房企销售额,合约,合同

第一篇：房企销售额,合约,合同

房企销售额,合约,合同

篇一：房地产开发公司业绩合同管理办法

****公司

业绩合同管理办法

目 录

第一

章

总

则.............................................3 第二

章

业

绩

合同的制定....................................4 第三

章

业

绩

合同的签订....................................7 第四

章

业

绩

合同

过

程

控制..................................8 第五

章

绩

效

评

定

办法......................................9 第六章 业绩考核后续管理工作.............................10

第七

章

附

则............................................11 附件

一

：

业

绩

合同

制

订

流程.................................12 附

件

二

：

公

司

业

绩

合同.....................................12

第一章 总 则

第一条 目的

为保证战略的顺利实施，以合同的方式体现业绩考核的严肃性，使公司高层管理者集中精力做好各自职责范围内的工作，特制定本办法。

第二条 业绩合同适用范围

业绩合同签订对象（受约人）主要是公司高管人员。业绩合同受约人可按自身的业绩合同分解成下属人员的关键业绩指标，以督促、考核下属人员，保证业绩合同的实现。

第三条 业绩合同的期限

业绩合同的有效期为一年，具体签订日期根据公司的经营周期、会计核算等特点确定，通常情况下业绩合同的有效期可以设为每年一月一日至十二月三十一日止。在有效期结束前，通过新一轮业绩目标谈判签订下一年的业绩合同。

第四条 业绩合同的效力

业绩合同一旦被签署就具有约束力，在有效期内不得擅自更改。如遇到对公司经营影响重大、不可抗拒的情况时（如自然灾害或外部环境的巨大改变），经合同双方协商，经理办公会批准，可以酌情予以调整。

第二章 业绩合同的制定

第五条

业绩合同的作用 业绩合同作为绩效管理的有效手段，有助于：

（一）提高公司内部管理的透明度，有利于对业绩进行监督和及时反馈。

（二）将个人对业绩负责的做法制度化。

第六条 业绩合同的设计原则

（一）以价值为驱动：建立以价值创造为核心的企业文化；以岗位职责为基础：全面体现各岗位关键业绩成果，充分反映岗位特色。

（三）与战略密切结合：充分体现公司发展战略方向和目标，业绩指标及其权重的设定以公司战略为依据。

（四）公平一致性：上下级进行开放、充分的沟通，对业绩合同产生认同。

第七条 业绩合同核心内容

业绩合同主要包括四个部分：

（一）关键业绩指标类别

（二）关键业绩指标

（三）指标权重

（四）指标量化目标

第八条 关键业绩指标类别

关键业绩指标分为三类：

（一）效益类：体现公司价值创造的直接财务指标，全面衡量创造价值的能力，典型的效益类指标包括三类：

1.资产盈利效率指标，如投资资本回报率

2.现金获利能力指标，如自由现金流

3.盈利水平指标，如净利润、息税前利润

（二）营运类：是实现公司价值增长的重要营运结果与控制变量，体现为完成战略及财务目标运用营运杠杆的能力，包括七类：

1.收入管理指标，如销售额

2.成本费用控制指标，如生产成本、管理费用

3.投资支出控制指标，如投资资本支出

4.营运资本管理指标，如营运资本周转期

5.进度管理指标，如项目计划完成率

6.质量管理指标，如合格率、客户投诉次数、客户满意度

7.安全管理指标，如特大事故次数

（三）组织类：是实现积极健康的工作环境与公司文化的人员管理指标，体现推动公司价值观建立与人员组织竞争力的能力，包括三类：

1.岗位设置与聘用指标，如员工总数、减员数量

2.员工士气指标，如员工满意度

3.人才发展指标，如优秀人才流失率

第九条 关键业绩指标的设定

（一）关键业绩指标的界定范围

1.关键业绩指标是对公司战略目标的分解，随公司战略的演化而被调整、修正；

2.关键业绩指标是能有效反映关键业绩驱动因素变化的衡量参数；

3.关键业绩指标是对重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。

（二）关键业绩指标的作用

1.使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况；

2.使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动；

3.有力推动公司战略的执行；

4.为业绩管理和上下级的交流沟通提供客观基础；

5.使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面。

（三）关键业绩指标的选择原则

1.指标应是所衡量的重要驱动因素，并与有关单位的使命/活动的战略方向一致；

2.指标能够测量或具有明确的评价标准，可量化分析；

3.受约人应有能力影响指标，并改进业绩；

4.指标必须有明确的计算方法和数据来源；

5.尽可能使用财务报表中已存在的项目来设计关键业绩指标。

篇二：房地产项目合作协议书

房地产项目开发合作协议

甲、乙、双方本着公平合作、优势互补和资源共享的原则，经友

好协商，一致同意合作开发位于地块房地产项目。为规范开发项目的经营管理，明确双方的权利义务，特订立本协议，以资各方遵守。

1、定义：即对本协议中出现的名词的含义及范围进行确定。

本协议所使用之下列词语除非本协议或本协议的任何补充协议另

有规定，悉依下列解释：

本协议：指本房地产开发项目合作协议，包括本协议的所有

附件以及现在或将来对本协议所作的任何补充和修改。

本协议各方：指本协议之签署各方，即甲、乙、双方，包括

因法定原因承接其债权债务的其他法人或自然人。

2、合作背景

合作各方以甲方名义经

公开拍卖程序取得 号地块国有建设用地使用权，并由甲方与xx市国土资源局签订了《成交确认书》；

该地块出让金总价为万元，甲方已缴地价款

万元（原甲方缴交的竞买保证金），余款万元应于 年 月 日前缴清；

该地块的出让方案已经xx市人民政府（政地

号）和 市人民政府（地 号）批准；

合作各方以甲方名义已与市国土资源局签订《国有建设用地使用权出让合同》，合同编号为：。

3、项目合作内容

建设、销售及经营管理等。

4、项目基本情况

片区中部，具体位置及范围详见

附件该用地规划红线图；

项目规划条件：

a.b.总建筑面积：

c.建筑容积率： d.绿化率： 不高于%

号文执行。

项目内容：商场、商铺、文化活动中心、综合娱乐中心

及配套办公、住宅等，打造特色商住街区；具体设计装

修标准根据设计方案由合作各方另行约定。

（以上主要经济技术指标以政府有关部门最终核定为准）。

项目用地状况：现状（净地）交付。

5、合作方式

甲、乙、双方共同出资组建房地产开发项目公司进行合作开发。合作各方共同出资，共享利润，共担风险。

项目公司在本协议生效后______天内合作各方正式按《公司法》组建。

项目公司名称由合作双方另行协商，最终以工商部门注册核定的名称为准。

项目公司注册资金为_________万元，其中甲方______万元，占%，乙方丙方各出资万元，各占%，合作各方均以货币资金出资，并按公司法规定及工商管理部门的要求及时缴纳。

以甲方名义竞得的由甲方于项目公司营业执照领取后３天内向市相关部门申请变更至各方成立的项目公司名下，并将土地使用权证办理在项目公司名下。

项目公司根据《公司法》规定建立股东会、董事会、监事会三级法人治理结构。董事会由5人组成，其中甲方选派3人，乙方丙方各选派1人，甲方选派人员中推荐1人任董事长。监事会由3人组成，其中甲方选派1人，乙方丙方各选派1人，乙方丙方选派人员中 推荐1人任监事会召集人。各级治理机构按《公司法》规定行使各自职权，其中，对项目规划、设计单位、施工及设备招标、对外融资、销售策划及定价等重大事项须合作各方股东研究一致同意后项目公司方可实施。

公司的经营班子及财务人员由合作各方派员组建，公司总经理、工程部经理、前期部经理、出纳由甲方派出；总经理由董事会兼任，常务副总、财务经理、营销部经理、办公室主任及会计由乙方丙方派出。各方派出人员须具备双方基本认可的岗位胜任能力，其他人员待公司成立后确定。经营班子权限须合作各方股东研究一致同意后书面统一授权。

项目公司须接受任何一方派出人员或社会中介机构进行的审计、评估等监督检查工作。

股东会、董事会、监事会职权和议事规则具体以合作各方根据本协议所制定的项目公司章程为准。

6、项目的出资

甲、乙、双方各以其占有项目公司的股份比例设定出资金额。

项目总出资额：分两部分，第一部分为号地块土地元；第二部分为合作项目开发建设启动资金，暂定为人民币元。项目总出资额暂定为人民币万元。

项目公司的股份比例及对应的出资：甲方占，第 一部分对应的出资金额为人民币 元，第二部分对应的

出资金额为人民币，第一部分对

应的出资金额为人民币元，第二部分对应的出资金额为元人民币；丙方占%，第一部分对应的出资金额为元人民币，第二部分对应的出资金额为人民币元。

出资缴纳时间：第一部分pXX-11号地块土地出让金及相关

规税费的出资，甲、乙、丙三方应于XX年2月19日前一次

性付清，各方按项目公司股份比例分摊结果为：甲方26950万

元（已缴6000万元），乙方5775万元，丙方为5775万元；乙

丙双方于XX年2月 日前将上述款项交由甲方，甲方向乙方

丙方分别出具缴款凭证，甲方汇总合作各方缴交的款项后代为

向政府相关部门缴交。甲方须于XX年2月19日前将本项目

地块土地出让金及相关规税费全部缴清，并提供缴款凭证复印

件给乙丙双方备案。

合作项目开发建设启动资金各方按项目公司股份比例按需要缴 交，具体由合作各方以股东会决议的形式通知合作各方缴纳，并统一汇入项目公司账户。项目公司在收到款项后向缴款股东出具出资证明。

项目合作期间各方的出资及因合作项目所获得的财产为项目

公司共同财产，不得随意挪用或请求分割。

项目前期各方发生的与本项目相关的费用经各方共同确认后

计入项目公司成本，并计入各方投资额度。篇二：房地产开发项目合作框架协议房地产开发项目合作框架协议

甲方：永城日成房地产开发有限公司

乙方：

一、项目简介：

甲方拥有永城市紫金华府北，中原路东、建设路北，共计亩土地，约14万平方米，容积率不小于，不大于

建筑面积约50万平方米。

二、合作形式：

根据优势互补和互惠、互利的原则，双方采取合作开发、分段实施，以土地合作开发形式进行开发。投资资金人民币共计亿元整。

甲方负责办理前期的土地、规划、协助办理施工许可证等相关手续，协调市住房保障服务中心办理挂牌出让地行政审核手续和规费、行政事业性收费等减免的确认手续（包括人防费等）除施工许可证以外，其它行政性收费均由甲方承担。乙方负责项目的开发建设与房屋销售，承担建设项目的总投资费用，并独立享有项目销售的全部受益。

三、甲方权利和义务：

1、甲方负责办理项目前期的土地证、规划证、协助办理施工许可证等相关手续。

2、甲方承担项目前期土地出让金、各项规费与政府收取 的配套费用。

3、甲方应在乙方按照本协议约定的付款方式支付第一期款项之日起10日内，向乙方移交项目地块，并保证项目用地产权明晰，无界址纠纷、无银行抵押等问题。

4、在项目建设期间，甲方应负责协调施工现场周边关系，排除项目周边单位或居民对乙方正常开发建设的干扰，保证乙方开发建设能够顺利进行。

5、甲方负责承担本项目在本协议签订以前的一切法律责任以及由此产生的一切经济责任。

6、甲方配合乙方办理房屋销售合同及房产证的工作。

7、本项目《国有土地使用证》办成后，应在一周内交乙方保管使用；办理本项目的有关文件资料全部移交给乙方。甲方使用土地证办理与本项目有关手续时，乙方应全力配合。

四、乙方权利和义务：

1、乙方应按照本协议约定的付款方式及时间，向甲方支付本协议约定的项目补偿与收益款。

2、乙方在向甲方支付补偿收益后，对本项目即有独立的开发权与经营权，独立开展本项目的开发建设与营销工作，并享有本项目的全部收益。

3、为保证项目开发顺利进行，乙方定员派出二名工作人员协助甲方办理规划审批、施工图纸设计及许可证、招投标等相关工作。

4、乙方承担自己进行项目开发建设期间发生的一切有关债权债务。

5、乙方必须按照国家有关法律、法规及政策规定进行开发建设，因违反以上规定所产生的社会、经济等负面影响由乙方承担相应损失。

6、工程质量管理双方另行签订补充协议。

五、财务管理：

1、本项目甲方在乙方指定的银行设立专用账户，乙方所用于本项目建设的资金、销售回款须打入此帐户，此帐户的法人印章为乙方所指定的私人印章。

2、本项目所设立专用账户内的资金甲方无权调用，乙方应按照国家的税法规定及时缴纳本项目的相关税金。

3、甲方每年定期请注册会计事务所审计本公司的财务账目，本项目所设立的专用账户须与甲方的审计同步。

六、付款方式：

1、自本协议签订民币10个工作日乙方再向甲方支付合同保证金人民币 万元。

2、自甲方取得本项目《建设用地规划许可证》、《国有土地使用证》平面完成，进入施工现场之日起10个工作日内，乙方付给甲方项目补偿与收益金人民币 元。

3、自甲方取得本项目《建设规划许可证》或工程正负零

之日起10个工作日内，乙方付给甲方项目补偿与收益金人民币

4、自甲方取得《施工许可证》之日起10个工作日内，乙方付给甲方项目补偿与收益金人民币 元。

5、在项目取得《预售许可证》之日起15个工作日内，乙方付给甲方项目补偿与收益金总额的60%的余款，即人民币

6、在项目主体结构10层完成之日起10个工作日内，乙方向甲方支付 元，项目主体结构20层完成之日起10个工作日内，乙方向甲方支付 元，项目主体结构封顶之日起10个工作日内，乙方向甲方支付总款项100%的余款，即人民币或本项目的销售额达到60%时，乙方向甲方支付余下的40%的项目补偿与收益金人民币 元。

七、违约责任：

1、双方应严格履行本协议约定的责任与义务，任何一方未能履行本协议约定的义务则视为违约，如甲方在12月底之前没有办理完《建设用地规划证》、《国有土地使用证》甲方赔偿乙方前期投资款每天万分之一违约金，自付款当日计算时间，如乙方没有按照合同约定的付款日期付款，乙方赔偿甲方每天万分之一违约金，自约定截止时间计算，违约方应向守约方赔偿由此产生的一切经济损失。

2、甲方保证本项目用地位置及亩数不变，无论什么原因

导致本项目用地位置数量改变，甲方按乙方保证金额的3-5倍赔偿给乙方，乙方保证参与本项目合作不变。

八、其他：

1、本协议一式两份，甲乙双方各执一份，经甲乙双方签章、保证金到甲方账户后生效。

2、本协议未尽事宜，经双方共同协商，可另行签订补充协议，补充协议与本协议具有同等法律效力。

甲方：（签章）乙方：（签章）

法定代表人签字： 法定代表人签字：

年月日篇三：房地产项目合作开发协议书

房地产项目合作开发协议书

XX-04-21 20:45:53来源：评论：0 点击：

甲方：xx房地产开发有限公司法定代表人：xxx

住所地：

乙方：xxx

住所地：

丙方：xxx

住所地：

甲、乙、丙双三方就甲方取得土地使用权，位于xx市xx街道xx村xx路xx东南角地块，xx规字（200x）xx号项目规划要求范围，招标文件（200x）xx号（xx市建设大楼西面）的项目合作开发事宜，经充分、友好的协商，本着互利互惠、诚实信用的原则，订立如下协议，以资三方共同遵守执行：

一、合作内容

合作项目位于xx市xx街道xx村xx东南角地块，xx规字（200x）xx号项目规划要求范围，招标文件（200x）xx号（xx市建设大楼西面），占地面积亩，经xx市规划局批准，预计建设建筑面积为86000平方米的商业、住宅，建筑密度 ％，容积率，绿化率％。

其中40000平方米（包括地下部分平方米）由xx村返还出让金的70%后，建成并装修达到xx的要求无偿返给xx村，并负责办妥相应的产权手续。

二、合作方式

1、甲方提供依法取得的国有土地使用权。乙方筹集项目建设所需的土地出让金、开发、报建、建筑、管理、营销等全部资金，预计投资资金为人民币xx亿元。在乙方投资款项全部到位的情况下，乙方负责该项目的开发经营权。丙方负责该项目的前期策划和运作。项目所获的利润按投资比例分配：甲方占25%，乙方50%，丙方25%。

2、甲乙丙三方确认，三方均以中小企业融资进行投资，中小企业融资财务费用均按月息15％的标准进入项目成本核算。

3、甲乙丙三方出资比例：甲方按总投入的25%，乙方按总投资的50%，丙方按总投资的25%出资。由乙方统一筹集，并以三方的名义投入该项目。

4、甲乙丙三方确认，乙方可以用甲方的产权、土地进行中小企业融资，但所融到的资金必须用在本合作项目，但不影响项目开发的前提下，必须优先偿还按投资比例多出资本金的乙方本金。

5、本合作项目不发生土地权属的变更，即在房屋销售完成之前，土地的使用权名义上仍然归甲方所有，但乙方和丙方有权依照本合同的约定对项目所涉的土地使用权及其地上建筑物享有收益权。

6、本合作项目所有的对外合同，报建、竣工验收等手续的办理均以甲方名义进行。

三、合作管理机构及职责

1本协议签订后，由丙方负责前期的项目落实工作，由甲方赋予丙方在办理该项目前期工作中的权利，并由甲方出具相关的委托书，提供公司的营业执照副本及公章等。

2、甲乙丙三方共同派员组成“合作开发项目部”，负责建设项目的具体组织和实施。项目部设总经理一名，由乙方委派，副总经理一名，由甲方委派。其他工作人员由乙方根据需要委派。

3、项目部下设工程部、销售部、财务部。工程部负责人由乙方委派，销售部负责人由乙 方委派。财务人员由三方各委派一名，会计由乙方委派，出纳由甲方丙方委派。财务部印鉴与支票应分开管理，并按照国家法律、法规进行日常财务管理工作。

4、工程部负责本建设项目的招投标及施工管理、建设项目验收工作；销售部负责本项目的日常销售、广告宣传、按揭贷款手续以及房屋产权登记过户等事项。

5、项目部下设的部门对项目部负责，重大问题（重大问题的范围由三方另行补充约定）均应由项目部会议表决决定。会议内容应形成纪要，各方代表应在纪要上签字确认。

6、项目部日常费用的支出由项目部总经理签字后生效。

四、工程投资款及其他费用的筹集与拨付

1、本建设项目所需的投资资金及其他与建设项目相关的费用，由乙方直接划入三方共同开立的帐户，专款专用。划入时间以项目部呈报的的用款计划为准。

2、若因城市规划调整等而使乙方实际筹集投资数额超出本协议第二条第一款约定的金额，对增加投资额的应由各方实际出资额来确定增加利润的分配比例。若一方放弃出资的，享有由于增加投资而产生的收益的%。

五、成本核算和利润分配

1、本建设项目成本核算应当在项目竣工验收后60日内完成。项目竣工后，由甲乙双方共同委托一家有资质的会计师事务所进行决算审计。利润分配应根据该审计报告并按照甲方丙三方25:50:25的比例进行利润分配。若因城市规划调整而新产生的利润，按照本协议第四条第二款约定的办法分配。

2、竣工决算前预售房屋的销售收入，应按照甲乙丙三方25:50:25的比例分别记账，未

篇三：房地产开发企业合约规划书

荣冠集团房地产开发有限公司

合约规划指引

第一条 合约规划适用于目标成本确定后的成本分解和动态成本控制。

第二条 启动版合约规划与启动版目标成本需同时完成编制，并随《房地产项目开发报告》通过集团OA系统上报审批。审批通过的启动版合约规划，应在五个工作日内完成ERP系统录入。

第三条 合约规划由项目成本合约岗参考附件一编制，各相关职能岗位配合。在实际项目运行过程中可根据具体情况，增减有关合约条目，但不得改变上级费项的定义范围。

第四条 合约规划必须真实反映项目的采购及招标情况、工程管理要求、总分包的合同关系。由总包再分包的，不可仅设总包合同，应拆分至分包层级。

第五条 编制合约规划时，应在参考附件二的基础上全面评估项目各合同的工作内容界面，尽量避免合约规划的变更。确需变更时，必须说明变更的原因，并由项目成本合约岗发起调整申请，报项目总经理审批通过后，方能完成合约规划的调整。

第六条 合同与成本科目的关系如附件三所示。在进行合约规划及成本控制时，应根据量价分离原则，明确量、价

计算的方法及原则。

第七条 对合同虽未签订但已经完成招标工作的项目，应在招标完成后五个工作日内将ERP系统中本合同对应的“待发生合约规划”的金额修改为中标金额，且原合约规划金额减中标金额后的余量归入“规划余量”。

第八条 集团及下属企业开发项目均参照本指引进行合约规划编制，制定合同工作计划。合约规划未通过审批的，不允许签订合同。

第九条 合约规划ERP系统的线上操作详见《集团ERP成本管理系统的操作要求与指引》。合约规划的审批权限详见附件四《房地产项目合约规划管理权责表》。

第十条 上市公司另有规定的，从其规定；公司托管企业参照本制度执行。

附件一

房地产项目合约规划图

附件二

房地产项目合同清单

篇四：房地产销售代理合同

房地产项目销售代理合同

开发商：

咨询公司：房地产咨询有限公司

甲乙双方根据《中华人民共和国民法通则》和《中华人民共和国经济合同法》的有关规定，经友好协商，就开发商委托咨询公司独家策划、销售开发商开发经营的房地产项目事宜，在互惠互利的基础上达成以下协议，并承诺共同遵守。

一． 代理事项

开发商委托咨询公司独家策划、销售开发商在 项目，规划许可证号为 号,总占地面积总建筑面积约平方米（以下简称本项目）。

在代理合同有效期内，咨询公司为开发商在（地区）委托的独家策划销售代理商。

二． 代理权限

咨询公司代理开发商对本项目的宣传、策划、销售等一切对外活动，必须以开发商名义进行，并在本合同约定或开发商批准、授权范围内行使代理权。

三． 代理责任

咨询公司在开发商授权范围内的一切代理活动，由开发商承担民事责任。咨询公司未经开发商授权或超越代理权限的代理行为，由咨询公司自行承担民事责任。

四． 代理期限

自双方签字盖章合同生效之日起,至项目全部经过工程质量验收并可交付使用后三个月止。

五．代理计划的实施

咨询公司对项目进行的宣传、策划、销售等活动的计划书及所需费用预算应以书面报告形式提交开发商，经开发商同意、批准后方可实施执行。

六．代理费用

1．咨询公司的代理费用按咨询公司实际代理销售的商品房销售总金额的百分比提取，具体百分比按以下条款规定执行。销售代理费由开发商以人民币形式计算和支付。

2．自开发商取得具体单元的商品房预售许可证并经开发商书面批准对外销售之日起至该单元交楼为销售周期，若开发商未书面批准对外销售，则销售周期顺延。在开发商书面批准具体单位对外销售并正式开盘至该单元封顶，咨询公司销售的销售面积应达到该单元总面积的%，如咨询公司达到以上销售率，代理费用按商品房销售总金额的%提取。（否则，代理费率相应减少%，即%。）如咨询公司在正式开盘至封顶时达到 %的销售率，代理费相应增加%，即

%

3．咨询公司的代理费用以代理期限内商品房实际成交均价情况确定如下：本项目的住宅销售均价不能低于3650 元/m2,代理费用按商品房销售总金额的%（按以上第2点具体销售率调整代理费比例）提取。开发商按照具体单元的销售，按以下约定给予咨询公司奖励：

商品房销售均价在3650元/ m2以上，在3650～3800元/ m2范围内的那部分销售金额代理费按以上第2点计算，超出3800元/ m2的那部分销售金额代理费用按超出部分总金额的10%提取。

4．在代理期限内，咨询公司代理销售商场、车位，其代理费用按销售总额的 %计算。

七．代理费用支付

1．开发商同意按下列方式支付销售代理费： 对每一个销售单元开发商与客户

签定《商品房买卖合同》并收取首期房款后，需向咨询公司支付销售金额 %的销售代理费，咨询公司的代销责任即告完成。但本合同履行期间咨询公司应按本合同第六部分第1点完成代理工作。

开发商每月8日前与咨询公司结算上月的销售代理费用，咨询公司在收到开发商的代理费用后一个工作日内应向开发商开具正式税务发票。

2．甲乙双方每月8日前结算的销售代理费用均以上月的销售总额%提取。关于咨询公司按本合同第七条规定，在规定时间内超额完成的计提比率和超出规定均价所计算的提成金额在合同期内的最后一个月内结清。咨询公司应同时向开发商办理代售资料移交。

3．若客户签署《商品房买卖合同》并缴付首期房款后违约和按揭后退房违约，所交房款、订金及罚金归开发商所有，咨询公司不需退还相应的销售代理费；对同一单位的销售，咨询公司只收一次代理费。

八．开发商责任

1．开发商应向咨询公司提供以下文件和资料：

（1）开发商营业执照复印件和开户银行帐号；

（2）开发商应提供政府有关部门对开发建设香格里拉项目批准的有关证照。

包括国有土地使用权证书、建设用地批准书、规划许可证、建设工程规

划许可证、施工许可证和本项目的商品房预售许可证等相关证照的复印

件。

（3）关于销售代理本项目所需的材料，包括立面图、平面图、地理位置图、室内设备、装修标准、电器配备、楼层高度、销售（测绘）面积、规格、物业管理收费标准及其他费用的估算等。

（4）咨询公司代理销售该项目所需的购房订购书。

以上文件及资料，开发商应于正式对外销售15天前向咨询公司交付齐全。

2．开发商应积极配合咨询公司的销售工作，负责提供销售中心和看楼专线车等设施及销售办公设备。

3．开发商应按本合同的约定，按时向咨询公司支付有关费用。

九．咨询公司责任

1．在合同有效期内，咨询公司应做好以下工作：

① 制订分期营销策划执行计划；

② 按照甲乙双方议定的条件，做好广告宣传、策划等；

③ 利用各种形式开展多渠道的销售活动；

④ 在开发商与客户签署正式《商品房买卖合同》之前，授权咨询公司签

署房产临时买卖合同(订购书)。

⑤ 咨询公司不得超越开发商授权向购房者做出任何承诺，否则由咨询公司承担一切后果。

2．咨询公司在销售过程中，应根据开发商提供的项目特性和状况向客户做如实介绍，尽力促销，不得夸大、隐瞒。

3．咨询公司应信守开发商所规定的销售价格，未经开发商授权，不得擅自给客户任何形式的折扣。咨询公司应按甲乙双方确定的付款方式向客户计价收款。如遇特殊情况（如客户一次性购买多个单元），甲乙双方应具体协商，做个案处理。

4．咨询公司在楼盘促销期间，应每天向开发商口头报告一次当日的销售情况，每周一次书面汇报客户反应及销售进度情况供开发商参考。

5．咨询公司在本合同执行过程中，应定期(每月一次)向开发商提供详细的工作总结及市场分析、市场预测报告。

十．违约责任

1．若开发商无故单方面解除合同，开发商除应付清咨询公司已销售额的代理费用外，还应支付住宅未销售额（住宅未销售额=住宅未销售面积*元/m2）的代

理费用的20%作为赔偿咨询公司的违约金。

2．若咨询公司无故单方面解除合同，应支付住宅未销售额（住宅未销售额=住宅未销售面积* 元/m2）的代理费用的20%作为赔偿开发商的违约金。

3．若开发商不按时支付咨询公司的销售代理费用，每逾期一日，咨询公司收取开发商应付款项的1‰滞纳金。

4．开发商不得与咨询公司接待的客户做私下交易，若发生此类情况，开发商应赔偿咨询公司应得的代理费用。

5．咨询公司在代理过程中，无代理权或超越代理权的行为，咨询公司应承担有关责任。

咨询公司销售失控造成的损失，由咨询公司全部负责；若咨询公司串通炒房，开发商有权作出相应处罚及追究相关责任。

6．咨询公司在销售过程中，未经开发商同意收取订金或房款，不入开发商帐户的，除退还房款外，还应向开发商支付收取房款20%的违约金。

7．若咨询公司不顾开发商利益，擅自更改开发商提供的一切资料（包括但不限于楼盘售价、优惠条件）等违反本合同行为，开发商可即时终止本代理合同，造成开发商的经济损失，由咨询公司承担全部经济损失。

8．若咨询公司在设定的销售周期内达不到本合同第七条第2款规定的销售率时，开发商有权解除合同，不负违约责任，并没收咨询公司合同保证金；但咨询公司已销售额的代理费要付清。

十一．合同的终止、解除或变更

1．本合同到期即自行终止。合同终止后，双方应协商妥善处理终止合同后的有关事宜，结清与合同有关的经济及法律等事宜。

2．本合同未尽事宜，由双方协商解决。双方如需修改、补充或变更本合同内容，必须订立补充协议，补充协议与本合同具同等的法律效力。

篇五：房地产销售代理合同

（以下只是代理合同的范本，关于团购定向开发等具体条款根据双方商定后再确定）

房地产项目销售代理合同

开发商：

咨询公司：房地产咨询有限公司

甲乙双方根据《中华人民共和国民法通则》和《中华人民共和国经济合同法》的有关规定，经友好协商，就开发商委托咨询公司独家策划、销售开发商开发经营的房地产项目事宜，在互惠互利的基础上达成以下协议，并承诺共同遵守。

一． 代理事项

开发商委托咨询公司独家策划、销售开发商在 项目，规划许可证号为 号,总占地面积总建筑面积约平方米（以下简称本项目）。

在代理合同有效期内，咨询公司为开发商在（地区）委托的独家策划销售代理商，开发商不得在（地区）指定其他代理商。

二． 代理权限

咨询公司代理开发商对本项目的宣传、策划、销售等一切对外活动，必须以开发商名义进行，并在本合同约定或开发商批准、授权范围内行使代理权。

三． 代理责任

咨询公司在开发商授权范围内的一切代理活动，由开发商承担民事责任。咨询公司未经开发商授权或超越代理权限的代理行为，由咨询公司自行承担民事责任。

四． 代理期限

自双方签字盖章合同生效之日起,至项目全部经过工程质量验收并可交付使用后三个月止。

五．代理计划的实施

咨询公司对项目进行的宣传、策划、销售等活动的计划书及所需费用预算应以书面报告形式提交开发商，经开发商同意、批准后方可实施执行。

六．代理工作方式

1．咨询公司负责组织销售人员队伍，在开发商提供的销售中心完成前台现场销售工作（即所有需与客户联系沟通的工作）。前台现场销售工作包括现场接待客户、签署《商品房购房协议书》（又称《订购书》）、引导客户签署《商品房买卖合同》、《商品房按揭贷款申请表》及《商品房抵押贷款合同》等。

咨询公司应委派不少于2名的项目管理人员到达现场办公，保证与开发商工作人员的沟通与协商，完善前台现场销售工作。

2．开发商应委派不少于3名的工作人员完成后台签约及办证工作。后台签约工作包括收取订金、签署《商品房买卖合同》、收取房款、协助银行签署《商品房抵押贷款合同》、办理《房屋产权证》等工作。

3．开发商负责提供销售中心的保安及清洁工作人员和相关费用。销售中心的日常工作由咨询公司负责统筹管理，双方工作人员按统一的管理制度进行工作。

4．甲乙双方设置例会制度，定期研讨销售工作，根据市场需求，对销售工作进行调控。七．代理费用

1．咨询公司的代理费用按咨询公司实际代理销售的商品房销售总金额的百分比提取，具体百分比按以下条款规定执行。销售代理费由开发商以人民币形式计算和支付。

2．自开发商取得具体单元的商品房预售许可证并经开发商书面批准对外销售之日起至该单元交楼为销售周期，若开发商未书面批准对外销售，则销售周期顺延。在开发商书面批准具体单位对外销售并正式开盘至该单元封顶，咨询公司销售的销售面积应达到该单元总面积的%，如咨询公司达到以上销售率，代理费用按商品房销售总金额的%提取。（否则，代理费率相应减少%，即%。）如咨询公司在正式开盘至封顶时达到 %的销售率，代理费相应增加%，即

%

3．咨询公司的代理费用以代理期限内商品房实际成交均价情况确定如下：本项目的住宅销售均价不能低于3650 元/m2,代理费用按商品房销售总金额的%（按以上第2点具体销售率调整代理费比例）提取。开发商按照具体单元的销售，按以下约定给予咨询公司奖励：

商品房销售均价在3650元/ m2以上，在3650～3800元/ m2范围内的那部分销售金额代理费按以上第2点计算，超出3800元/ m2的那部分销售金额代理费用按超出部分总金额的10%提取。

4．在代理期限内，咨询公司代理销售商场、车位，其代理费用按销售总额的 %计算。

八．代理费用支付

1．开发商同意按下列方式支付销售代理费： 对每一个销售单元开发商与客户签定《商品房买卖合同》并收取首期房款后，需向咨询公司支付销售金额 %的销售代理费，咨询公司的代销责任即告完成。但本合同履行期间咨询公司应按本合同第六部分第1点完成代理工作。

开发商每月8日前与咨询公司结算上月的销售代理费用，咨询公司在收到开发商的代理费用后一个工作日内应向开发商开具正式税务发票。

2．甲乙双方每月8日前结算的销售代理费用均以上月的销售总额%提取。关于咨询公司按本合同第七条规定，在规定时间内超额完成的计提比率和超出规定均价所计算的提成金额在合同期内的最后一个月内结清。咨询公司应同时向开发商办理代售资料移交。

3．若客户签署《商品房买卖合同》并缴付首期房款后违约和按揭后退房违约，所交房款、订金及罚金归开发商所有，咨询公司不需退还相应的销售代理费；对同一单位的销售，咨询公司只收一次代理费。九．销售定价

1．销售价格由甲、乙双方商讨制定，并由开发商确认。咨询公司按照经开发商确认的销售价目表进行销售，咨询公司无权自行调整销售价格。如咨询公司销售价格低于开发商书面确认的销售价目表，则低于开发商定价部分应由咨询公司补足。

2．开发商所提供并确认的销售价目表及咨询公司制定并得到确认的促销优惠措施方案作为本合同的附件。

十．项目总体营销费用的控制

1．本项目总体营销费用按总销售额的3%为控制原则，由开发商负责支付。咨

询公司制定的整体营销执行方案的费用预算不得超出此限。

2．甲、乙双方均应在高效、经济的原则上对本项目的总体营销费用科学地运用。咨询公司制定的广告宣传推广方案、公关活动方案、促销活动方案等费用预算和开发商提议使用的相关营销费用都必须经甲、乙双方共同确认并书面批准方可做为总体营销费用控制的标准。

3．本项目的总体营销费用包括报纸、电视等媒体宣传、路牌及户外广告牌、公关促销活动费用、销售物料制作和印刷、销售中心现场布置及维护、模型制作、现场和后台与销售业务相关费用、现场办公费用及保安和清洁费用等。

十一．双方设例会制度，定期研讨销售工作，有需要时对销售工作进行适当调整。双方应配合对方的工作，一切以销售为重，提供一切便利条件为买家办理所有购房手续。

十二．开发商责任

1．开发商应向咨询公司提供以下文件和资料：

（1）开发商营业执照复印件和开户银行帐号；

（2）开发商应提供政府有关部门对开发建设香格里拉项目批准的有关证照。

包括国有土地使用权证书、建设用地批准书、规划许可证、建设工程规

划许可证、施工许可证和本项目的商品房预售许可证等相关证照的复印

件。

（3）关于销售代理本项目所需的材料，包括立面图、平面图、地理位置图、室内设备、装修标准、电器配备、楼层高度、销售（测绘）面积、规格、物业管理收费标准及其他费用的估算等。

（4）咨询公司代理销售该项目所需的购房订购书。

以上文件及资料，开发商应于正式对外销售15天前向咨询公司交付齐全。

第二篇：房企总结

销售部2010年工作总结

2010年我部工作在公司领导的翔和指导下，在其它部门同仁的支持与帮助下，顺利地完成了各项工作任务。我在内部建设、销售管理、客户服务以及档案管理等方面，开展了一系列的工作，现就在于2010工作情况总结如下：

一、内部管理

2010，中国房地产市场风云变幻，受多种因素制约房地产企业举步维艰，这给房屋销售提出了严峻的课题，面对创业环境的急剧变化，审慎而理性的市场，成熟而挑剔的消费者，让我深感市场营销的难度之大，要求之高。于是我在内部管理方面根据工作需要开展了下列工作：

1．完善各项制度。在本的工作中，我们完善了销售内控制度，培训学习制度，销售档案管理制度等各项制度，并对其执行情况量化考核到个人。

2．强化培训提高。为了让员工树立正确、科学的营销理念，提高业务能力。我狠抓好了员工的培训学习。我定期组织员工学习房地产行业的法律法规，学习企业管理的有关知识，学习公司的各项规章制度及经营方略。通过学习，员工对企业理念、企业文化、企业动作有了深入的了解，对公司开设的项目的建设规划、环境位置、建筑构造、设计理念、性价优势、物业管理、销售政策等方面的详尽情况了如指掌，在销售中熟练运用并取得了良好效果。

3．加强交流学习实践。在组织员工积极参加理论学习的同时，我还特别注重员工的实践发还开展。我经常组织销售部的工作人员参加公司与其它单位的参观交流活动，在公司的安排下，我带领部门员工到丝丽雅公司交流学习“科学发展观在工作中何如实践”，参观海丝特车间及工会等，通过交流实践，努力从各方面提高部门员工综合素质，让他们以更丰富的专业中、更专业的职业素质、更宽泛的行业视野和更积极的工作状态做好销售工作和客户服务工作。

4．树立好形象。在日常管理中，我不仅注重员工内在素质的提高，更关注员工外在形象。因为我深悉一个企业员工的形象就是企业的形象。为了让员工具备良好的个人形象，我坚持用规范、专业、礼貌、文明的言行要求自己和员工，要求员工都能用积极、阳光、热情、友好的外在形象为客户提供高标准服务。另外还着力搞好售房部的卫生工作，使售房部工作井然有序，舒适整洁。以干净卫生、整齐明亮的形象来展示公司的形象和员工服务的品位，赢得了客户的尊重和信任。

二、销售管理

1．营销理念

2．销售业绩

3．今后服务

三、经验教训

在过去的一年里，销售部取得了一定成绩，这缘于公司的正确决策，缘于其它部门的能力协作，缘于销售部所有员工的辛勤劳动。这让我深深懂得公司关心下属，员工成就企业，只有在公司的正确引导下，每个员工都把企业当作自己的事来作，我们的工作才会出成绩。在今后的工作中我们将坚守这一理念。

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第三篇：房企年终人才盘点

房企年终人才盘点

白银时代，人才对房企的重要作用更为凸显。吉姆·柯林斯在《从优秀到卓越》一书中提出了“先人后事”的企业管理理念，他做了个形象的比喻，当企业这辆车启程之时，首先要把合适的人请上车，让大家各就各位，再让不合适的人下车，然后才决定把车开向哪里。人才盘点的重要作用，在于搞清楚谁该走、谁要留下来、谁该重点培养等一系列问题。

一、确定盘点目的与评价标准

人才盘点是一个企业或组织，为了解所拥有的人力存量及其结构，透过系统化的科学方法加以分析、评量的一套程序。

进入白银时代，房企开始进入一个平台期，一方面是人才的分化，另一方面是人员过多造成的人力资源成本过大。通过对公司现有人员进行盘点，可以帮助企业夯实未来的人力资源规划；找到自身优势，同时发现不足；最终帮助企业达成转型战略目标。

公司不同，人才标准也不一样。成本领先类的公司需要员工学习性强、忠诚度高、遵循既定计划、关注流程、注重稳定等；业务创新类公司要求员工有探索精神和长期目标，是多面手，并关注成果等；服务优化、客户至上的公司则希望员工以客户为重、预估客户需求、寻求客户信息等等。

对于房企来说，随着行业的分化逐步扩大，有领导者，有追随者，有挑战者。白银时代，即便是过去的成本领先型企业，同样需要业务创新，由过去的以产品为中心向以客户为中心转型。当然，在这三者之间，不同企业会有不同侧重，自身战略定位的不同决定了每个企业对人才的诉求也不一样。

很多企业都建立了自己的人才标准。这些标准在一定程度上反映了他们的发展阶段、战略意图、文化和价值观。因此，企业在进行人才盘点前，应面向未来确定“人才标准”。为此，在人才盘点开始时，企业要明确4个层次的问题：

（1）要明确企业未来3~5年的战略目标是什么？（2）实现战略目标所需要的关键组织能力是什么？

（3）为了支撑各项关键组织能力，需要落脚到哪些关键的岗位序列？（4）关键岗位序列所需的从业人员个体应具备哪些核心能力？

明晰以上四个问题，可大致梳理总结出企业人才储备和培养的方向，为制定人才盘点的标准提供依据。通常，企业也会构建其人才素质模型，以此作为选拔、培养和发展人才的指引，这也是盘点的重点参考标准。由于房地产的产业链条很长，一般而言，在梳理盘点标准时，除了支撑企业战略发展的通用的能力素质标准外，还应充分体现专业度。

二、选择盘点方法和盘点内容

确定标准后，接下来就要根据盘点内容对盘点对象进行测评。根据企业的实际需求，一方面，人才盘点可以“全体盘点”——盘点整体人才情况，众多职能、多个职级全部覆盖，以便有整体和全局性的了解和把握；另一方面，人才盘点也可“重点突出”，对于房企而言，城市公司总经理是组织最为关键的群体，详细的盘点和发展他们，往往可以事半功倍。

1.“重点突出”——深度测评后的盘点

首先，用相对完整和多样的测评方法和手段，深入测评能力/潜力，结合其他数据如业绩等，归纳出每个人的优劣势，甚至进行一定的打分评定（如表1所示）。

其次，绘制人才地图。一方面，按岗位类别和层级，把关键岗位绘制在一张图表上，包括包括目前有人的岗位、空缺的岗位、将来要新设的岗位、要砍掉的岗位；另一方面，把关键岗位上的人才放入目前所处岗位，根据其测评结果/打分，用颜色标准为“胜任”、“有上升潜力”、“有待提升”等。

绘制人才地图通常由一把手主持，召集高层开盘点会议，会上要讨论关键人才的能力测评结果、过往历史业绩、平时工作表现等，并达成意见共识，从而确定以下事项：

（1）谁可以重用、谁可以提拔、谁该轮岗锻炼、谁可以平行调动、谁又该降职观察？（2）空缺的岗位是否有人能填补？（3）新设的岗位是有人能顶还是要外招？（4）哪些人需要特别关注？

（5）哪些人急需要什么样的培养和发展？ 2.“全体盘点”——简捷快速的盘点

全体盘点，一是基于九宫格的盘点方法，二是采用多维度评分表。

基于九宫格的盘点方法，“绩效+潜力”是最常用的工具，绩效维度可以采集最重要的KPI指标，换算成分数；潜力维度可以借助一些简捷工具，如360度在线调研，换算成分数。然后把不同所有人绘制在地图中。

这是相对快捷的方法，但过程中需要注意360的效度和数据真实性问题，最好通过“盘点会议”来讨论这些数据，进行校准和调整。为了使盘点更为精准，可将核心指标设为“业绩、能力、潜力”三个。

（1）“两会”模式：先做绩效盘点，再做人才盘点 先做绩效盘点，然后从其中找到部分绩效中等及以上的员工做人才盘点，对应的分别是“述能会”和“圆桌会”。两会各自采用的九方格如图

1、图2，通过绩效盘点对被盘点人的业绩、能力、结果进行整合，得到了绩效的总体结果。绩效划分为5个等级，其中A、B、C等级的员工进入第二次人才盘点。

这一模式的优点在于，比较细致，先盘清楚绩效，保证利润和基本贡献，然后再看潜力谈未来，有利于发现问题，理清未来发展思路；而缺点在于它是一种理想模式，而且复杂，需要盘两次。

（2）“一会”模式之“现状为主，未来为辅”

企业如果业绩不理想或者人员整体胜任能力不足，此时应以盘点现状提升绩效为主，则设计模式以“业绩-能力”为主，“潜力”为辅，表现形式为业绩、能力分别设置成矩阵的横纵轴，然后用星级表示不同潜力，譬如三颗星表示高，两颗星表示有，一颗星表示无，如图3所示，例如张三的人才盘点结果表现为：业绩高、能力高、潜力高，赵五的的人才盘点结果表现为：高业绩、中等能力、有潜力。

（3）“一会”模式之“未来为主，现状为辅”

企业如果业绩稳定且人员整体可以胜任岗位，盘点则以盘未来为主，目标是发现高潜员工，设计模式以“绩效-潜力”为主，“能力”为辅，表现形式为绩效、潜力分别设置成矩阵的横纵轴，然后用坐标以及星级表示不同业绩、能力，仍然是三颗星表示高，两颗星表示中，一颗星表示低，如图4所示，既可以展现三个核心结果的整合结果，也可以分别看到三个结果，张三的人才盘点结果为高绩效高潜力的明星人才，其三个核心结果表现为：业绩高、能力高、潜力高，赵五的的人才盘点结果为中绩效中潜力的核心人才，三个核心结果分别为：业绩高、能力中、潜力有。

（4）“一会”模式之“现状与未来并重” 企业如果组织结构相对稳定，且绩效表现良好，盘点以组织稳定为目标，同时关注人员的效能提升与能力发展，则盘点可以组织结构方式直观展现，将三个核心结果用颜色或符号或数据予以展示，如图5所示，其中颜色表示潜力，数字表示业绩，字母代表能力，都分别与前述九宫格中的颜色、数字、字母相对应。

采用多维度评分表，则是设计一些评分表，列出评价的各方面维度（含业绩、多方面能力等），先由直接上级填写、评分，并准备好理由和数据；之后每层经理人通过盘点会议讨论和碰撞，对下一层级的所有人应该放入“九宫格”的哪个格子，达成一致意见。

三、盘点结果输出与人才盘点注意点

针对盘点对象的盘点结果出具相应的个人盘点报告，样例可按表2的格式印制。

在人才盘点过程中，会出现后期跟进不及时、参与人不积极、评价结果难以公平、组织资源支持不足等问题。可见人才盘点工作是一柄双刃剑，用好了可以充分发挥每一名员工的价值，但由于人与人之间的评价是敏感的、主观的，评价结果短期内可能体现不出作用，因而会使得人才盘点工作失去其原本的作用，人力资源部付出了大量精力，换来的却是不满和抱怨。

因此，做好人才盘点务必要把握以下几个关键点：

（1）评价标准对每位员工是公开的，评价结果对其他员工是保密的；（2）评价标准尽力客观化，让主观的评价人给出客观的评价结果；（3）做好闭环管理，给员工期望，而不能让员工失望；（4）盘点过程尽力简洁化，不要让评价成为员工的额外负担。（5）确保测评工具的准确有效、简单易用、客观公平。（6）要结合过去较多的时间段来连续观测趋势并做出判断。

第四篇：房企总结会主持词

*********房地产开发有限公司总结会主持词

各位领导、各位同事大家好!

大家都知道2013年对于我们公司来说是关键的一年，是我们的业务领域不断扩展的一年，是公司狠抓质量管理的一年，是公司加大责任落实的一年，是我们的房企品牌“***”更加深入人心的一年。在这一年里，公司提出了狠抓“工作质量、工程质量、服务质量”质量管理实施方案，公司的创始人、我们的董事长**先生也提出了“做一个负责人的企业、做一个负责人的管理者、做一个负责人的员工”的工作要求。

今天，值此岁末年初，我们在这里召开公司“2013年工作总结暨2014年重点工作部署大会”，主要目的是为了总结全年来的工作，总结经验，查找存在的问题，吸取教训，共商公司未来发展大计，安排部署明年的工作任务。

首先，为保证会议的有序进行，在会议正式开始之前，我提几条要求：

1、请所有与会人员暂时关闭手机或调成静音，尽量不接打电话;

2、不要在会场内来回走动，大声喧哗，或与人交头接耳;

3、不要随地吐痰，乱扔废弃物，不要抽烟;

4、会议结束以后，先送领导退场，然后依次序退常；

今天的会议议程主要分为两项，第一项是：2013年工作总结；第二项是：2014年重点工作安排部署。

现在会议第一项议程正式开始!请公司各项目经理作2013年工作总结（*→*→*→*）；各部门经理作2013年工作总结及2014年工作

计划；公司总经理***做2013年工作报告；

接下来进入会议的第二个议程：**对公司2013年的工作点评和对2014年的工作展望；由我对分管工作做2014年工作安排；副总经理**对分管工作做2014年工作安排；掌声有请**对2014年重点工作做出布置与要求。

今天的总结会议开的很圆满，也很成功，大家对公司全年来的发展进行了全面、客观、公正的总结，**也提出了公司明年的发展思路，描绘了公司美好的未来，使我们每一个人都能感受到公司的前景光明，更加坚定了我们每个人的信心！**也根据公司“2014年重点工作”精神对明年的工作进行了全面、合理的布置与要求，这无疑对计划的落实、执行力的提高起到了很好的保驾护航作用。

会后，我们要深入学习并领会这次会议的精神，在公司领导的正确领导下，团结一心，共同努力、务实开拓，不断创新，共同为***房地产开发有限公司的美好未来贡献我们的力量和智慧!

第五篇：房企如何做好项目后评估

房企如何做好项目后评估？

“为什么我们做项目十多年了，水平却还和刚开始做差不多呢”，这是笔者走访时很多地产企业老板的感慨和困惑。俗话说，“吃一堑长一智”，项目后评估无疑是破解项目低水平开发的有效法宝，它通过对项目全面的总结评价，从中汲取经验教训，让企业不要总在同一个地方摔跟头。但非常遗憾的是，绝大多数企业在项目后评估这块要么没有，要么磕磕绊绊做不好，那这背后的症结到底在哪里？如何解决呢？

一、管理症结

要做好项目后评估，首先就要了解项目后评估为什么做不好，除了老板思想不重视、无人统筹、过程资料缺失、时间长难以评价等常规原因外，笔者认为深层次主要有以下四个方面的原因：

1、人性弱点。对于人们来说，谈成绩相对好说，但如果要针对上个项目存在的问题进行剖析，则难免为难，或者担心受到责罚，从而往往有把后评估会开成“庆功会”的趋势，或者不痛不痒的说几句，本质问题被掩盖。

2、资源冲突。很多企业在上一个项目做完以后，项目人员即抽调到其他项目，继续紧锣密鼓的开展下一个项目的工作，客观上很难抽出精力来针对上个项目进行系统总结和回顾，“一边打渔一边晒网”，客观上项目后评估缺乏资源的支持。

3、标准缺失。要做好项目后评估，还要明确后评估的内容和深度，但是往往很多企业虽然有后评估的管理制度和要求，但是缺乏后评估报告的模板，对内容和深度要求也不明确，从而导致后评估环节“八仙过海各显神通”，不同的人员做出来的样式和水准都不相同，难以达到复用的要求。

4、关节未通。在项目后评估工作之后，没有相应的激励机制，同时，后评估成果也缺乏进一步的应用，没有实现全员分享，也没有体现为内部管理体系和制度的修订，未能够转化为全员的集体智慧，也没有提高组织的智商，从而导致后评估的意义和价值大打折扣。

二、解决思路

那在明确了上述症结后，我们如何解决呢？我们建议可以从组织保障、运作机制及最终应用三个方面来展开，其中，组织保障是前提，运作机制是核心，最终应用是关键。

1、组织保障：锁定高层投入点+专属岗位统筹

首先，为解决思想上不重视及无人统筹的问题，我们可以借鉴标杆企业的一些优秀经验：

（1）锁定高层投入点。像深圳某百亿军团Y企，针对项目关键环节锁定了启动会、实施会、开工会、开盘会、入伙会及后评估会6个会议，其中明确规定启动会、实施会和后评估会由老板亲自参与并最终决策评审，正如“上有所好，下必甚焉”，通过锁定高层参与的方式，自上而下地就形成了项目后评估的条件和氛围。

（2）专属岗位统筹。像标杆企业龙湖，为推动内部标准化体系的形成，特别重视知识沉淀和项目后评估。

因此，在集团、城市公司层面均有相应的部门或岗位来统筹，其中集团层面由集团运营中心负责后评估模板、制度、指引的建立，并且根据后评估成果及时优化相应的管理制度及指引，而地区公司层面则设立了知识管理专员岗位，可专职也可由运营专员兼任，负责城市公司知识管理及项目后评估的统筹工作。

针对成长型企业而言，建议可以采取专职部门兼职岗位（有岗位统筹，同时控制人力成本）的方式来运作，其中，集团由运营管理部（如有）或者分管副总来统筹，主要负责后评估会议的组织、重点项目的把关及根据评估结论组织管理改进工作，项目则在集团指导下负责具体项目的评估工作并提交评审。

2、确立评估机制：圈范围、定时点、明要点、定标准

（1）圈范围。为了解决上述资源冲突问题，防止项目后评估工作对项目人员项目工作的干扰及过分分散精力，地产企业可根据实际特点，针对项目进行分级分类管理，如下表格所示：

（2）定时定点评估。后评估按照发生时点可以分为两类：一是定点评估，二是定时评估。定点评估一般是在项目交楼后半年或者销售去化率达到95%时展开，这是最全面最深入的评估，也是很多标杆企业如招商、龙湖、万科、中海等规定的管理动作点。

当然除了定点评估以外，为及时总结经验，还要关注过程中的日常评估，像北京鸿坤地产，规定在集团运营会时要完成一个标准动作，就是优秀案例的分享，达到知识即时分享即时总结的目的，更有甚者，某标杆企业在月度运营会上强制要求管理排名前3名和后3名要分别作经验及教训的总结，通过这种方式提升各专业各项目的管理能力。

（3）明要点，定标准。为了解决前述标准不统一的问题，保证后评估的质量，防止各部门各人员成果不统一不规范的问题，很多标杆企业都明确了项目后评估工作的具体评价要点及评估模板，规定了评估的要点、内容和深度要求，如下表所示，这是某标杆企业的评估流程及评估要点： 评估流程

确定编写后评估项目及工作总目标 → 成立后评估领导小组和工作小组 → 确立后评估编写责任部门或责任人 → 收集编写后评估的相关资料 → 工作小组按照指引分工编写报告 → 编写单位内部综合评审形成报告初稿并报工程管理部 → 工程管理部汇总整理报后评估工作小组 → 后评估工作小组第一次交流形成初步意见 → 工程管理部汇总形成报告交职能和项目公司征求意见 → 工程管理部将意见交后评估工作小组进行第二次交流 → 后评估报告定稿并报领导小组 → 输出工作成果实现持续改进。评估要点

①项目投资管理:

a.宏观经济和房地产市场发展变化分析；b.土地协议执行情况；c.项目经济技术指标变化情况及其对最终收益的影响；d.以财务指标为主要依据的项目综合评价。

②项目财务管理：

a.项目销售收入指标完成情况；b.项目发展成本控制情况；c.项目经济效益实现情况；d.项目现金流量变化情况和资金使用效益；e.项目税务筹划情况。

③项目营销管理：

a.项目各类型物业销售情况；b.与市场定位时房地产市场情况对比分析；c.项目销售时机；d.原定位与实际设计建设成果的对比分析；e.预期销售价格与实际价格的对比分析；f.物业管理和管理费价格确定检讨；g.项目计划销售期、速度与实际情况的对比分析；h.实际成交客户与原定位目标客户的区别及原因分析；i.项目的销售策略；j.综合评述本项目市场定位营销工作。

④项目设计管理：

a.项目完成情况介绍；b.项目的建筑标准；c.项目设计过程管理回顾与实施完成情况；d.项目实施过程设计管理工作总结；e.各阶段与相关部门协调配合；f.本项目设计管理方面突出经验与教训；g.限额设计执行情况；h.售后使用情况。

⑤项目进度、工程管理：

a.项目发展计划执行情况；b.工程施工进度计划执行情况；c.售楼准备工程计划检讨；d.报建工作流程改进建议；e.项目发展管理体系检讨。

⑥项目成本管理：

a.项目发展四个阶段成本管理控制情况；b.总结成本管理控制经验；c.项目发展成本明细统计。

⑦综合：

a.项目管理方法及团队建设总结及建议；b.汇总各专业评估形成《项目综合后评估报告》，并组织分享会。

更进一步，为保证后评估质量，我们也需要把过程中好的评估成果给固化下来，作为模板供其他项目参考，该项工作一般由集团运营部或者相关部门负责。

需要特别注意的是，上述评估维度要注重项目结果与前期可研、定位阶段目标的对比分析，看当时决策结果是否达成，有无偏差，原因是什么，以此来反映和提升决策质量。另外，需要重点考察外部市场环境变化对项目结果的影响，比如利润率达标了，要深入分析到底是因为外部市场形势好的原因，还是确确实实是管理到位的原因，以此为评判项目团队的管理成熟度。

3、打通关节，深化应用

在项目后评估完成后，如何将成果深化应用，并且与日常管理体系优化衔接起来，是保障项目后评估管理效果的最后也最关键一环，为此，还需要做如下事情：

（1）打通项目后评估与管理改进的关节

项目后评估工作要持续开展下去并获得高层重视，就必须与管理改进进行打通。对此，标杆企业有许多成熟的经验，比如佳兆业，会专门组织专业线条的会议来暴露过程检查的问题，并进行分享转化为集体智慧，再比如招商，特别重视后评估应用的最后一环，要求针对项目后评估反馈出来的问题，要以点带面促进整个管理体系的优化，为此，招商要求，项目后评估完成后，要进行如下改进：

a.纳入设计任务书；b.纳入技术措施；c.纳入设计审图清单；d.纳入工程技术标准；e.纳入项目管理全程策划书；f.纳入采购技术要；g.纳入标准合同；h.列入专项研究课题。

通过这样的方式，就极大的把项目后评估工作成果给利用起来，也有利于项目后评估做实做深做透。

（2）打通项目后评估与IT平台共享

项目后评估后，能不能转化全员智慧，提高组织智商，也是非常关键的问题。为此，标杆企业会借助IT平台，将相关成果全部上传进行全员共享。比如招商，任何员工登陆内部知识平台，都可以查阅相关知识，这样，即使刚入职的员工，通过学习和借鉴，也可以很快进入角色，缩短培养周期与成本，这样就极大的缓解了企业高速扩张下的人力资源瓶颈问题。

三、保障机制：建立知识成果激励机制

另外，为鼓励员工尽可能的参与后评估工作中来，贡献智慧，建立必要的奖惩机制是必要的，因此，像标杆企业，不约而同的建立了内部知识管理奖励机制，一个是针对过程中的优秀项目后评估设立专项奖金，奖励优秀成果；二个是在过程中也注重知识积累，建立积分机制，年底针对积分最高的组织和个人进行奖励和表彰。通过政策引导的方式，来提高内部人员的积极性。

当然，除此以外，在整个公司内部树立良好的企业文化氛围，形成周回顾月总结的习惯，也是非常重要的保障机制，这一块需要企业各级管理者自上而下身体力行，总之，项目后评估就像一扇玻璃门，你虽然可以透过它看到无边的美景，但是，要真正体验，则必须把这扇玻璃门砸碎，而这扇门，就是管理的路障。