年终主管面谈[★]

第一篇：年终主管面谈

方圆年终面谈模拟案例

一、约谈

明确面谈目的，与员工协商制定面谈计划，期间作好准备工作。主管：员工，最近我想和你谈一谈，主要是关于年终工作总结等，你看什么时候可以？ 员工：（时间确定）

二、面谈

（一）、开头

主管：请坐！手头上的事情按排好了吗？那我们现在开始。

首先，我简要说一下这是一次年终面谈。我希望通过学习这次谈话，能够将你个人全年的表现——优点和不足反馈给你，使你了解在过去一年中工作的得失，总结经验改进不足；为我们双方提供一个良好的沟通机会，借以了解你的实际工作情况和存在的困难；制定新年的工作计划。

员工：好的。

（二）、让员工自己总结一年的工作情况（成绩、收获、不足、发现的问题）

主管：好，下面你可以对这一年工作中取得的成绩、存在哪些问题、有什么不足或有什么可以改进的地方等方面做一下自我评价。

员工：在这一年中我…………（员工自评）

（三）、根据每个员工自身特点对他进行肯定和表扬

主管：XX，今年，你在工作表现不错，工作积极主动，严格认真履行岗位职责，你…………这些都是对你工作的肯定。

员工：这是我应该做的，也是我的本职工作。

（四）、针对每个员工的不同，对他提出不足之处和改进方法 主管：XX你在工作能力和知识技能方面做的比较好，但你还应该要加强与公司其他职能部门的联系，如加强与XX部、XX部等部门同事的联系，加强沟通。工作中遇到问题要记住对事不对人。在公司做事的人都是好的，有时在工作方法上会存在一些问题，做为同事要理解和包容，主动去关心帮助他解决问题。当然在遇到你想了办法也解决不了的事情时，你要即时反映给我，我来帮你一起解决，做为你的直属领导我会为你负责。

员工：谢谢领导的指示。我会在这方面加以改进的。

（五）、其他一些个性化问题（员工不同，问题可以灵活机动）主管：⑴现在公司对员工培训这一块很重视，如果你有这方面的需求可以和我提出来，我可以联系办公室，看看在新年的培训计划中是否可以按排一下相关的课程。

⑵ 你的家离公司比较远，平时上下班也不是很方便，做为领导对你的关心也不够，你有没有什么困难和想法，可以和我提出来，我来看看能否帮忙解决。

⑶公司在发展需要更多有用的人才来为公司服务，你如果有身边发现这样的人，请把他介绍到公司来一起工作。

⑷你认为公司或部门在哪些方面需要加以改善？有什么好的方法，想法可以提出来，当然你提出的方法不一定马上会被采纳，但你的建议可以帮助我们发现问题，通过领导讨论根据实际的情况不同，我们会分析采纳逐步实施，改革不可能一蹴而就的。提过了也可以提，只要你认为是好的建议不管提多少次都可以。

员工：谢谢领导。

（六）、新年的工作计划和目标

主管：下面我们来一起谈谈新年度的工作计划和目标，你对你现在的工作职责是否明确？2014年有什么计划，具体有哪些？现阶段的工作内容是否饱和，还能分担什么工作？

员工：14年我的工作计划是……

（七）、薪酬和奖金

主管：最后，想听听你对薪酬和奖金有什么想法，对于你合理的请求我会向公司领导争取。公司在要求你工作的同时也会给你相应的回报。当然你想要薪酬待遇提上去自己首先要努力，把各方面的工作做好，这是一个持久的过程。而不是说今天努力了，今天就加工资了，或者先加工资再工作。当领导看到你的工作成绩、你的能力时，你的待遇自然也就跟上去了。要强调一下因为我们公司管理的特殊性，所有的薪酬和奖金要求保密，不准透露给第三方，希望你能理解。员工：这个我理解，我希望……

三、结束

主管：好的，你的想法我了解了，在与各级领导汇报讨论时，我会最大可能给你争取。今天我们的谈话就到这里。有问题随时来找我。

注：

以上为主管与直属员工年终模拟谈话案例，请各主管根据实际情况修改谈话内容。将方圆的文化理念通过主管谈话慢慢渗透给每位员工。

第二篇：绩效面谈准备及注意事项(主管)

绩效面谈前的准备

1.面谈者应做的准备

（1）、确定好面谈时间：选择双方都有空闲的时间，尽量不要安排在刚上班或下班，时间尽量避开整点，确定后要征询一下员工的意见，并要提前3天通知员工。

（2）、选择好面谈场所。尽量选择不受干扰的场所，要远离电话及其他人员，避免面谈中途被打断。

（3）、准备好面谈资料。准备好员工评价表，员工的日常表现记录，员工的定期工作总结，岗位说明书及员工面试前提供的相关工作信息。

（4）、整理出员工本阶段的最大优点和急需改进的几点不足，这样面谈时有针对性。

（5）、拟定好面谈程序。计划好如何开始、如何结束，面谈过程中先谈什么、后谈什么，以及各阶段的时间分配。

2、员工面试前应该做的准备

（1）、填写自我评价表，员工要客观地做好自我评价、这样能够便于与主管考核结果达成一致，有利于面谈的顺利进行以及个人发展目标的切实制定。

（2）、准备好个人的发展计划，面谈时提出个人发展计划，有利于主管有针对性地进行下期工作等项安排，达到双向的统一；

（3）、填写好学员问卷，准备个人日常工作看板；所在岗位职务说明书；个人职业规划及成长路径；工作日志；所学习的书籍及读后感；工作表单；清楚六问静夜六思；对于《让听得见炮声的员工决策》一文的具体应用及授权记录；

（4）、准备好向主管人员提出的问题，这一过程是员工改变主管对员工评价和下期绩效计划的关键时刻；

（5）、安排好自己的工作，避免因进行面谈而影响正常的工作。

绩效面谈的员工反馈文件提示

1、此次绩效面谈共有8个表格需要员工填写，其中7个表格是完全相同的，问卷调查表格为2个模式，分为总监和员工2个不同模式；

2、8个表格需在绩效面谈前一日传给面谈主管以便主管做好面谈前的准备；

3、8个表格中，“7月目标及月周日工作写实模板”是将7月的目标、计划进行分解至每周、每日，工作写实需填写6月的具体工作写实记录；“职业规划及成长路径”是一个PPT模板，可以按照此模板制定个人职业规划及成长路径；“员工面试效果调查表”是绩效面谈结束后填写反馈给主管的；“问卷调查表”、“绩效考核调查表”和“员工自评表”三个表格需要面试日期前二日填写完毕后交主管；“工作看板”表格按各自岗位工作内容填写；“《让听得见炮声的员工决策》一文的应用及授权”表格为此次绩效面谈的专题文件，要求员工对此篇文章中学到内容在工作中的应用及授权处理进行阐述；

绩效面谈的实施

1.创造良好的面谈氛围

主管要服装整洁、态度和蔼，与员工面谈座位的安置以斜对或并肩为好。在员工到来时要先握手、再微笑让座、然后递上一杯热茶，接下来关闭自己的手机，同时要补充说明电话太多会影响面谈，这样员工也会主动关闭自己的手机，为面谈做好了免打扰的准备，通过这一互动过程，拉近了主管与员工的距离。面谈开始用两分钟做铺垫以赞扬和鼓励的话题打开局面，这样可以提高彼此之间的信任度，营造出一种轻松、热情、愉快而友好的面谈氛围。

2.控制好面谈过程及时间

(1)说明面谈的目的和作用。首先清楚地向员工说明面谈的目的和作用，使面谈针对性强、易于沟通、消除员工的疑虑；

(2)进行绩效考核结果沟通：与员工对绩效考核结果进行沟通，首先向员工明确评价标准，然后逐项说明考核结果及总的绩效等级，沟通过程中要允许员工提出置疑，给员工提出发表自己看法的时间和机会，要耐心地解释考核评价结果；

(3)肯定员工的优点：按准备阶段总结的材料首先对员工的优点和成绩进行肯定，使员工感觉到，主管对自己的工作，评价得比较全面客观，甚至一些自己尚未发现的优点和成绩主管都能够提到，对主管产生信任、服从的感觉；

(4)指出员工的不足。只提出不足之处及由此对绩效发展所带来的影响，不要去评论这些不足是否应该存在以及其他员工对这些不足的看法，避免因此引起员工情绪波动和把较长时间集中到对这些问题的解释说明中，影响面谈的气氛和效果；

(5)制定改进计划。主管帮助员工共同找出有待改进的地方，制定改进计划及采取的相应措施；确定下一周期绩效目标：在绩效沟通及改进计划的基础上，主观与员工共同确定下一绩效考核周期的绩效目标，使绩效管理形成一个完整的循环过程；

(6)总结面谈要点：主管对绩效面谈过程和考核结果进行简要的总结，与员工一同对考核结果确认签字；结束绩效面谈：无论面谈结果如何，在面谈结束时主管都要调整好员工的心情，使员工以积极的态度结束面谈，应是满怀积极的情绪离开，真正感受到主管是平等真诚地讨论自己的工作是在帮助自己总结经验、查找不足，明确下一周期的工作方向及达到良好绩效目标的方法。各项面谈程序完成该结束时应立即停止面谈，普通员工面谈时间以30-60分钟为宜，中层主管60~l20分钟为佳。

3.掌握好面谈原则

建立并维护彼此之间信任的原则；注意全身心地倾听，鼓励员工多说多谈的原则；

避免对立和冲突的原则；

放眼于未来而非过去的原则；

集中在绩效方面而非其它特征的原则。

4.运用好面谈技巧

要坦诚相见，把考核结果展示在员工面前，不要遮掩；

允许员工提反对及不同意见，要认真对待；

将面谈过程升华为激励员工，提高员工认知自己及增进改进动力的过程；

面谈时不要因为自己是管理者而怕承认错误，承担责任。

成功的面谈可以为绩效管理划上一个完美的句号，达到绩效管理的目的，对实现组织目标起到积极的推进作用。反之，就失去了绩效考核的意义，无法实现人力资源管理的最终目的，甚至阻碍组织目标的实现。我们现在大部分企业的绩效管理还是浮在表面，也仅仅是主管打分，下属确认，没有形成真正的主管与员工间的反馈沟通。企业应加强各级管理者对人力资源相关管理知识的进一步地学习从思想上，行动上将员工和管理者放在平等的地位进行面谈沟通，使绩效面谈发挥真正的意义，起到应有的作用。

绩效面谈的目的目的一，评估业绩。即总结上一绩效周期内的工作，评估绩效结果与绩效标准之间的差距，从而界定下属的业绩达成情况，并在面谈中就评估结果与下属进行沟通：

目的二，改善业绩。即结合上一个绩效周期内下属的业绩达成情况，展望下一个绩效周期，提出改善绩效的策略和新的绩效标准：

目的三，提供指导。结合下属在上一绩效周期内的绩效表现和行为表现，为下属的个人发展提供建议和指导。

绩效面谈的内容

绩效面谈的内容应围绕员工上一个绩效周期的工作开展，一般包括四个方面的内容。第一，谈工作业绩。工作业绩的综合完成情况是主管进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给下属，如果下属对绩效评估的结果有异议，则需要和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向下属介绍绩效评估的理由。通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。第二，谈行为表现。除了绩效结果以外，主管还应关注下属的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助下属更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

第三，谈改进措施。绩效管理的最终目的是改善绩效。在面谈过程中，针对下属未能有效完成的绩效计划，主管应该和下属一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助下属提出具体的绩效改进措施。

第四，谈新的目标。绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

第三篇：转正面谈

转正面谈

今天公司请培训师进行了执行力的培训，感触很深的一点是我们从最高领导到中层忙成一团的原因是太多的亲力亲为，为员工做了很多事情，执行的关键是职责明确，分工清晰，更多的时候应该做培训和监督，让员工不要总带疑问了，而是带着选择的答案来。

作为第一批领导力培训的毕业生，我要给第二批讲一次课，讲如何授权，我还没想好讲什么：0 但是首先我想员工转正面谈的工作要交给两个员工做，首先教教她们怎么做：

谈话内容主要是几个方面：

1、祝贺通过试用期，进入正式期；

2、对自己的试用期中的工作进行简要的总结；

3、对本部门的工作及上级主管的指导等给予基本的评价；

4、在工作中认为需要改进的地方；

5、对公司整体的看法和建议；

6、对人力资源工作开展的建议；

7、其他请自己再斟酌；

注意谈话的态度真诚，对员工的建议虚心接受，每个人大概交流30分钟左右。

也可以参考盖洛普满意度Q12：

1、我非常清楚知道对我的工作要求。

2、我有做好我的工作所需要的材料和设备。

3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

6、部门有人鼓励我的发展。

7、在工作中，我觉得我的意见受到重视。

8、部门的使命/目标使我觉得我的工作重要。

9、我的同事们致力于高质量的工作。

10、我在部门有一个最要好的朋友。

11、在过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步。

12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。

第四篇：离职面谈：

离职面谈

（1）本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职的员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部员工关系专员反映，拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工要进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于主管级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈。第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由员工关系专员负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。第十九条

非正式沟通通过以下几种形式：

1、每季度的最后一个星期五下午由人力资源部组织高层管理人员与各部门基层代表的畅谈会，每期畅谈会参加的基层代表原则上是各部门员工轮流参加，畅所欲言，将自己对公司的想法、意见及不满反映给高层领导。

2、为了解管理中存在的问题，每季度进行一次员工调查，员工匿名方式须填写《员工满意度调查表》，内容包括员工对直接上级的满意度、工作的建议、对其他部门的意见等。人力资源部在调查后的一周内，将调查内容整理成文，逐级报送给公司领导阅示。

3、在公司有重大联欢性活动时，邀请员工家属一起参加，使员工家属了解公司、熟悉公司并支持员工的工作。

4、除正式沟通中的各类面谈外，人力资源部员工关系专员还须不定期对公司员工进行访谈，重点是各部门核心员工、技术骨干的访谈，内容包括员工现阶段工作、生活方面遇到的困难、压力、心理负担。

第五篇：转正面谈

谈话内容主要是几个方面：

1、祝贺通过试用期，进入正式期；

2、对自己的试用期中的工作进行简要的总结；

3、对本部门的工作及上级主管的指导等给予基本的评价；

4、在工作中认为需要改进的地方；

5、对公司整体的看法和建议；

6、对人力资源工作开展的建议；

7、其他请自己再斟酌；

注意谈话的态度真诚，对员工的建议虚心接受，每个人大概交流30分钟左右。面谈要素例问：

1、被面谈人对本职工作的工作态度、熟练程度

例问：你认为你所在的岗位工作流程中，最重要的环节是什么？

2、被面谈人在本职工作中与工作沟通对象之间的沟通能力、方式、效果的体现

例问：你在做自己工作的时候常常碰到的困难有哪些，举例说明是怎么解决的？

3、对公司的核心价值理念的认识

例问：你决定来公司工作的原因是什么？

4、个人职业生涯的规划与公司核心价值的结合，学习态度和上进要求

例问：你认为你在公司三年内能够达到怎么样的职务或能力，怎么达到？

5、能否有强烈的责任心融入公司，发现问题并提出合理化建议

例问：你来公司这段时间，看到公司有什么情况是你不认同的，为什么？怎么办？

6、被面谈人工作中被辅导情况，直接或间接体现起上级领导辅导状况

例问：你在工作中碰到哪些问题会向领导请教，你的直接或隔级领导是如何帮助你的？

也可以参考盖洛普满意度Q12：

1、我非常清楚知道对我的工作要求。

2、我有做好我的工作所需要的材料和设备。

3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。

4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。

5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。

6、部门有人鼓励我的发展。

7、在工作中，我觉得我的意见受到重视。

8、部门的使命/目标使我觉得我的工作重要。

9、我的同事们致力于高质量的工作。

10、我在部门有一个最要好的朋友。

11、在过去的六个月内，部门有人和我谈及我的进步。

12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长