现代大型购物中心持续经营管理的战略思路

第一篇：现代大型购物中心持续经营管理的战略思路

随着我国城市经济的迅速发展，居民消费水平的提高，无论沿海发达城市还是内地一二级城市，休闲与购物相结合的“一站式”消费需求都在迅速成长，大型购物中心在国内迅速增长。作为大规模的购物商场，要确立和保持长久的商业市场龙头地位，必然要真正具备自身的竞争优势，现代大型购物中心的持续经营管理的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和管理平台上。不能统一运营管理的购物中心，会逐渐从“商业管理蜕变成“物业管理，直至最终完全丧失自己的商业核心竞争力。

笔者参观考察了国外国内众多成功、失败的商场，拜访请教了众多的商业经营管理同行和专业人士，结合自身多年的商业项目实践经验，总结了十八点关于现代大型购物中心持续经营的战略思路，希望能对国内大型购物中心的招商管理及商场的持续营运工作有所帮助。

一、关于商场经营管理的基本思路

商场的经营与管理是一项复杂、庞大而又琐碎的系统工程，是一个完整的、独立的管理体系，涉及诸多的专业范畴和领域，但正如许多事物总有其规律性一样，商场的持续经营管理及旺场同样有其客观规律，基本遵循这样一个共同的思路：

商场的准确定位（主题定位、商场定位、经营定位、经营品项、目标群定位、规划布局设计）

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开业后如何吸引人流到本商场（有效的推广活动）

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如何将人流留在商场内（科学的人流导向设计、有效的引导措施）

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如何增加人流停留在商场的时间（科学的商场规划）▼

如何通过有效的措施引导、激发消费者的购买欲（有效的促销措施、购物氛围环境的营造）

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如何保持商场持续的吸引力、竞争力（长期有效的维护商场统一的主题形象和品牌形象、具 吸引力和合理的货品组合、经营规划、定期的推广、优秀的物管等）

二、商场旺场的最主要手段商场开业后，推广活动是促使商场旺场的最主要手段，尤其是开业前期，推广活动对商场的成败影响更是重要。

三、关于推广方式

推广活动五花八门、形式各异，可以多种多样层出不穷，都基本上分为两种方式：一是展示性的推广活动，一是促销性的推广活动。展示性的推广目的是树立商场的形象，确定商场的定位，增加商场的文化内涵，提升商场的品味；促销性推广目的是激发经营者的购买欲，促进商家的经营，解决商家“生存”的问题。日后在策划和制定商场的中长期推广计划时应根据不同的经营阶段和商场的经营状况兼顾考虑此两种性质的推广以达致不同的推广目的和效果。

四、推广活动可与商家联办

推广活动的一种重要方式是与商户联办的推广活动，如可提供公共场地（如中庭广场）给某些具较大号召力的商户举办定期促销活动，并配合一定的广告宣传，增加商场的吸引力；又如可于某一推广期间（如节假日），由经营管理公司提供折扣补贴给某些具吸引力之商户，让其向消费者提供折扣，真正给消费者提供优惠，达到吸引人流、增强商场吸引力的效果。

五、管理商场的心态要摆正，加强与商户的沟通是经营管理人员的重要工作

租户是商场获得租金收入的来源，是我们的客户，是商场的基础，他们的经营状况与商场的旺场更是息息相关，租户与商场是唇齿相依、互为依存的利益共同体，因此商场经营管理人员应摆正心态，要树立以客户为本的思想，客户就是上帝，树立良好的服务意识，加强与商户的沟通（这将是日后经营管理人员的重要工作），与商户建立良好的关系，增加彼此的信任度、支持度，尽量留住好的商户。

在管理商场时，应经常保持与商户的沟通，在他们经营困难时，在不损害公司大利益的前提下，应尽量给他们提供帮助与支持，共渡时艰，培养与建立与商户的深厚感情，也只有这样，在商场需要他们支持配合或商场有困难的时候，才能获得他们的帮助。

六、强力打造和长久保持大型购物中心的“时尚座标、资讯坐标”形象

要维护商场的统一主题形象和统一品牌形象。大型购物商场是一种多业态组合的商业组织模式，但它绝不是一个无序的大杂烩，大型购物商场必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌形象企业。招商过程中要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形象。

作为引领现代城市生活时尚的大型购物商场，应通过一定的推广手段，努力打造和树立本地城市“时尚坐标”、“资讯坐标”的形象定位，维护商场持久的竞争力。只有这样，才能保持商场持久的市场领先地位和对消费者长久的吸引力，才能谈得上持续旺场的经营，广州的天河城广场和中华广场在这方面是极具说服力和最具参考价值的成功例子。

现代购物中心要树立这样的品牌形象除货品组合、商场整体规划等硬件建设外，定期的展示性推广是另一重要途径，如定期举办时尚流行趋势发布会、新款品牌手机展示会、现场电台、电视直播等等，这些推广活动，将有效地树立商场的本地城市时尚、资讯坐标形象。

七、关于货品/商户组合的问题货品的组合也是商场旺场的一个非常重要的因素，商场开业后，应根据商场具体商品规划状况及经营状况逐步调整货品组合，逐步让商场形成一个具吸引力和合理比例的货品组合状态。

鉴于商场规模、招商难度及最佳的货品组合的形成需要一定的培养期，商场定期招商可适当降低对货品组合的要求限制，待商场“填满”开业后，再行调整。

八、将人流吸引过来是经营管理公司的主要任务

巨大的人流造就旺盛的人气，人流是商场旺场的前提和基础，因此，如何吸引巨大的人流、将其它商圈的人流带过来是经营管理公司重点要解决的问题，也是商场开业后其重要的工作目标。

此外，将人流带过来，并通过科学的人流导向设置或采取有效的人流导向措施，增加人流在商场停留的时间，能做到这些，作为经营管理公司其职责和任务已大致完成，至于人流带过来后，商家如何利用、如何经营，那是商家首要解决的问题，正常来说对自己这盘生意的经营他们会比我们更着紧更在行，市场法则，适者生存、优胜劣汰，市场也最终决定他们的存亡兴衰更替，经营管理公司可以给商家如何经营的建议，但这并不是经营公司的首要任务。

九、人流导向是经营管理的另一工作重点

设计合理的人流导向系统，怎样将人流留住在商场内，增加人流的停留的时间，是管理公司要重点研究和解决的问题。休闲类经营项目如饮食、咖啡等和休闲设施的设置是增加顾客停留时间的有效措施。

十、与大型超市联动，最大限度地利用大型超市带来的人流

通常大型购物中心都会引入一家大型超市作为为本商场最大的核心商户，如广州的天河城和中华广场皆引入了“吉之岛”大型超市。大型超市的进驻无疑将为商场带来巨大的稳定人流，日后商场开业后，应设法与大型超市的经营产生互动，如凭其购物小票可在商场指定位置参加抽奖或获得相应折扣等，而此“指定位置”便可成为人流导向的重要途径。

十一、做好充足准备工作，迎战商场开业后的三个重要时期

一般来说商场开业后普遍会面临三个重要的阶段：开业后头三个月、半年、一年。商场开业后，一年站稳非常关键，而头三个月、半年、一年则是三个非常重要的“门槛

”，这三个阶段商场将面临诸多的问题和压力，如经营不善的商户拖久租金、管理费，商场面临销售淡季等等。针对这三个阶段，经营管理公司应提前做好充足的准备，在问题预见、应对措施、人员培训、推广方案等方面应及早安排好预防措施。一般来说，顺利渡过了这三个“关卡”，商场也将逐步进入相对稳定的正常经营轨道。

十二、从长远来看，经营管理首先要考虑成本问题

商场的推广、经营管理固然重要，而开业初期发展商给予经营管理公司一定的资金支持或政策倾斜也尚属正常，但从长远持续经营的角度看，经营管理公司必然要自负盈亏，能独立解决自身的生存和持续发展问题，因此，在制定管理费，确定商场的推广方案、营运管理方案（包括人力资源方案）之前，经营管理公司首先要考虑成本核算的问题，要认真考虑解决“钱从何处来”、如何严格控制成本、节支节流，如何合理增加收入、开源创收或于日后逐步调整经营策略的问题，这些都是经营管理公司要重点考虑的问题。否则，日后经营管理公司将面临巨大的资金压力和营运压力，举步维艰。

十三、商场的成功需要培育期，“放水养鱼”必不可少

正常情况下，一个商场的成功营运需要最少半年至三年的市场培育期，而在此期间内，商户的经营也将普遍面临较大的压力，而商户的经营状况则与商场的租金收入息息相关，从商场长远经营角度考虑，在此期间对真正经营有困难的商户应给予适当的扶持与优惠，采用合理租金与优质服务做法，减轻其经营压力，让其渡过难关，与商场共同成长。待整个商场做热做旺后，再根据运营状态，适当稳步地调整租金。这样，商场与商户才能一同成长。放水养鱼可以理解为“先做人气，再做生意的原则。

十四、特殊商户招商优惠原则

“以点代面，特色经营是购物商场特别是超大型综合性购物中心的经营特点。特殊商户是指具有特殊配套功能或较高文化、艺术、科技含量的经营单位，邀请其入场，能够起到完善商场功能配套、增强文化氛围，活跃购物商场气氛之作用。在招商中对此类商户应给予优惠政策以吸引其进场，例如中华广场以优惠的租金引进“多美丽”快餐、天河城专门邀请三百砚斋，展示中国的砚文化。当然特殊商户的经营范围要与商场的经营主题及品牌形象相吻合。

十五、合作分成方案可考虑

合作分成为商场三种主要经营方式之一。商场能顺利全部租满当然最好，若招商情况不理想或剩余部分难以招租，则可考虑合作分成经营方案，让商场实现整体营业，为商场的做旺创造有利条件。待到商场做旺后再行逐步调整或处理此部分商铺。

十六、打好经营管理这张牌

所谓商铺，是先有商再有铺，铺的价值是体现在商字基础之上的，一个无商家经营的铺位，其价值为零，也就是说，只有商场能经营、做得旺，商铺的价值才能得到体现，才能实现价值最大化，现在的商铺除非整体出租给龙头大型商家，一般都要面对发展商自己招商和经营管理的问题，从某种意义上说，商业经营就是商铺开发的根本。

商铺经营管理除了住宅物业管理的保安、清洁等基本的工作外，更重要的是商场经营推广，包括商场经营分区的管理、整体形象的宣传，节假日促销活动的组织，商户经营品质的监管、商家的退租、转让、重新招租、租户售后服务的监督等。而商铺开发商基本上都对于商场的经营管理没有经验。要解决这个问题，可以从两方面入手：一方面可以聘请知名商业企业的管理队伍来管理或充当商场经营顾问，另一方面可以招聘专业的经营管理人才，成立自己的商业经营管理公司，或采用其它灵活方式，借用专业经营管理人才的经验使商场的经营步入正常的轨道。

商场开业前期，发展商应提供商场推广费用支持：有了精干的经营管理团队，还需要经营推广费用的支持。发展商应从卖铺所得的利润中拿出一点给经营管理公司作为商场市场培育期经营推广的启动资金，并制定出具体的经营推广计划，实实在在地为商场的经营打下基础。

经营管理是商铺投资成败的关键，抓好商业经营管理，是商业规律的需求，也是经营者、投资者的理性需求。随着市场的逐步成熟，现在越来越多的投资者开始关注商铺的经营管理，对经营管理公司的能力、经营推广费用的来源与支出，具体的推广思路等询问得非常仔细。打好经营管理这张牌，对于商场的招商、销售、经营有着极强的催化剂作用。

十七、高度认识和理解商场统一运营/经营的重要性

现代购物商场管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的购物商场，会逐渐从“商业管理蜕变成“物业管理，最终丧失自己的商业核心竞争力，进而完全丧失在本地商业市场的竞争地位。

统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管理、统一营销（推广）、统一服务监督和统一物管。这其中“统一招商管理又是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了发展商前期的规划是否成功，而且决定着后期购物商场商业运营的管理能否成功。

统一招商的“管理要充分体现和强调对商户的统一服务。统一服务包含统一的营销（推广）服务、统一的培训服务、统一的卖场布置指导服务、统一的商场事务管理服务、统一的物业管理服务等等。这个“统一服务不但要体现在思想上和招商合约中，更要体现到后期的管理行动中。这个“统一服务就是要求“服务出购物商场的品牌与特色来。

十八、要始终维护商场的产业经营黄金比例 SHOPPING

MALL的经营模式是目前国内最高的零售业态，而实际上，随着城市经济的迅速发展，居民消费水平的提高，无论沿海发达城市还是内地一二级城市，休闲与购物相结合的“一站式”消费需求都在迅速成长。作为大规模的购物商场，要确立和保持长久的商业市场龙头地位，必然要真正具备自身的竞争优势，因此构建科学合理的商场功能规划，打造独一无二的“一站式”全新商业模式才能在未来本地商业市场竞争中处于领先地位，这也将成为购物中心无论对商家还是消费者来说都是最据吸引力的亮点，也是构筑现代购物中心核心竞争力的主要因素之一。

一般来说，大多数业内人士都比较认同零售、餐饮、娱乐52：18：30的这个购物中心产业经营黄金比例，此比例特别适用于超大型综合性的购物中心，招商要注意维护和管理好这个经营比例（当然不是绝对的）。而各购物中心则应根据自身的规模结合本地的消费习惯和市场情况，在日后商场的整体经营规划上始终注意保持一定的餐饮、娱乐休闲配套经营项目，构建商场合理的经营布局，为消费者营造一个舒适而人性化的购物环境，并注意根据市场变化、流行趋势等及时调整经营品项以保持领先性和时尚性，整体维护商场领先、时尚的品牌形象，以确保商场持久的吸引力和竞争力。

第二篇：经营管理思路

长期合作经营管理思路说明

洗浴业，是近几年内，兴起的第三产业，是满足客人需求，为客人提供休闲娱乐、饮食、享受的产业，她随着时代的进步而不断地完善、兴旺发展。随之整个洗浴界发生了巨变，整体格局被打乱，而且竞争日益激烈，作为从事管理的机构，对现在的市场就要有良好的市场洞察力、敏锐的市场触角及标新立异的创新思路，使之所管理的企业成为这个行业的发展前端，只有这样才能在这个行业中做到盆满钵丰。

现就顾客的需求心理及内部管理确定整体经营管理思路。望公司能够借鉴：

一、企业形象定位

随着人们物质生活的不断提高，人们逐渐开始注重精神生活享受和关心自身身体状况，全民的健康意识得以加强，对自身的身体素质开始注意保健，所以我们从此点为切入点，以确立公司对外部的经营口号和内部硬件设施的配套。经营口号：“倡导休闲洗浴文化引领时尚消费潮流”

硬件设施：以健身、康体、塑造特殊文化氛围为亮点的经营方式，引导人们全新健康休闲、文化、娱乐消费观念，以此吸引客人和带动其它消费。

二、企业的前期宣传

开业前期公司应大肆炒作公司的形象，以洗浴品位升级、多元化的经营和健康休闲氛围的延伸，将市场的注意力转移到公司身上，制造新闻吸引公众。同时提高社会的知名度、美誉度，以此提高企业的社会地位。使之成为满城皆知的休闲胜地和高层次人土的社交中心。

三、企业管理队伍建设

在公司内部应提高管理队伍的管理水平，吸引优秀的管理人才，将企业的运作从一开始就奠定良好基础，制定企业的发展计划，有步骤实施。加强企业跑、冒、滴、漏的管理，增加企业的利润空间，发挥优秀人才的作用。在人事部内又细分培训组，其意义是使公司的软性服务是在逐渐的上升而不是下滑。一些其它的企业，只重视开业前的培训，一旦开业后则不注意培训，新员工随来随上岗，对公司环境和公司运行模式不懂，这样的员工在刚一上岗时，根本不能提供良好的服务，使我们的服务伤害了客人，客人不会原谅他是我们的新员工，所以我们要持之以恒做好员工培训工作。使我们的服务不打折。

四、内部战略。

着眼未来，审时度势，高瞻远瞩地运筹谋划企业长期发展的方向，指明总体奋斗目标，指导企业开拓创新经营，在此，做为管理者集思广议，多听员工心声，对企业员工提出的合理化建议，要给予充分肯定，以激发员工爱岗敬业的工作热情，以达到企业长足发展的生命源泉。

五、企业的市场观念。

时代在发展，同样一个企业也必须顺应市场发展的需求，使企业在市场竞争中充满活力，具备强烈的市场观念，是企业立于不败之地的基石，企业的优劣以宾客对企业的评判为唯一标准，因为，宾客是企业经营活动的中心，不断地发现和寻找宾客的新的需求和潜在的需求，是企业不断进步的标准，从而促使我们去开拓新的经营服务项目，整个企业要形成统一的整体，以为宾客精诚服务为宗旨，各部门，各环节协调统一，环环相扣，弥补工作中发现的种种不足，使之我们的各项工作都围绕在客人的需求为中心，来开展自身各项活动。在现有的洗浴场所中，在经营方式、规模、实力上均有所不同，要想企业在同行业中永远立足于颠峰，不致于被市场所淘汰，需要我们去了解市场，了解宾客需求，了解消费者的消费能力，只有“知己知彼”方能“百战百胜”。另外，要把市场调查，预测和可行性分析，作为经营的科学必备手段，使之企业不断改变经营思想，形成有序的市场竞争环境。

六、在同行业中，有竞争意识。

辩证法认为：事物是在于矛盾中发展的，没有矛盾，社会就不会进步，同样，做为洗浴业，可以说它的竞争是相当残酷的，诸如“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的道理，企业实力是一方面，没有强大的实力做后盾，企业想做大、做好是没有保证的，但光有实力（指经济实力），却无好的经营思路做指导，也等于飞机失去雷达导航而迷失方向，从而会产生很大的不良后果一样，举步唯艰，所以具备较强的竞争观念，会使企业在不断了解对手的同时，灵活转变经营机制，始终使企业永远立于不败之地。

七、有公关销售意识。

企业发展的好坏，唯一衡量的标准，便是消费者对企业的认同程度，以服务质量求生存，以服务质量求发展，以服务质量赢得客源市场，而这些得以完善，取决于公司企业营销工作的广度和深度，公关便是这一些问题得以完善的先决条件，我们可以通过销售人员的业务水平，素质将我们的企业推向各种消费群体，如企业集团，私人企业，个人等等群体，让我们的服务去满足，应和各种需求群体，增强企业的知名度和竞争力。同时对客人进行跟踪式服务，使我们的客源有稳定性，这也就是前面提到的走出去销售。

八、做为服务行业，加强员工服务观念。

企业得以兴旺发展，决定于企业员工对工作的认识和对待工作的理解程度，服务业，崇尚文明。（精神文明与物质文明）

良好的工作氛围，先进的管理模式，朝气蓬勃的员工队伍，优质服务水准，是企业蒸蒸日上的保证，当然，这些与企业文化及员工福利是吸吸相关的，好的工作环境与优厚的员工福利是员工为企业奉献光和热的先决条件，否则，会事与愿违。

九、具有开拓意识。

企业要想发展，除了要具备好的人才组合外，还要有不断创新的思想，不墨守成规，勇于探索，围绕企业的经营奋斗目标，寻找新的经营机会，不断调整经营策略，以适应市场变化，使企业在竞争中占为主动，现在的企业不善于开拓，就等于死亡，会停滞不前，从而失去竞争力而被淘汰出局。

十、要具有效益观念。

企业要发展，便要转变经营理念，经营便是要追求效益，故此把提高企业经济效益为中心的思想做为转变经营观念的轨道，要讲究成本核算，作到低投入高产出，抛开种种不利发展的因素，围绕增加收入，组织经营活动，主动、灵活地开拓客源和提高宾客的消费能力，力求降低消费成本，提高盈利水平为工作主题。

十一、管理步骤

将企业的发展规划为三步走：一是基础期、二是稳定期、三是发展期。所谓基础期就是在开业之处将服务的硬件（如电脑软件、服务工具）配套设备进行完善，避免开业后在维修或与营业不配套。在人员上做好素质教育、思想教育、技能理论及实践培训，通过开业检验员工队伍。

开业两个月后员工技能通过接待客人得以锻炼，技能更成熟，开始进行优秀人员选拔，精兵简政。将开业之处靠人海战术服务，变为亲情式，规范式服务，并减员增效。组织员工思想教育工作，让员工看到企业的希望、个人的希望。只有员工队伍稳定才能有稳定的服务和经济效益。

员工队伍稳定之后，开始进行强化式训练，加强员工的销售意识，增加公

司的销售额，迅速完成企业的资金回收。工作效率也迅速提高，最大化发掘人力潜能，使公司整体全面提高。与此同时开发新的消费项目寻找消费增长点，使企业循序渐进发展。

十二、管理主导思想

全员服务意识、全员销售意识、全员成本意识。

以上几点是我个人的斟见，对公司发展有利于否，不敢苟同，不当之处给予指正。

最后，愿贵公司在公司领导的英明带领下，永远立于颠峰、浪尖，击打生活的多彩浪花，乘时代的东风扬帆远航。

第三篇：农村信用社经营管理与发展的战略思路

农村信用社经营管理与发展的战略思路

［摘要］农村信用社经过50多年的风雨历程，得到了长足的发展，并已成为农村金融的主力军，在为农村、农业、农户的金融服务中发挥着其他金融机构不可替代的重要作用。由于多方面因素的影响，自20世纪90年代以来，农村信用社出现了较大的经营困难。虽然各级政府、人民银行和农村信用社自身采取了一系列的积极措施化解风险，收到了一定的成效，但是从总体上来看，大部分农村信用社仍未摆脱经营困境。本文通过分析农村信用社管理体制变迁的得失，提出切合农村信用社发展的经营管理措施，以及农村信用社长效发展的战略。

［关键词］农村信用社；经营管理；发展战略

农村信用社面对多年积淀所形成的硬负债、软资产、高风险、低效益的现状，同时面临着强手如林的金融竞争。多年所说的“狼”真的来了，农村信用社要与“狼”共舞，求得生存，只有鼎力革新，按照现代企业管理制度要求，建立以市场为导向、以效益为中心、以发展为动力、以创新为手段，符合市场经济发展要求的、科学、合理的激励和约束机制，切实提高经营管理水平，在同业竞争中抢占市场，筹资金、防风险、争效益，其兴衰在于自身实力和管理的优劣。

一、农村信用社管理制度缺陷

1.内部人控制与外部人控制并存的法人治理结构问题。虽然部分试点已经推行三权分立的任用机制，但是在实际中这种分权与权力制衡并没有得到具体的落实，仍然存在着沿袭旧有行政管理，一人掌握决定权的现象。而且由于权责并没有明确，内部人的管理和决策出现很多问题，同时存在比较严重外部人干预现象。

2.监督机制比较薄弱,监督部门权利狭窄。内部审计部门并不是对所有者直接负责，而是对主管部门负责，这就使这些部门的设立很大程度上成为上层主管的控制工具。其审计过程也不过就是走形式、走过场。

3.内部管理制度缺乏约束。信用社存在较大的不良贷款问题，其中很大一部分是由于内部管理制度的不合理，这种不合理造成了高级管理人员为了一己私利随意违反制度，关联贷款、人情贷款以及公款消费现象普遍存在。虽然制度上坚决杜绝这些现象，但是长期以来的唯上、唯权使控制软弱无力。

4.缺少适当的激励机制。激励产生效益，在农村信用社中，激励更侧重于短期福利和职务的提升，而缺少长期的、激发团队精神的激励，这种短期目标的激励不利于信用社长久发展，它们将会在职工中形成你争我夺、相互芥蒂等问题。

二、造成农村信用社管理制度缺陷的原因

1.产权不明晰。产权不明晰，权责就无法对应，在管理制度安排和组织运营上就会产生问题，这是信用社管理制度出现缺陷的症结所在。产权的这一系列问题已经成为农村信用社在发展道路上的严重阻碍。

2.政府的干预和托管。农村信用社管理制度缺陷的另一个主要原因在于政府的干预和托管。在农村信用社过去的运营中，政府尤其是地方政府的直接干预和参与农村信用社的经营决策是导致信用社产生不良贷款的主要根源，而大量的不良贷款直接造成了农村信用社资不抵债，举步维艰。

可以说在过去的经营中，某些地方政府把农村信用社当成了自己的“取款机”，造成农村信用社金融服务的功能在一定意义上的扭曲。同时，人民银行作为农村信用社的管理部门也并不是完全合理的，是未经过出资人同意的，尤其是人民银行的双重身份——既是农村信用社的管理者又作为整个金融行业的监督者对其进行监督。这双重身份给串谋和投机创造了一定的空间，也是导致外部人控制的重要条件。

3.法律法规的落后。在金融行业迅速发展的同时，金融立法相对落后于金融行业的发展速度，尤其是关于农村信用社方面的立法更是存在着大量的问题。到目前为止，并没有任何一个立法对农村信用社的合作制性质作出相关的、明确的法律规定，也没有对农村信用社的改革提供任何依据，法律制度的空白是制约农村信用社发展的最为直接的外部环境因素。

4.合作制受到的冲击。很多人把农村信用社的种种缺陷归结于合作制本身的不合理。认为合作制是与市场经济相背离的制度安排，尤其是信用社经营的挫折，更为持有这种观点的人提供了实际的依据。但是，应该肯定地说，合作制并不是信用社制度缺陷的根本和主要问题。

三、农村信用社经营管理与发展的战略思路

随着深化改革的进行，各项业务的稳健发展，服务网络的不断延伸，向农村信用社提出了新的要求。笔者认为，农村信用社为了更好地适应新形势发展的需要，还需在以下七个方面不断加以完善。

1.树立自己的品牌形象。一个单位的形象，是指一个单位在社会上的知名度，在公众心中的认知度，它是一个单位整体工作的外部表现，是外界对一个单位的综合评价。

2.提供优质的金融服务。随着市场经济的发展，农村信用社在做好柜台服务的同时，还应该走进市场，参与市场竞争，积极主动地寻找客户、评价客户，向客户推荐和营销适当的产品；联合后勤、产品及风险控制等部门为客户提供高水准的专业化银行服务；应当建立起“以市场为导向，以客户为中心，以服务为前提，以效益为目标”的服务理念。同时，还要积极发挥电子信息优势，充分借助电子科技手段，让客户享受到优质、快捷、安全的金融服务，才能在市场竞争中取得主导地位。

3.建设独特的企业文化。建设优秀的企业文化能够引导员工在较长时期的经营活动中逐步树立起共同的价值观念、行为准则，有利于工作的开展。要从以人为本入手，牢固树立人本观念，使员工除了追求最基本的物质外，更要注重精神方面的追求。

4.建立与时俱进的经营机制。科学的管理机制能够激发经营活力，要继续实施和完善工资制度、干部录用、劳动用工三项改革。建立符合市场经济发展要求的、科学合理的激励和约束机制。

5.树立全额经营的资产理念。农村信用社根据市场营销的要求，对资产组合与负债组合进行对应控制，以实现资产负债的总体优化配置。在存款组合上，农村信用社在农村金融市场应占绝对份额，在城市金融市场应占一定份额；在存款种类上，要巩固储蓄存款，狠抓对公存款，增加同业存款；在存款的期限组合上要以定期存款为主，扩大活期存款；在信贷资产组合上，贷款对象应以农户小额贷款为主，以服务农民、农业和民营经济为主；同时可本着“择优扶持”的原则，在资金富裕的条件下，可适度开办消费信贷及有选择地支持能源、基础设施建设。

6.实现经营管理的协调发展。农村信用社在经营管理中，一是要以依法合规、稳健经营为前提，切实按照“三法”要求，规范经营，自律行业行为，逐步把经营纳入法制化、系统化、科学化轨道；二是要坚持安全性、流动性、效益性“三性”原则；三是要加强内控制度建设，必须建设一套行之有效的工作、管理和监督制度，以制度正行为，以制度定责任，以制度强队伍，以制度促落实。

7.要打造全新的经营环境。农村信用社的发展需要整合、凝聚内外的力量。对外要营造良好的外部环境，要紧紧依靠地方党政，主动与地方党政及其部门沟通对接，争取得到它们的理解和支持，为农村信用社的发展创造良好的外部环境。

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第四篇：试论我国现代企业经营管理战略创新

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试论我国现代企业经营管理战略创新

作者：王乃峰

来源：《沿海企业与科技》2006年第04期

[摘 要]当前，经济开放程度越来越高，现代企业面临的将是更为激烈的市场竞争。为在竞争中谋得一席之地，企业必须做好经营管理战略创新。文章对产品、资产经营，发展与效益的互动，企业经营结构优化、创新及现代企业制度等方面的问题进行了一些思考和探讨。

[关键词]经营管理；管理优化；战略创新；现代企业制度

[中图分类号F270.7

[文献标识码]A

第五篇：购物中心商业规划思路

购物中心商业规划思路

希望你所建设的购物中心独具特色，希望你所运营的购物中心业绩持续上升？这是商业地产投资企业目前最关注的话题。

目前业界比较流行的一个词语叫做“规划先行”，这也已经被证明是购物中心要成功的一个基本要点。

笔者非常认同商业地产投资商从拿地开始便要进入商业规划的观点，个人以为这是一个购物中心未来运营成功的关键所在。

而在近日看到戴德梁行购物资产管理部经理的发言，也谈到了这一点，他表示：建好购物中心之后，才开始对购物中心进行管理，这个时候已经太晚了，正确的做法应该是在设计的时候就对它进行很好的，各种各样的准备（规划），如果不这么做，在未来运营的时候一定会遇见很多问题。

而商业规划需要考虑哪些问题呢？

根据笔者多年参与制作商业地产项目可行性报告的经验，不论是国内的商业地产投资商也好，或者是国外的投资机构，我们在报告中经常需要分三大部分去做分析，分别是项目分析、项目定位、收益分析。

项目分析 项目所处市场状况分析

首先，就是关于位置的问题，即我们零售常说的选址。在很多可行性报告里，我们用了大量的篇幅去介绍该项目位置的特殊性、便利性、优越性，无非就是说明这个地址在目前或者未来是可以吸引大量人流的，具有广泛影响力的。在介绍位置的问题上，我们需要较多地去考虑交通因素（城市主干道、车站、地铁以及停车场）、周边建筑因素（包括居民区、写字楼、酒店以及其他配套设施），这些都需要用详实的数据来说明。

其次，就是关于人流的问题，刚才已经说了选址是为了说明可以吸引人流，所以人流是非常重要的因素。商业运营需要考虑四个流，包括人流、物流、现金

流和信息流。人流是最重要的一个环节，这是因为未来运营必须非常清晰地去考虑商圈内的消费力和消费总量，包括对未来消费总量的预测，对于投资机构来说，商业场所的运营是必须需要人气来带动的，消费的最终点始终是要落到消费者身上，所以对于人流的考虑一直是所有与零售相关的机构考虑最多的问题。

其三，就是商圈的问题。现在中国的每个城市，都已经在关注商圈的概念。一个购物中心，虽然影响力可能会辐射到更远，但也必须考虑商圈因素，所处的商圈的消费力以及周边竞争商圈的影响力都是需要考虑并提出解决方案的。如同人流因素一般，商圈内考虑的因素包括城市规划、交通影响力、商圈内消费力等等，可以作为评估的数据可以有城市人均GDP、居民住宅价格、写字楼租赁价格、汽车拥有量等等。

第四，竞争对手的问题。购物中心的运营过程必然要归入商业，所以竞争对手的存在与运营能力是要正视的，一个购物中心的投资是巨大的，需要运营的时间也是长久的，竞争对手在本区域的营运业绩如何、营销策略如何、远期规划如何，都是需要考虑的问题，而潜在的竞争对手和未来即将出现的竞争对手也是在思考上不可遗漏的部分。针对竞争对手的各项策略，在规划时必须提出解决方案。项目定位 即项目的规划与营运策略

首先，购物中心的建筑特点和功能规划是必须考虑的。购物中心的建筑特点会受到比较多的限制，如因为城市规划影响到建筑的外观、入口的布局，所以对建筑特点的把握，势必会影响到购物中心功能的规划。在这点上，必须依靠丰富零售经验的团队来完成，功能规划要兼顾到建筑的特点。

其次，商品定位和组合规划。依据此前对商圈、人流、交通等因素的分析，必须做出符合目消费者需求和竞争形式的商品定位以及组合规划，定位中高还是高，或是全客层，将吸引哪些主力店，这些组合具有什么特色，符合哪些需求，都是需要考虑的。在这些考虑中，最大限度地表现运营理念，针对你的目标消费群，在规划上的综合考虑，从而让投资方信任你的运营实力是很关键的。

第三，休闲娱乐规划。在国外投资机构看来，购物中心需要较多的休闲娱乐成分，这样才能确保运营的成功，事实证明，目前在国外、台湾和香港地区，购物中心都非常注重娱乐成分的补充，甚至将其娱乐项目做为主体组成部分来考量。这一点已经成为众多投资机构认为项目是否具备可持续发展的一个重要因素，比较科学的来说，一个购物中心内应该具备二至三个娱乐项目，用于休闲的面积要超过20%。

第四，关于经营管理策略，目前中国有很多地方的商业地产项目是不考虑到整体运营和管理的，只注重前期的推广，在销售或脱手后便不去理会后期的运营，这种现象是不健康的。购物中心也是一个零售场所，作为投资方来说更注重的应该是投资的回报和产业的增值，所以优秀的经营管理才可以满足投资方的需求。一个优秀的购物中心，必然有一个优秀的商业管理团队在其中负责长期的持续的运营。将经营管理策略全面展示出来，才能让投资者放心。

收益分析 合理化预估长久效益

首先，购物中心的投资与回报分析必须建立在合理化的基础上，在做收益分析的时候必须符合正常零售运营实际。一些运营管理团队为了能说服投资方开展项目，往往在数据上做些技术处理，取其高不取其低，将预期效益大大提高。但是在国外的投资机构来看，他们更多的是注重合理化回报，他更关心的是业主如何去考虑承租方以及消费者这三者之间的关系，他们希望看到三者之间的持续发展，消费者的需求逐渐被培养起来，承租方的业绩持续上升，业主的收入逐步提升，项目的价值持续增长。

其次，需要制定长期的商业计划。一个购物中心的运营比如是长期的投资与回报过程，根据运营的目标，并进一步细分到营业、财务、促销、行政管理目标，是否可以实现长期盈利，是否可以实现收支相抵，这些都应该体现在商业计划当中。所以在收益分析中往往需要对五年、十年的收益进行测算与分析，包括投资回收期、经营收入预测、经营现金流等等多方面都需要详细的数据。

其三，实际证明。在进行商业规划中，为了证明规划是可实现的，我们必须做一些实际行动来用于证明是可行的。根据以上项目定位与分析，寻找合适的目标进行意向性的洽谈，并取得对方的支持和认可，以此文件来做为商业规划的补充将有利于说服该规划的合理性。所以在一些项目需要对外融资的时候，我们就需要出具较多的租赁合约或意向合约，用于说明该项目的投资价值。

以上是进行商业规划必须去考虑的一些因素。

但规划毕竟只是规划，随着环境发生变化，也会出现众多的之前没有预料的问题，于是就要不断对原计划进行检验、修订、核查与评估，以此来适应变化。最后，需要说明的一点是，购物中心的商业规划是一项科学的工作，中国商业地产开发近两年因为项目出现过多，导致人才紧缺，所以目前有太多非规范操作，许多地产投资机构在没有任何商业运营的基础上，进入商业地产领域，动则开发数十万平方米的购物中心，更为可怕的，他们不相信专业的力量，往往按照地产运作模式，采取短线操作，以短期销售铺位的形式来获取非正常的利润。

笔者此前曾经见识过一个开发商，用非专业人才来进行规划，结果对方拍脑袋进行了初步规划，再将此规划发给一些人士进行咨询，根据不同的回答进行不断的修正。很显然，该规划明显缺乏核心理念在其中，无法保证到未来运营的成功。这些做法都是不可取的。

一个优秀的购物中心项目必然是符合城市规划需要，符合合作伙伴（入驻品牌）的需求，也符合社区居民（消费者）的需求，所以，在购物中心的规划与运营过程中，专业的管理团队是必要的也是必需的。