辞退面谈艺术

第一篇：辞退面谈艺术

辞退面谈艺术

员工的辞退面谈工作，恐怕是让人望而生畏的工作，也是人力资源工作中最需要综合技巧的工作之一。如何把辞退工作做得合情合理，有情有理，从而收到事半功倍的成效？

一、退面谈的前期工作

●选好辞退的合适时机

企业在辞退员工时，只想尽快解决，速战速决，而没有考虑到是否在一个比较合适的时机去处理这件事。那么怎样才能把握合适的辞退时机呢？

在正式辞退员工之前，一定要考虑目前是否处于一个特殊的时间段，例如：重大节日、员工生日、员工结婚纪念日等，或者此阶段对于被辞退员工来说是否是一个比较艰难的阶段，例如：刚刚失恋、离婚、亲人故去、个人财务陷入危机等。如果是第一种状况，建议重新选择一下时间，避免在一个原本喜庆的日子里给员工造成巨大心理压力；如果是第二种状况，假如企业必须进行辞退，为避免给拟辞退员工造成雪上加霜、逼上绝路的感觉，建议尽量采取温和的方式，前期可先与其家人或朋友取得沟通，规避他因情绪问题导致不理智行为的发生，同时通过其他渠道为其开辟新的求职机会。

合适的辞退时机，最好选择在员工求职比较容易的时间段，如春节之后，一般三四月份是企业招聘的高峰期，也是人才流动的高峰期，这个时候跳槽的人多，就业的机会相对也多。如果在这一阶段进行辞退，被辞退员工比较容易找到新的工作，辞退工作的难度也会相对减小。

●辞退依据必须充分、合理

如果员工是因为绩效不达标或者工作能力不胜任而被辞退，则一定要提供不达标或不胜任的书面证据，这时候岗位说明书、工作手册、绩效考核记录、绩效面谈记录等资料就变得相当重要。如果员工是因为严重违反公司规章制度而被辞退，则规章制度中必须有明确详细的说明何种情况算严重违规，例如：相关制度及劳动合同附加条款中有明确规定“每月迟到超过6次为严重违反公司制度”；或“给公司造成3000元以上经济损失的为严重经济损失”或“请假手续没有获得上级审批而私自休假的行为视同旷工，每月旷工3天视同严重违反公司考勤休假制度”„„有这样明确详细的界定及员工签字确认的书面证据后，辞退工作的开展就变得有理有据。

●保留面子，体现尊重 中国人比较注重面子，被辞退员工往往会觉得自己被公司辞退是一件非常没有面子的事，而导致自尊心受到极大伤害。那么HR在进行辞退处理工作的时候，一定要尽量维护对方的尊严。比如，如果对方是中高层管理人员，或者是专业能力尚可、已有多年工作经验，在辞退之前可以暗示他现在外部有哪些比较好的工作机会，有些公司甚至会提前与猎头公司联系，让猎头先给他打个问询的电话，暗示他其实有更多的机会选择其他的职业平台。有家通讯行业的公司，因为业务由2G转移为3G，原来做2G的技术人员因为无法迅速转型适应公司新战略的要求，公司只能解除劳动关系。而那家公司的HR就通过猎头，成功地把拟辞退的2G技术人员推荐到行业内业务相对低端的公司去。这样双赢的处理办法，非常值得借鉴。●防范风险

对公司管理、核心部门、销售、财务等关键岗位人员，在辞退前还要做好风险的防范。因为这些关键岗位人员掌握公司一定的商业机密、核心技术、财务状况等，一旦公司准备辞退这类岗位的员工，在有充分的辞退理由、确凿的辞退证据、以及按照相关法律法规支付的补偿金之外，还必须签订《同业禁止协议》，防止公司商业机密的外泄。有些特殊行业会采用这样的处理办法，就是提前一段时间进行岗位或者工作内容的调整，对拟辞退人原来经手的一些核心业务进行隔离，以防范风险。

二、进行辞退面谈

●面谈时间的选择 除了前面“辞退时机”所讲的要点，在具体操作时，面谈时间点的选择最好不要是周一、刚刚上班或者马上就要下班的时间。要预留足够的面谈时间、对方反应和接受的时间，以便将对辞退员工产生的负面影响降到最低。

●面谈地点的选择

辞退面谈是比较严肃的事情，要选择在正式的会议室或者面谈室进行，绝对不能选择在其工作座位上、前台接待区，或是走廊等很随意的地方。

●面谈参与人员

辞退面谈由谁来负责，每家公司的情况不同，有些公司会先安排直接上级与其面谈，再安排HR进行面谈；有些公司全权由HR来负责。不管公司是怎样安排的，有一点必须注意，如果拟辞退的员工平日里比较强势、态度强硬、斤斤计较，那么在辞退面谈时就不能只派一个经验不多的HR新人，而是要安排有经验的面谈人员，面谈成员可以为：直接上级、HR经理，必要的话可以安排法务人员参与。原则就是保证在面对强势的面谈者时，确保面谈人员能够控制总体局面，不但能疏导被辞退员工的情绪，还能在一些涉及劳资双方权利的法律问题方面进行妥善回答与处理。

●面谈开场

在沟通中，好的开始是成功的一半，辞退面谈亦是如此，合理的开场会决定整场面谈的氛围与基调。有些HR觉得难于开口，绕来绕去说了很多无关紧要的话，还是不能直达主题，这就造成面谈上的心理弱势。有些HR则过于直接，对方刚坐稳就直接告知公司将对其进行辞退。这种由于缺乏同情而过于直接的方式，会激怒对方，为后续的面谈埋下阴影。合适的开场应有简单的寒暄、适当的铺垫，尽力营造一个不太尴尬的氛围。随后，简单说明理由，并询问对方的感受和要求。如对方产生质疑，再详细说明辞退理由，并出具相关证明。态度真诚并且坚定，表明解除劳动关系是公司研究决定的结果，就辞退事项本身没有太多商量余地；但要照顾对方情绪，甚至要给对方足够的表示不满和发泄情绪的时间。这样的开场，就有高屋建瓴之势。

●面谈的关键点

一般情况下，辞退面谈会围绕两个关键点来进行，一个是辞退理由，一个是辞退条件，即经济补偿的条件。

对于辞退理由，HR必须有合理的解释、充分的说明和有力的证明。如果前期准备工作做得比较到位，一般不会产生太大的问题。

对于辞退补偿的条件，往往成为辞退面谈中最关键的环节

一些不太规范的企业，为了节省成本，老板的意思当然是补偿越少越好，不给最好。在这种情况下，HR必须站在比较公正的立场，从法律的角度来说服公司决策者，因为如果不按照相关法律法规的要求支付补偿金，一旦产生劳动争议，不仅企业需要支付的成本更多，而且会带来非常大的负面影响，往往后患无穷。

同时，很多拟辞退的员工在这时的心理状况也会发生比较大的变化，有些员工往往会因为自己工作的特殊性质或者掌握了一些核心信息而对企业狮子大开口，漫天要价。此时，HR一方面要做好各方面风险防范的准备，另一方面要严格按照相关法规进行补偿金的核算。当然根据企业文化的不同，有些企业为了展现对员工的关怀，或者由于辞退员工的个人情况较为特殊，企业乐意为此支付一些额外的费用，那也未尝不可。不过大多数企业，在与这样的拟辞退员工面谈时，最好坚持原则，必要时可以准备两套经济补偿方案，让其选择。

●情绪的控制

有些员工在遇到被辞退的状况时，会显得情绪异常低落、沮丧，会当众嚎啕大哭甚至以死相要挟。HR这时应该尽量安抚其情绪，开导劝慰，必要的话可以在面谈时简单地帮他进行一下职业生涯的规划，提供一些就业的渠道和机会，帮其建立信心。

当然也会有一些态度极为愤怒和嚣张的员工，对HR恶言恶语，进行人身攻击。对这样的员工，如果HR当时耐不住性子，情绪失态，则很容易谈崩，甚至引发劳动争议；如果表现得不知所措，似有被他吓到之状，则后面的谈判将非常被动。遇到这种状况，HR应保持镇定、自信、不被激怒，给对方一个发泄情绪的时间，等对方情绪平稳后，再进行谈判

三、忽视的后续工作

在双方达成共识后，HR还要负责交代清楚后续事项的处理流程，工作交接的项目，各项工作完成的时间点。在跟进处理完每项离职面谈工作之后，最好再专门准备一个离职面谈的工作手册，把每一次面谈的个人心得体会进行记录，以利日后经验的不断积累。

总之，在进行辞退面谈的过程中，HR扮演的双重角色很重要，一方面要站在公司的立场，运用专业知识与智慧保证辞退工作任务完成；另一方面，也要懂得站在员工的立场，理解对方的情绪和难处，给被辞退员工发泄的机会。这样，动之以情，晓之以理，合情合理，亦情亦理，再难的工作也会迎刃而解。辞退面谈工作要力求做到：虽然暂时关上了被辞退员工当前这扇门，但要帮助他打开多扇窗。

第二篇：员工辞退面谈技巧

作为人力资源从业人员，代表公司与被辞退员工面谈，办理辞退手续是人力资源的工作职责。但辞退员工并非易事，这需要我们用娴熟工作技巧做工具，需要拥有坚实的劳动法律法规知识做后盾，同时也需要具备一定的心理学方面的知识做储备。经过学习与总结，结合多年工作经验，现将部分心得归纳如下：

一、被辞退员工标准的界定

员工之所以应被辞退，大致分为以下三类：

1、给公司带来负面效益者：

负面效益包括两方面，即经济效益和社会效益。负面经济效益是指实际运作中公司支付给他的成本高于带来的经济效益者。负面社会效益是指影响公司名誉者，损害公司形象者。

2、与公司文化相违背者。包括违反公司规章制度，抵触公司管理等，违法乱纪接受刑事处罚者。

3、绩效低于基本最低要求水平。

员工属于以上三类的，公司原则上应该予以辞退或者说做好辞退的打算。但是随着劳动合同法的实施，对辞退员工有了更新，更严格的要求。因此人力资源部门必须合法操作，需要进行相关的技术应对。

具体表现在：

1、明确公司员工手册，规章制度等管理制度。公司制度中应该明确员工在什么情况下属于严重违反公司规章制度，损失多少金额的情况下属于严重经济损失，尽量量化标准。公司制度要严格按照要求通过工会或职工代表大会审核通过并保留相关手续。有条件的可报送相关劳动部门予以审核备案。

2、在绩效考核制度明确的同时，必须保留相关考核证据，考核证据要有当事员工签字。

3、对不能胜任员工应该履行相关培训或调岗的过程。培训，需保留证据，通过请求所在部门经理帮助可以轻易解决培训要求，但应保留培训证据。关于调岗，可灵活运用，某些对自己职业生涯有较强计划性，或自尊心比较强的员工，也许公司调岗决定一出，他便会主动提出离职。如此以来，对公司，对员工乃双赢。

4、员工入职以来接受的规章制度培训的签名证据需要保留。

二、辞退员工前的准备

辞退员工前的准备工作决定辞退面谈的成效，因此人力资源工作者应该在辞退员工决定做出后第一时间做好各类前期准备

1、员工档案的调阅。通过调阅档案，了解员工在公司工作经历，家庭状况，收入情况，过去在公司受到的奖惩，及员工的个人爱好，兴趣志向等等。

2、收集员工的绩效评估证据。人力资源从业人员必须掌握员工近来的工作绩效情况，同时列举出该员工绩效与公司要求不符之处。

3、根据国家法律法规做好辞退费用预算

4、书面文书的准备

三、辞退面谈

1、地点：以宽敞，明亮，安静为宜。

2、面谈时间：20—40分钟为宜，不宜过长。

3、辞退面谈，是对人力资源从业者的一场真枪实弹的考验。面谈中，会出现各种各样的问题，首先应该镇定和充满信心，我们必须坚定的维护公司决定，必须明白我们代表着公司，不能让员工有越级面谈的机会；其次，直截了当点名来意并指出员工工作中出现的问题；第三，宣布辞退决定及补偿标准。在宣布补偿标准时，可以不马上亮出底牌，可以先听听员工的期望值，尽量有个谈判的过程，让员工觉得此补偿来之不易；第四，站在人力资源高度帮助员工进行职业生涯再设计，有条件的可以通过其他途径，如猎头，职介所帮助员工再就业。第五，倾听员工意见。

辞退面谈直接关系者辞退员工的成功与否，成功的辞退面谈可以化解员工与公司的矛盾，可以是员工怀着感恩的心离开公司，同时配合着人力资源专业的职业规划，员工将有更明确的职业定位及追求奋斗目标，更可化解不必要的劳资纠纷。因此需要不断摸索，总结经验。但是辞退面谈的一个前提是，化解矛盾，避免劳资纠纷。一旦员工与公司对簿公堂，损失的双方的利益。

四、其他注意事项

1、特定人群辞退前的准备工作应充分

关于高管人员，财务人员、销售人员及接触公司核心机密的人员，辞退前应该进行相关的审计，隔离等手段。防止免客户资源流失，机密泄密等现象的发生。

2、合理及时的信息公开

如果员工因违反制度被辞退，公司应该在官方信息平台进行信息公布。一来可以防止部分人员私下议论或散步谣言；二来，有警示作用，即热炉效益。

3、对付流氓习气的员工

对付流氓、无赖习气的员工，我们在做辞退面谈前应该进行更加充分的准备，如协调保安在场，参加辞退面谈人员可以由多人组成，加强士气。

辞退员工是人力资源从业人员的无赖之举，只有切实将录用环节，试用期考核评估，绩效考评及培训做到位，我们才能有效减少员工被辞退的情形。

第三篇：辞退员工面谈技巧

一、人事面谈被辞退或调岗的员工（升职及自请调职除外）注意事项：

1、在面谈的时候要选择员工情绪平静的时间；

2、要尽量创造轻松的谈话气氛；

3、给员工充分的表达机会（让他把心里的想法都能表达出来）；

4、谈问题要注意只对事件不对人；

5、除了坚持原则外也要给予员工适当的安抚。

二、在决定辞退员或调岗前要掌握的讯息：

1、用5W1H了解员工的不适用；

2、不适用的证明人、证物（通常是结合员工的职位说明书去执行）；

3、员工如果是犯规，那么就要取得其违规的凭证；

4、与用人部门负责人要保持一致意见；

5、所有证据掌握充分后就可找员工面谈了。

合同期内要辞退员工必须要提前30天通知，还得根据相应规定补偿，既然公司已决定辞退就没有调岗的意义了，通知辞退要进行面谈，要坚持原则也要安抚员工，同时在面谈时应充分了解该员工的相关资料以及工作情况，做到对事不对人；如果该员工有一定的可取之处，也可以作其他的工作推荐。

1．性是恶的。所以你需要有制度保障，一个不好的制度会使好人也变坏

2、人是没有自觉性的，所以用薪酬是解决不了激励问题的，薪酬只能解决公平问题

3、人是需要控制的，--管理就是最好的控制

4、人是重要的，他是企业经营最重要的要素

5、人是难于管理的，6、人是需要尊重的，体现出管理的公平就是对人最大的尊重

7、人是多样化的8、人的管理是一门科学

背景调查时，竟发现该人在原工作的两家单位都存在严重的经济问题，职业道德不是很好；问题出现后，该公司改变了招聘流程，在重要岗位招聘时，把背景调查提到了前面。

所以企业应把好招聘关，建立一个有效的“过滤层”，选拔出合适的人才，在源头上降低员工流失率。别想着好马能不吃草

薪酬高低是员工跳槽的重要因素，在任何企业，薪酬都是一个有效的激励手段。有一名广告公司的员工，他设计的广告文本经常受到客户的赞誉，但因为刚刚大学毕业，工资在公司中是最低的，他几次找到老总很隐晦地提到加薪问题，老总每次都拍着他的肩膀说：好好干，公司非常重视你，以后肯定会加的。结果该员工在一个项目中认识了一家大型广告公司的设计总监，对方很欣赏他的能力，用双倍工资把他挖走了。

因此，企业在设计薪酬与绩效管理制度时，可以参考一个原则：为公司作出的贡献越大，应得到的实际报酬就越高；岗位价值越高，工资应越高；应以价值、能力、贡献相结合为导向，不能以学历、资历、关系为导向，又想马儿跑、又想马儿不吃草的情况在新环境下的人才市场已不存在了。

薪酬管理与绩效管理是企业内人力资源管理的核心，公平原则是最基本的原则之一，公平让员工对企业产生信任感，相信付出多少就会有多少回报，相信自身价值在企业能有公正的评价。所以企业应为员工提供公平的竞争舞台，尤其是关键岗位和关键人才，企业要根据岗位特征进行针对性和个性化的制度设计。

打破阻碍攀升的“天花板”

良好的企业文化建设是降低员工流失的有效手段，很多企业的员工流失是因为所在企业管理混乱，让员工对企业的未来发展失去了信心与耐心。

在保留企业关键人才方面，企业发展前景是留住人才的重要因素。有一些企业，特别是家族企业，员工的流动率非常高，就是因为在这样的企业中能力得不到完全发挥，发展空间遇到了“玻璃天花板”的限制，很多事情最后还是老板一句话说了算。如果员工感觉企业的发展前景不明朗，愿景无法实现，在这种情况下，员工会认为即使自己努力也不会有结果，那么他们不会选择努力工作而会选择离开。

因此，企业应建立积极向上的愿景文化，以明确的目标拉动企业发展，带动员工与企业一起奋斗。确立“人高于一切”的企业价值观，即人是最重要的资产，员工是企业最宝贵的财富，从企业的高层管理者到每一个员工都树立一个共同的愿景，形成共有的企业核心价值观，就可以打造一支相对稳定的高绩效团队。

我们的企业，不管大还是小，在企业经营中，都要考虑员工的职业发展，清华同方对全球辞职的中高层管理人员曾做了一个调查，有50%的员工流失是因为对前途和上司不满意，对在企业的职业生涯没有一个清楚的目标很不满意。

可以说，职业生涯管理是留住人才的一项重要砝码，可以让员工看到在企业中的发展道路，而不致于对自己的未来感到迷茫，从而降低员工的流失率。对一些关键人才，企业更应重点关注他们的心态与期望，把企业的关键人才留住。

企业要关心人，员工也要对企业保持一定的忠诚度，老是这山望着那山高，频繁跳槽对自己也是不利的。与企业同患难共奋斗，相信当企业发展时，你也会迎来自己的收获。

老总有话说：辞职前请三思而后行

中国人做事情有个习惯，喜欢不约而同，就连辞职也是一样，不约而同地选择在年关过后。

前两天，我公司也有两个年轻的职员提出了辞职，一个是因为找到了另一份工作，而另一个则打算考研。而在深圳，几乎每天，在每家公司都会有人辞职，这样的现状多少会让人感觉有那么一丝浮躁。

每个人离职都会有着自己的理由，从社会大的环境来说，中国GDP的高速上涨不仅仅刺激着各行业的发展，更带给了现今的年轻人各种各样的工作机会，“东家不做做西家”的心理使得年轻人有恃无恐。往往一个员工在一家公司工作了1~2年，就认为自己已经是资深人士了，随随便便地因为对方公司多给了一些薪水，提供一个稍好的职位，或者对本公司稍有微词就甩手离开。

而在国外，在一个岗位工作了仅仅1~2年的人是从不敢以专业人士自居的，他们甚至要在这个岗位上工作很多年才能得到升迁的机会。而由于社会规范和就业环境等等问题，他们更不会如此地轻易离职。

作为老板，我更希望我的员工能够真正地沉下心来，在一个职位上学到更多的东西，更多地为未来作好充分的准备，因为机会永远留给有准备的那个人。

对于个人而言，频繁地跳槽极有可能会影响到自身事业生涯的规划与发展，在国外，不仅就业机会低于国内，更严重的是贸然辞职将影响你所拥有的社会失业保险等各项社会福利。

而在我们新公布的劳动法中则给予了就职者充分的保障，使他们没有意识到频繁跳槽在他们职业生涯中可能造成的信任危机。

而大多数跳槽的人，其理由都在强调以前的公司不重视自己的才能，没有给我足够的发展空间！可是我们是否有问过自己，我们有没有去争取过机会。以我的经验来看，所谓的机会、发展空间都是自己争取来的。如果你认为你有足够的能力胜任更高层次的工作，你要充分地表现出你的能力来，也可以直接向你的老板提出来，你又怎么知道其实你的老板不是在等待你的表现，等待你自己提出要求呢？

作为老板，我认为一个能了解并能展现自己能力的员工，远远要比一个只懂得服从命令的员工有价值。但不幸的是，现在能充分了解自己，又能把自己能力展现出来的人实在很少，当然这个可能与我们从小所受到的教育有关，一直以来，不管是上学还是工作，父母从小就教育我们要听从老师、长辈、领导的话，也因此我们通常畏于表达自己，表现自己。

不知大家有否发现，小时并不听话的所谓的“坏小孩”，常常在长大后的成功概率更高！最后，我想说的是，如果你准备跳槽或者正在跳槽的路上，那么请你在跳槽前先想清楚几件事：

1、你了解自己吗？你知道自己的目标吗？你清楚要达到这个目标要走哪条路吗？

2、你真的了解你现在的公司吗？你知道公司下一步的规划吗？

3、你了解新公司吗？法国有个谚语来形容婚姻，对于职场也很是适合：你知道自己离开的是什么，但你不知道自己去的是什么。在你不确定你放弃了什么机会，要去什么样的地方之前请三思。

第四篇：如何做好员工辞退面谈

如何做好员工辞退面谈

说要解雇员工的不是HR，但这项工作冲在前头的是HR！这是HR在日常工作中无法回避的一项任务，而解雇面谈则是解雇员工的关键环节。如果处理不当可能引发劳动争议，所以，解雇员工如何做好面谈？ 解雇面谈中的四个基本问题

在进行解雇面谈时，需要重点关注四个方面的问题，即由谁通知(Who)、何时通知(When)、何地通知(Where)和如何通知(How)。

1由谁通知

选择进行解雇面谈的主体十分重要。解雇面谈的主体应该是直线经理，而不是高层管理者或人力资源部门。相对于公司的其他管理人员，员工更加信赖其直线经理，如果由直线经理通知，也能让员工感到经理对他的重视和关爱，即使被解雇也比较容易接受。

如果是辞退，那么直线经理已经掌握了进行解雇面谈所需信息，因此可对整个面谈有更准确的把握;如果是裁员背景下的解雇，直线经理也需要在面谈时将原因向员工解释清楚。

在面谈时，可以有第三方在场，例如人力资源部门的代表，但进行解雇面谈的主体依然是直线经理。第三方在面谈中充当调节者和见证者的角色：一方面，在面谈过程中员工出现情绪失控或有过激行为的情况时充当调节者，缓和紧张的气氛，使面谈能继续进行；另一方面，也是作为整个谈话的见证者，起到公证的作用。

2何时通知

多数管理者会尽量推迟解雇面谈时间，直到星期五下午下班之前，在结束解雇面谈后感觉松了一口气，觉得终于完成了这件困难的事情。笔者并不赞同这种做法，选择在星期五下午进行解雇面谈并不是一个很好的选择，因为这种时间安排反而使员工在整个周末都感到焦躁、愤怒和不安，并有可能将这种情绪传递给身边的亲友，使不良情绪继续发酵，员工也会有充分的时间来思考起诉的问题。而在星期一进行解雇面谈，则是一个不错的选择，员工将会有整个星期的时间来寻找新的工作，同时这样的时间安排也会将这次解雇对其他员工的负面影响降到最低。

3何地通知

许多管理者选择在自己办公室进行解雇面谈，而这并不是一个好的选择。如果被解雇员工变得愤怒且拒绝离职，或是因情绪崩溃而大吵大闹，都会在公司产生不好的影响，甚至影响其他员工的正常工作。一个中立的谈话场所是最佳的选择——比如公用会议室或空臵的办公室。这种场地有两个好处：

第一，这是对于被解雇员工最基本的保护。毕竟被解雇不是一件十分光彩的事情，被解雇员工也不愿意让其他同事听到或看到解雇面谈的全过程，经理也可以在结束解雇面谈之后离开，使当事人在面对同事之前有一些时间调整情绪。

第二，这种安排也避免了其他员工因无意间听到或看到而产生不必要的猜测，从而影响他们的正常工作，甚至影响到整个团队的工作氛围。

4如何通知

一般来说，解雇面谈应该选择面对面、一对一的通知方式，这样能使员工感受到管理者对这件事的重视和对员工的尊重。当然，也有一些例外的情况，这主要取决于企业文化。在一些企业中，E-mail被习惯用于通知员工一些重要的信息，因此在某些情况下，通过E-mail通知员工其被解雇的消息也是可行的。例如，亚马逊公司会通过现场会议来宣告裁员的消息，但有一些远程工作人员无法参与会议。为保证不漏掉任何一个员工，在会议进行的同时，也会通过E-mail将裁员信息发送到每一个被解雇员工的邮箱。

某些情况下，选择群体通知形式也会比一对一通知更加合适。有时，裁员可能是撤销整个部门的成建制裁员或规模裁员，此时选择群体通知可以使大家了解这不是针对某一具体员工的解雇，但在进行成建制裁员或规模裁员时，一定要对受到影响的员工集中召开一系列座谈和沟通的会议，这也是裁员管理中更为重要的裁员幸存者管理问题。

那么，解雇面谈需要多长时间呢？事实上，通知员工被解雇的消息一般只需要15分钟甚至更短的时间。在解雇面谈中，执行者只需做三件事：一是通知员工其被解雇的事实；二是向其解释被解雇原因；三是告知员工公司的下一步计划。

执行者要告知员工其被解雇的决定和原因，以及企业的“下一步计划”，因为员工得知被解雇后可能会有激烈反应，因此要使员工了解“下一步计划”，包括工资、福利、经济补偿等在内的具体方案及后续安排，并要结合劳动法律法规和企业规章制度对以上方案进行清晰说明和解释。同时，还应该提供给员工一份离职流程图，告知其接下来该如何顺利完成工作交接和办理离职手续。解雇面谈五部曲 1通知员工

● 尽量不要在电话里通知员工“请到人事部来一趟”，以免造成紧张感。

● 尽量避免周末、假日或者员工的重要纪念日当天通知员工。

● 使用会议室、休息室等，尽量不要用经理办公室这种“正式的严肃的”地方。

● 切入正题。不要假意避重就轻谈一些天气或者其他轻松的话题。

● 员工一进会议室(或你选择的其他场所)，待他坐好后就直接告诉员工公司的决定。

2描述事实

● 用几句话描述为什么公司要做出裁掉他的决定。● 切记重事实而非攻击员工的人格。

● 重点强调这个决定已经做出是不可更改的，管理层已经批准等。

● 辞退面试不要超过半小时(否则就成了体力上的较量)。

3注意倾听

● 被解雇的员工如反应激烈，不要和他辩论，而是积极地倾听。● 用开放式问题与其谈话，重复他的最后的话语，点头或用短暂沉默配合员工的阐述，直到他可以稍微冷静地接受这个事实。

4沟通赔款

● 跟员工仔细讲述一遍赔偿的支付金额，具体算法，福利等。

● 不要在已经商定好的条款上当场承诺增加任何内容。● 不要承诺会调查一下事后给予答复，这样会把辞退程序复杂化，弄到难以收拾。

4沟通赔款

● 被辞退的员工也许不确定下一步该怎么做，给员工离职流程图，并告诉他一步一步如何做，越详细越好。●如有必要，在所有手续办完后，做离职面试。● 对个别员工实施心理咨询以缓解其过度的焦虑。● 裁员过程中员工容易出现如下反应：哭哭啼啼、忧愁、焦虑、敌意、讨价还价、不信任感等。

这时企业管理层和人力资源部需要的最关键的技能就是“同理心”和“原则性”。“同理心”不是同情心，它是设身处地地理解被裁员工的焦虑和困惑，让员工把想说的话说完；“原则性”则可以保证自己不让员工的情绪影响公司的决定。解雇面谈的注意事项

为确保解雇面谈顺利进行，解雇面谈执行者应做好以下五个方面的工作：

●充分准备。在解雇面谈之前，不仅要对被解雇员工的收入情况、身体和心理特征、人际关系等方面进行了解，还要对解雇员工所涉及到的法律问题进行分析，要思考其可能提出的问题，并事先列出一个发言提纲和面谈计划。

●坚持原则，注意语气和措辞。在进行解雇面谈时，执行者要坚持原则、态度坚定，强调解雇决定无法更改。同时，要使用客观中立的语气来传达消息。不要试图表现幽默感，这会让被解雇员工感到被嘲笑，不但不利于改善气氛，反而起到相反的作用。

另外，执行者常常倾向于使用间接性语言来减轻对员工的打击，但是，间接性语言常会使员工产生误解。例如，“你现在做的项目被取消了”，那么员工可能会认为他将要做另一个新项目；“我们不再需要你从事销售了”，那么员工可能认为他将被转到生产部门工作。因此，在传达消息时一定要开门见山，重点突出，简洁清晰。●善于倾听，主动把握解雇面谈节奏。在面谈中，执行者应主动听取被解雇员工的意见，若员工反应激烈，不应与其辩论而要积极倾听，使用点头或短暂沉默配合员工的意见表达，使其可以冷静接受事实。

同时，在面谈过程中，执行者还要主动把握好面谈的节奏，不要和员工在某个问题上耗时过多，注意控制面谈时间。

●避免在解雇面谈中讨论绩效问题。如果是辞退，且辞退程序符合法律法规和企业规章制度，那么绩效问题在先前的绩效沟通中就应详细讨论过，无需再次重复。●不要让员工感到其被解雇是歧视所致。例如，“我们需要的是没有太多家庭方面的压力，可以在八小时之外见客户的员工”，“我们需要的是精力充沛的员工”，这些语言都可能会让被解雇员工感到他们被解雇是由于已婚、年龄太大等原因，而这是歧视的表现，极易引发劳动争议。

第五篇：《辞退员工管理与辞退面谈技巧》

《辞退员工管理与辞退面谈技巧》

课程内容摘要

第一部分 人力资本与辞退成本

第一讲 人力资本提出与员工管理哲学基础 1.资本与人力资本

2.员工管理哲学基础 3．人力资本的特征

第二讲 员工的辞退成本 1.引言

2.遣散成本 3.替换成本

4．怠工成本和机会成本 5．案例分析与练习：员工离职成本核算

第二部分 辞退员工管理

第三讲 辞退员工管理的标准及制约因素

1.引言 2.辞退员工存在的问题及处理标准 3.辞退员工管理的原则 4.辞退员工管理的制约因素

第四讲 辞退时HR应扮演的角色、决策因素及辞退的前期工作 1.HR扮演的角色 2.决定因素 3.辞退的前期工作

4.辞退的原则 5.案例分析：辞退通知时的心理测试

第五讲 如何体面地辞退员工及辞退不同员工的注意事项 1.如何体面地辞退员工 2.辞退后的员工关系管理

第六讲 如何利用EQ技巧进行辞退员工管理 1.EQ的定义及构成因素 2.辞退员工时的组织意识与换位意识 3.HR职业人士应有的职称 4.案例分析：辛巴达案例

第七讲 员工激励的操作技巧

1.被辞退员工的心理分析 2.被辞退员工的心理需求 3.被辞退员工心理调节及面谈准备 4.测试练习

第八讲 辞退员工面谈技巧

1.辞退员工面谈技巧的意义2.辞退员工面谈技巧 3． 情景模拟:辞退员工面谈

第1讲 人力资本提出与员工管理哲学基础

【本讲重点】

资本与人力资本 员工管理的哲学基础 人力资本的特征

资本与人力资本

1．人力资本的提出与定义

图1－1 物质资本与人力资本的关系 社会的发展经历了从物质资本决定到人力资本决定的过程。1960年美国经济学家西奥多·Ｗ·舒尔茨在他著名的演讲中，首次提出并解释了“人力资本”的概念。他是在研究20世纪50年代资本的投入对整个经济的增值作用中发现的。他发现20世纪50年代的美国经济对智力资本的投入远远超过了对物质成本的投入，据此他提出了对人的投入，也就是对教育的投入是促进社会发展的主要推动力。

资本是能带来剩余价值的资产。如果把资本用于人力资本概念，是指能给公司带来剩余价值的劳动力成本。劳动力成本包括员工的工资和薪酬福利。公司之所以付出工资和比较高额的薪酬福利聘请员工，是因为它想在整个生产流通过程中，通过对人的投入取得剩余价值。剩余价值的具体表现形式就是公司的利润。

2．人力资本的表像

◆美国微软公司的资本高达2，000亿美元，而庞大的通用汽车公司只有400亿美元。

◆据统计，发达国家ＧＮＰ（国民生产总值）的增长中，科技进步因素贡献巨大，自20世纪80年代以来已上升到60%～80%。科技进步对经济增长的贡献已明显地超过货币与实物资本。

3．人力资本注册

2002年末，上海市和江苏省相继出台政策，允许人力资本作价入股，直接参与企业的投资、注册和经营。上海人力资本股可占企业股的20%，江苏人力资 本股可占企业股的35%。

【自检】

一位做销售的员工，底薪是2，000元，他在工作的第一个月卖了5，000元货物。对于他第一个月的工作业绩，公司通过成本核算之后，发现他能给公司带来的利润只有1，500元。

如果你是这家公司的人力资源经理，你是否还会让这位员工继续呆在公司？这是否是一个辞退员工的经济标准？

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案1－1

员工管理的哲学基础

图1－2 员工管理哲学发展图

员工管理哲学的确立经历了人事、人力资源、人力资本经营等三个阶段的管理。这是一个不断发展、完善的过程，后一阶段不断地克服前一阶段的弱势，逐步趋于完善。

人力资本的特征

1．个体人力资本的特征

◆投资渠道的单一性

对一般的员工而言，在一段时间内只能有一份工作，经济学上称为投资渠道单一。投资渠道越单一，投资风险也越大，而投资风险越大对投资收益率的要求相应的也就越高，所以，因为员工在单位时间内的投资渠道非常单一，甚至只有一个，所以他要求的回报基本上是无限的，这就决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的。

◆独有性和附属性

当人们有现金资本时，可以把它存到银行里，可以用它买股票，可是当你有员工时，你却不能把它存在银行里，因为员工的智力资产在一定程度上是属于他独有的，所以经常有“人在曹营心在汉”的情况，员工可以随时把他的智力资产带走。

◆资本的能动性

人力资本的能动性是指员工可以进行自我开发。如果一位员工在进入公司时是一名本科生，但在5年后的学历可能发生变化，他的要求也会随之变化，所以公司的各级领导，尤其是高层领导一定要注重培养和充分调动全体员工的主观能动性。如果想增加员工对公司的价值，提高为公司所带来的利润率，只能推动员工本身，让员工能动、直接地在公司服务，提高员工的敬业度，而不是满意度，因为满意的员工并不一定敬业。怎样做才能真正培养好并充分调动起全体员工的工作积极性和主观能动性呢？最有效的办法主要是：①公司的各级领导，尤其是高层领导成员必须真正做到关心和爱护全体员工，这就是说公司各级领导成员对全体员工的关心和爱护不能只停留在口头上和空喊的口号 上，而是必须真正落实到实处和自己的实际行动上。换句话说，公司的各级领导成员必须真正做到从思想上和生活上具体地十分关心和爱护全体员工。例如有的员工和同事闹了矛盾，有的员工家中遇到天灾人祸，这时公司的领导就应亲自或委派基层的部门负责人去帮助这些遇到难事的员工来解决困难，使他们得以解除后顾之忧，又能全力以赴地积极投入到工作中去；②公司的各级领导成员必须真正做到尊重全体员工，真正从内心把他们视为公司的主人翁，十分重视员工们所提出的一切合理化建议或自己提出的意见。

2．团队人力资本的特征

◆团队人力资本的互补性

在招聘时，作为团队的人力资本，首先要考虑的是人力资本的互补性。正如一句俗话所说“一山不能容二虎”，企业在进行招聘时，要尽量使团队人力资本的专业知识和专业技巧构成三角形的技术和管理技能的搭配。

◆团队人力资本的重组性

重组指的是重新改造，目的是让部门之间相互融合。在重组的过程中，可能存在裁员和兼并。

◆团队人力资本的“棒冰”理论

所谓“棒冰”理论来自于小孩儿吃棒冰的故事。假定你要为你的小孩买一根棒冰，当你把棒冰买回来时，棒冰因为时间太长已经化成冰水了，这时候，如果你试图用冰水来代替棒冰，小孩儿一般来说很难接受。对一家公司使用员工来说也存在着类似的问题，对人力资本的团队效应来说也是如此，如果一位员工在公司内已经长时间没有被使用，那么，这个员工的专业知识就呈现出不断消退的现象，他的专业知识也会像棒冰一样慢慢地融解，这就是“棒冰”理 论。公司人力资本的“棒冰”现象会给公司带来负面的心理效应，在经济上势必也会导致负资产的产生。

【自检】

请你判断下列哪些问题是错误的？

（1）人力资源管理认为开发的主体和客体既可以分开也可以为同一体□

（2）人力资本的经营管理强调人是资源□

（3）资本的能动性是团队人力资本的三大特征之一□

（4）投资渠道的单一性决定了提高员工的工资和福利在长时间内是无效的□

见参考答案1－2

【本讲小结】

人力资本的提出来自于与物质资本的相互比较，人力资本是资本中提升能力最强的资本。随着人力资本理论的产生，对企业而言，员工关系管理的哲学基础也相应的不断地得到了发展。员工关系管理的哲学基础经历了人事、人力资源和人力资本经营等三个阶段的管理。

个体人力资本具有独有性、能动性和投资渠道单一性等三大特性，企业在管理人力资本时，要全方位地考虑员工关系管理的基础和人力资本的基本概念，把人力资源部作为一个资本用人的部门来看待，在公司的管理过程中让人成为公司的核心竞争力，从而卓有成效地提升人力资源管理的战略地位。

【心得体会】

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第2讲 员工的辞退成本

【本讲重点】

遣散成本 替换成本 怠工成本 机会成本

遣散成本

1．准备与通知期

按照规定，辞退员工时要提前一个月地通知他。如果没有提前一个月通知，公司要赔偿该员工一个月的待通知资金，这是一个基本的过程。

但是对于那些高层次的员工来说则需要一个准备期，因为如果你辞掉这位员工，那就意味着需要新进员工替补他的工作绩效，否则，对于高科技企业来说，很可能无准备地突然辞退某个高层次的员工而造成某些科研项目的断层。

2．面谈成本与补偿费

面谈成本主要涉及到心理成本，最棘手的是补偿费的问题。一旦处理不好，可能会给公司带来无穷无尽的损失。

【举例】 如果你准备解雇一位未婚先孕的员工，很可能会引起下述许多相关的法律问题：①《劳动法》规定怀孕的员工不能被解雇，而且怀孕员工在哺乳期也是不能被解雇的；②我国的《计划生育法》没有规定员工因为非法怀孕一定要被解雇，如果这位员工还想继续妊娠，她可能受到经济处罚和行政处罚。经济处罚指的是缴纳社会抚养金，行政处罚指的是单位对该员工的处罚，如果你的公司没有事先规定员工非法生育要受处罚，那么行政处罚就无法执行。如果人力资源部执意非要解雇该员工，可能带来很多麻烦。只要员工一上诉，公司就要为此而做出相应的经济赔偿，而且还会造成很坏的社会影响。更严重的后果是还将因这起辞退怀孕女工的事件而损害了该公司的企业形象。所以，作为人力资源的从业人士，一定要有基本的法律概念，这样才能妥善地解决好补偿费问题。对于那些未婚先孕的员工，处理起来很困难，人力资源部经理对此一定要考虑周全，否则后患无穷。

3．安全风险

员工被辞退时，心理上总会发生或大或小的变化，公司的人力资源管理者一定要充分重视被辞员工的心理变化，如果处理不当，很可能会造成很大的矛盾冲突，有时甚至会危及个人以及公司的安危。所以，人力资源的从业人士在解决员工辞退问题时一定要妥善地考虑到部门的、自身的、公司领导的以及公司的运营安全。

4．心理风险

心理风险主要是指被辞员工是否会给公司其它员工带来负面影响。如果处理不好被辞员工的心理问题，让被辞员工带着怨恨离开公司，很可能会给公司的安全带来隐患。因为一定的心理风险就会带来相当的谣言、恐惧，还很有可能带来一定的暴力冲突，所以对被辞员工的心理辅导工作是必不可少的。

5．劳动争议风险

劳动争议是不可避免的，因为员工只要去仲裁部门上诉，仲裁部门只要确认他是你公司的员工就会接受申诉。在劳动争议过程中，积极咨询相关的人力 资源专家和劳动仲裁部门的官员是一个非常重要的问题，否则，员工在被辞之后很容易发生一连串不该发生的事件。据统计，2002年的劳动争议案已经超过20万件，仅北京就有1万多件，所以在进行遣散成本核算时，人力资源部经理一定要力争做到合法、合情和合理。

【自检】

某家国有企业被外资企业并购了，这家企业要裁掉40名员工，这40名员工对公司决定的第一个反应是把石头抬到生产线上，第二个反应是集体给总经理写信，并抄送人力资源部经理，在信中他们写道“要么你们把我们40个人搞定，要么我们40个人一起把公司搞定”。

这件事情的发生给公司带来的不仅是人力资本的经营风险，而且还牵扯到了公司的心理安全问题，面对这样的问题，你认为公司主要需要考虑员工的哪些成本？

见参考答案2－1

替换成本

一位被辞退员工的替换成本的代价很大，根据《Ｆｏｒｔｕｎｅ》杂志2000年的报道，一位员工离职之后，从找新人到顺利上岗，仅替换成本就高达 离职员工薪水的1．5倍。以广告费用为例，如果在《北京青年报》上登一个8×17厘米的招聘广告，仅仅一个版面就需要2万元的费用，一般情况下，做一个豆腐块广告也会在8，000元左右。由此可见，替换成本的高昂代价中，广告费用只不过是员工替换成本中的一小部分而已。

怠工成本

一般来说，当部门经理和人力资源部经理形成了一个共同的决定要解雇一名员工时，虽然正式行动会在三个月之后，其实三个月之前你的面部表情已经告诉这名员工，当员工感觉到自己即将被解雇时，首先的反应就是怠工。

员工怠工的原因是开始寻找新工作。于是他就会经常打电话说“哎，我路上堵车了，我要一小时之后才能赶到公司”，或者说“我头痛发烧，今天不能来了。”其实，在这些时候，他很可能正在参加面试。但是，对公司而言，却依然要支付这位员工的薪酬和福利，一样也不能少。

同时，公司还要付出管理成本。如果一位员工要离开公司，在他怠工的情况下，管理他的难度也相应地就会增加。怠工期间，他的职位责任就需要别人帮他替补；如果怠工者所在的企业是操作性比较强的生产性的企业，可能还要支付事故成本。因为在这类企业中很容易发生事故，当员工处于怠工期，心不在焉很容易造成事故，这样会给他个人以及公司都将带来不应有的直接或间接的损失；员工怠工了，质量自然会下降，数量也会自然下降。

员工在公司发展的最根本动力是他的职业发展，一位敬业的员工的工作效率是普通员工的4倍，所以，每个公司都要尽力地为员工提供一个广阔的发展空间，使员工对自己工作和对企业忠诚，这样不仅可以为企业带来不菲的利益，更可以有效地避免怠工现象。

机会成本

当你有了一定的资产进行投资时，可能会投资Ａ，也可能会投资Ｂ，还可能会投资Ｃ，简单来说，机会成本就是你投资Ａ从而放弃投资Ｂ、Ｃ的收益。

1．业绩成本

员工被辞退之后，首先带来的机会成本就是业绩成本。例如被辞退的员工是一位软件工程师，他可能会带走软件，甚至带走项目。一旦一个项目被带走，那么公司为这个项目付出的前期投入都会因被辞退员工的带走此项目而化成泡影，代价真是相当之大。

2．保密成本

高科技企业或一般性生产企业都会有一个保密成本，例如可口可乐的配方、百事可乐的配方以及健力宝的配方等等，一旦把这些配方公布出来，公司为此付出的成本就无法估量了。一旦掌握这些技术的员工被辞退之后，很可能会泄露公司秘密的想法和做法。这样一来就会给公司造成巨大的保密成本方面的经济损失。

3．竞争成本

一位核心员工被辞以后，如果他去了你的竞争对手的公司上班，把目标指向原来的公司，很可能会因此事而搞垮原来的公司。在很多情况下，一些很好的顾问公司就是因为员工被辞退，或是因员工主动辞职带走了原始客户的资料和技术资料，从而导致了前一家公司的倒闭，甚至破产。辞退成本净现值，即相当于3～24个月的工资，就很可能搞垮一家企业，与企业的机会成本等值，企业对此一定要小心处理！

【案例】

请你分析以下案例，回答下列问题。

Ａ公司为了扩大生产规模，与外方签订了租赁设备协议，每年须付租赁费用1，200万元人民币。预计投入生产后每个月可为公司带来200万元的利润，3个月后正式投入使用。

工程师小朱和三毛同在Ａ公司工程部上班，每人工资为1万元，共同负责新生产线的调试工作。为了快速、高效、高质量地完成新生产线的调试任务，以便使新生产线能早日投入使用，公司派他们两人去德国培训了两个月，公司为每人支付了10万元人民币的培训费用，并与每人签订了培训协议，培训协议规定二人回国后须为公司服务5年，5年内离职需递减赔偿培训费用，二人当初在合同上签了字，现已回国6个月。

为加强对该项目的管理，Ａ公司又从香港聘请了一个生产经理，负责对项目的管理工作，由于没有中国大陆的管理经验，工程师小朱不适应新的管理方式，加上有另外一家同业公司愿意替小朱付出培训赔偿费用，并以3倍的薪酬聘请小朱，小朱决定提出辞职申请。如果小朱离开公司，设备安装期要推迟一个月，今后两年内公司也可能因此而损失10%的利润。

公司人事部经理王雷接到离职申请后，认为公司不可能给小朱涨200%的工资，因此就在辞职申请上签了字，然后交给了公司总经理。

（1）工程师小朱离职的直接成本是多少？___________（2）工程师小朱离职的间接成本是多少？___________（3）如果你是人事部经理王雷先生，你将如何来处理呢？

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________（4）如果你是公司总经理，你又将如何处理？

___________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 见参考答案2－2

【本讲小结】

员工的辞退成本主要有遣散、替换、怠工和机会等四种成本。每一种成本都有其包含的特殊内容，每一种成本都可能会给公司带来巨大的损失。所以，每家企业在辞退员工之前都要十分重视做好自身的各项工作，竭尽全力地为员工创造一个尽可能好的工作环境，使员工对企业忠诚；即使在迫不得已的情况下一定要辞退员工，也要做好遣散、替换、怠工、机会等四种成本的预算，尽最大可能地把损失降到最低。

【心得体会】

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