经济师-工商

第一篇：经济师-工商

第一章 企业战略与经营决策 19

1、行业普遍存在5种竞争力量：企业间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁、购买者的谈判能力、供应者的谈判能力。

2、企业内部环境分析：企业核心竞争力分析、价值链分析、波士顿矩阵分析、内部因素评价分析（IFE）。

3、企业战略层次：总体、业务、职能。

4、基本竞争战略：成本领先、差异化、集中。

5、稳定战略：无变化、维持利润、暂停、谨慎实施

6、定性决策法：头脑风暴法、德尔菲法、名义小组技术、哥顿法。

7、定量决策法：确定性（线性、盈亏平衡）、风险型（期望损益、决策树）、不确定。

8、企业战略特征：全局性与复杂性、稳定性与动态性、收益性与风险性。

9、利润计划轮盘：罗伯特西蒙斯。利润轮盘、现金轮盘、净资产收益率轮盘。

10、价值链主体：原料供应、生产加工、成品储运、市场营销、售后。

11、价值链辅助：采购、研发、人资管理、企业基础管理。

12、企业战略控制原则：确保目标、适度控制、适时控制、适应性。

13、企业战略控制方法：杜邦分析法、平衡计分卡、利润计划轮盘。

14、折中原则算法：畅销*最大值+滞销*（1-最大值）。

15、后悔值？

第二章 公司法人治理结构 11

1、公司产权分离，第一次原始产权与法人产权分离，法人产权与经营权

2、上市公司的董事会成员中独立董事比例不小于1/3

3、股份有限公司监视不少于3人，其中职工代表比例不低于1/3。董事会成员5-19人

4、国有独资公司设立监视不少于5人

5、监视任期3年，连选连任。

6、十分之一以上表决权股东&1/3以上董事或监视可提议临时股东会，董事长10日内召开。

7、有限责任公司董事任期由章程决定，每届任期最多不超过3年。

8、监视会议分定期和临时，定期至少每半年，临时可提议召开，决议过半数。

9、公司合并、分立、解散须经2/3以上股东通过。

10、抽资出逃罚款比例5%-15%。

11、个人负债数额较大到期未清偿，不得担企业高管。

12、不得担任独立董事：直接或间接持有5%股份、上市公司前5名的股东及亲属。

13、法人产权是派生权（经济行为）、原始所有权与法人产权是同一财产，但不同的经济关系、原始所有权体现是财产最终归谁所有。第三章 市场营销与品牌管理 10

1、市场+人口+购买力+购买欲望

2、宏观环境：人口、自然、政治法律、经济、技术、社会文化

3、微观环境：企业自身、营销渠道企业、顾客、公众、竞争者

4、细分变量：地理、人口、心理、行为

5、心理变量：个性、价值取向、购买动机、对商品服务的感受和偏爱、对价格反应灵敏度

6、市场细分基本原则：可衡量性、可进入性、可盈利性、稳定性。

7、营销策略：无差异、差异、集中。

8、市场定位策略：避强策略、迎头定位策略、重新定位策略

9、有形产品5要素：包装、质量、品牌、设计、特色

10、附加产品：安装、送货、产品保证、提供信贷、售后服务

11、定价目标：维持企业生存、短期利润最大化、市场占有率最大化、维护企业和产品形象

12、定价方法：成本导向定价（成本加成、目标利润）、需求导向定价（认知价值、需求差别）

13、新产品定价策略：撇脂、渗透、温和 定价策略

14、心理定价策略：声望、招徕、分档、习惯定价策略+整数、尾数

15、分销策略：独家、选择、密集分销。

16、促销组合：拉引策略（广告、公共关系）、推动策略（人员推销、销售促进）

17、品牌资产：品牌知名度、品牌认知度、品牌忠诚度、品牌联想度 及其他

18、五星概念

19、产品单位成本=固定成本/销售量+可变成本

20、成本加成定价公式：产品价格=产品单位成本*（1+加成率）

21、目标利润定价法=产品单位成本+目标收益率*资本投资额/销售量

22、盈亏平衡产量=固定成本/（目标价格-可变成本）

第四章 生产管理与控制19

1、影响生产能力的因素：固定资产的数量、工作时间、生产效率

2、产品品种指标：产品资金利润率、销售利润率、市场容量、产品对国计民生影响度

3、产品产量指标：盈亏平衡分析法（固定成本、产销量）、线性规划法

4、生产计划编制：调查研究、统筹安排-初步提出生产计划指标、综合平衡-编制计划草案、生产计划大纲定稿与报批

5、生产作业计划是生产计划工作的继续，特点：计划期短、计划内容具体、计划单位小

6、在制品定额-大批量生产、提前期（累计编号）法-成批生产、生产周期法-单件小批量

7、生产控制三阶段：测量比较、控制决策、决策执行

8、广义生产控制包括：计划安排、生产季度控制、调度、库存控制、质量控制、成本控制等。涉及人财物各方面。

9、确定控制的标准-制定方法：类比法、分解法、定额法、标准化法

10、物料需求计划MRP主依据：生产计划、物料清单、库存信息。

11、制造资源计划MRP 2 三大结构：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统

12、MRP 2特点：计划的一惯性和可行性、数据的共享性、动态的应变性、模拟的预见性、物料和资金流的统一性。

13、企业资源管理计划ERP主要内容：生产控制、物流管理、财务管理、人力资源管理模块。

14、ERP生产控制模块主要内容：主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、生产现场控制、制造标准等

15、丰田式生产管理（TPS）：从需求出发，杜绝一切浪费。

16、看板功能：生产运送工作指令、防止过量生产和过量运送、进行目视管理的工具、改善工具。

17、库存控制：库存管理成本、降低库存措施。：定量控制法、定期控制法、MRP/MAP2/ERP

第五章 物理管理 10

1、企业物流按性质分：生产企业物流和流通企业物流

2、按活动主体分：企业自营物流、专业子公司物流、第三方物流

3、企业采购管理特征：从市场获取资源的过程、信息流物流商流的结合过程、经济活动

4、企业采购功能：生产成本控制、生产供应控制、生产质量控制、促进产品开发

5、企业采购管理目标：确保经验物资、降低存货投资和存货损失、提高采购物品质量、发现发展有竞争力供应商、改善企业内部与外部的工作关系、降低成本。

6、企业生产物流管理目标：效率性、经济性、适应性。

7、按生产专业化程度，可将企业生产物流分为大批量、单件、成批

8、仓储管理的主要任务：仓储设施规划和利用、保管仓库物资、合理储备材料、降低物料成本、重视员工培训，提高业务水平、确保仓储物资安全。

9、经济订货批量模型条件：只涉及一种产品、年需求量一直且整个周期内连续、一年内需求平滑，需求比例是合理常数、各批量单独运送接受、货物脱销市场反应速度等其他成本不计。公式：根号2DC/PH

10、企业物流的组织结构形式：职能式、产品式、市场式、地区式

11、货物保管的主要原则：质量第一、科学合理、效率原则、预防为主原则

第六章 技术创新管理 21

1、技术创新特点：经济行为、高风险、时间差异性、外部性、一体化与国际化

2、基于技术创新对象分类：产品创新、工艺创新

3、创新模式分类：原始、集成、引进再消化创新

4、创新的新颖程度分类：渐进性创新、根本性创新。

5、创新过程与模式：技术推动式、需求拉动式、交互作用创新模式、A-U创新模式、系统集成和网络创新模式、国家创新体系。

6、技术创新战略：全局性、长期性、层次性、风险性。

7、企业创新战略类型：按期望的竞争地位（技术领先、技术跟随战略）-最基本、企业行为（进攻型、防御型、切入型）、技术来源（自主创新、模仿创新、合作创新）

8、技术创新的组织与管理：内部组织模式（内企业、技术创新小组、新事业发展部、企业技术中心）

9、外部组织模式：企业-政府模式、企业联盟、产学研联盟

10、RD类型：基础研究-纯物理研究、应用研究、开发研究-试验开发与发展。

11、技术贸易特点：技术买卖标的是无形资产、转让的是使用权而非所有权、技术出口不是直接目的、技术贸易比一般商品贸易复杂。

12、技术价值的评估方法：成本模型P=(物资消耗+人力消耗)*技术复杂程度/（1-研发风险概率）、市场模拟模型 P=价格*三个系数、效益模型。

13、国际技术贸易基本方式：许可贸易、特许经营、技术服务和咨询、合作生产、含有只是产权和转悠技术的转让和买卖。

14、世贸组织，TRIPS，——未披露过的信息专有权（商业秘密）、集成电路布图设计权。

15、知识产权组织WIPO，——

16、国家创新体系的知道者是政府。

17、矩阵图 ：珍珠、牡蛎、面包黄油、白象。

18、矩阵法分析技术组合采用维度：技术的重要性和相对竞争地位。

19、星型模式企业联盟：由主盟主负责协调和冲突仲裁；平行模式：适用某一市场机会的产品联合开发及长远合作，自发性协调机制，企业联盟成员平等、独立；联邦模式—企业核心团队由具备重要核心能力的企业联合组成。

第七章 人力资源规划与薪酬管理 21

1、人资需求预测方法：管理人员判断法、德尔菲法、转换比率分析法、一元回归分析法。

2、人资供给预测：内部（人员核查法、管理人员接续计划法、马尔可夫模型法）、外部

3、绩效考核功能：管理、激励、学习和导向、沟通、监控、增进绩效

4、绩效考核项目：能力、态度、业绩

5、绩效考核步骤：准备阶段、实施阶段、结果的反馈、结果的运用

6、绩效考核方法：民主评议法、书面鉴定法、关键事件法、比较法。

7、战略绩效管理工具：量表法（评级量表法、行为描定法）、平衡计分卡（顾客、内部流程、学习与成长、财务）、关键绩效指标KPI、目标管理法。

8、企业薪酬设计原则：公平、竞争、激励、量力而行、合法原则。

9、薪酬设计制度：以职位为导向：职位等级法、职位分类法、计点法、比较因素法。

10、非经济性薪酬：工作本身、工作环境、企业文化。

11、已建立劳动关系，未签订劳动合同的1个月内签订合同。

12、非全日制用工劳动报酬15日内支付

13、制定员工培训计划目的：员工知识技能改善、培训数量及类别、提高绩效、改善工作作风、企业文化。

14、员工使用计划：部门编制、员工结构优化、绩效改善、合理配置、职务轮换幅度等。

第八章 企业投融资决策及重组 20

1、企业资本：企业筹资资本（个别资本+综合资本陈本）、企业使用资本。包括股权资本和长期债务资本。

2、总杠杆系数=营业杠杆系数*财务杠杆系数

3、财务杠杆系数=普通每股税后利润额/息税前利润=息税前利润/息税前利润-债务年息总额

4、早起资本理论：净收益观点（债务越多公司价值越大）、经营业收益观点（与债务没关系）、传统观点（债务资本规模适度）

5、MM资本结构理论：莫迪格莱尼和米勒

6、现代资本结构理论：代理成本、啄序、动态权衡、市场择时理论

7、资本结构的决策方法：资本成本比较法、每股利润分析法

8、债券资本率=债券票面金额*票面利率*（1-所得税率）/发行价*（1-筹资费率）

9、营业现金流量=每年营业收入-付现成本-所得税=净利润+折旧

10、非贴现现金流量指标：投资回收期、平均报酬率

11、贴现现金流量指标：净现值、内部报酬率（内部报酬率大于等于资本成本率-方案可行）、获利指数

12、项目风险的衡量与处理方法：调整现金流量法、调整折现率法

13、长期股权投资是一种交换行为。

14、并购重组主观因素：扩大管理者职权、以并购业绩保证经理职位、实现个人雄心壮志、自我实现。客观因素：等等。

15、并购效应：协同效应（管理、经营、财务的协同）、战略重组、获得特殊资产和渠道、降低代理成本

16、并购重组的价值评估：收益法、市盈率法、市净率法、市盈率相对增长比率法、市销率估值法。

17、标准利差率=标准利差/期望报酬率

18、影响普通股资本成本率因素：股票发行价格、股票发行费用、股利水平

第九章 电子商务 10

1、电子商务特点：市场全球化、跨时空限制、交易虚拟化、成本低廉化、交易透明化、操作方便化、服务个性化、运作高效化。

2、功能：广告宣传、咨询洽谈、网上订购、电子支付、网上服务、网络调研、交易管理等

3、电子商务中的商流、资金流、物流、信息流是相互联系、互为伴随、共同支撑。商流是动机和目的、资金流是条件、物流是终结和归宿、信息流是手段。

4、组织结构：由金字塔向扁平化转变。

5、管理模式：由单向一对多到双向的多对多转换，提高管理效率。

6、生产经营：降低交易成本、减少企业库存、缩短企业生产周期、增加交易机会。

7、竞争方式：由资产、仓库、员工转变为速度、质量、服务、信用等。

8、电子商务的三层次和司支柱。网络层、信息发布层、一般业务服务层。公共政策、技术标准、网络安全、法律法规。

9、电子商务由消费者、企业、银行、物流配送体系、CA认证中心等组成。

10、电子支付指令发起方式：网上支付、电话支付、移动支付、销售点终端交易、自动柜员机交易。

11、按支付工具：电子货币、电子信用卡、电子支票。

12、网络市场调研直接方法：网上观察法、专题讨论法、在线问卷法、网上实验法。

13、网络市场调研间接方法：搜索引擎、访问相关网站搜集资料，利用网上数据库查找资料。

14、网络营销策略组合 产品策略（产品形态、定位、开发）、价格策略（国际化、趋低化、弹性化、价格解释体系）、促销策略工具（导购、有奖促销、赠品促销）、渠道策略（会议网络、分销网络、快递网络、服务网络、生产网络）

15、网络营销方式：搜索引擎、博客、BBS、即时通讯、病毒式、网络知识性、网络事件、网络口碑、网络直付性、网络视频、网络图片、网络软文、RSS、SNS。

第二篇：2011经济师工商实务知识汇总

财务活动：筹资活动、投资活动、资金营运活动、分配活动

财务管理目标：以利润最大化为目标、以每股收益最大目标、以股东财富最大化为目标、以企业最大价值为目标

风险报酬：风险报酬额和风险报酬率 投资者预期报酬率=资金时间价值（无风险报酬率）+风险报酬率

风险报酬率=风险报酬系数*标准离差率

筹资管理的原则：合法性、规模适度、适时性、结构合理原则

筹资渠道：国家投入资本、银行信用资本、非银行金融机构资本、其他法人资本、民间资本、企业资本、企业自留资本、国外及我国港澳台资本；

筹资方式：吸收直接投资、发行股票、发行债券、银行借款、商业信用、租赁筹资、利用留存收益、发行短期融资券、其他金融工具；

企业投资活动的动机：获利、分散风险、控制； 固定资产投资特点：投资额大，发生次数少、回收时间长、变现能力差；

固定资产投资管理的程序：确定投资决策、投资项目评价、投资项目决策、投资项目实施与控制；

长期股权投资的分类：控制、共同控制、重大影响、无重大影响；

长期股权投资的后续计算方法：成本法、权益法； 应收账款，主要包括信用标准、信用条件、收账政策； 四种股利政策：剩余政策、固定股利政策、固定比例股利政策、低定额股利加额外股利政策；

财务分析的内容：偿债能力分析、营运能力分析、盈利能力分析和发展能力分析；

现金包括现金和现金等价物（四个条件：期限短、流动性强、易转换为已知金额现金、价值变动风险小）； 短期偿债能力分析：1流动比率=流动资产/流动付债；2速动比率=速动资产/流支付债（速动资产指流动资产减去变现能力较差且不稳定的存货、待傩费用、待处理流动资产损失后的余额）；3现金流动负债率=经营现金净流量/流动负债*100%

长期负债能力分析：1资产负债率=负债资产/资产总额；2产权比率=（负债总额/所有者权益）/100%；3已获利息倍数=息税前利润/利息费用；

营运能力分析：1应收账款周转率（次）=营业收/平均应收账款余额（年初加年末/2）；应收账款周转天数=平均应收账款余额*360/营业收入；2存货周转率=营业成本/平均存货；3流动资产周转率=营业收入/平均流动资产总额；4总资产周转率=营业收入/平均总资产；

盈利能力分析：1营业净利率=净利润/营业收入净额*100%；2营业毛利率=[（营业收入-营业成本）/营业收入]*100%；3资产净利率=净资产/平均资产总额*100%；4净资产报酬率=（净利润/平均净资产额）*100%；5总资产报酬率=（利润总额+利息支出）/平均资产总额；

发展能力分析：销售增长率、资本积累率、总资产增长率、三年利润平均增长率、三年资本平均增长率； 工作分析的步骤：准备阶段确定工作分析目的、制订工作分析计划、组建工作分析小组、建立有效的沟通体系、确定调查和分析对象的样本调查阶段收集背景资料、收集基本数据与信息、收集工作任职者的意见和建议分析阶段审查工作信息、分析工作信息形成结果阶段、应用反馈阶段；

工作分析的方法：观察法、面谈法、问卷法和工作日志法；

工作说明书编写的原则：逻辑性、准确性、实用性、完整性、统一性；

工作说明书的编写步骤：全面获取工作信息、综合处理工作信息、完成撰写工作说明书；

员工招聘的原则：信息公开、公平公正、效率优先、双向选择；

员工招聘的程序：制定招聘计划、制定招聘决策、选择招聘渠道、选择招聘方法、发布招聘信息（广泛、及时、层次、真实、全面的原则）、收集求职资料、确定录用人员；

内部招聘的形式：晋升、职位转换； 外部招聘的形式：媒体广告、人才招聘会、校园招聘、中介招聘、猎头公司、海外招聘、申请人自荐； 员工招聘的测试方法：心理测验（成就测验、倾向测验、智力测验、价格测验、能力测验）知识考试、情景模拟考试、面试；

员工培训原则：理论联系实际学以致用的原则、知识技能培训及企业文化培训兼顾的原则、全员培训和核心员工培训相结合的原则、过程管理与结果考核相结合的原则； 员工培训的需求分析：企业层面的需求分析（目标、资源、特征、环境）、工作层面的培训需求分析（工作的复杂程度、饱和程度、难易程度、内容和形式）、员工层面的培训需求分析（员工的知识结构、专业、年龄结构、个性、能力分析）；

常用在职培训的方法：师带徒、工作轮换、教练、行动学习、初级懂事会；

常用脱产培训的方法：演讲法、案例分析法、情景模拟法、行为示范法；

技术改造的内容：广义包括对企业进行整体性改造、改建和设备更新，狭义指局部的技术改造；

技术改造的三个层次：表层、内层、深层技术改造； 技术改造的程序：调查、得出改造目标方向范围扩预期的目标、提出改造方案、可行性研究； 技术改造的可行性研究的四个阶段：确定投资方向阶段、项目的初步选择阶段、项目的拟订阶段、项目的评价和决定阶段；

技术改造的优化选择方法：投资回收期法、追加投资回收期法、效益成本分析法；

设备的寿命：使用寿命、经济寿命和技术寿命； 设备的更新方法：低劣化数值法T=[2（K0-O）/低劣化增加值]的平方根、面值法（PN=[设备原值 –第N年的实际残值+累计维持费]/N）

新产品开发战略的特征：全局性、未来性、系统性、竞争性、相对稳定性；

新产品开发战略的基本类型：进取战略、紧随战略、保持地位战略、冒险战略；

新产品开发战略的方式：自行研制开发、引进开发、结合开发、合作开发；

新产品的组织形式：新产品委员会、新产品部、产品经理制、创业小组；

质量具有经济性、广义性、时效性、相对性； 常用质量特性划分为：关键、重要和次要类；

质量管理的发展：质量检验阶段、统计质量阶段、全面质量阶段；

三全一多样：全企业、全过程、全员参加、多方法的质量管理；

全面质量管理实施的原则：预防、经济、协作原则； 全面质量管理实施的工作程序：决策、准备、开始、扩展、综合；

实施全面质量管理的方法（PDＣＡ）：计划、执行、检查、处理；

质量控制方法：两表一图法排列图、因果分析图、对策表；工序能力分析法［（４Ｍ１Ｅ）：人、机器、原料、方法、环境］直方图、工序能力指数；Ｃp=T/6标准偏差；

质量管理体系评价方式：质量管理体系审核、体系评审、自我评定；

生产过程的构成：生产技术准备、基本生产过程、辅肋生产过程、生产服务过程；

生产过程：连续性、比例性、节奏性、准时性、柔性原则；

生产类型：大量、成批、单件生产类型；

厂址选择的步骤：确定选址目标、收集数据分析因素拟定初步候选方案、评价候选方案、选择最终厂址； 厂址的选择方法：因素评价法、重心法、；

生产过程的空间组织形式：工艺专业化布置、对象专业化布置、混合布置、固定布置；

零件的移动方式：顺序移动、平等移动、平行顺序移动方式；

按加工对象的移动方式分固定流水线和移动流水线；按流水线生产对象的种类分单对像流水线和多对象流水线；按加工对象的轮换方式分不变流水线、可变流水线和成组流水线；

按生产过程的连续程度分连续流水线和间断流水线；按流水线的节奏性分强节拍流水线、自由节拍流水线和粗略节拍流水线； 安全生产的特点：预防性、长期性、科学性、群众性； 访问调查法：入户访问法、拦截式访问法、计算机辅助访问法、焦点小组座谈法、深层访谈法；电话调查法：传统电话调查、计算机辅助电话调查；邮寄调查法、留置调查法；

观查法种类：参与观察法、非参与观察法、跟踪观察法、痕迹观察法、仪器观察法、遥感观察法；

专家会议法：交锋式会议法、非交锋式会议、混合式会议法；

定量预测法：简易平均法、移动平均法、直线趋势延伸法、季节指数法；

按照分工与专业化的发展顺序：部门专业化、产品专业化、零部件专业化、工艺专业化、生产服务专业化； 集权与分权的程度的主要标志：决策的频度、幅度、重要性、控制程度； 影响集权与分权的程度的主要因素：决策的代价、决策的影响面、组织规模、主管人员的素质与数量、控制技术的完善水平、环境影响；

授权的基本原则：视能、明确授权范围、不可越级授权、适度授权、适当授权； 现代企业部门划分的主要方法：职能部门化、产品部门化、区域部门化；

企业组织设计的主要依据：企业战略、企业环境、企业技术、企业发展阶段；

企业组织设计的基本原则；统一指挥、权责对等、分工与协作、精简原则；

现代企业结构的基本形式：直线制、职能制、直线职能制、矩阵制、事业部制、企业集团制；

学习型组织的基本特征：组织成员具有共同的愿景、组织由多个创造性团体构成、地方为主的扁平结构、组织边界的重新界定、组织成员事业与生活的平衡、领导者的新角色；

企业组织的学习形式：适应性学习模式、发展性学习模式、过渡性学习模式、创新性学习模式；

学习型组织的五项修练：自我超越、改善心智模式、建立共同的愿景、团队学习、系统思考；

企业组织发展的四个阶段：创业、集体化、规范化、精细化阶段；

企业变革的外部驱动因素：技术、政治法律、经济、社会；

企业变革的内部驱动因素：企业目标的选择与修正、组织职能的转变、企业成员内在动机与需求的变化； 企业变革的先兆：企业决策效率低下或经常出现决策失误、沟通不畅、组织职能难以正常发挥、企业缺乏创新；

企业变革的战略类型：技术变革、产品和服务变革、战略与结构变革、文化变革；

影响企业成功变革的因素：企业战略、企业成长、社会发展、技术创新、企业文化；

库特卢因模式：现状的解冻、转变到新的状态、重新冻结新的现状；

卡斯特模式：回顾反省、觉察问题、分析问题、提出解决问题的方案、实行变革、检查变革的成果； 约翰科特模式：形成紧迫感、建立联合指导委员会、努力构思设想制定相应的战略、传播变革设想、授权各级员工采取行动、创造短期的利益、改变组织的制度结构和政策、合新方法在组织文化中形成制度化； 企业含义：拥有一定的资源、独立的经济实体、能够自主经营自负盈亏、必须承担相应的责任、能以自己的名义进行民事活动；

企业的形成：马克思的观点（历史角度）、新制度学派的观点；

企业发展：手工生产时期、工厂生产时期、企业生产时期；

企业要素：人力、物力、财力、信息、技术、知识、时间、空间、市场、客户、环境、管理；

企业的优势：创造新的生产力、节约费用、减少机会主义、进行有效控制的手段更多、解决冲突机制更有效、能实现良好沟通；

企业弱势：信息传递易缺失、监督成本增加、激励机制效力减弱、官僚内耗现象产生；

按企业投资主体分：国有企业、集体所有制企业、股份制企业、民营企业；

按产权组织形式：单个业主制企业、合伙制企业、公司制企业；

按实体的集约程度分：单一企业、多元企业、经济联合体、企业集团； 按企业从属的行业：工业企业、商业企业、金融企业、其他类企业；

按生产要素分：劳动密集型企业、资金密集型企业、知识密集型企业；

按企业同外国资本的联合方式：合资经营企业和合作经营企业；

企业制度的主要内容：企业的产权制度、企业的组织制度、企业的管理制度；

工商企业的经营目标：获取利润、满足社会需要； 工商企业管理的主要职能：计划职能、组织职能、指挥职能、控制职能、协调职能、激励职能；

工商企业的基础工作：标准化工作、定额工作、计量工作、信息工作、规章制度、职业培训；

标准化工作：技术标准产品标准、方法标准、基础标准、安全与环境标准；管理标准：生产组织管理、技术管理、经济管理标准；工作标准

定额工作：劳动定额、设备定额、物资定额、流动资金定额、费用定额、期量标准； 计量工作：计量技术、计量管理；

规章制度：基本制度、工作制度、责任制度；

第三篇：2010年经济师初级工商各章练习题汇总

2010年经济师初级工商各章练习题汇总

一、单选题

1、企业产生的根本原因是（）

A.适应社会分工

B.加速商品流通

C.更好的配置资源

D.避免市场竞争

2、提出交易费用概念的经济学家是（）

A.诺斯

B.科斯

C.德姆塞茨

D.韦伯

3、企业进行技术改造或兼并其他企业，是处于（）

A.衰退期

B.高速发展期

C.成熟期

D.蜕变期

4、企业最主要的特征（）

A.社会性和独立性

B.经济性和社会性

C.经济性和赢利性

D.社会性和赢利性

5、工商企业的首要职能是（）

A.计划

B.预测

C.组织

D.协调

二、多选题

1、工商企业的基本特征是（）

A.拥有一定的资源

B.是一个经济组织

C.自主经营 自负盈亏

D.作为法人，具有既定的权利和义务

E.经营范围不可变动

2、按实体的集约程度划分，企业可分为（）

A.单一企业

B.多元企业

C.企业集团

D.经济联合体

E.企业同盟

3、下列各项中，属于工商企业管理基础工作内容的是（）

A.标准化工作

B.定额工作

C.战略制定

D.计量工作

E.员工培训

4、企业标准化工作的内容包括（）

A.技术标准

B.管理标准

C.工作标准

D.考核标准

E.产品标准

5、现代企业制度的特征是（）

A．产权清晰

B．权责明确

C．政企分开

D．创新开拓

E．管理科学

参考答案：

单选：

1、A2、B

3、D

多选：

1、ABCD

2、ABCD

4、B

5、A

3、ABDE

4、ABC

5、ABCE

第四篇：初级经济师工商管理知识：工作分析

初级经济师工商管理知识：工作分析

2014年初级经济师考试复习备考知识，希望本文能够帮助您更加全面备考2014年的经济师考试，预祝您学习愉快！

一、工作分析的概念与作用：

（一）工作分析的概念

工作分析（职位分析、岗位分析）：就是指管理者了解企业内的一种职位信息和任职条件信息，并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位和人员需求的过程。

工作分析的主体是进行工作分析的管理者和有关人员，客体是企业内部的各个职位，内容是与各个职位有关的情况信息，结果是工作说明书（也可以叫做职位说明书或者岗位说明书）和工作分析报告。

工作说明书：是一般员工工作的指南，也是企业确定企业人力资源规划、员工能力模型、考核薪酬、培训开发等人力资源职能管理的参考依据；

工作分析报告：是通过工作分析发现企业经营管理过程中存在的问题，为企业进行有效的诊断提供依据。

具体地讲，工作分析就是要为人力资源开发与管理活动提供与工作有关的各种信息。这些信息可以概括为：

（1）内容。这一职位具体的工作内容是什么？

（2）目的。从事这些工作的目的是什么？

（3）方式。如何来进行这些工作？

（4）时间。工作的时间安排是什么？工作将在什么时候完成？

（5）地点。这些工作在哪里进行？完成这些工作需要哪些条件？

（6）人员。谁来完成这些工作？

（7）对象。这些工作的服务对象是谁？

（8）职责权限。从事这些工作需要履行什么样的责任并可以行使什么样的权力？

（9）任职资格。从事这些工作需要员工具备什么资格？

（二）工作分析的作用

工作分析是企业人力资源管理的一项核心基础职能。

（1）工作分析为企业战略的落实和组织结构的优化奠定了坚实的基础。

（2）工作分析为企业制定科学的人力资源规划提供了必要的信息。

（3）工作分析为企业的员工招聘提供了明确的标准。

（4）工作分析为企业的员工培训和开发提供了明确的依据。

（5）工作分析为企业的绩效考核工作提供了科学的依据。

（6）工作分析为企业制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。

二、工作分析的步骤与方法：

（一）工作分析的步骤

工作分析一般应包括准备阶段、调查阶段、分析阶段、结果形成阶段和应用反馈阶段五个步骤。

1.准备阶段

准备阶段主要包括以下工作：

（1）确定工作分析目的。

（2）制订工作分析计划。

（3）组建工作分析小组。

（4）建立有效的沟通体系。

（5）确定调查和分析对象的样本。

2.调查阶段

这一阶段主要是根据工作分析的目的，灵活运用各种工作分析的方法，有针对性地开展调查研究工作。具体包括：

（1）收集背景资料。主要包括企业的组织结构、职业分类标准等。（2）收集基本数据与信息。主要包括企业现有各类工作的基本数据、资料等。（3）收集工作任职者的意见和建议。主要包括工作任职者对本职工作的认识、理解和改进意见等。

3.分析阶段

（1）审查工作信息。

（2）分析工作信息。

4.形成结果阶段5.应用反馈阶段

（二）工作分析的方法

工作分析的方法主要有观察法、面谈法、问卷法和工作日志法。

1.观察法2.面谈法3.问卷法4.工作日志法

三、工作说明书：

工作说明书（也称为职位说明书）是关于工作内容以及工作任职者资格的一种书面文件。它一般包括两部分，即工作描述和工作规范。工作描述是关于工作任职者应该做什么、如何做、以及在什么条件下做的一种规范文件；工作规范是关于工作任职者为了圆满完成工作所必须具备的知识、能力和技术的说明与规定。

（一）工作说明书的内容

工作说明书的内容包括：工作标识、工作概述、工作联系、工作职责、工作权限、绩效标准、工作条件、任职者资格及其他信息。

（二）工作说明书编写的原则

工作说明书的编写应该遵循以下原则：

（1）逻辑性原则。即以符合逻辑的顺序来编写工作职责。工作职责的次序应按照各项职位的重要程度和花费任职者时间的多少进行排列。将最重要的职责、花费任职者较多时间的职责放在前面；将次要的职责、花费任职者较少时间的职责放在后面。

（2）准确性原则。即工作说明书应当清楚地说明职位的工作情况，描述要准确，语言要简练，便于员工理解。

（3）实用性原则。即工作说明书要满足对员工聘任、考核、培训和评价的需要，应该达到任务明确好上岗、职责明确易考核、资格明确好培训、层次清楚好评价的要求。

（4）完整性原则。即在编写工作说明书的程序上要保证其全面性。工作说明书的编写一般由现职人员自我描述，主管领导审批，专家撰写主要职责，人力资源部及其他部门工作人员协助完成其他工作描述。

（5）统一性原则。用作说明书的文件格式要统一，分类编号要统一。

（三）工作说明书的编写步骤

（1）全面获取工作信息。

（2）综合处理工作信息。

（3）完成撰写工作说明书。

第五篇：2018年中级经济师工商管理知识要点精简版

中级经济师工商管理

企业战略的特征：长期性、全局性（最根本的特征）、灵活性、风险性。企业战略的层次：企业总体战略、企业业务战略、企业职能战略

企业职能战略主要解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化

战略实施模式

1、指挥型：制定者宣布战略，强制实行

2、转化型：从指令型转变过来

3、合作型：决策范围扩大到高层管理中

4、文化型：决策范围扩大到企业的较低层次

5、增长型：战略从基层单位自下而上产生 战略控制的原则：“一保三适” 确保目标、适度原则、适时控制、适应性

战略控制的方法

1、杜邦分析法：基于财务指标的战略控制方法。

2、平衡计分卡 “实现战略引导”的绩效评价方法

3、利润计划轮盘 主要是利润轮盘，现金轮盘，净资产收益率轮盘

企业外部环境分析

1.外部宏观环境分析 PESTEL分析法

P：政治环境、E：经济环境、S：社会文化环境、T：科技环境、E：生态环境、L法律环境 2.行业环境分析 行业生命周期

（1）形成期：较多的小企业，竞争压力小，营销上注重广告宣传

（2）成长期：市场迅速扩大，销售额利润迅速增长，注重市场营销和生产管理（3）成熟期：市场饱和，销售额难以增长，注重成本控制和市场营销（4）衰退期：市场萎缩，行业规模缩小，企业数量少，放弃战略或清算战略

行业竞争结构分析：波特 五力模型（1）新进入者的威胁、（2）替代品的威胁、（3）供应者的谈判能力、（4）购买者的谈判能力、（5）行业间现有的竞争力。3.外部因素评价矩阵

企业内部环境分析 1.企业核心竞争力分析 2.价值链分析

主体活动---供应、生产、储运、营销、售后 辅助活动---职能管理、人力资源、技术开发、采购 3.波士顿矩阵 明星、金牛、瘦狗和幼童

企业综合分析

SWOT分析 S代表strength(优势)，W代表weakness(弱势)，O代表opportunity(机会)，T代表threat(威胁)，其中，S、W是内部因素，O、T是外部因素。

企业战略类型

迈克尔 波特：成本领先战略、差异化战略、集中战略（细分市场选择重点客户、区域）

企业成长战略：

1.密集性成长战略：市场渗透战略、市场开发、新产品开发

2.多元化战略：相关多元化（水平多元化、垂直多元化、同心多元化）、非相关多元化 3.一体化战略：纵向一体化（前向、后巷）横向一体化（吸收合并、新设合并、收购）

4.战略联盟：股权式（合资企业、相互持股）契约式（技术开发与研究联盟、产品联盟、营销联盟、产业协调联盟）

企业稳定战略：无变化战略、维持利润战略、暂停战略、谨慎实施战略 企业紧缩战略：转向战略、放弃战略、清算战略

国际化经营战略： 全球化战略、国际化（降成本压力和快速响应压力双低）、跨国化（降成本压力和快速响应压力双高）、多国化

钻石模型：决定国家产业竞争力要素：生产要素、需求条件、相关支撑产业、企业战略、产业结构和同行竞争、（机会、政府）

进入国际市场模式：出口进入模式（直接出口和间接出口）、契约进入模式（许可贸易、特许经营、合作生产、管理合同）、投资进入模式（合资进入、独资进入）

企业经营决策类型：

按照时间分类：长期决策和短期决策

按照重要性分类：总体决策、业务决策、职能决策 按照环境分类：确定型决策、风险型决策、不确定型决策 按照决策目标层次：单目标决策和多目标决策

经营决策的方法

（一）定性决策

1头脑风暴法 2德尔菲法（匿名函询征求专家意见）3名义小组技术（独立思考 集体决策）4哥顿法（抽象化问题）

（二）定量决策

1确定型决策 线性规划法、盈亏平衡点法（Q=F／(P－v)Q销售量 F固定成本 P销售单价 v单位变动成本）2风险型决策 决策收益表法、决策树分析法

3不确定型决策 乐观原则（大中取大）悲观原则（每个方案在各种状态下的最小值为标准，再从各方案的最小值中取最大者对应的方案，即小中取大）折中原则（加权平均值=最大值×乐观系数α＋最小值×（1－乐观系数α））后悔值原则（后悔值=最大损益值—该状态下各个损益值 后悔值取小）等概率原则（平均值=∑损益值×1／n）

公司的外部治理机制（通过企业外的规范化市场竞争机制，给企业经营带来压力，刺激企业经营者努力工作，实现股东利益最大化，以及企业利益相关者的利益平衡。）：

产品市场竞争 资本市场的竞争 经理市场的竞争 政府法规和社会伦理的约束

有限责任公司

股东会临时会议：①代表1/10以上表决权的股东提议召开 ②1/3以上的董事或监事提议召开临时会议的 董事会的组成及董事的任职资格

1、成员组成：3-----13人，国企中需要有职工代表

2、任职资格，有下列情形之一的不得担任公司的董事

①无民事行为能力或者限制民事行为能力 ②因贪污、受贿、侵占财产、挪用财产或者破坏社会主义市场经济秩序，被判处刑罚，执行期未满5年，或者因犯罪剥夺政治权利，执行期未满5年 ③担任破产清算的公司、企业的董事或厂长、经理，对该公司企业破产负有个人责任的，自该公司破产清算之日起未逾3年 ④担任因违法被吊销营业执照、责令关闭的公司、企业的法定代表人，并负有个人责任的，自该公司被吊销营业执照之日起为满3年 ⑤个人所负数额较大的债务到期未偿还的 每届不得超过3年，任期届满，可以连任 定期会议（每年至少召开一次）

监事会：股东代表和职工代表（不低于1／3，具体数字由公司章程决定）每年至少召开一次

设有监事会的，人数不少于3人；无监事会的，监事可以1—2名 董事和高级管理者不得兼任监事

股份有限公司

股东大会 应当每年召开一次年会

临时股东大会：董事会人数不足法律规定人数的2/3；公司未弥补的亏损达实收股本总额1/3；单独或者合计持有公司10%以上的股东请求时；董事会认为有必要时；监事会临时提出召开；公司规定的其他章程。1.成员5----19人

2.义务：①忠实义务②注意义务

3.会议类型：定期会议（每年至少召开两次）和临时会议（必要时）

监事会：股东代表和职工代表（不低于1／3，具体数字由公司章程决定）定期会议每6个月至少召开一次 设有监事会的，人数不少于3人；董事和高级管理者不得兼任监事 独立董事

以下人员不得担任独立董事：

①公司任职人员及其直系亲属、主要社会关系的

②直接或间接持有上市公司1%以上的股份或上市公司前10名股东中的自然人股东及其直系亲属 ③直接或间接持有上市公司5%以上的股份或上市公司前5名股东股东单位任职的人员及其直系亲属 ④最近一年内曾经有前三项所列举情形的人员

⑤为上市公司或者其附属企业提供财务、法律、咨询等服务人员。⑥公司章程规定的其他人员 ⑦中国证监会认定的其他人员

独立董事的人数：要求是至少1／3，但是实际中应尊重公司与股东自治及市场的自由选择

国有独资公司

国有独资公司只有一个股东，不设股东会，由国有资产监督管理机构行使股东会的职权。制度：由国有资产管理机构派出监事组成专门外部监管机构对公司进行监督。国务院国资委是国有企业监事会的管理机构，负责日常管理工作。监事会：监事会成员人数不得少于5人

董事会会议

1、形式：定期会议和临时会议 ①定期会议：每至少召开2次

②临时会议：代表1/10表决权的股东，1/3以上的董事或监事提出，董事长应在10日内，召开和主持董事会会议

2、董事会议召集和主持——提前10日通知全体董事

3.两个原则 ①一人一票原则（股东大会：一股一票）②多数通过原则（1/2以上）

市场=人口+购买力+购买欲望 人口是基本要素

市场营销的宏观环境

1、人口环境

2、经济环境

3、自然环境

4、科学技术环境

5、政治法律环境

6、社会文化环境 市场营销的微观环境 企业自身各种因素、竞争者、营销渠道企业、顾客、公众

产品组合 宽度，指企业拥有的产品线的数目 深度：每条产品线内不同规格的产品项目的数量 长度：包含产品总数 产品生命周期：介绍期、成长期、成熟期和衰退期

成本加成定价法：单位产品价格=单位产品成本×（1＋目标利润率）目标利润定价法：目标价格=单位成本+资本投资额*目标收益率/销售量

新产品定价策略： P87 ①撇脂定价：高价格投入市场，在短期内赚取高额利润

②渗透定价：低价格投入市场，提高市场占有率，随份额的提高而调整价格 ③适中定价：价格居中

促销策略（促销组合）：拉引策略 推动策略

三层渠道：生产者 代理商 批发商 零售商 消费者

生产能力的种类

1、设计生产能力（企业长期计划）

指企业在搞基本建设时，在设计任务书和技术文件中所写明的生产能力。

2、查定生产能力（企业长期计划）

指企业没有设计生产能力资料或设计生产能力资料可靠性低情况下，根据企业现有的生产组织条件和技术水平等因素，而重新审查核定的生产能力。

3、计划生产能力（企业计划、季度计划）

也称现实生产能力，是企业在计划期内根据现有的生产组织条件和技术水平等因素所能够实现的生产能力。直接决定了近期所做生产计划。

产品生产进度的安排

（一）大量大批生产企业

1、各期产量年平均分配法，即把全年计划产量平均分配到各季、月。适用于社会对该产品需要比较稳定的情况。

2、各期产量均匀增长分配法，即把全年产量均匀的安排到各季月。适用于社会对该产品需要不断增加的情况。

3、各期产量抛物线形增长分配法，即将全年计划产量按照开始增长较快，以后增长慢的要求安排各月任务，使产量增长的曲线成抛物线状。适用于新产品的开发。

（二）成批生产企业

各批的数量大小不一，产品种类也比较多。

1、将产量较大的产品，用“细水长流”方式分配到各季、月生产

2、产品较少的产品，用集中生产方式

3、安排老产品，要考虑新老产品的逐渐交替

4、精密产品和一般产品、高档产品、低档产品也要很好的搭配。

（三）单件小批生产企业

产品品种多，产量少，同一种产品很少重复生产。

1、优先安排延期罚款多的订单

2、优先安排国家重点项目的订货

3、优先安排生产周期长、工序多的订货

4、优先安排原材料价值和产值高的订货

5、优先安排交货期紧的订货

生产作业计划编制

（一）在制品定额法 适合大批大量类型的企业

本车间出产量=后续车间投入量＋本车间半成品外售量＋（车间之间半成品占用定额－期初预计半成品库存量）本车间投入量＝本车间出产量＋本车间计划允许废品数＋（本车间期末在制品定额－本车间期初在制品预计数）

（二）提前期法（累计编号法）适合成批生产企业

本车间出产累计号数=最后车间生产累计号＋本车间的出产提前期×最后车间平均日产量 本车间投入累计号数=最后车间出产累计号＋本车间投入提前期×最后车间平均日产量

（三）生产周期法 适合单件小批生产企业

库存控制基本方法

1、定量控制法，又称订货点法。

连续不断的监视库存余量的变化，当库存量达到某一预定数值（订货点）时，即向供货商发出固定批量的订货要求，经过一定时间（固定提前期）后货物到达，补充库存。

2、定期控制法，又称订货间隔期法。

每隔一个固定的间隔周期去订货，每次订货量不固定，订货量由当时库存情况确定，以达到目标库存量为限度。

3、ABC分类法，又称帕累托法。A类 经济订购批量

生产调度系统的组织

一般大中型企业分为厂级、车间、工段三级调度 中小企业一般则只设厂部、车间二级调度。

MRP（物料需求计划）的主要依据：主生产计划、物料清单、库存处理信息

制造资源计划（简称MRPⅡ）：三部分：计划和控制的流程系统、基础数据系统、财务系统

企业资源计划（简称ERP）：主要包括生产控制功能模块、物流管理模块、财务管理模块、人力资源管理模块

丰田生产方式：从顾客的需求出发，杜绝浪费任何一点材料、人力、时间、空间、能量和运输等资源。具体的思想和手段包括准时化和自动化，是贯穿丰田方式的两大支柱。+标准化...看板管理：是对生产过程中工序生产活动进行控制的信息系统。丰田生产方式以“逆向拉动式”方式控制着整个生产过程 分为取料看板和生产看板

物流信息系统包括三个层次：管理层、控制层、作业层。企业物流的作业目标：以实现企业的作业目标为目标

企业物流的分类

按企业性质不同分（1）生产物流企业（2）流通企业物流

按照物流活动主体分（1）企业自营物流（2）专业子公司物流（3）第三方物流

企业采购管理的目标：以最低的总成本提供满足企业需要的物料和服务 企业生产物流管理的目标：效率性目标、经济性目标、适应性目标

不同生产模式下的企业生产物流管理

1、作坊式手工生产

2、大批量生产模式

3、多品种小批量生产模式

①推进式模式：以MRP技术为核心的企业生产物流管理模式，以物料为中心，围绕物料转化组织制造资源。

②拉动式模式：由客户订单来触发产品需求，以最终用户的需求为生产起点，拉动生产系统各环节对生产物料的需求 追求零库存，计算机与看板结合，将生产过程中的一切库存视为浪费。

仓储管理的功能

1、供需调节功能

2、价格调节功能

3、调节货物运输能力的功能

4、配送和流通加工的功能

基本经济订货批量

根号（2*年需求量*单次订货费/单价*年保管费）

技术创新特点

（一）技术创新是经济行为

（二）技术创新是一种高风险的活动

（三）技术创新时间的差异性

（四）外部性

（五）一体化与国际化

A-U过程创新模式 三个阶段：不稳定阶段（产品创新高 工艺创新低）、过渡阶段（产品创新低 工艺创新高）、稳定阶段

技术组合分析：1珍珠型（重点投资）2面包黄油型（技术重要但竞争地位低 投资、竞争或放弃）3白象型（双低下 撤出）4牡蛎型（技术不重要但竞争地位高 不需要重点投资，坐收渔翁之利）

企业内部的技术创新组织模式

（一）内企业家 允许自己的员工在一定限度的时间内离开本岗位工作

（二）技术创新小组 指为完成某一创新项目临时从各部门抽调若干专业人员而成立的一种创新组织。

（三）新事业发展部

（四）企业技术中心

企业联盟

星形模式 联盟核心盟主 相对固定的伙伴（如供应商）由盟主负责协调和冲突仲裁 垂直供应链（如耐克模式）平行模式 无盟主无核心 伙伴地位平等独立 自发性协调 适用于某一市场机会的产品联合开发以及长远合作 联邦模式 核心团队 外围伙伴与核心伙伴间的关系一般是技术外包或标准件供应关系 高新技术产品的快速联合开发

国际技术贸易内容：专利、商标、工业产权、专有技术（没有专门的法律保护的具有秘密性质的技术知识、经验技巧）国家技术贸易基本方式：许可贸易、特许经营、技术服务与咨询、合作生产、含有知识产权和专有技术转让的设备买卖 具有法律保护的知识产权：著作权；专利权；商标权；商业秘密；其他相关知识产权 根据《商标法》规定，发明专利保护期限是20年，实用新型和外观设计专利权保护期限为10年。注册商标的有效期限是10年，但期满前可以续展10年，可以一直延续下去。作品的使用权、发表权、获得报酬的权利为作者终身及死后50年。

人力资源需求预测：1.管理人员判断法2.德尔菲法3.转换比率分析法4.一元回归分析法 人力资源供给预测：1.人员核查法2.管理人员接续计划法3.马尔可夫模型法

绩效考核项目：工作业绩、工作能力、工作态度

绩效考核指标：细化为分析判断能力、沟通协调能力、组织指挥能力、开拓创新能力、公共关系能力、决策行动能力。

绩效考核的评价主体：上级、同事、下级、本人和客户。

绩效考核结果的反馈：主要任务是上级领导就绩效考核的结果与考核对象沟通，指出问题，制定改进计划和指导 绩效考核结果的运用：主要任务是将考核信息运用到人力资源开发与管理的工作中

绩效考核的方法

1、民主评议法

2、书面鉴定法

指考核者以书面文字的形式对考核对象作出评价的方法。

3、关键事件法 缺点：缺少唯一的考核标准，难以进行横向比较

4、比较法

①直接排序法。②交替顺序法。③一一对比法。

5、量表法

①评级量表法：指在量表中列出需要考核的绩效项目和绩效指标，然后将每个指标的评价尺度分为若干等级，还要确定等级分数标准。②行为锚定评价法：把评级量表法与关键事件记录法结合起来，取二者之所长的方法。6.平衡计分法（4个方面观察企业 顾客角度 内部流程角度 学习与成长角度 财务角度）7.关键绩效指标法（KPI）8.目标管理法

薪酬构成：经济性薪酬和非经济性薪酬

补偿薪酬：主要包括加班费、津贴、补贴等形式。

激励薪酬：主要指奖金、员工持股、员工分红、经营者年薪制和股权激励等形式。间接薪酬：各种社会保险、免费午餐、班车接送、公费进修、带薪休假、集体组织旅游。

基本薪酬制度的设计方法

1、以职位为导向的基本薪酬制度的设计

①职位等级法。②职位分类法。③计点法。④因素比较法。

2、以技能为导向的基本薪酬制度设计

①以知识为基础的基本薪酬制度设计方法②以技能为基础的基本薪酬制度设计方法 非经济性薪酬

1、工作。

2、工作环境。

3、企业文化。

个别资本成本率取决于三个因素：用资费用、筹资费用和筹资额

后付年金 现值=每年支付金额*[1-(1+利率)-n次方]/利率

永续年金 现值=每年支付金额/利率

长期借款资金成本率＝ 借款利息率×（1－所得税率）K = R*（1-T）

长期债券资本成本率 =（债券面值×票面利率）×（1－所得税率）/[债券的发行价格×（1－债券筹资费率）] K = I*(1-T)/B*(1-F)资本资产定价模型 = 无风险收益率+风险系数*（市场平均收益率-无风险收益率）K = Rf +β×（Rm—Rf）

营业杠杆系数DOL：息税前利润的变动率相当于销售额（营业额）变动率的倍数 财务杠杆系数DFL：普通股每股税后利润（EPS）变动率与息税前利润变动率的比值。总杠杆系数 DTL=DOL*DFL

每年净现金流量（NCF）＝每年营业收入－付现成本－所得税＝净利＋折旧 净现值=未来报酬总现值-初始投资 年金现值系数=初始投资额/每年净现值 获利指数=未来报酬总现值/初始投资 市盈率=每股市价/每股盈利=市值/净利润

分立的种类：①标准分立②出售③分拆

电子商务 四流：商流、资金流、物流、信息流

结构层次：网络层（基础设施）、信息发布层、一般业务服务层（核心是CA认证）

四支柱：公共政策、技术标准、网络安全（核心领域）、法律规范