已经成为一种包袱;而对被兼并或收购方来说，则需要适应新的经营管理模式，特别是大企业兼并者的组织文化使得被兼并的小企业难以适应。第三种就是建立战略合作同盟。美国剑桥战略咨询公司董事长兼总裁詹姆斯·穆尔提出了建立与发展商业生态系统的最新竞争管理理论，认为当今的企业领导者都不应再把自己的企业视为等级分明的组织结构，而应视为在市场复杂系统中的一个参与者，企业无论是要扩大市场占有能力，还是要开发新的市场，都必须与其他公司携手，培育以发展为导向的协作经济群体，其共同目标就是集中有效资源，创造出消费者可以实际使用的新价值。

企业之间开展市场竞争，采取击败对方之策，会导致产品价格失常，企业竞争成本上升，外部竞争环境不断恶化，而通过企业协作化，既能够通过促进彼此之间的合作来节约交易成本和中间费用，减少生产投入，提高经济效益，改变单个企业因自身规模原因而处于竞争劣势的不利地位，又可以利用集群内企业生产经营同一产品的特点，形成具有产业特色的“地区规模经济”，从而有力地带动地方经济发展。企业由竞争转向协作并不是偶然的，它的根源在于通过专业化分工，发挥各自的相对优势，以求达到最佳的经济效益。一个企业在发挥自身优势的同时，还必须利用企业其他的优势，这样才能更好地为自身的经济利益服务。社会化大生产，需要有专业化分工，同时也需要广泛的社会协作。协作的要求在于利用其它企业的相对优势，弥补自己的相对劣势，更好地为企业发展服务。从协作的内容上看，有技术上的协作、管理上的协作、产品上的协作、组织上的协作等。近几年，我国企业发展协作化趋势比较强劲，例如，在外界印象中以中小企业为主导的浙江经济发展，它的一个重要背景就是立足于一乡一品、一县一品乃至一市一品，将许多同类企业的生产经营活动集中在某一地区进行，因而使这些企业的生产成本、交易成本随着整个地区产业规模的扩大而不断降低，经济效益大大提高，有效地构成了其在国内和国外市场的竞争能力。

当然，产业的协作化也不是一定安全无风险的，比如由产业协作集群外部的力量所引致的风险，和由产业协作集群内部产生出来的风险。有风险并不可怕，关键是有足够的智慧和准备来提高风险防范能力，建立风险预警系统，构造开放性协作集群网络结构，正确处理产业协作集群与区域经济发展之间的关系。四`我们的企业、大学、科研机构所经营的领域．所开发的产品，所组织的项目．其增长点在何处？这是跨入90年代，大家所谈论频率较高的话题。在知识经济时代，用句很普通的套话讲，增长点就是开发高附加值的产品。就中国目前为止，所有的报刊，论点对“高附加值”比较倾向的理解是“高科技、高投入”，才有“高附加值”。我个人的理解则不尽一样。这就是把“高附加值”解剖了。

首先，谈“高”。高科技、高投入，对！但我的企业就是简单生产，产品是杯子、夹子，怎么能够产生高附加值？那么，我说可以．这就是高水平的生产管理。通过高水平的管理，降低其生产成本，提高其产品质量；通过高水平的营销来打开市场。这不是一样能产生高附加值吗！试想一下。同样生产一种款式的服装，我的服装可能在布料、成本跟他的差不多，但是我的是中国名牌、知名度比他的要大，就能产生高附加值。当然，高水平的管理。高水

平的营销，高知名度的品牌，都能产生高附加值。那么，高信誉度能否产生高附加值呢？我的企业在众多竞争对手之间，什么优势都不占，但我的产品售后服务好、信誉高，照样能产生附加值。还有一个高，就是企业领导人素质高；有高知识水平的领导人，高质量水平的员工。在知识经济时代，高附加值；不一定就意味着必须是高科技、高投入。这些都是狭义概念。

第二点，谈“附加”。我们一般认为，“附加”，即是要知识含量增加，“加”，确实能产生高附加值，反过来，我们思考一下，“减”能不能产生“高附加值”？海尔“大地瓜”洗衣机就充分利用了“加法”和“减法”的辩证关系，并受益匪浅。西方有些企业的管理采用简化管理。不要想“加”，其实“减”的管理照样产生高的附加值，大家思考一下，你们在企业管理各项工作，环节上是否需要减掉，你的产品有些复杂多余的功能是否可以减掉一些。我不知道大家是否认可这个观点，“减”能产生高附加值．很简单的一句话：减人增效，那不就产生高附加值了吗！另外，“乘法”也一样能产生高附加值。1+1+1”加„，10个1相加不就是10乘1等10。乘法就是组合，组合同样能产生高附加值．举例说，北京电视台有一少儿栏目，叫“七色光”。可以设想他们出了一套叫“七色光”的图书。包括许多内容，如儿童童话，少儿民间故事，少儿诗歌，散文等。但是对于这套丛书，如果只买一本，那只会是红颜色、绿颜色或者黄颜色的。如果把这套书全买来，摆在一起特别好看，这就是六色光，这也是乘法，不断地相加。西安的兵马俑；轰动世界，但是你只有到西安身临其境地去看兵马俑，你才能看到中国古代劳动人民的智慧，才能看到那威武、壮丽的宏大场面。这是组合。如果，我把几个兵马俑，拿到北京，拿到海外去展览。看，单个地看兵马俑，好看吗？也好看。但是能看出那种阵势，那种气势，那种精神．那种力量吗？大家也有不少看过西安兵马俑，我想都有这种体会与感受，这就是“乘法”问题。所以说，“高附加值”产品不要仅想到“附加”，你要想到“乘法”或“减法”，也能产生高附加值，这是第二个解剖点。

第三，点：谈“值”。说到“值”，顾名思义，即“价值”，高附加值就是要讲“价值”。还有人说不仅是价值，而且包括使用价值。这个问题，在马克思的《资本论》以及古典经济学中早就论证：商品有二重性——价值与使用价值。但仅限于这些方面还是不够的。把思维的空间再拓展开，我们的“高附加值”是怎样来的？试问；时间有没有价值？有价值。元旦、春节期间，你的商品零售额大增，美国圣诞节之前的一些时段，所销售的商品占全年总见的三分之一。这个很简单，衣服、时装要赶季节，这个时间是价值。赶时间．赶季节这个固然很重要。我们中国的商品，尤其是出口商品，在这方面就比别人慢，交货迟，拖拖拉拉的，最后这个时间价值丢失了。但我还想谈另外一个方面。你找一些时间的点，比如说北大百年校庆有没有价值？温州、广州一些地区，有不少企业家一年掏十几万元来学习，这些人在北大没有白学，一方面学习，一方面捕捉信息、抓住北大百年校庆之际，制作纪念表、校庆纪念徽章、领带之类，大赚其钱。所以说，时间能产生价值。

做人要有千只眼，做企业家要有四只眼。

一般讲，国外的企业家、领导做企业仅需两只眼就够了。一只眼睛看市场，企业外部，另一只眼睛看企业内部。大家都明白，不管做任何企业，都要看市场的，所以讲第一只眼睛看市场，那么第二只眼看什么呢？看企业内部的员工，你的员工素质怎么样，有没有凝聚力，有没有向心力，这是外国企业要看的。中国的企业、大学、科研机构的领导者一样要看，这是跟外国的一样，但中国的还需要有第三只眼睛，那么第三只眼睛看什么呢？看政府。为什么要看政府？乡镇企业要盯着县委、县政府有什么主政策要出台，包括我们省里有什么宏观政策要调控等。因为这个政府里有很多职能部门，什么税务局、工商局、卫生局等。就连计

划生育部门你都要看。如果忽略计划生育，你的员工超生，你的企业就要受罚款。还有什么清洁卫生、植树造林都要你参与。第三只眼睛更重要是要看到我们国家的宏观调控政策，市场的政策，消费及水平，如何扩大内需，如何启动、拓展农村市场等。这些都要看。那么还有第四只眼睛，看什么？

第四只眼睛看世界。为什么要提出来，因为我们中国的企业领导者大多没有这个体验。在外国企业，看市场，本身就包括世界市场、国际市场。那么有人提出：我的企业产品只需在本地区销售，连中国市场都不用看了，更不需顾及世界市场。此言差矣！要看！东南亚的经济、金融危机对中国的企业有没有影响，多多少少有影响吧？所以说不能忽视看世界。还有，今后我国加入世界关贸组织，国门打开，外国企业的产品更多，更快地进入中国市场，你不要看世界吗？即使你不需要，不主动看世界．那么就在你的家门口，就逼着你看国际市场。柯达、富士、麦当劳、肯德基都是哪个国家的？我有一句话：现在市场一方面是国际竞争国内化。大家也许置疑？国际竞争不就是国家之间的竞争？那么，你说柯达与富士的竞争是国际竞争还是国内竞争？麦当劳、肯德 与上海的荣华鸡、中国的一些快餐业之间的竞争是国际竞争还是国内竞争？国内的海尔、长虹，还有我们的洗衣机、冰箱、彩电、VCD在国内市场的竞争中，没有遇到德国、美国、日本等企业的竞争吗？另一个方面；国内市场国际化。如何解释，随着改革开放的深入，众多的国际品牌已进入中国市场，你到商场去看一看，你的商品所处于的市场仅仅是国内市场吗？你的产品在国内本上的销售、竞争已不但是与国内品牌的竞争，而且是与国外品牌的竞争，已经国际化了。因而，国际竞争国内化，国内市场国际化，逼着我们的企业、大学、科研院所要去看世界，需要有第四只眼睛。那么，这四只眼睛的核心是什么呢？一句话“四化”。这“四化”不同于“四个现代化”，而是专指对于企业管理、产品营用的“四化”。

参考文献：

[1]王立夏.以人为本是企业管理永恒的主题[J].商业时代，2006，(8).[2]杨金凤.企业管理理念创新及其运用[J].领导科学，2007，(5).[3]于文明，候书森.企业战略管理[M].合肥：安徽人民出版社，2002.[4]肖刚.现代企业战略经营学[M].北京：中国经济出版社，2002.

第三篇：现代企业经营管理1

现代企业经营管理

公司创办流程

————以木制品工厂为例

小组成员:

调查报告

摘要：

在今天的360行，行行出状元的激烈竞争环境下，企业的存活与否与企业经营管理密切相关，一个企业经营制胜的方法更在于对本企业管理方法的掌握，只有适合自己的管理才是最有效的。本次小组活动主要围绕本小组成员xx父亲在韶关开设的东泰木制品加工厂经营管理为主线，在2012年10月14日至10月20日，我们通过主要的面对面访谈、电话访谈以及查看资料记载等方式对xx的企业做一个记录，以下是我们本次的研讨成果。本小组成员均对东泰木制品加工厂有了一个较为深入的了解，以达到对企业经营管理当中创建公司的流程有一个深入的了解以及深刻的印象，为今后可能创业的同学提供一点帮助。

关键字：

木制品加工 市场饱和度 原材料导向 运费 稳定发展

正文：确认市场机会

珠三角是中国经济最发达，最有活力的都市群，而近年来，随着轻工业、房地产业发展越来越迅速，该地区对木材的需求也越来越大。而韶关具有丰富的森林资源，是广东省最大的再生能源基地。200x年，xx和其妹夫就是抓准木材加工业具有较大的市场与商业契机，而且木制品加工企业进入门槛相对较低，据具备多年经营企业经验的xx介绍道，在刚进入该行业之前，他从同行者了解到，珠三角的木材需求占全国木材需求的三分之一有多，其中夹板是在当时的销售市场的需求量最大。而韶关市是粤北政治、经济、文化中心和交通枢纽，又作为特有的木材开发区，韶关的木制品加工业却不是韶关的三大支柱行业之一，xx也曾经就这个问题亲自去韶关探访数次，逐步了解到，木制加工工厂虽然多，但是无论厂房的选址还是加工的基础设置，亦或是在供应链管理上都不尽人意，许多加工业加工出来的夹板软而不结实，因此基本上每一个工厂一年里出现客户要求退订单的现象，产品质量可谓粗制滥造。xx在回深圳的路上，就心里默默有一个想法：这是一个契机，也是一个新的开始！

2.组建创业团队

然而，这一切都只是纸上谈兵，虽然xx意识到木材加工市场的巨大契机，但组建一支队伍并不是说组就组的。xx在访谈过程当中曾经感叹，能够抓住这个机会多得其妹夫的经济支持。老板妹夫XXX以前在大山里面办厂，有着丰富的货源及客源经验，再加上xx自身曾经创业可以总结经验教训，所以，xx和林xx就此组成创业团队，xx身兼数职而林某主要为经济投资人。

3、筹划新公司的股权结构和组织结构

由于工厂老板原本的五金化工油漆店的长期亏损，在筹划新创公司的股权结构同时，工厂老板决定放弃原本的五金化工油漆店，并把通过转让店铺获得的资金连同自己的积蓄一起投入到木制品加工厂的经营道中。同时(由于资金尚不足)，工厂老板的妹夫也出资10万帮助他开创这番事业。于是，工厂老板在工商局以个体户的形式注册了自己的企业，而工厂老板和他妹夫商议后决定，工厂的收益2/3归他本人，1/3归他妹夫。因此，虽然在法律上，工厂老板本人拥有这个企业的所有股权，但是实际上，工厂老板只占有这个企业2/3的股权，而剩余的1/3则归他妹夫。

在组织结构上，由于一开始只是一个很小规模的工厂，因此老板决定由他本人包揽除了生产以外的全部职能，然后再雇佣4名工人负责生产。

4、编制创业计划书

而创业计划书上，老板当时主要考虑了以下的几点。首先是企业名字，老板选择了原有厂址的老名“xx”。而目标市场则是当时需求量很大的夹板市场。组织结构就如上所讲，由老板包揽生产以外的所有职能。在宏观分析层面，老板认为当时的金融危机是一个很大的负面影响，但在微观分析层面，由于当时的夹板需求量十分大，因此总体来说，这仍然是一个很好的创业机会。发展战略上，工厂老板认为当时首要的是稳定生产和销售，然后再慢慢扩张生产，最后在拥有足够多的资金后再进行后向一体化，承包起山头，自己生产原木。而在销售战略上，老板认为应该采取薄利多销、物美价廉的战略，赢取更多的知名度和市场份额。

而在财务预测方面，老板则向他妹夫问取相关经营经验，从而得到粗略的财务预测。

5、筹措创业资金

在编写完创业计划书之后，创办企业接下来的第一关键的问题就是资金筹集了，据工厂的老板的解说，他原本在深圳经营一家五金化工油漆店，因为金融危机的影响，生意惨淡，被许多企业拖欠货款甚至客户携款潜逃无法追回债款，致使店铺一度有濒临倒闭的危险，亏损很多资金，那时他的妹夫在了解了他的情况后找到他，邀请他一起去韶关经营木制品加工厂，因为他的妹夫在韶关经营此类工厂已有10多年，拥有很多客源和货源，并且当时此行业存在较大市场，所以他便同意关闭在深圳经营多年的店铺，跟随妹夫到韶关经营木制品加工厂。由上面股权筹划部分可以得知，因为店铺在后期亏损严重，所以老板拥有的资金不多，转让铺子得到4万块钱，自己多年积蓄 16 万元，再加上妹夫协助出资 10 万，工厂的创业资金也就基本充足了。

6、选择经营场所

筹集完创业资金后，去了韶关后就应该着手寻找厂址。老板的妹夫以前在大山里面办厂，货源非常便利，但是对于运输出去却十分困难，因此加大了运货成本，在考虑了这一点后，老板认为应该尽量减少自己的运费成本，将成本转嫁到货源部分，所以厂址应该在一个交通便利，靠近高速入口的地方，所以老板放弃了妹夫原经营所在地点，而选择在市郊附近选址。在基本确定范围的时候，有人找到老板妹夫，告知他有一个原来也是经营木制品加工厂的老板因为场地租约到期不再续租，在得知这一情况下，老板马上联系该厂老板，了解到他愿意整厂出售，需要万元。这个价格在老板的预算之内，而且该地址满足了所定要求，所以老板和他妹夫当机立断，买下这个工厂，并和场地所有者签订了租借协议，就此，木制厂雏形具备了，只待购买好设备后，再重新对原来场地进行规划，便可确定成为一个成熟的工厂地址。

7、选购设备与设施

在选择了经营场所后，接下来就是对这间企业进行设备和设施的选购了。因为这间企业是木制品加工厂，所以他们所选购的设备和设施也是与木制品加工有关的。他们的主要设施是厂房、存放材料的仓库和办公室。他们选购的设备有办公用的电脑、切割机、小型拼板机、探照灯、板车等等。办公电脑是用来记录进出货的数据、客户的联络资料以及关于整个企业运作的相关资料。切割机是用来切割木头的尺寸和不同的形状的，是加工厂最主要的加工工具。小型拼板机是用来制作一种短小规格不一的木板的，用来加工客户要求的各种规格的拼板。探明灯是晚间工作和卸货时使用的。而板车则是负责运载木头装货和卸货的，是属于装卸搬运的工具设备。

8、注册公司

在选购完了所需要的设施和设备之后。这家木制品加工厂就开始着手进行注册。首先，他们向工商行政管理机关申请名称预先核准，申请名称为xx木制品加工厂”，通过了预先核准之后，他们到银行开验资户，然后填写进帐单并打款，之后向银行提供询征函，领取对帐单，再到会计师事务所办理验资报告，在会计事务所出具验资报告的同时向会计事务所提供了企业名称核准通知书，公司章程，股东会决议，投资人身份证明，租赁协议和房产证复印件等资料。最后，到工商局注册登记。照足法定程序走过一趟后，工厂终于正式成立了。

9、招聘与培训员工

正式注册完以后，这家木制品加工厂，即xx木制品加工厂便开始按计划招聘与培训员工了。由于在组织结构上，xx木制品加工厂刚起步的时候只是一个很小规模的工厂，加上资金方面的原因，工厂老板决定由他本人和妻子包揽除了生产以外的全部职能，只另外雇佣4名工人负责工厂的生产。老板先请求亲戚朋友广布消息，希望通过亲戚朋友们的介绍，找到比较合适并且互相知根知底的员工。同时，在厂址附近张贴招聘启事。于是，通过亲友介绍招进了两名员工；通过招聘启事招进了两名员工，其中有一人是其他工厂跳槽过来的。工厂老板通过之前在准备开厂期间向妹夫学习，掌握了基本的生产操作，加上有一名员工懂得操作，便两个人教其他3名员工原木加工的各种设备操作。在有空的时候，也会

带员工们去其他的兄弟工厂学习参观。

10、投入生产运营

在一切准备就绪，员工也已招满的情况下，xx木制品加工厂正式进入生产运营阶段。首先，工厂通过妹夫协助，购进了大批原木。当时的市场考察发现，市场上夹板的需求量十分之大，于是老板决定把生产重点放在夹板生产上。根据老板妹夫的经验，工厂第一批生产了各种市场需求较大的不同尺寸的夹板。但由于刚创业，客源少，曾经一度没有订单，资金周转很快出现瓶颈。老板不得不亲自跑各地的夹板市场寻找客源，加上妹夫关照，获得一些客源；也有时候遇到原木不足的情况，一度无法完成订单，不得不通过向其他工厂较高价买入来应对。不过本着自己经营商铺多年的经验和市场探索，加上在销售战略上，老板采取薄利多销、物美价廉的战略，渐渐赢取一定的知名度和市场份额，客源和货源渐渐稳定，员工增加到8人，生产和运营也渐渐步入了正轨。

结语：

到目前为止，韶关市xx木制品加工厂已经运营了3年，在业内占有一定的知名度和市场份额，在财政上基本处于稳定阶段，有较稳定的盈利，工厂运转非常良好。

第四篇：建筑企业经营管理如何创新

建筑企业经营管理如何创新

经营机制创新有利于激发企业活力

改革股权结构，调整企业内部股金比例。提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营层、管理层、技术骨干持有大份股额，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干聚集；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配“三项制度”改革，就要先从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定岗、定编、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥清理不在岗人员劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松散卸除企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，业绩与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

项目管理者联盟文章，深入探讨。

管理制度创新壮大企业经济实力

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以 实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证

与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“以包代管”“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立《资产经营责任书》，总经理分别与经营班子成员签订《经营管理责任书》，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。

组织机制创新增强企业发展动力

创新经营承包方式。本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在下属各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部全面推行工作和经济责任制。按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把职责目标细化，总经理与各部门分别签订《经营目标责任书》，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构。通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的兼并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机

制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对安装、钢构、市政、装饰等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业。主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

（作者:*** 单位：****************************）

本文来源于《施工企业管理》杂志

第五篇：现代企业经营管理学习总结

现代企业经营管理学习总结

成都市第六建筑工程公司机械化分公司肖骁2010-12-

31（一）投资决策篇

一、现代经营的投资理念

1、创经营效益，为企业赚利润；

2、树品牌形象，为社会做好事；

3、交四方朋友，为自己结善缘。

二、如何决定投资该不该做：

1、分析市场风险（经济周期的影响，行业周期的影响，政策周期的影响）；

2、明确法律责任（在市场经济和法制社会，企业的经营行为都是法律行为）；

3、排除政策障碍（政策多变和区域之间的差别是国内一大特色）。

三、决定投资要三个找准（切忌：感情用事、鲁莽行事）

1、找准合作伙伴；

2、找准市场潜力；

3、找准发展时机。

四、现代竞争三原则：

1、把握先机，依靠实力，集合智慧；

2、低成本，高效率，快流转；

3、品牌，诚信，团队。

五、注意预防三种风险

1、投资风险（投资方向、时机、规模要把握准确，否则全军覆没）；

2、财务风险（管财有序，理财有方，生财有道）；

3、法律风险（严守法律底线，严防法律漏洞，严控法律官司）。

（二）、经营运作篇

六、经营中的“三不”

1、不熟不做；

1、没钱赚的不做；

2、超支付能力不做；或者：

2、投不起的不做；

3、控制不了不做；

3、没合适人选的不做。

七、资金运作中的“三不了”必须防止

1、回收不了（既无利润，又无后续资金，就会困守孤城）；

2、支付不了（留有余地，才不会陷入资金断裂）；

3、变现不了（买过来时，就要想到有人会接手，否则就成了烫手芋头）。**

八、对应收账款的处理办法：

1、改变思路，以物抵债，再盘活变现，迅速进入再投资获利；

2、忍痛让利，尽量和解，免得伤了和气又树敌；

3、专人负责，专门对策，专项奖金（重赏之下必有勇夫）。

九、成本控制的基本方法：

1、市场成本模拟法：就是目前市场上所能接受的价格减去成本即是平均利润，公式：市场售价 —平均利润 =市场成本

2、责任成本核算法：就是将市场接受的成本纵向分解到每个项目、每个岗位、让人人都对成本负起责任，成本的高低与每个员工的职位升迁利益奖罚密切结合起来，使人人都来参与成本控制。

3、综合成本分析法：（1）财务费用；（2）、管理费用；（3）、经营费用（生产费用），上述每一项费用的降低都会带来效益的提高，利润则随之上升。

资源管理（+）

资源管理包括：

人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。

项目资源管理的全过程：

项目资源计划、配置、控制和处置。

项目人力资源管理的目的：

调动项目参与人员的积极性，在项目承担组织的内部和外部建立有效的工作机制，以实现项目目标。

项目人力资源管理的全过程：

项目人力资源管理计划，项目人力资源管理控制和项目人力资源管理考核。材料管理：

库房管理；

使用管理。

机械设备配备原则：

满足需求，配备可能，经济合理。

技术管理：

核心技术的研发和现有技术的管理；

技术人才的管理，尽量减少流失。

资金管理：

资金计划；

资金使用控制。

**

十、稳健经营理念：

1、企业经营的秩序在于财务预算；

2、企业经营的风险在于现金支付；

3、企业竞争的实力在于人才团队；

4、企业盈利的多少在于成本费用控制。

所以，必须实施严格、规范的财务管理；必须实现安全高效的现金流转（即企业的三性：安全性，效益性，流动性）。

十一、在运营中追求差价，永远是最大的管理问题：

1、资金如何进来，即融资战略，资金成本越低越好，它“关系差价” ；

2、投资如何决定，投资这一环节，靠企业去练，要“练出差价” ；

3、经营如何进行，如何提高运营效率，实施管理的有效性，它也是差价。

运营及管理的核心是追求差价（利润）最大化；低成本与高效率永远是一切经营管理的终极标准。

十二、考察企业的稳健程度：

1、负债率；

2、现金流；

3、创利能力。

（三）、地产业务篇

十三、地产投资经营的成功要素：

1、好地段，规划先行；

2、低地价，有升值潜力；

3、快变现，从现金到现金的流程要尽可能缩短。

十四、房地产企业的利润构成：

1、高级差地租（地价要低）；

2、高附加值（开发定位——性价比好）；

3、高品牌价值（开发商的知名度）。

**

十五、市场营销成功的因素：

1、好品牌（诚信度、良好的售后服务）；

2、好产品（质优价廉是永恒主题）；

3、好团队（优秀的企业管理者和营销人员）。

十六、企业的竞争力表现在：

1、筹融资和资本运作能力；

2、创利纳税和规避风险能力；

3、土地资源储备和可持续发展能力。

十七、房地产开发和工程建设的“三个保”

1、保经营利润；（有利润才能发展扩张）；

2、保质量安全;(质量终身制，廉洁从业)；

3、保资金链不断裂（现金流充足才不会四面起火，才能在市场低迷时抓住商机）。

建筑机械租赁经营篇（+）

餐饮休闲经营发展篇（+）

建筑装饰经营发展篇（+）

（四）领导管理篇

十八、企业高层领导最要紧的三件事：

1、理思路，定目标，做决策；

2、选对人，用好人，善待人；

3、协调内外关系；优化发展环境；调整资本结构。

**

十九、要求部属必须做到：

1、主动性：主动执行落实，主动协调关系，主动相互补台；

2、创造性：创造性地发掘，创造性地开拓，创造性地进取；

3、建设性：建设性的意见，建设性的建议，建设性的办法。

二十、审查子公司报批事项的原则：

1、首先看股东利益有无受到损害，与母公司的发展方向有无冲突；

2、其次看符不符合法律政策规定；

3、第三看该事项利大弊小，还是利小弊大。

二十一、在现代管理中老板和部属必须层次分明老板要做好三件事：

1、能不能做（一是行业、项目自己有无把握，二是资金和规模是否适合自己）；

2、让谁去做（决定人选要量才录用）；

3、还做不做（是退出、继续经营还是扩张）。

部属要做好三件事：

1、怎么去做（要有明确的目标、计划、办法）；

2、按什么标准去做（熟悉法规、政策及行规、行情）；

3、做得怎么样（检查、考核、反馈）。

二十二、领导的三大任务：

1、建班子；

2、定战略；

3、带队伍。

二十三、领导者的处事原则：

1、领导者不是制订计划，而是确定方向；

2、领导者不是组织与配备人员，而是让员工协调一致；

3、领导者不是解决问题与控制，而是激励员工。

**二

十四、领导力决定员工忠诚度

1、员工忠诚度是公司发展受益最终盈利的关键因素之一；

2、员工对工作感觉满意，才能表现出高忠诚度；

3、忠诚度的主要驱动因素是公司的领导能力和管理效率。

二十五、企业经理的三项标准：

1、创新（敢于开拓）；

2、负责（勇担风险）；

3、真诚（慎独、诚信）。

二十六、好的管理团队要做到三个必须：

1、必须行动迅速，发现商机，确保完成；

2、必须谨慎从事，防止扩张过度；

3、必须有成本意识，经常关注办企业的三要素：（原材料、订单、员工）或（资金、项目、人才）。

二十七、成功商人的要诀：

1、具有远大目标，敢于冒险；

2、富有工作热情，一旦有了热情，就会超越自己的能力产生创造激情，创造更多的利润领先竞争对手；

3、做生意就是赚取人心，而不是单纯赚钱。

二十八、职业经理人的标准：

1、以行业的标准、商业道德作为自己的行为准则；

2、以企业的目标和利益作为自己的奋斗目标；

3、以工作执行力强来衡量工作水平；而不是凭自己的兴趣能力。

**二

十九、真正有效的执行力：

1、执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程；

2、制度化的执行力是通过一套组织、程序来约束越轨行为；

3、执行作为一种制度和文化，其最基本的内核：

（1）认真第一，聪明第二；

（2）制度第一，能人第二；

（3）结果第一，过程第二。

三

十、领导者的个人修养影响工作团队的素养：

1、扬善于公堂，规过于私室；

2、宽以待人，严以律己；

3、榜样的力量是无穷的。

（五）、资本运作篇

三

十一、经营企业其实就是运作资本，让资本在不同形式上转化，最终就是实

现其价值，资本的几种主要形式是：

1、物质资本；

2、现金资本；

3、人力资本。

三

十二、企业并购原则：

1、快速原则：一旦发现目标一定要在第一时间做出决定，否则就会贻误商机；

2、整合原则：整合先从组织整合再到核心业务整合，即先搞行政、人事、财务等支持部门的整合，随后再扩展到客户、市场、生产、销售、研发等核心业务部门的整合；

3、融入原则：要让新进入的人尽早融入到新组织当中来。

**三

十三、对上市公司股票投资的基本判断：

1、公司的业绩持续增长（高效益）；

2、充足的现金流（高周转率）；

3、正常的分红派息（高分红）。

**三

十四、实现产业资本和金融资本良性互动：

1、产业发展需要雄厚资本的拉动；

2、资本运作必须以成熟的产业经营为基础；

3、良好的投资者关系是资本运营的必要条件。

（六）、和谐合作篇

三

十五、营造“内和外顺”的工作氛围和发展环境：

1、营造“和谐合作”宽松的工作氛围，让员工心情舒畅地做好工作；

2、营造“和平共处”宽阔的发展前景，让公司在运作顺畅中生存发展；

3、营造“和气生财”宽容的人际关系，让企业出现人人欢畅的良好局面。三

十六、关于合作共事的三原则：

1、规矩与信任：在遵守规矩的基础上相互信任；

2、管控与放权：在有效管控的基础上充分授权；

3、责任与合作：在明确责任分工的基础上加强合作。

肖骁

二00一一年六月