物业分公司经营管理思路

第一篇：物业分公司经营管理思路

物业分公司经营管理思路

根据总公司文件要求，成立了物业分公司。为实现原物业管理部向物业分公司职能的转变，确保各项工作的顺利开展，制定本工作思路。

一、总体目标

通过强化基础工作、规范职责制度，突出绩效经营等途径，落实公司对成立物业分公司提出的工作任务和目标要求。

二、强化基础工作

强化基础工作就是要建立健全各类工作台账，这样才能及时、准确地掌握某项工作的基本情况，以便分析该项工作的状态，并作出下步工作的安排。

1.合同管理台账。严格按照合同管理文件的要求，由合同室负责建立完善。包括每个合同的报审、批复等资料及承租人信息、租金、租期、面积、地址等要素，按合同编号独立成册，并编制归档目录，方便查阅。

2.租金收缴、费用发生台账。由财务室负责建立完善。租金收缴的基本情况（含租户信息，月租金数额等）应与合同室台账一致，并对租户应缴、已缴、欠缴租金及水电费收缴的情况进行分类统计，以便于及时进行催缴。同时，分公司日常发生的各项费用，由财务室负责做好账务处理，及时掌握分公司年度预算的执行情况，分析存在的问题，为制定下年度费用计划提供依据。-1-

3.消防安全检查、整改台账。由综合室参照公司安全管理文件，结合分公司实际，负责建立完善。这些台账既是具体工作的指导性文书，又能反映工作开展的基本情况、动态及效果。同时，对关键部位、重点对象建立档案，加强监督检查，及时整改存在的问题，并落实好当地政府部门和上级单位的工作要求，确保涉及消防安全的隐患得到有效的控制。

4.物业周边价格调查、日常巡查台账。业务室应在建立管内物业档案（包括所有权属、资产数额、使用性质、地理位置、目前状况等）的基础上进行完善。通过定期对管内物业周边的租赁价格进行调查，对比分析市场走势，为出租物业续签、新签合同定价提供依据。同时，在开展日常巡查的过程中，准确掌握承租方对出租物业的使用情况，对发现的消防安全隐患及时通报，并协助综合室进行整治。

三、规范职责制度

在公司制定的原物业管理部岗位职责的基础上，修订物业分公司各部门岗位职责，既要体现分工的合理性，又要反映职责的专业性。同时，对具体工作的分工协作，要分清主次，强化配合，接受公司对口职能部门的指导，并严格执行公司的各项规章制度，确保各项工作规范有序。

四、突出绩效经营

公司成立物业分公司，对管内物业实行集中管理，是为了更好地整合资源，以实现经营效益的最大化。如何体现绩效经营，-2-

需要切实抓住以下几个关键。

1.准确掌握出租物业周边的市场行情。

2.综合选择资信可靠的承租方及物业所在地适合的经营项目，在遵照合同审批权限的基础上，合理确定租期。

3.认真斟酌合同条款，准确界定双方的权力义务，合理规避经济风险并有效控制管理成本。

4.经常检查合同的执行情况，发现问题及时整改，防范因承租方违约造成的经济损失。

5.适应物业所在地经营环境、市场行情的要求，有针对性进行相应的改造，提高物业出租的附加值。

6.清理与物业资产所有权相关的资料证明，建立档案，确保合法有效经营。

通过以上途径，目的是为了在合理的租期内确定较高的租金标准，不断增加物业出租的经营收入，进而实现绩效经营的目标。

第二篇：经营管理思路

长期合作经营管理思路说明

洗浴业，是近几年内，兴起的第三产业，是满足客人需求，为客人提供休闲娱乐、饮食、享受的产业，她随着时代的进步而不断地完善、兴旺发展。随之整个洗浴界发生了巨变，整体格局被打乱，而且竞争日益激烈，作为从事管理的机构，对现在的市场就要有良好的市场洞察力、敏锐的市场触角及标新立异的创新思路，使之所管理的企业成为这个行业的发展前端，只有这样才能在这个行业中做到盆满钵丰。

现就顾客的需求心理及内部管理确定整体经营管理思路。望公司能够借鉴：

一、企业形象定位

随着人们物质生活的不断提高，人们逐渐开始注重精神生活享受和关心自身身体状况，全民的健康意识得以加强，对自身的身体素质开始注意保健，所以我们从此点为切入点，以确立公司对外部的经营口号和内部硬件设施的配套。经营口号：“倡导休闲洗浴文化引领时尚消费潮流”

硬件设施：以健身、康体、塑造特殊文化氛围为亮点的经营方式，引导人们全新健康休闲、文化、娱乐消费观念，以此吸引客人和带动其它消费。

二、企业的前期宣传

开业前期公司应大肆炒作公司的形象，以洗浴品位升级、多元化的经营和健康休闲氛围的延伸，将市场的注意力转移到公司身上，制造新闻吸引公众。同时提高社会的知名度、美誉度，以此提高企业的社会地位。使之成为满城皆知的休闲胜地和高层次人土的社交中心。

三、企业管理队伍建设

在公司内部应提高管理队伍的管理水平，吸引优秀的管理人才，将企业的运作从一开始就奠定良好基础，制定企业的发展计划，有步骤实施。加强企业跑、冒、滴、漏的管理，增加企业的利润空间，发挥优秀人才的作用。在人事部内又细分培训组，其意义是使公司的软性服务是在逐渐的上升而不是下滑。一些其它的企业，只重视开业前的培训，一旦开业后则不注意培训，新员工随来随上岗，对公司环境和公司运行模式不懂，这样的员工在刚一上岗时，根本不能提供良好的服务，使我们的服务伤害了客人，客人不会原谅他是我们的新员工，所以我们要持之以恒做好员工培训工作。使我们的服务不打折。

四、内部战略。

着眼未来，审时度势，高瞻远瞩地运筹谋划企业长期发展的方向，指明总体奋斗目标，指导企业开拓创新经营，在此，做为管理者集思广议，多听员工心声，对企业员工提出的合理化建议，要给予充分肯定，以激发员工爱岗敬业的工作热情，以达到企业长足发展的生命源泉。

五、企业的市场观念。

时代在发展，同样一个企业也必须顺应市场发展的需求，使企业在市场竞争中充满活力，具备强烈的市场观念，是企业立于不败之地的基石，企业的优劣以宾客对企业的评判为唯一标准，因为，宾客是企业经营活动的中心，不断地发现和寻找宾客的新的需求和潜在的需求，是企业不断进步的标准，从而促使我们去开拓新的经营服务项目，整个企业要形成统一的整体，以为宾客精诚服务为宗旨，各部门，各环节协调统一，环环相扣，弥补工作中发现的种种不足，使之我们的各项工作都围绕在客人的需求为中心，来开展自身各项活动。在现有的洗浴场所中，在经营方式、规模、实力上均有所不同，要想企业在同行业中永远立足于颠峰，不致于被市场所淘汰，需要我们去了解市场，了解宾客需求，了解消费者的消费能力，只有“知己知彼”方能“百战百胜”。另外，要把市场调查，预测和可行性分析，作为经营的科学必备手段，使之企业不断改变经营思想，形成有序的市场竞争环境。

六、在同行业中，有竞争意识。

辩证法认为：事物是在于矛盾中发展的，没有矛盾，社会就不会进步，同样，做为洗浴业，可以说它的竞争是相当残酷的，诸如“大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米”的道理，企业实力是一方面，没有强大的实力做后盾，企业想做大、做好是没有保证的，但光有实力（指经济实力），却无好的经营思路做指导，也等于飞机失去雷达导航而迷失方向，从而会产生很大的不良后果一样，举步唯艰，所以具备较强的竞争观念，会使企业在不断了解对手的同时，灵活转变经营机制，始终使企业永远立于不败之地。

七、有公关销售意识。

企业发展的好坏，唯一衡量的标准，便是消费者对企业的认同程度，以服务质量求生存，以服务质量求发展，以服务质量赢得客源市场，而这些得以完善，取决于公司企业营销工作的广度和深度，公关便是这一些问题得以完善的先决条件，我们可以通过销售人员的业务水平，素质将我们的企业推向各种消费群体，如企业集团，私人企业，个人等等群体，让我们的服务去满足，应和各种需求群体，增强企业的知名度和竞争力。同时对客人进行跟踪式服务，使我们的客源有稳定性，这也就是前面提到的走出去销售。

八、做为服务行业，加强员工服务观念。

企业得以兴旺发展，决定于企业员工对工作的认识和对待工作的理解程度，服务业，崇尚文明。（精神文明与物质文明）

良好的工作氛围，先进的管理模式，朝气蓬勃的员工队伍，优质服务水准，是企业蒸蒸日上的保证，当然，这些与企业文化及员工福利是吸吸相关的，好的工作环境与优厚的员工福利是员工为企业奉献光和热的先决条件，否则，会事与愿违。

九、具有开拓意识。

企业要想发展，除了要具备好的人才组合外，还要有不断创新的思想，不墨守成规，勇于探索，围绕企业的经营奋斗目标，寻找新的经营机会，不断调整经营策略，以适应市场变化，使企业在竞争中占为主动，现在的企业不善于开拓，就等于死亡，会停滞不前，从而失去竞争力而被淘汰出局。

十、要具有效益观念。

企业要发展，便要转变经营理念，经营便是要追求效益，故此把提高企业经济效益为中心的思想做为转变经营观念的轨道，要讲究成本核算，作到低投入高产出，抛开种种不利发展的因素，围绕增加收入，组织经营活动，主动、灵活地开拓客源和提高宾客的消费能力，力求降低消费成本，提高盈利水平为工作主题。

十一、管理步骤

将企业的发展规划为三步走：一是基础期、二是稳定期、三是发展期。所谓基础期就是在开业之处将服务的硬件（如电脑软件、服务工具）配套设备进行完善，避免开业后在维修或与营业不配套。在人员上做好素质教育、思想教育、技能理论及实践培训，通过开业检验员工队伍。

开业两个月后员工技能通过接待客人得以锻炼，技能更成熟，开始进行优秀人员选拔，精兵简政。将开业之处靠人海战术服务，变为亲情式，规范式服务，并减员增效。组织员工思想教育工作，让员工看到企业的希望、个人的希望。只有员工队伍稳定才能有稳定的服务和经济效益。

员工队伍稳定之后，开始进行强化式训练，加强员工的销售意识，增加公

司的销售额，迅速完成企业的资金回收。工作效率也迅速提高，最大化发掘人力潜能，使公司整体全面提高。与此同时开发新的消费项目寻找消费增长点，使企业循序渐进发展。

十二、管理主导思想

全员服务意识、全员销售意识、全员成本意识。

以上几点是我个人的斟见，对公司发展有利于否，不敢苟同，不当之处给予指正。

最后，愿贵公司在公司领导的英明带领下，永远立于颠峰、浪尖，击打生活的多彩浪花，乘时代的东风扬帆远航。

第三篇：酒店经营管理思路

酒店经营管理思路

1、管理人员要在关键的时候，出现在关键的部位，抓住关键的问题，这就是管理的技巧。

2、调整工资要达到稳定骨干的目的，就要掌握调整的时机和比例，使工资真正起到管理的杠杆作用。

3、劳务管理的预见性和主动性来源于平时对劳务市场的资料的积累及分析。

4、企业要寻求发展，必须有人才和钱财，而企业质量的巩固，则有赖于管理人员的素质提高。

5、企业的培训应着眼于提高各级人员的素质，使每一个人的内在特征，自觉地体现在宾馆的服务原则之中。

6、企业管理不能依赖于自觉性，关键靠制度管理，要有一套启发员工自觉性的规章制度，以法治馆。

7、作为一个企业，一定要注重文化素质的培训，职工文化素质低下，将会阻止企业经营管理的深入。

8、用钱刺激的积极性是不会长久的，全看在钱的份上来工作的人是不会讲职业道德的，要考虑如何培养员工的企业感，树立企业精神，增加企业的凝聚力。

9、没有高素质的管理人员就没有高水平的服务质量。

10、要根据不同层次、不同对象、不同内容、不同重点来开展培训工作。

11、培训中心对各部门的培训要按计划，按进度，落实到具体人去督导检查，真正落实培训的质量。

12、维持酒店服务质量的关键在于培训，培训既是管理的基础，也是管理的方式之一。

13、企业的质量是靠人来维持和提高的，对员工不教而诛是不对的，无原则地讲人情也是不对的，要处理好人情与管理者的关系。

14、工作中的惰性来自浮夸的习气。

15、管理人员在下达工作指令后要督导、协调、管理和检查，不能只管下令，不管落实。对于每一项工作、每一个细节，都应逐项跟查，逐项落实，一环紧扣一环、一步紧跟一步才能真正抓深抓细。

16、管理人员关键要养成一个良好的工作作风，哪项工作是以扎实、紧凑深入的作风来抓，哪项工作就会获得良好效果。

17、酒店的培训工作应从酒店的实际出发，根据企业的特点、经营管理的需要和长期发展的战略目标来制定培训方案，从制度化、系统化人手。

18、没有一定数量的党员在企业经营中起先锋模范作用，是起不到监督保证作用的。企业需要一支思想过硬业务技能高的骨干队伍，如不抓紧在青年人中发展党员，将是党的工作失误。

19、严格管理不仅仅体现在对人的管理上，也体现在对财、对物的管理。20、不要埋怨客源少，生意难做，关键要看我们对现有客人的服务质量.21、没有平时一点一滴的细致工作，就没有企业一定的辉煌。正确的经营决策来源于对市场动态的了如指掌。

23、生意靠跑(出外促销)回来，效益靠干出来。

24、管理者与被管理者既是“同一战壕战友”的关系，又是“猫与老鼠”的关系。

25、酒店的管理人员首先对自己所从事的职业要有自豪感、荣誉感，自己都看不起自己所做的工作，又怎么可以去教育培训员工呢?

26、主管、领班应多到现场与员工一起操作，督导质量。要意识到，质量是竞争的基础，而质量体现在每一件为客人服务的小事上。

27、整体经营指的是在一既定目标之下，各部门的工作互相支持、配合、协调、促进、制约，而不能各自为政，划地为牢。

28、在物资采购上要有市场概念和价格概念，要区分客用物资和自用物资，前者应高雅，后者应实用。

29、讲究操作流程不是不讲效率，讲究岗位责任制并不是关、卡、压。30、发展企业应首先抓好大本营，没有本，就没有利。

31、顾客评价服务质量是看他所得到的实际效果，而不是看有没有尽力。

32、要使管理人员和员工有压力感，但不能压得他们喘不过气来，要给人有活动余地。

33、价格是市场动态的反映，也是一个企业经营方针的体现，制定价格要符合市场的规律和酒店的实际，按行规办事，讲商业道德。

34、酒店的培训目的不是培训全才伟人，而是培训员工的思想及业务的基本功，即素质。

35、效率应体现在一点一滴的小事上，节约时间从一分一秒着眼，在做好基础工作上才能讲效率。

36、作为一个部门经理，对本部出现的问题不能大包大揽，经理对部下的差错“勇于承担责任”只能使差错延续不断，正确的态度是挖找根源，提出整改措施。

37、主管的工作是酒店管理中重要的一环，主管只说不做不行，只做不说也不行。经理对主管的管理要抓得紧一点，标准定得细一点，管理方法要科学点。

38、部门的培训方式要有竞争性、娱乐性和趣味性。

39、酒店的工作特点就是如何把有形的设备与无形的服务有机地结合起来。40、做酒店工作要按经济规律办事，要有市场概念、竞争意识和成本核算观念。41．对关键问题应议而解决，决了即行，否则一事无成。

42．人员流动是正常的，人家来挖人材也是必然的，关键是如何针对社会实情做好员工素质提高工作，如何保证人员走一批，培养一批，成长一批，把培养骨干和技术尖子作为常年的工作；作为管理人员来说，则应不断提高领导艺术，考虑问题周到点，讲究工作方法，对员工的心理活动要多了解，多分析，多通气，多研究。

43．没有工作量的限制，就没有质的变化。

44．管理人员要带着工作标准去巡查，要提高工作效率，就必须坚持现场督导。

45．人的素质的培养是在日常一点一滴的培训中累积的。

46．管理人员的级数越高，自觉性越强，对他们的管理制度就会越少。47．只有抓好平时的工作，关键时候的判断才不会出差错。没有平时的工作质量，就没能关键时的化险为夷。

48．任何人都会有优缺点，做任何工作都有对与错，问题是要分清楚哪方面是主流。

49．服务质量和管理水平体现在每一件小事上，一个表情、一个动作，都体现出我们的服务意识，要有好的服务质量，首先应有好的工作作风和好的思想意识。

50．我们首先要了解自己产品的情况，竞争对手的情况和市场情况，然后才能制定出正确的经营方针。

51．企业的路线是由无数小点连接而成的，形成了自己的作风和精神，所以酒店工作无小事，事事关联着声誉和形象。

52．宣传企业，扩大企业的影响，使企业融于社会中，使社会理解企业。53．每一项接待工作都是重要的，对于我们可能是简单的重复，对于客人就是第一次。54．把匿名信一概而论说成好或是坏都是不对的，一切结论产生于调查研究之后，而不是在它之前。匿名信多是捕风捉影，我欠的我作应是如何驱风消影，而不是撂担子。凡是一个制度的实行涉及到个人利益时，各舆论都会产生，对其不实之处要大度大量，豁达，超然。

55．人事培训工作要有一条龙的工作意念，招工时要考虑如何培训，培训时则要考虑如何合理地使用劳力了。

56．酒店的管理建立在客人的投诉之上，也可以说，酒店的管理建立在对质量事故的分析总结基础之上。

57．市场的情况是千变万化的，要善于随市场的变化而变，捕捉一刹那的效益。

58．虚心好学，不耻下问，不等于一无所有。

59．销售政策的制度要考虑宾馆的经营管理方式，经营特点，发展方向，客户成份，市场趋势等。

60．公关部与销售部在宣传方面的区别在于公关部着重于企业形象的整体宣传，帮助社会了解企业，搭好企业与社会的桥梁，而销售部的宣传则是就市场开发而言，为房间的推销而去宣传。

61．正确的房价制定要考虑对象、流量、信誉、时间几大因素。

62．一个国家要有共识，稳定才能发展，同理，一个企业领导班子也要有共识，团结，才有生命力。

63．一个企业能否巩固、提高、发展，有赖于管理人员素质的提高。64．酒店之间的竞争说到底是人才的竞争，人事培训工作一定要走在各项工作的前面，人才的培训是酒店百年大计，是重要的战略方针。65．广告要讲究效果，应考虑做给什么人看？针对什么市场？要达到什么目的？

66．新酒店的开张虽使客源市场有所震动，但只要我们保证质量，客人会回来。67．一个企业在大好形势下不去发展是没有出路的。开拓的阻力来自于头脑中的平均主义，不求上进，不敢承担风险。作为经营者要时刻处于“冲”的姿势，守是守不住的。

68．管理是为顾客服务的，管理本身如何同制作产品的过程一样，要研究市场，讲究产品质量。

69．酒店工作实际上并不复杂，硬件+软件+协调+素质=质量。70．看不到大好形势是无知，看到了不去发展是无能。71．酒店的管理质量=硬件+软件+协调+素质。72．酒店的服务质量和管理水平体现在五个一：一个表情；一个动作；一个脸色；一个笑容；一句话。

73．竞争形成压力，压力产生动力，有动力才会有自觉为企业创造财富。74．酒店管理并不神秘，最起码要具备“三实”：抓实、落实、老实。75．高水平的酒店管理来自对市场的研究，对产品质量的讲究。76．人的素质是一流酒店的基础。

77．社会主义制度下的现代化酒店既要管人，也要育人。78．客房主管工作关键要做到“勤”，多走，多看，多检查。

79．有竞争就有压力，有压力才会有动力，有动力才会自觉为企业创造财富。80．在酒店管理上，我们常说客人永远是对的，但事实上并不是每一次都百分之百全对，问题是当投诉内容与事实有出入时，我们是不是能够把“对”让给客人，“让”体现了酒店人员素质，体现了我们的政策水平，“让”得既不得罪客人，又是维护企业的利益。

81．经理、主管的眼睛应能发现问题，起到控制质量的作用。

82．当管理人员的应有张婆婆嘴，久而久之，员工就知该什么该做，什么不该做了。

83．全方位地提高工效不要做到定时、定量、定标准、定进度，从细微之处着手。

84．服务质量是竞争的基础，是企业生成的根本条件。

85．要使员工为宾客提供优质服务，我们首先要为员工服务好。86．管理作风要具备“三实”：扎实，落实，老实。87．酒店档次的高低应由客人来决定，客人投诉的次数及轻重是衡时酒店管理水平的标准。

88．做酒店工作的一定要重视小事，做到事事落实，件件清楚。

89．发展企业要有“动”和“变”的观念，市场在不断变化，如死水一潭是做不活生意的，酒店工作要常出新招，给人常住常新的感觉。

90．每个员工的仪容仪表都代表着酒店的格调，要意识到，自己在酒店的表现不再是个人，而是整个酒店。

91．宾馆如同一部机器，各部门如同机器上的各个部件，只有紧密的结合才能24小时运转自如。

92．“永远不要得罪客人”是服务行业的铁的原则，一个脸色、一个笑容、一句话、一个动作都要符合职业道德。

93．管理人员以身作则是培养员工企业感的条件之一。

94．得罪了所有人的经理不是好经理，不敢得罪人的经理也不是好莱经理。95．在经营上，第一是地点，第二是地点，第三还是地点，而在管理上，第一是人的素质，第二是人的素质，第三还是人的素质。

96．管理人员对工作的态度应是以完成为准，而不是以小时计算。

97．作为管理人员应做到：有社会道德，晓做人道理，知企业法规，识宾馆大体，而不是把自己划于法规之外。

98．培训是管理的基础，基础好，管理就顺，基础不好，质量就降。

99．管理人员在“三个管”地带（几个部门的交接处），三不管时间（上、下班时间，午饭时间）要有主动过问，主动督导，主动管理的精神。

100．不断地学习国外的先进管理经验，把其与中国酒店业的实际线结合起来，就能起出一条中国特色的现代化酒店管理的路子。

第四篇：物业经营管理重点整理

前期介入的作用：①有利于完善设计细节，提高物业的实用性和便利性。（完善物业的规划设计和使用功能）②及时发现和处理工程施工和设备安装方面存在的问题，保证施工质量。③为验收接管打下基础。④为前期物业管理做好准备。⑤有助于提高建设单位的开发效益。（1有利于优化设计、完善设计细节2提高房屋质量3有利于保证物业的使用功能4有利于加强对所管物业的全面了解5为竣工和接管验收打下基础6有利于日常物业管理工作的开展）

物业与单位之间的关系：

1、与建设单位的关系：①物业服务企业首先应取得建设单位的正式委托并由其征得工程总承包方同意方可进场。②进场后，将工程进展情况、施工中存在的问题及时反馈给建设单位。

2、与施工单位的关系：①获得施工单位的同意②加强与施工单位沟通、协调，物业服务企业工程部应定期列席工程承包单位召开的工程协调会。③对施工中所形成的意见、建议向工程承包方反馈

3、与工程质量监理单位的关系：对工艺流程、质量进行监督

前期物业服务合同和物业服务合同的内容与区别。

前期物业服务合同内容：物业基本情况、物业服务质量标准、物管费、物管及收益分配、物业的承接查验、资料的移交、物业保修、物业的使用和维护、专项维修资金的约定、违约责任

前期物业服务合同特征：建设单位与物企签订、具有过渡性、属于要式合同

物业服务合同内容：物管事项、服务质量、服务费用、权利义务、专项维修资金、物管用房、合同期限、违约责任

物业服务合同特征：双方当事人特定、目的是处理物管事务、属复合性合同、有偿合同、基础是物业所有权与管理权相分离、政府干预

物业服务合同中关于服务内容的条款与前期物业服务合同基本相同，主要差别在于：

(1)订立合同的当事人不同。前期物业服务合同的当事人是物业开发建设单位与物业管理企业；物业服务合同的当事人是业主(或业主大会)与物业管理企业。

(2)合同期限不同。前期物业服务合同的期限虽然可以约定，但是期限未满、业主委员会与物业管理企业签订的物业服务合同又开始生效的，前期物业服务合同将会终止。物业服务合同期限则由订立合同双方约定，与前期物业服务合同相比，具有期限明确、稳定性强等特点。

净租：要求租户除了支付规定的租金外，还要额外支付物业费用的一部分甚至全部。净租通常在长期租赁中采用，租赁时间可达50年甚至更长。

理论上净租金还可以有三种变化形式：

一是租户除向业主支付租金外，还要负担水电费、房地产税和其他国家征收的费用； 二是租户除了负担一中提及的各项费用外，还要支付房地产保险费用；

三是甚至要求租户负担物业维护和修缮等一切开销；

租户选择：①要对潜在租户进行登记，核对其身份证明。②考察租户的租赁经历。③考察租户的资信状况。

租金确定：方便理解把物业租金分为成本租金、商品租金、市场租金。

（1）成本租金：折旧费、维修费、管理费、融资利息、税金

（2）商品租金：保险费、地租和利润。

（3）市场租金：从理论上来讲，租金的确定要以物业出租经营成本、税费和业主希望的投资回报率，但在市场经济的条件下，租金水平的高低取决于同类物业的市场供求关系。

综上所述：在确定租金时，首先确定租金基数，然后在租金基数的基础上，结合调剂因素，得出租金标准。

物业资源的分类：按所有权划分：单一产权物业、共有产权物业

从物业属性上划分：公共设施、公共部位、公共空间

物业成本费用：指全部产生费用，即企业在生产经营过程中发生的各种耗费。

成本费用构成：营业成本、期间费用或经营管理费用

写字楼分类：按建筑面积的大小分类：小型、中型、大型写字楼

按功能分类：单纯型、商住型、综合型写字楼

按现代化程度分类：智能型与非智能型写字楼

按写字楼综合条件分类：顶级、甲级、乙级、丙级写字楼

写字楼特征：1.关注客户需求，建立有利于商业运行的服务模式

2.走科技化、人性化、绿色化的写字楼管理道路

3.关注业主的不同需求，提供规范化的差异化服务

4.研究写字楼的运行规律，加强写字楼成本管理

写字楼目标：1科学化、制度化、规范化、高起点

2加强治安防范，严格执行管理制度，建立客户档案

3加强消防管理，做好防火工作

4重视清洁管理

5强化设备管理设施的维修保养

6设立服务中心，完善配套服务

7加强沟通协调，不断改进工作

商业物业的分类：从建筑结构上：敞开型和封闭型

从建筑功能上：综合性商业购物中心和商住混合型购物中心

从建筑规模上：市级购物中心、地区级购物商场和居住区商场

商业租户选择的考虑因素：1租户的声誉2租户的财务状况和能力3租户组合与位置分配4租户所需要的物业服务5主要承租户与一般承租户的配合6商场规模的大小

房地产直接投资和间接投资：

直接投资是指投资者直接参与房地产开发或者购买过程参与有关管理工作。直接投资又可分为直接从购地开始的开发投资和直接面向建成物业的置业投资两种形式。开发投资者主要是赚取开发利润，其风险较大但回报丰厚；置业投资者则从长期投资的角度出发，希望获得收益、保值、增值和消费四个方面的利益。

间接投资主要是指将资金投入与房地产相关的证券市场的行为，间接投资者不直接参加房地产经营管理工作。具体形式包括：购买房地产开发、投资企业的债券、股票，购买房地产投资信托基金的股份或房地产抵押支持证券等。

房地产投资要素：投资者影响、投资对象、投资环境

房地产投资区位：有狭义和广义之分。狭义的区位是指某一具体投资场地在城市中的地理位置，包括宏观位置和中观、微观位置。

区位的广义理解，除了其地理位置外，往往还应包括该区位所处的社会、经济、自然环境或背景。区位的广义理解，还应包括在该区位进行房地产投资所须支付的成本的高低和所面临的竞争关系。

房地产投资风险：系统风险：通货膨胀、市场供求风险、周期风险、变现风险、利率风险、政策风险、政治风险、或然损失风险

个别风险：收益现金流风险、未来经营费用风险、资本价值风险、比较风险、时间风险、持有期风险

第五篇：代理商的经营管理思路

代理商的经营管理思路

商老总们的困惑

1、想发展做大做强，但缺少一套系统的品牌运作模式和公司化运营管理体系，现有思路理念落后或者知识不全面，没有系统清晰的运作思路和经营理念；部分老总是想改变没方向没方法，呵呵，客观讲还有个别自大自满、不思进取者。

2、优秀的人才不好选、不好管、不好留，团队组建不健全、不稳定、不规范，极度缺乏优秀专业的职业经理人才，根本上缺失好的人才培育工作环境和激励机制，也缺乏相应系统的整体管理方法和模式。

3、随着客户服务管理工作的精细化，感觉一些不合理要求越来越多，客户抱怨也越来越多，终端合作多年，不便于立即规范管理，也感觉无从下手，对终端客户的管理服务不知如何是好？

4、市场竞争加剧，对手愈来愈多、利润愈来愈薄，自身缺少清晰的分析研判和有效应对办法，就会感觉前途迷茫、进退为难、思路混乱。

二、代理商目前团队现状特点1：人员结构不科学、不规范。多数人员都是老板夫妻自己或亲戚或者亲戚的亲戚主导。特点2：皇亲国戚，缺少管理能力，不服规范管理，又自大排外。特点3：老板本人事事亲为，越忙越乱。不敢授权、不愿加人，裹步不前。特点4：缺少高素质的职业管理人和专业工作成员。特点5：公司管理机制不规范、不完善。尤其是人员的选、育、用、留的环境和机制（这个我们下部分讲）。这种团队构成在代理商发展初期，由于业务量不多，操作模式简单，因此，刚开始一般体现不出什么太大的负面效果。但随着代理商的快速发展，这种较为单一的人员构成就会束缚公司的发展。最为明显的体现就是公司要规范，而原来为代理商发展立下过汗马功劳的这些亲戚朋友，由于自身素质，以及原来几乎没有管理，因此，现在一旦规范化、制度化，马上就会表现出不适，甚至会对后来进入或者引入的职业经理人产生抵触，甚至结伙排外，造成管理提升上的瓶颈。三、一般的团队组建原则

1、尽量精简团队成员，核心的成员不可过多。

2、互补的技能，团队的核心成员技能，专长有较好的互补性。

3、共同的价值取向和高度的团队责任承担的意识。

4、预留的淘汰、流失空间，组建初期预计在30％以上，团队发展期也要保持10％以内的正常流动空间。

四、那么代理商应如何组建自己的营销团队呢？

1、首先，尽量保持合理配置比例，优化团队成员结构。亲戚朋友和外来引入人员应当保持2：8这个比例，随着公司的发展亲属逐渐减少，扫除公司里养尊处优，甚至光拿工资干少活，或者不干活的现象，摈弃可能由此带来的不平衡、不公正心理，以扫除公司发展的障碍和束缚。团队成员年龄构成，建议保持3：7制，即关键管理岗位上的人员以及老的营销人员的年龄在28岁以上的，可以占到30%，70%的员工还是要靠更有闯劲、更有激情的年轻营销人员；在性别构成上，可以保持在4：6，合适的男女搭配比例，可以激发团队活力，同时，由于女性营销人员心细，亲和力强，更便于产品推广，以及与下游渠道客户建立良好客情。

2、其次，广开人员选聘进入渠道。作为代理商，要想组建一支称心如意的营销团队，就必须打破单纯依靠亲戚，或者通过亲戚朋友介绍的方式来组建团队，这种方式虽然也有很多好处，比如忠诚度相对较高，比较放心等，但却容易陷入“请神容易送神难”的尴尬。除了上面亲戚朋友介绍外，还可以通过正规人才市场这个渠道。再次，通过合作过的公司营销人员介绍的方式，也是可行的，通过“借渠浇水”找到更合适的人选。网络搜索、朋友介绍、广告宣传、猎头推荐等，都是不错的招聘方式。

3、再者，提高人员使用原则：赛马不相马，必须引入职业经理人群体。建立自己的一套人才使用管理体系，让人尽其才，才尽其用。第一、用人不疑，疑人不用。很多代理商之所以留不住人，有时跟自己的用人理念有局限有关。如果你既想让他们大干一番，干出业绩，但又怕失控，给自己带来损失，在这种情况下，用人方面难免畏首畏尾，因此，会让一些“空降”而相对经历过大世面的职业经理人倍感局促和不快，因此，人才流失便是难免的。代理商要想避开这个误区，就必须放想，本着授权受控的原则，建立一套相对完善的责权利分明的管理机制。既能够让这些职业经理人有发挥的平台，同时又不至于控制不住，而给市场带来损失。第二、以业绩论成败，以市场论英雄。人不患不均，就患不公。作为代理商，面对团队中的自己的人（亲戚朋友）以及外来人，一定不能吃大锅饭，一定要以对公司、对市场的贡献度大小，合理付酬，创造一种公平、公开、公正的竞争机制，让有能力的人才尽可能的发挥。第三、避亲不避贤。对自己的亲戚朋友，也不是不可以重用，但一定要是有能力的亲戚朋友，能够胜任某一岗位，然后让其勇挑重担，这样做才能真正服众，但要避免让“占着茅厕不拉屎”、不学无术、没有进取心的亲戚朋友担任重要岗位，否则，将会让整个团队一团死气。

4、再次，灵活把握选人标准。人才的使用发挥和团队力量构成，很大程度决定于选人基础。选拔要抓人才素质：人才是团队的根本，是团队最宝贵的资源。人才素质主要参照以下方面：1.敬业态度；2.专业水平；3.身体状况；4.反应能力。同时更须注意：不片面追求文化程度，能力比知识更重要；比专业知识更重要；不可忽视心理素质和工作态度。目的只有一个：就是要找到心理素质较好的人才，一个真正意义上的人才应是德才兼备的，品德比能力更重要。

5、最后，还一定要创新留人方式。作为上游生产制造型公司，相对可以依靠庞大的平台来留人，但作为实力、规模都较小的代理商就不具备这个条件。但代理商也可以通过改善内外环境以及搭建发展平台的方式，来达到留人的目的。第一、留人要有战略眼光，不可目光短浅。很多代理商在用人时，由于多种原因，总是对职业经理人抱着超乎现实的期望，幻想着能够给自己快速带来滚滚财源，而一旦短期目的达不到的时候，又开始对人员能力产生怀疑，最后，让人才不得不一走了之。要明白真正好的人才是能为你创造长期绩效之稳定根基的人，他们的一些举措可能在短期是没法立即体现出来。第二、扬长避短，用人之长。很多代理商在管理能力或者专业营销能力方面往往是欠缺的，通过借助他人的力量，也可以达到有效管理的目的。但代理商要想更好地留人，就必须创造一个轻松和谐而温馨的公司留人氛围，就必须要用一颗平常心，用人所长尽人所长，容人所短避其所短，用放大镜去看团队成员的优点，这样，才能心平气和，更好地与职业经理人相处，增强营销人员的忠诚度。第三、平台留人。代理商也许在现实物质利益上，不能给予更多，但却可以通过提供一个较为广阔的发展平台，提供一个可以发挥的更大空间，来更好地留人。第四、愿景留人。作为代理商，要不断地给营销人员“画饼”，不断地展示公司的未来美好前景，以此吸引营销人员死心塌地地为公司奋斗，也可以实现留人的目的。比如，有的代理商通过年终给予分红，规模较大的代理商通过给股票的方式，来实现留人，但要避免既想鞭打快牛，又不想让牛吃草这一状况。但需注意，千万不要背信弃义，切莫见利忘义，奖金分红提成等承诺无论数目大小，不能兑现是公司失败的开始。总之，代理商要想组建好自己的营销团队，增强自己的核心竞争力，就必须采用自己的、符合公司化发展的方式，来选聘、使用营销人员，通过创新的手法，来合理地育人、留人，从而通过打造自己的狼性团队，积极参与市场竞争，取得更大的胜利。

五、学习一个《9人团队之12321法则》 用9人销售团队为例来分析如何利用12321法则组建一个优秀的销售团队。简单说12321就是：一个领头人，两个精英，三个中流，两个培养，一个机动。“1”——这个一是必不可少的，就是一个领头人。一个销售团队首先是一个管理团队，没有一个合格的团队管理者，是不可能有良好业绩和发展前途的。管理学界有一个著名的管理寓言就是：一头狮子带领一群羊能够打败一头羊领导的一群狮子。

“2”——就是两个精英，这是团队业绩的保证。基本上一个销售团队的业绩分配遵循二八原理，即20%的精英产生80%的业绩。销售工作精英分子往往具有共同的特点，那就是积极主动，善于寻找方法的高素质的人，这一点和经验基本上没有太大的关系。许多公司选聘精英分子比较强调经验的重要性，这是一个很大的误区。管理者往往希望所有的一线销售人员个个都是业务高手，其实大可不必。如果个个都是精英，首先是他们会互相比拼出现更多自相拆台现象。另外，在员工奖励和提拔上难以公正，造成人心浮动。过大的内部竞争压力也会迫使一部分人离开，结果还是只能留下一两个精英分子。“3”——三个中流。这个中流可不是中流砥柱，而是业绩和能力等各方面表现平平者。管理者往往容易忽视这些员工，认为他们存在没有太大的重要性。其实这些员工的力量绝不容忽视。这些员工可能都是一些经验丰富的员工，但他们由于目标不明确或缺少正确的激励，没有充分的发挥出自己的特长，但偶尔能够解决一些棘手问题出现业绩反弹。在即得利益上，公司所得虽不明显，但公司若要长期发展，他们的总体贡献是精英分子所无法达到的。这些人因为被公司重视不足，员工横向发展力量得以加强，任何正负面情绪往往会因为他们在销售团队和公司内迅速蔓延。业绩的突破在精英，稳定的发展在中流。

“2”——两个培养就是有两个员工从业绩和能力上都不太理想，但他们比较有自知之明，基本上不会对公司或管理者的决定产生思想上的冲突，行动上可能会慢一拍。但他们执行时不太会计较个人得失。在一个团队中一定会有一些杂七杂八的琐碎工作，这些工作是精英不能做的，中流不愿做的事情，这时两个培养的作用突现出来，如偶尔搬个桌椅挪个物料等非营销性工作。两个培养还有一个最重要的作用就是，管理者可以时不时拿他们作销售反面教材来教育其他员工。在教训或教育这些员工时，他们一般不会同管理者产生直接冲突，可以有效维护管理者权威。如果管理者管理得当，这种员工往往是忠诚度最高的。如果没有这种员工，日常工作生活中可能会少一些乐趣，管理者管理琐碎事务时有时也会难以协调。

“1”——一个机动最常见的表现方式就是末位淘汰制，但末位淘汰的是业绩最差者。这里的“1”也并不一定是业绩能力最差者，往往是对管理者决定执行不力者，或因为对公司或管理者不满而制造消极情绪者。这一个机动可能是一个销售团队中流动性最强者，有时可能是团队中的精英分子。虽然任何一个管理者都不希望这个人存在，但是如果团队需要刺激员工销售业绩上一个档次，或者团队转型决定没有得到员工贯彻，这个人都是关键人物。管理者可以借助这个人对团队进行铁腕管理。处理此人时可以无声胜有声，刺激其他团队成员坚决贯彻决定。

12321法则是基于一个简单的9人团队的分析法则，实际团队组建时可能不足9人或大于9人，但12321法则同样适用这些团队的组建。人人精英是管理者的误区，不可能也不需要组建这样的团队。只要按12321法则组建销售团队，管理者就不会因为人才难觅而头痛了。在日常管理过程中也会更加顺利。团队的凝聚力稳定性也会得到加强。更重要的是只要营销策略正确，团队管理与激励方法得当，充分发挥团队互补效应，业绩上量是肯定没问题的。学习结束故事分享：一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现旁边一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，却标价八百元。这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。感 悟：这故事告诉我们，比如说：真正的经销商（呵呵，别计较笑话比喻啊），不一定是自己能力有多强，不一定自己什么都能干。但只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而把自己打造成团体领导，发展和壮大自己的营销事业。故事也告诫了我们优秀经销商在经营事业的时候，要善于成为领导，组建自己的团队，大力发展加盟商和自己营销伙伴。不要单干，即使你有最大的本事，你个人的市场开发能力也是有限的。即使你有很大的智慧，你也超不过一个团队的集体智慧。而且即使当你缺乏市场开拓能力，你的精力不足时，但你也可以通过发展营销伙伴发展团队，发展合作商来实现自己的目标。现在，在我们内衣行业的经销商中，有很多人还往往是凭一人或家庭之力在独挑重担。他们舍不得发展培养基层骨干力量，舍不得花精力构建自己的营销网络和高效团队，舍不得把自己打扮成一个销售领导者，而是甘愿成一个走街串巷的“小老板”。什么都事必躬亲，觉得什么人都不如自己。结果自己把自己累得要死，而市场业绩又不佳。并且自己的身价也是那么的低，无将难为帅啊。因此，我们要牢记“众人拾柴火焰高”。只有我们不断发展自己的加盟商和合作伙伴，打造营销团队，充分利用别人的优势和长处，借助别人的力量和资源，把自己的营销战线拉长，范围扩大，积极推进公司规范化管理和市场化培育。把一部分利润让给自己的部属或合作伙伴，才能使他们为自己赚取更多的利润，共同赢得更大的销售业绩。