经营管理创新

第一篇：经营管理创新

经营管理创新

以供应链理为核心整合管理活动。

目前中国企业正从各部门体系的小利益范围中摆脱出来，管理活动前向、后向延伸与整合，提升组织和业务的整体性。这种以供应链管理为核心的延伸与整合发展所呈现的趋势是：朝着集中计划与分散执行相结合的模式发展，即基于事件反应时间、集成高新信息技术的管理模式；减少供应商的数量，精简供应链组织，使得供应链更为紧凑和简约；重视客户服务与客户满意度，注重客户对服务水平的感受；终端消费品市场以零售商为主导的供应链管理模式等。

以业务流程管理为核心，让管理简单化、柔性化。

以业务流程为核心的管理强调企业组织为流程而定，突破部门职能分工界限，按照企业特定的目标和任务，把全部业务流程当作整体，将有关部门管理职能进行集成和组合，强调全流程绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，实现全过程、连续性的管理和服务。

这种管理方式弱化中间主管层次的领导作用，缩短过长的管理路线，建立管理中心下移的体制；实行业务流程的“顺序服从”关系，讲求的是流程上下环节的服从，流程内的成员互相合作和配合，流程各环节从对上级负责转换为追求下一流程环节的满意，组织单元之间的绝大多数工作衔接将按照确定的顺序及规则进行，不需要一个专门的控制、协调机构；注重流程过程时间的短和快，对流程内的各项活动进行合理、优化的定义和筛选，增强增值性活动设置，消除流程瓶颈。

企业文化管理走向量化。企业竞争的硬性成本基本趋同，关键的影响因素变成了软成本，即企业文化成本—员工的情绪、投入、敬业精神、忠诚度等。但企业文化对企业究竟能影响到什么程度？企业文化怎样才能帮助企业把资源激活？

近年，企业文化管理开始从定性走向定量，但不是片面数据化，而是具体化和精细化。一方面，对企业的文化管理所表现出来的现状进行分析、评价量化，包括定序、定比、定量、定距等。另一方面，对照差距找到文化管理的短板，具体化和精细化管理策略。

以业务营运为核心的战略化管理。

这种管理方式要求企业具备更前瞻的眼光，勇于和善于预测，并积极构造战略架构；要求企业更关注核心能力发展和资源沉淀，必须从全国甚至全球、从产业的角度来考虑资源配置，以核心能力为龙头，在资金、人力资源、产品研发、生产制造、市场营销等方面进行有机整合；要求企业成为产业新标准或规则的制订者，在产业的核心竞争力方面领先，由市场份额、产品或服务的竞争转向对商业机会的竞合；要求企业不必过多考虑

战略目标是否与企业资源相匹配，而是根据业务的战略规划创造性地通过各种途径来整合资源，从而为顾客创造价值。

信息化应用创新

由单一功能应用转向集成应用。要通过信息化集成更好地将市场、经营、生产的各种信息打通，积极协调企业现有和将来的应用程序、数据及员工与合作伙伴之间的互动，以便实现对关键业务流程实时的有效管理。目前国内真正具有应用集成示范效果的企业为数不多，但大多数CIO认为，集成应用是信息管理的主流方向，且侧重于以下几方面：在理念方面，面向企业管理需求，解决集成与随需应变、领域专业应用与全面集成的矛盾，在分步应用与全面集成之间找到平衡；在应用实施方面，主要是实现数据层面的集成，实现信息共享、消灭信息孤岛，部分信息管理先进的企业可能实现系统应用集成，使不同应用系统之间能够相互调用信息，但最理想层次的业务流程集成即通过流程把所有应用、数据管理起来，使之贯穿于众多应用系统、数据、用户和合作伙伴，则由于大多数企业缺乏相当的管理基础，这一层次的集成很难实现。

由单一的管理功能转向管控与服务一体化。集成应用也带来信息管理模式的转变。过程数据的管理、调度指令的实时传送、计算机在线管理、资源优化管理等可以在业务节点（业务组织单元）和管控节点（职能管理组织单元）进行信息交换与共享，实现在线实时管控与服务。当然，这种管控与服务一体化更多地体现在业务性管理，如“三流一活动”（信息流、资金流、物流和具体的作业活动）的管控与服务，而对战略性决策管理和策略性举措管理还缺乏有效的应用。

竞争战略及合作模式创新

由人才竞争转向知识管理、创新人才两极竞争。人才竞争更多的是理念性的诉求，但现在开始转向务实的知识管理和创新人才竞争。知识管理是对现有和潜在知识的获取、存储、学习、共享使用和创新的管理过程。通过知识管理，可以降低成本、提高效率，提高组织成员的素质和能力，从而提高组织的持续发展能力和企业核心竞争力，让企业拥有更高层次上的竞争力。

创新人才的竞争实质上是知识管理的延续，是超越现有和潜在的知识竞争。通过创新人才的开拓精神、永不满足的求知欲和强烈的竞争意识，能够提供解决问题的新知识和新技术，创造和设计新的知识管理，形成新的竞争力。

由部门战术层次竞争转向企业整体策略层次竞争。随着市场不断成熟，由市场、销售部门主导的价格、品质等战术层次的竞争因素已经不是主导的决定性因素。这些因素很容易被模仿，因此吸引力正渐渐变小。为了与众多对手相区别，企业在整体策略层面开始设计竞争手段，竞争的内容出现了许多新的变化，像品牌、客户满意度服务、公益广告、企业文化等因素组合并左右顾客的选择。同时，在每一个竞争领域，由于企业的模仿能力强、竞争压力大，在同一内容的竞争中也出现了多种变化，所以在任何一个竞争领域，企业都必须跟上环境变化，不断地弥补、修改、提升、创新整体策略层面的竞争力。

由持续经营合作转向项目型经营合作。多数企业基于战略的长远框架已经搭建，即基于长远的企业利润模式已经明晰，所以持续经营型合作（法人之间合作成立新设法人组织）形式越来越减少。虽然有些跨行业或跨产业领域持续经营合作形式依然存在，但数量在急剧下降。独特性和一次性业务活动在企业实践中所占价值比重越来越大。这种环境因素和趋利性的本性使得企业趋向于选择短期合作形式即项目型经营合作，无论是同业间还是跨行业或产业，为某一营运事项成立法人组织，等事项一完成，法人组织也就依法解散。

由资源互补合作转向资源交易合作。基于持续经营合作模式的营运基础是资源和能力的优势互补，转向项目型经营合作后，顺其自然资源就成为一种交易性合作，而且往往成为项目型经营合作的制约要素，一方往往为寻求有效资源交易而与拥有资源的另一方主动合作，以交易的方式形成合作模式。

第二篇：建筑企业经营管理如何创新

建筑企业经营管理如何创新

经营机制创新有利于激发企业活力

改革股权结构，调整企业内部股金比例。提高经营者和经营层的持股比重和责任意识，实行管理要素和技术要素入股，鼓励经营层、管理层、技术骨干持有大份股额，把其利益与企业的利益紧密结合起来。改进员工持股计划，打破人人持股格局，大力培育内部股权交易市场，通过股权交易，使员工股向经营骨干聚集；改变目前职工持股会的持股方式，待条件成熟时取消职工持股会，真正体现出资人到位，形成股权流动机制，并逐步完善股权管理制度；通过吸收外资和有实力的民营企业资本，引进其先进的理念、经营机制和内部管理方式。实行投资主体多元化，盘活存量资本，扩大增量资本，是进一步焕发企业活力的有效途径。

国有施工企业改革创新的重心要放在激活机制上。当前国有施工企业仍不同程度地存在机构臃肿、人浮于事的弊端，不断深化劳动人事分配“三项制度”改革，就要先从改革管理机构入手，按照精干高效原则，采取“定岗、定编、定薪”，实行全员公开竞争上岗，择优选聘，分流人员，精简机构。在慎重稳妥清理不在岗人员劳动关系的同时，进一步加大劳务作业层与企业的分离力度，组建具有独立法人资格的劳务公司，通过市场化的办法，促使其走上自主经营、自我发展之路；全面理顺劳动关系，管理人员也实行劳动用工市场化运作；在控股或参股子公司建立起市场经济相适应的新型劳动关系，逐步松散卸除企业多年的包袱，促使企业轻装上阵。

分配是激活企业经营机制的主要手段。分配制度改革的重点是进一步与市场接轨，体现绩效第一的原则，奖勤罚懒，奖优罚劣。拓宽分配的思路与方式，重新设计企业的薪酬体系，按照效率优先的原则，充分拉开分配差距，实行贡献与薪酬挂钩，业绩与薪酬挂钩，效率与薪酬挂钩，探索工资、奖金、津贴、股权、学习培训等多种形式相结合的分配方式。

项目管理者联盟文章，深入探讨。

管理制度创新壮大企业经济实力

加强合同管理。落实相关责任部门和人员，建立完善的合同管理体系，对合同进行分级、分层、分类管理；建立合同签订前的申报备案制度和合同执行过程中信息反馈制度，并对签约、履约进行过程监控，实行规范化、程序化管理。加强合同的索赔管理，凡因对方违约造成的损失，落实领导责任和工作责任，组织索赔。

突出资金管理。强调资金管理在企业管理中的地位与作用，资金运用和管理的好坏，直接关系到企业的正常运行和整体效益。在企业内部成立资金结算中心，对资金运作进行集中管理、统一调配、监督控制，所有资金进出均通过结算中心办理，实行资金计划调度使用，规范内部资金市场，提高资金的运行效率；制定严格的用款制度，大额资金使用采取报批制，重点掌握工程项目资金的来龙去脉。

深化成本管理。坚持“企业是利润中心，项目是成本中心”的原则，企业内部成立成本管理中心，制定成本管理办法，形成一套完整的成本核算和成本控制系统。加强项目成本的监管工作，落实成本控制责任制，实行材料采购和劳务队伍公开市场竞争制；对项目部实行分段考核，定期开展经济分析，将实际成本与目标成本进行对比，分析存在的差异，及时发现问题进行调整，控制和降低各项费用开支；加强监管审计，形成有效的检查监督机制，以目标成本为依据，从预算收入、主要实物量、价格、分项成本和资金等方面入手，开展对项目成本的稽查工作；严格工程项目的事前、事中和竣工审计，采取有效措施，制止项目亏损。

落实项目管理。施工项目管理是企业效益的源泉、信誉的窗口，也是企业一切管理的落脚点。企业的管理重心应转移到项目管理上，实行项目经理授权经营，建立起科学的在建工程施工管理组织体系，推行工程项目强制性标准和项目经理考核奖惩办法；强调过程控制，加强检查监督，加大对项目部的运作控制及服务监督力度。总之，项目管理应以合同管理为龙头，以质量、进度、安全为核心，以 实行质量安全目标管理。健全完善质量安全体系的运行保障机制，贯彻实施三大管理标准，实行体系的一体化，通过三大管理体系的整合，将三大管理体系认证

与企业的基础管理有机结合起来，逐步解决两张皮现象，进一步增强三大管理体系的系统性、针对性和有效性，提升企业管理水平。全面落实安全质量责任制，结合开展创优夺杯和创建文明标化工地活动，加强安全质量的监督考核。

严格联营承包。实行分包联营队伍资格准入制度，加强对分包联营队伍的管理与控制，杜绝“以包代管”“包而不管”现象，同时，收编经多年合作信誉良好、基础扎实的联营队伍，扩大市场份额与整体竞争力。

坚持绩效考核。针对企业改制实际，建立目标管理考核体系，健全激励和约束机制，实行经营者资产经营责任制，以资本收益率、经营规模、经营效益、安全质量为主要考核指标，董事会与总经理订立《资产经营责任书》，总经理分别与经营班子成员签订《经营管理责任书》，经营班子的收入分配与经营业绩直接挂钩。

组织机制创新增强企业发展动力

创新经营承包方式。本着加大激励与加大风险相结合，放开经营与强化管理相结合的原则，界定责权利关系，实行利益与风险对等，权力与义务并存的经营权租赁承包，在下属各单位承包班子足额交纳风险抵押金，并对其加强监管的前提下，明确承包基数和承包时间，实行独立核算、确保上交、超额归己、亏损自负、调动各方经营的积极性。实行经济责任追究制，凡因管理不善造成亏损的，严肃追究承包者的经济责任直至法律责任。

企业内部全面推行工作和经济责任制。按照“全面责任制，彻底市场化”的要求，将一切可以按照市场化运作的管理部门推向市场，不能按市场化运作的部门强化经济责任制，并把职责目标细化，总经理与各部门分别签订《经营目标责任书》，以提高工作责任和工作效率。

不断调整产业结构。通过出售、租赁、兼并等多种方式，大力推进第三层面的兼并、重组、剥离等改革工作。分别按照培育新的经济增长点、减员增效、激活机

制的不同要求，对现有专业分公司采取不同的思路、途径与方式进行改革，理顺其产权关系，明晰市场主体，整合企业资源，组建“专、精、尖、特”，适应性强、机制灵活的各类专业公司。对涉及企业产业布局及发展全局的，如对安装、钢构、市政、装饰等经济块进行控股，组建成为独立的法人实体和市场主体，增强其独立运作和自我发展能力，从而在突出工程建筑这一传统主业的同时，加快这些领域的发展，以提高企业抵御风险能力，全面提升企业综合竞争实力。对企业发展影响不大，且体块较小的，实行优惠扶持政策，鼓励经营者和技术业务骨干持大股放开搞活，减人增效。

强化主业，分流副业。主动适应市场，积极慎重地推行生活后勤系统的改革剥离，妥善分流原有职工，促使其面向社会自主经营、自食其力，同时将企业有关职能与社会化管理对接。

（作者:*** 单位：****************************）

本文来源于《施工企业管理》杂志

第三篇：浅谈建筑企业如何加强经营管理与创新

浅谈建筑企业如何加强经营管理与创新

随着经济的发展，市场竞争的加强，建筑企业能否在激烈的市场竞争中获得一席之地，关键在于是否拥有质量高、工期短、造价低的建筑核心产品。创新作为时代进步的动力，已经渗入到各行各业。管理作为建筑企业创新的一部分，是建筑行业活力之源和生产效率增长的驱动力。

建筑业是国民经济的支柱产业之一。随着市场经济的高速发展和经济体制改革的不断深入，行业内部竞争日趋激烈，建筑施工企业同其他行业一样面临着前所未有的挑战。特别是国际工程承包市场的进一步开放，更是各建筑企业竞相争抢的一块“蛋糕”。这种竞争不仅体现在建筑企业的技术力量上，更是体现在企业的经营管理水平上。建筑企业要在日益激烈的竞争中立于不败之地，必须与时俱进，在实践中不断创新，将管理科学理论及时运用于企业的经营管理中，提升经营管理创新能力，提高企业竞争力，以适应生产力发展，适应市场经济的需要。

工程项目是建筑企业经营管理的主要对象，是展示建筑企业资本的载体，建筑企业经营管理创新的首要目标为“项目优先”。在承接到工程项目后，根据工程的具体情况和专业特点，要充分调动和合理分配企业的人、材、物和资金资源，选派适合的项目经理、管理团队及施工班组。为保证工程建造质量，应根据工程的具体情况对相关技术进行改进、更新，创优质工程，打造企业良好形象。鲁班奖、国优杯奖、钱江杯奖等不仅是荣誉的象征，更是建筑企业对外形象名片。

此外，在工程项目的准备、实施过程中，建筑企业应有计划的安排人员到工程实际中去锻炼、实践，以造就和培养一批高素质、精管理的企业储备人才。同时，要善于摸索和总结，以形成适合企业实际情况、具有企业特色的管理方法，提升项目管理整体水平。

随着科技的发展，建筑技术在不断提高和改进，工程规模越来越大，对质量要求也越来越高，企业要做大做强很难。建筑企业除了继承以往所积累的经营管理模式和经验外，还要不断创新，在经营方式、目标和能力上形成自己的鲜明特色，创造自己的独特品牌。要根据自身特点制定好中长期发展战略目标，拓宽业务范围，以某一专项为主营方向，承接更多的有挑战性的工程项目，“做大”和“做强”相结合，认真研究国际、国内建筑市场的发展趋势，找准适合的目标，调整经营方式和管理方法，不断提高自己的经营管理能力，提升企业的竞争力。

作为建筑施工企业，其管理方式较其他行业有较大的灵活性，并不能守着某一个固定的模式不变。从一个工程的准备、实施到最后的竣工验收是一个复杂的系统工程。要想进行建筑市场的开发，获得企业的可持续发展，就必须实施现代企业管理的变革，管理的变革始终贯穿于企业经营管理的各项活动中。目前，就国内建筑市场来说，挑战多于机遇，要实现自身创新目标的实现，必须采取有效的经营管理创新措施。

建筑企业为了确保其业务工作有效地进行，必须提高经营管理能力。高效的经营管理活动是实现企业目标的重要手段，对于建筑企业

来讲，科学技术越先进，对管理的要求就越高。面对目前的建筑市场，建筑企业的经营者尤其要意识到这一点，结合企业和工程项目的实际状况转变管理观念，以管理的理论原则和基本方法为基础，进行管理创新。

随着科技的发展，“无为管理”的理念逐渐被人们所认识和接受：虚拟的办公室，大家通过互联网络，在企业内部形成一种“无为管理”，使人人都是管理者，信息传递更迅速、直接，管理更具效率。此外，“危机管理”的理念也愈来愈受到建筑业的普遍关注。每个人、每个企业家在市场竞争中都要居安思危，高瞻远瞩，严格要求自己，从而使个人和企业得到可持续性的长足发展。

为符合社会化大生产要求，适应市场经济的发展，我国建筑企业改制后，都建立了产权明晰、权责明确、管理科学的现代企业制度。建筑企业必须把握好决策层（企业层次）、管理层（项目层次）、操作层（劳务作业层次）三者的定位和关系，确立有限责任制度，建立企业法人财产制度，形成科学的法人管理结构，项目部不再简单地被认为是建筑企业的派出机构，而是将其视为企业的分公司，建立项目管理责任制和项目成本核算制，从经营和财务两个方面双管齐下。且建筑企业作为工程项目部的投资主体，追求其最大利润，又能促使项目部自主经营，自负盈亏，激励项目部各成员齐心协力，加强项目部的建设，为全面完成企业的目标做贡献。

随着经济和技术的发展，工程项目的投资规模越来越大，技术复杂程度也越来越高。建筑企业应根据自身的规模和管理水平，进一步

简化生产关系，减少管理层次，可以采取直接管理、项目承包等管理方式，加强企业对项目部的管理。不同地区、不同项目，必须有不同的管理方式与之相适应。根据每个项目不同的规模、技术特点，不同的社会环境和利益相关者，随机地、适宜地采取新思维、新方法、新制度、新措施去进行工程项目的全过程管理。针对特殊的项目，要灵活机动地采用与之适应的管理方式，特殊情况特殊对待，在资源配置、工资待遇、常规管理等方面适当放宽政策。在工程项目建设过程中，不断完善目标管理，推进精细管理，加强标准化管理，实现常态管理，确保工程项目目标的实现，最终提高建筑企业的竞争力。

技术创新是建筑企业提升企业的核心竞争力、谋求企业长期发展的重要手段。与其他行业相比，建筑行业通常被认为是传统的低技术含量企业，由于思想认识、人员总体知识水平和国家扶持政策等多方面因素的影响，建筑企业在创新活动方面投入较少。建筑企业的技术创新是与新的施工技术、新的施工工艺、新材料、新结构和新机具的研究开发、生产及推广使用密切相关的。建筑企业可以充分利用社会科技创新资源，大力开展产学研相结合，借鉴一般企业的技术创新模式，建立技术创新孵化器。通过引进国外先进的施工技术和施工工艺及其先进的器具设备，在消化、吸收的基础上加以改进，进行二次开发；选择有商业价值和有发展潜力的技术开发项目进行自主研究，开发新的服务产品，为承揽新任务进行技术储备。在激烈的市场竞争环境下，建筑企业通过降低材料和劳动力成本提高建筑产品竞争力的发展空间已经越来越小，建筑企业只有真正解决技术创新主体缺位的问

题，本身成为有创新战略、有筹资能力、有自主开发能力、有强大技术创新能力的市场主体，才能促进企业技术创新能力的提高，只有掌握了相关的核心技术，才能占领相应市场，使企业立于不败之地。一个企业，不只是一个赚钱的机器，还是一个文化的载体。每个企业在成长和持续发展的过程中，都会形成鲜明而有特色的文化氛围、企业精神、信誉和环境。企业文化是企业巨大的无形资产。优秀的建筑企业文化展现了企业良好的管理风格、经营状况和员工优良的品德风貌等，是建筑企业社会形象的基本体现。企业文化是一个复杂的系统工程，是企业管理者和全体员工共同创造、创新和管理的。因此，尊重知识、尊重人才，为优秀人才提供和谐、稳定且能展现其才能的良好发展环境，并对员工进行良好的职业生涯规划，这些对于提高员工的综合素质、实践建筑企业“以人为本”“团结、诚信”的企业文化理念有着重要的影响。企业文化的创新首先要研究现有的企业文化特点，对于优秀的元素部分加以保护并采取有效的措施加以继承和发扬光大；同时要重视企业文化交流，学习和借鉴同行优秀的企业文化思想，在吸收同化的基础上找到符合自身企业经营发展的创新点，并善于利用一切可能的条件和机会对外宣传、展示、推广，以期能推动和促进企业持续稳定发展。

建筑企业经营管理创新有两个方面的特性：时效性和新颖性。建筑企业经营管理创新除了与当时的社会发展方向同步外，还需要有一个尺度，不要追求完美和一次到位，在具体执行时可根据目标和实际状况，边执行边及时修改。切忌照搬、照抄，人云亦云。因为最好的不一定是最适合的。任何一个建筑企业都有自己成长的历史和生存环境，有自己的特性和发展目标。建筑企业资质不同发展起点不同，即使规模、资质相同，但领导班子成员人生阅历、思想文化等也各异，对自己企业经营发展策略、战略、目标都不一样。因此，别人的企业经营发展手段、方式创新不一定就是最适合自己的。此外创新方式和思想不能只重形式，应重在实用。

创新作为时代进步的动力，已经渗入到各行各业。管理作为建筑企业创新的一部分，是建筑行业活力之源和生产效率增长的驱动力。建筑企业的经营管理必须在实践中不断创新，与企业所处的内外竞争环境相一致，努力探索与自身经营发展目标相适应的管理模式，以适应生产力的发展，适应市场经济的需要，以实现企业不懈追求可持续性发展的目标。

建筑工程系

项目工程管理A101

张瑞

2010122008

第四篇：经营管理的实质在于创新

经营管理的实质在于创新

2012年10月22日 11:27 来源：《经济师》2012年第8期 作者：张俐 字号

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企业要在激烈的国际国内市场竞争中生存和发展，必须进行管理创新，包括改变经营思想，调整组织结构、完善运行机制、提高管理技巧等一系列措施，使组织内各要素在质和量上发生新的变化和新的组合，以适应新形势的需要，从而推动企业向更高、更深层次发展。纵观当代企业，只有不断创新，才能在竞争中处于主动，立于不败之地。

一、经营管理创新的内涵和必要性

对于经营管理创新的重要性和紧迫性的认识，可以从对管理创新的需求和供给两个方面来探讨。

从需求方面看，首先，管理薄弱一直是当代企业竞争力低下、效益不高的重要因素。管理约束已经成为制约企业发展的重要方面。其次，新的经济格局和市场环境要求企业必须努力提高管理水平。近年来，随着民营企业的崛起和“三资”企业的发展壮大，对国有企业带来了巨大的竞争和压力。同时，多年来的重复建设已经导致了结构性的买方市场的形成。国有企业承担的社会职能和历史包袱更使其在竞争中处境不妙。提高经营管理水平是国有企业迎接激烈的市场竞争的有效途径。

从供给方面看，现代科技的进步既对管理创新带来了需求上的压力，如技术的进步使得规模经济效应成为可能，从而增加了对管理的需求和依赖，同时也为管理创新提供了新的物质基础和工具。如电子计算机和信息技术的发展，使得新的管理方法成为可能，如CIMS、EBP、MIS等等，大大提高了管理的效率。

总之，国际、国内竞争的加剧，以及企业间技术差距的缩小，导致企业必须广泛、综合、全面地创新，方可造成相对竞争优势，从而获得较长时期创业者利润，取得高于其他企业的经营业绩。

二、企业经营管理创新的重点和基本途径

1.积极推进企业管理观念的创新。观念创新是实现管理创新的前提，任何一种管理组织、制度和管理行为都不过是管理者思想的外在表现。所以要实现管理创新，首先必须从管理者的观念入手，紧跟形势的变化，树立全新的管理理念。观念创新包括人本管理创新、知识管理创新和管理理念创新。

(1)人本管理创新。经济信息化使产业结构、生产技术的调整和升级加快，需要大量掌握新技术、新知识的人才。企业人员素质的高低和才能发挥程度决定着企业的成败，人才是企业中最重要的资本，因为知识经济时代，知识是最重要的资源，而知识的背后是人才，人才高于一切。现代企业需要的则是更多的知关键词：经营管理，实质，创新 识型、复合型的人才。所以作为企业如何吸收人才，如何留住人才，如何充分挖掘他们的潜能，调动他们的积极性和创造性，则成为企业管理的关键。现企业普遍存在一方面人才缺乏，另一方面人才流失严重等问题，这种局面不利于企业的成长。管理创新必须以人为本，培养员工的凝聚力和向心力，提高职工与企业的“亲和度”，更要体现员工的自身价值，为他们寻找施展自己才华的环境和发展机会。要给员工一些“获利”的空间，把活劳动“资本化”。企业职工持股是人本管理的最新发展，职工持股使得地位、权利与经济利益的结合和统一，使员工个人利益、发展和企业利益、发展能融为一体。

(2)知识管理创新。在经营管理工作中，一方面要重视各级管理人员及员工的素质培养和发挥，使所有的人员都能极大限度地贡献出其积累的知识，实现知识共享。通过知识管理，可以使企业运用集体的智慧来提高企业的应变能力和创新能力，使企业能够随外部需求作出快速反应。并利用所积累的知识资源预测外部市场的发展方向及变动。另一方面，要大力在企业内部倡导管理观念的转变，通过培训学习教育或引入新的管理人才，来开阔企业管理者的视野和思路，要广泛吸收新的管理信息，提高管理者的管理专业知识和能力，使管理创新有一个良好的思想认识基础。所以，在知识经济时代，要实现管理创新，必须依靠知识管理这一利器。

(3)管理理念的创新。首先，从追求政绩的“乌纱帽”转变为承担盈亏责任的自我管理理念。因为未来的企业需要职业化的主要经营者，不是官员型的经营者，经营者的命运同企业的兴衰成败是紧紧联系在一起的。其次，从单一生产意识转为追求经济效益的市场意识。在市场经济条件下，企业要效益必须以市场为导向，以市场来实现生产体系中的每一个环节，尤其是在开发环节中把市场需求的产业和产品作为企业开发和创新的主攻方向，否则企业的效益就无从谈起。再次，从企业片面追求利润最大化，发展到对社会发展、环境的责任和对用户的责任的经营目标多元化理念的创新。从国际企业发展上看，经营目标多元化已成为趋势。前不久，在美国国际性评选优秀企业时，采取九项指标，其中企业的创新能力、长期投资价值，对社会和环境的责任，对产品和服务的质量等指标在整个指标中占了相当分量，所以在经营目标上我们要进一步拓宽思维，超前发展。最后，面对众多的竞争对手，从你死我活的竞争理念向竞争与合作和统一的竞争理念的创新。其实，这是为适应全球经济一体化的客观要求。

目前，国际上原来竞争对手的企业之间，纷纷掀起合作浪潮。例如：电子产品领域中，美国的IBN与日本东芝的联盟；汽车行业中美国的福特与日本丰田公司的联盟；电器设备制造业中美国通用电器与欧洲西门子联盟。当今世界出现的这种竞争与合作相统一的现象，不是个别企业的经营战术，而是知识经济时代要求企业所具有的竞争观念创新的表现。中国的家电企业、通信企业、IT企业，如TCL、夏新、康佳是从家电行业拓展到手机领域；联想从PC延伸到IT，再通过并购进入手机领域；桑达与飞利普，浪潮与LG，波导与西门子等等的合作，正是通过产业链的整合、资金与资源的扩张及管理经验的复制，实现企业多元化的探索；通过进出口贸易，海外投资战略联盟，推动国际化扩张。所以经营管理理念的创新是十分重要的。

2.重视经营战略管理创新。战略管理创新是管理创新的核心。现代企业竞争就是企业战略的较量。经营战略包括为了企业的长远发展确定的经营目的，为达到经营目的而制定的经营目标或方针，以及为了实现经营目标对企业的资源进行分配或再分配的决策。

有句通俗的话讲：“做对事情比把事情做对要重要得多”。在制造每件产品时。从其本身来讲，没有什么挑剔的，工人很勤奋、努力、日加班，夜加点。非常辛苦。把事情做得很对，那么即使你的产品再完美、价格再便宜，但不适应市场的需求，照样堆积在仓库中，不见效益，这是将事情做对。反之，如果做对事情，则是适应企业的发展战略，即使产品的价位比较高，甚至还不很完美，开发出来的产品能适应市场的需求，也能为企业创造一定的经济效益。因此，战略管理从宏观上讲，正确的战略使企业始终体现先进生产力发展的总趋势，企业能够保持长久的生命力，从微观上来说正确战略能够准确地把握未来可能发展的产品及市场范围，使企业赢得持续的竞争力。战略决策是关系到企业兴衰成败的关键。从战略管理的创新角度上看，在经营领域中，过去我们企业战略是只重视生产管理，而不重视开发和营销管理。这种战略，显然不适应市场经济的需求。过去企业的战略决策是多靠经验和主观判断，而现在是不同了。面对的是错综复杂、瞬息多变的环境。所以企业要想谋求发展，必须制定具有独创性的发展战略，必须充分运用现代信息系统，掌握方方面面的信息，才能作出准确的战略决策。同时企业进行战略创新时，应密切注意与自己企业相关的产业发展，积极寻找可以利用的机会，把市场的开拓等战略课题列入战略之中。

战略的制定与实施是一项系统工程，既要从大处着眼，又要从小处着手，于细微处显战略。如：企业应吸收人才，应留住人才，要充分挖掘他们的潜能，调动他们的积极性和创造性，这是企业管理的关键。这个道理人人皆知，但怎样吸收人才、留住人才需要一些可行的行动、计划、制度加以实施，也就是人们所说的人才战略。再如：众所周知的汽车刮雨器是一个很不起眼的部件，但若在下雨这一不利的环境条件下，则可能成为关键的限定因素。可见战略既要从大处着眼，又要从小处着手，于细微处才显战略。

3.积极推进企业的管理组织创新。有效的组织结构是企业管理活动及其他活动有序化的支撑体系。随着信息网络化的发展，企业组织结构正在趋向扁平化，原来承担上下级沟通联络的中间管理层将大大减少，从而创造了最短的信息流，管理成本也较低，同时也提高了企业的反映速度。精干高效的组织结构是贯彻实施经营战略的组织保证。因此企业必须进行组织结构创新，保证最好、最快的信息迅速地在企业内传递，使员工成为自主学习、自主管理能力的人，并可以在自己的职责范围内独立工作，承担责任。

现在有很多企业，庞大而多层次的管理组织结构，弊端很多，企业内部管理机构十分繁多，而且也不合理。为了适应市场经济和先进生产力发展要求，首先，要使企业轻装上阵，精干起来。其次，要解决机制性、体制性、结构性等深层次矛盾，转变与以市场经济不相适应的方方面面。再次，建立新体制、新机制需要开发性的创造力；强化科技力量，推动科技进步，增强企业活力，更需要创新意识。同时，强化生产过程前的市场研究、经营决策、技术开发和生产过程之后的产品销售、用户服务、广告宣传等经营职能，使企业组织结构具有高度适应市场经济的能力。

4.积极推进企业管理技术、管理方法的创新。随着企业的发展，市场规模的扩大，技术创新作为企业实现科技进步和经济实现增长的基本途径之一，其性质可以从多方面进行认识。一方面企业内部管理日益复杂化，另一方面，市场需求的快速变化和竞争形势的变化又要求管理者提高反应速度。要解决这两者间的冲突和矛盾，只有积极引进先进的管理技术和方法，如：通过技术创新开发出的智能化的装置设备，可以降低成本，尤其是动用现代信息技术来提高管理的效率和质量。计算机、互联网在企业中广泛应用。企业要在激烈的市场上生存和发展必须建立快速、先进、智能化的信息传输和处理系统，信息化建设是企业管理升级，提高核心竞争力的重要途径。大多数单位大量的繁杂业务，耗尽了大量的人力、物力和财力，与当今信息化社会极不相称。因此，运用现代的信息处理技术，对于提高管理效率和水平具有重要的促进作用。

5.重视企业主要经营者在管理创新中的特殊地位和作用，改进企业经营者的选拔方式。在某种意义上讲，国有企业主要经营者可以说是企业的灵魂和核心。主要经营者的管理思想和管理能力直接关系到整个企业的管理风格的形成和管理水平的高低。因此，具有创新精神的国企经营者，对于管理创新的推进，是有着积极的促进作用的。但反之，就会阻碍管理创新活动的开展。由于国有企业的特殊属性，我国现阶段不少国有企业经营者仍是通过行政任命或行政选拔的，不但缺少企业经营管理的专业训练，也缺少管理实践。因此，这在一定程度上影响到国有企业经营者队伍管理素质。面对国有企业全面走向竞争的新形势，必须逐步改革国企主要经营者的选拔方式和选拔机制，使一大批真正具有经营管理能力和现代企业管理经验、政治素质好的人才走上国企的管理岗位，把国有企业的管理水平提升上新的高度，促进国有企业的快速发展。

6.创新管理是一项系统工程，需要从多方面来营造创新的氛围。创新管理是一项系统工程，需要领导的重视、各方协同、机制的保证、典型推动和激励政策、基本流程的规定、基本信息资料的储备传送以及管理队伍的建立等等。只有搞好了创新管理，从多方面来营造创新的氛围，才可能进一步提高管理的层次和效率。

比如，企业要实现从管理内容、管理过程到管理方法的创新，走出一条管理要质量、要效益、要市场占有率的发展道路，必须提高企业的整体素质。各类人员除学习基本理论外，工程技术人员要以创造技法和发明方法为主，设计人员要以创造性设计为主，职工要以技法普及为主，管理人员以创新能力为重点，市场营销人员以经营谋略为主的不同工作性质作不同的安排和要求。同时，要形成创新力开发，必须解决运行机制问题，要建立必要的组织机构，才能成为有效的保证体系，使企业创新能力的开发真正落到实处。调动企业各类人员的积极性和创造热情，可以通过制定激励政策，鼓励开展合理化建议，推动企业创新活动。要大力宣传总结在创新管理中涌现出来的先进典型和经验，推动和促进向其高层次发展。技术创新本质上应是生产力和生产方式的发展，是企业的无形资产，它可以转化为经济效益，推动企业的不断创新和发展，所以应按政策和法律严格管理和保护。

三、创新管理出效率、出效益、出人才

管理创新是一个企业在市场竞争中致胜的法宝，这对于一个大型企业来说更是如此。管理出效率。管理工作做得好，把一个单位的人、财、物三方面以最大程度的合理性结合起来、组织起来、调动起来，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作。管理出效益。管理工作做得好，人、财、物使用得当，搭配合理，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理出人才。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。在善于管理的条件下，一些本来以为无用的、不能用的人也会被培养成栋梁之材。人视之如顽石，我视之为璞玉。这样，企业的人才就会层出不穷，源源不断地涌现出来。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。

总之，随着经济全球化步伐的加快，知识经济的兴起，以计算机、通信技术、信息技术为支撑的电子信息网络高速发展和日臻完善，企业所依赖的价值观、生产方式、交易方式以及管理模式等都在发生根本性变化。企业要在瞬间万变的经济大潮中生存和发展，就迫切需要通过管理创新来实现，唯有不断超越自我、创新求变，才能做大、做强企业。

参考文献

1.谢燮正，夏海贤，杨凤林.企业创新能力开发.东北大学出版社，2000

2.张彦宇.创新创业，再立新功.企业管理，2004(5)

3.施晓红.企业经营管理.民主与建设出版社，2000

（作者单位：水电十四局昆华建设有限公司）

第五篇：农业生产经营管理创新成果1201

大庆油田农场始建于1961年，建场50年来，累计产粮7亿多公斤，现有员工总数563人，其中正式职工257人,机关设置“六部一室”，直属中心4个，所属大队级单位10个，主要从事农作物种植、畜牧业养殖、国内旅游、学习培训、矿泉水生产与销售业务。农场农业生产一线单位分三个分场，下设6个生产小队。占地面积19.4万亩，其中耕地10.6万亩，拥有得天独厚的寒地黑土资源，四季分明，雨量适中，无工业污染，自然生态环境好，农业资源丰富，空气质量、土壤、水质标准基本符合国家有机农产品生产标准，具有独特的地理生态优势和良好的发展前景。

一、有机农产品生产的背景。

有机食品产业是近年来发展起来的新兴特色产业，有机食品越来越得到消费者的青睐和赞誉。有机农产品是根据有机农业原则，按照有机农产品生产方式及标准生产、加工，整个生产过程不使用化肥、农药、激素等人工合成物质，不使用转基因工程技术，是无污染，纯绿色，安全营养的“生态食品”。

（一）发展有机农产品是我国农业产业发展的趋势与方向，根据油田领导提出的“生产有机食品、保证土地安全”的要求，为加快推进现代化农场建设，实现可持续发展，我们经过调研和论证，初步形成了生产有机农产品经营思路，深入贯彻落实科学发展观，以《大庆油田可持续发展纲要》为指导，以打造油田有机农产品生产基地为主线，以经济效

益、社会效益、生态效益协调发展为目标，发挥资源优势，抢抓发展机遇，“建基地，上规模，育品牌，强服务，树形象”，加快推进现代化农场建设，为油田实现原油持续稳产、整体协调发展、构建和谐矿区三大战略任务贡献力量。

（二）随着油田员工幸福指数的提高，对农产品的需求已由单纯的吃饱吃好转向安全、营养和健康，油田员工对绿色、有机食品的需求更加迫切，为油田员工提供绿色、放心、健康的有机农产品，已经成为农场今后农业生产的必然选择。农场为了肩负起油田领导对职工食用安全放心农产品的期待与重托，也是油田广大职工的愿望和需求，油田农场义无反顾的要做好有机农产品的生产与经营工作。

一、有机农产品生产的做法和效果。

一是按照现代农业发展要求认真谋划农业未来，大幅度提高资源产出率和劳动生产率，最大限度地满足油田职工对优质、绿色农产品的需求，建成国内一流、接近国际先进水平的现代化农业企业。从思路和根本出发点上来保障有机农产品的生产。二是调整耕地经营模式，将以往土地外租、集体耕种转变为目标经营、统一耕种，采取统一种植计划、统一耕地轮作、统一机械作业、统一生产资料采购、统一农产品销售、统一农田基本建设的“六统一”管理方式，为发展有机农业奠定基础。推行目标经营管理责任制，建立责、权、利相统一的管理机制和激励机制。推广应用先进的农科技

术，确立了依靠科技发展的理念。农场建场50年来，累计产粮7亿多公斤，每一次粮食产量的飞跃与品质的提升，科技都发挥了不可替代的作用。尤其是在有机农产品生产上，我们更是根据农场土地情况，实事求是、因地制宜的应用了先进的农科技术。推行科学经营管理，提高了经营管理水平。农场在建立现代企业制度的过程中，紧紧围绕经济效益这一目标，不断探索适应农场发展的管理方式和途径，勇于解放思想，开拓创新，结合实际，吸收借鉴周边农场的管理经验，以发展现代农业和提高粮食产量，改善粮食品质为突破口，大胆推进生产管理体制和运行机制改革，合理组织各生产要素，达到人、机、物等资源的有机结合，提高了农业生产可持续发展的能力。三是企业经营效益增长明 显。绿色食品70%为加工产品，30%为初级农产品，有机农产品和无公害农产品都以初级农产品为主。有机农产品的价格高于普通农产品50%至几倍，绿色农产品的价格高于普通农产品10%～20%，无公害农产品的价格略高于一般农产品。农场2012年生产绿色小麦605万公斤，有机小麦262万公斤，合计867万公斤；生产绿色大豆 795万公斤，有机大豆48万公斤，合计853万公斤。根据目前情况预测，可实现经济效益近千万元。