2018赋能大会主持词 - 副本

第一篇：2018赋能大会主持词 - 副本

2018赋能大会主持词

各位同事，大家上午好！

欢迎大家参加2018赋能培训会，我是今天培训会的主持xxx。

培训开始之前 温馨提示一下各位家人，为了保持会场良好的秩序和氛围，请大家把手机调至震动或静音状态，培训过程无特殊情况不要随意走动，谢谢大家配合！首先允许我介绍本月入职的几位新同事，和大家打个招呼！

今天上午的赋能培训会分两个环节，我们首先进入到第一环节，有请xxxx同事分享她的故事。。。。。。。。。。

感谢xxx同事的精彩分享，让我们用热烈的掌声再次感谢她的分享！下面有请xx公司的xx同事分享她的故事。。。。。。。。。。感谢xx同事的精彩分享，让我们用热烈的掌声再次感谢她的分享！下面有请xx公司的xxx同事分享她的故事。。。。。。。。。。感谢xxx同事的精彩分享，让我们用热烈的掌声再次感谢她的分享！刚才三位同事做了精彩的分享，三人行，必有我师，希望这些分享能让我们大家在业务成长的上更快。

下面大家用最热烈的掌声，欢迎xx给大家加油鼓励！感谢xx的深深鼓励！

让我们也给自己鼓励一下，祝愿我们xx公司越来越壮大，各位销售精英收入更上一层楼。

下面我们中场休息10分钟。

各位同事请坐好，下面进入培训第二环节，有请人力资源的xx同事。上午的培训到此结束！希望今天上午的赋能分享给大家带来更大的力量。请大家去食堂就餐

12点30分请准时在一楼大厅集合！谢谢大家！

第二篇：《赋能》心得体会

《赋能》心得体会

近日，专门学习了有美国学者斯坦利•麦克里斯特尔等人所联合撰写的《赋能》这本书，实际上，这本书自己也听说过，但是却没有真正的用心去读过。同时，很多的企业家或者是公司高层管理者都把这本书看的很重，这本书向我们展示了新的社会环境下如何面对诸多挑战的问题，向我们传达了一种方法论的东西。其实，从这本书的副标题就可见一斑，也就是打造应对不确定性的敏捷团队。**曾经号召所有的华为员工认真去学习这本书，可见，这本书对于一个公司的管理是多么的重要。如果我们再来看一下这本书的作者斯坦利•麦克里斯特尔，就更加明白了这本书的重要性，其是美国陆军四星上将，曾担任联合参谋部主任和联合特种作战司令部的指挥官。坦吐姆•科林斯则是剑桥大学教授，是马歇尔奖学金学者，在剑桥大学任教。戴维•西尔弗曼、克里斯•富塞尔，曾经的美国海军海豹突击队军官。他们用他们自己的实际经验甚至是生命来书写了这本书。

《赋能》这本书主要包含五大部分十二章的内容，其中，第一部分是应对不确定性，具体包括不确定性已经显现等四章的内容；第二部分是化繁为简，具体包括建立互信和目标共享的团队等两章内容；第三部分是信息共享，具体包括打造体系思维等三章内容；第四部分是赋能，具体包括像园丁一样去领导等两章内容；第五部分是走在时代前面，也就是第十二章，新的时代需要新的组织架构。通过对这本书的全

面学习，自己主要以下几点体会。

一、要合理看待自身所存在的优势与不足

关于面对自己的优势与不足，我们所能听到的最常见的一句话就是扬长避短，而这句话的前提就是你的长处是永恒的，换句话说就是你的长处永远都是长处。可是，通过阅读这本书，对于长处与短处也要辩证的看待，切不可将长处简单的归为永恒的，因为有时候我们的长处恰恰在别人眼中就是短板和不足。在伊拉克战争中，美国军队凭借着绝对优势的军事实力和规范严谨的军事纪律迅速取得了伊拉克战争的胜利，成功的推翻了萨达姆政权。但是，面对没有萨达姆军队的恐怖主义的袭击却使得美军陷入泥潭无法自拔。为什么会出现这种情况呢，就是因为美国军队的所谓的巨大优势在以灵活性和随机性为主的恐怖主义袭击面前变得毫无优势可言，相反，已经成为制约美国军队打击恐怖袭击的最大短板，美国军队所谓的严密的组织和纪律已经从根本上制约了他们对恐怖主义的打击。从这个事例就给我们深深的上了一课，所谓的优势不是一层不变的，要学会根据对手的变化或是时代的变化，迅速调整自己，最大限度的将自己的优势发挥出来，做好优势和不足的转换，合理看待自身的优势和不足，切不可简单的拿自己所谓的优势去和对方盲目的对比，否则，失败的一定的是自己。在具体的工作中也是一样，要根据工作形式和工作性质的变化适时地调整充实自己，坚持学习要有针对性，从而能够适应不同岗位和不同形势的需要。

二、同事之间要相互信任，打造团结团队

对于美国海豹突击队我们都不陌生，其超强的战斗力和小组配合能力使得他们成为世界上少有的战斗力超强的战士。从美国的影片上我们也可以了解到一些美国的军队和文化，表面上看似都是在宣扬一种个人英雄主义，但是实际上，最终的胜利依靠的全都是团队的力量，绝不是某一个英雄所能单独完成的。实际上，美国海豹突击队队员不仅要在一起工作，一起训练，一起战斗，一起训练，甚至是一起生活，从而被人们称之为泳伴，这种长期的磨合所追求的就是一种相互的信任与默契，只有这样才能确保在任务来临时能够自由的在相互信任的一种状态下去解决战斗。具体到我们现在所从事的每一项工作，我们都不是作为一个独立的人而存在的，在单位，我们需要各自发挥自己的主观能动性，扎实努力做好自的本职工作，同时，更为重要的是还要与同事之间搞好团结，相互帮助，相互信任，积极营造出一种乐观向上的干事创业氛围，在相互信任中实现自己的梦想，实现自己的价值，实现自己对单位的贡献。

三、每一个人都要做到赋能

所谓赋能，简单来讲就是赋予能力，促进能力提升，实现能力的完美展现，这也是这本书的中心主旨，通过能力的提升，通过能力的充分发挥来实现对各种不确定性的成功应对。通过阅读，对于赋能的认识，就我个人的理解来看主要包括两层含义，第一层就是针对自身而言的，针对自身的赋能就是在全面客观认识自己的基础上，找到自己的不足和缺点并对不足加以改造，从而实现自身能力的全面提升。第二层的含义就是在一个公司的各个层级中，在不同的管理团队中，上一层级的人不仅要提升自身的能力，更为重要的是要学会赋予下一层级的人以更多的能力，带动更多的人实现能力的提升。同时，还要知人善任，因人而异，根据不同人的特点安排不同的工作任务，尽可能的将每个员工的优势予以最大限度的发挥，将产生的不足尽可能的降到最低。

总之，在学习过《赋能》这本书之后，自己对很多问题的看法有了更深的认识，也能够更为全面和辩证的看待自己的问题。不论是做具体的业务工作，还是做管理工作，我们在日常的工作中都离不开《赋能》这本书中所反应的种种问题，今后，我将加强学习，提升本领，全面提高自身素质，将自有的优势予以做大程度的发挥，在工作中努力实现自己的人生价值。

第三篇：《赋能》读书笔记

《赋能》读书笔记

第一章 不确定性已经显现

我们必须按照极端透明的信息分享原则（也就是我们所说的“共享意识”）重新搭建我们的部队，并且进行决策权力的“去中心化”（也就是“赋能”）。我们消除了障碍——各单位间的隔绝壁垒和我们等级制度的天花板——而这些障碍曾经使我们效率颇高。

第二章 还原论的时代与全新的时代

泰勒的系统意味着，在经过研究、评估和标准化后，这些罢工工人的工作已经被分解成可以被任何人执行的简单步骤。他能够找到愿意合作的新工人，而他高效的系统也大大增加了产量，他能够给予新工人的工资也提升了。泰勒不再害怕工人的辞职，他设定一个工人经过一天努力的工作应该达到的速度，达不到这个速度的人，都会被解雇。

通过制定极为精确的操作指南和几张图表，泰勒就不会再担心失去拥有几十年经验的、工资高昂的熟练工，代之以那些对于顶层设计流程没有丝毫质疑的年轻劳动者。

第三章 从复杂到错综复杂

“错综复杂”和“复杂”是两回事。复杂的事物或许有多个部分，这些部分以比较简单的方式彼此连接、彼此相依：一个齿轮转动了，其他齿轮也会转动，以此类推。复杂装置的运行，比如内燃机的运行，或许令人困惑，但它们最终可以被分解成许多有内在联系的部件。最终，当设备的一个部分被激活或者改变时，你能够比较确定地预测接下来会发生什么。

而“错综复杂”是在多个元素间的互动剧烈增加的情况下发生的——万物的关联性使得病毒和银行倒闭的影响能够扩散，就这样，事物迅速变得无法预测。

我们已经走向“错综复杂”的“多对多”环境，而我们设计的仍然是日益“复杂”的解决方式：天才的管理者制定出精细的操作条例以及自上而下的组织架构，试图覆盖所有的可能性。这样做的基本理念在于他们相信任何问题都可以窥知其全貌，这种理念至今未曾消散。

第四章 建立有效组织

“韧性思维”是一个迅速发展的领域，并通过这种新的方式来处理错综复杂局面所带来的新挑战。在一个“韧性十足”的体系里，管理者会接受这样一个事实：他们不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁，他们不会试图建立坚强的、专门化的防御力量，而是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利。“韧性体系”能够应对未曾预料到的威胁，如果有必要，它还会在遭到无情的击打后恢复如初。投资家兼作家纳齐姆·塔利布也提及了一个类似的概念——“反脆弱体系”。他认为，“脆弱体系”一旦遇到冲击就会毁坏；“坚强体系”能够在冲击下平安度过；而“反脆弱体系”如同免疫系统，能够从冲击中获益。

我们固然需要敏捷性，但同时也需要与效率相伴相生的规模优势。我们必须找到一种方法，在保持传统力量的同时，获得那种调整适应能力。这将是困难的，因为提升效率的行动往往会直接限制调整适应能力。

第五章 建立互信和目标共享的团队

类似于海豹突击队以及机组人员这样的团队，都是要在错综复杂的环境下运行的。在这样的环境下根据客观条件精准地调整反应是很关键的，比单个领导者预测、监督和控制的能力更为重要。这样一来，团队成员在行动时不能仅仅依赖于命令，整个团队工作是一个重新评估、协调和调整的过程。所有参与者都不停地向队友发出信息，并且接收队友发来的信息，这些参与者必须互相理解彼此的行动和目的。

应付错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标。只有当所有的成员都理解任务的目标以及战略背景时，大家才能够对正在产生的风险做出评估，并且明白该如何与队友进行互动。

问题的关键不在于资源的多少，而是整合资源的方式——用互信和目标将所有人团结在一起。并行计算、“联合认知”以及团队的一致性都是在朝同一个目标行进：建立一张网络，使你能够解决规模更为庞大、更加错综复杂的问题。创建和维系一支团队必须两手抓：管理的“看得见的手”和自发的“看不见的手”；前者将所有的因素捏合在一起，后者则指导着团队的工作。海豹突击队基本水下爆破训练的课程，就是用来锻造自发智慧的，这样即便在没有计划或者出现计划外的情况时，团队依然能够正确地做事。

应对当今世界，大家的战术反应是寻求更为强大的调整适应能力，而小型互助团队相比于自上而下的统治性机构，更具备这种能力。

第六章 突破“深井”，建立关系

为了打破这个瓶颈，我们必须对导致这种瓶颈的管理体系和组织文化开刀。用团队架构的眼光来看我们的组织，寻找横向联系上的薄弱点，而不是让上级制订新的计划，我们会发现类似的瓶颈在组织内所有的团队之间比比皆是，这被称为“断点”。

我们必须想办法，在我们整个组织内部，建立起交错混乱的连接通道，而这种连接通道在我们的小团队内部已经有效地建立起来了。

小团队的架构之所以能够在局部见效，因为它比较小——在一个小团队内，成员彼此熟悉，并且共同度过成百上千个小时；而在大型组织内，大多数人不可避免地会互不认识。事实上，小团队身上的一些特性，一方面使小团队自身能够变得强悍，另一方面却使小团队的类型无法在一个更广阔的范围内见效。

我们不需要每一个特遣部队的成员去认识整个部队中的其他每一个成员，只需要每一个人去了解其他团队中的某个人，这样当他们想到驻扎在隔壁的部队时，或者想到那些在华盛顿特区工作的情报人员时，脑海里浮现的不是竞争对手的可恶形象，而是一张友善的面容。我们不需要每个人去跟进所有正在实时进行的军事行动，这是不可能的，就好像任何一个人都不可能与7000个人保持终身的友谊；我们需要让一支团队能够在一个各因素互赖性很高的环境中行动，从而让他们明白自己的行动有可能引发“蝴蝶效应”。这样，这支团队就会清楚与自己合作的其他团队工作的难处和重要性，这有利于这支团队去达成战略上的成功，而非战术上的成功。

第七章 打造体系思维

在信息无法充分共享的情况下，指挥控制式上层结构统领下层的敏捷团队，就会产生这样的困扰。

大部分组织更关心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。

第八章 培养共享意识

我们所需要的物理空间无须去契合有序的、如同机械一般的文书工作流水线，我们需要的物理空间能够契合敏捷的、网络状的思维汇集方式。也就是说，我们要的建筑物不是为了分隔，而是为了融合。

“敞开式”办公室，工程师可以到这种办公室中取走资料，并且在开放式空间的任何一个地方落座，这样就使每个工程师有更多机会与团队其他成员“偶遇”

要想获得意识共享的效果，就要最大限度地在我们特遣部队内部，以及和友军之间提升透明度。这里的“透明度”和商业世界里经常使用到的“透明度”一词并不是同一个意思，后者往往是指个人品质的正直；我们所需要的“透明度”是指组织内每个团队都能毫无障碍地随时知道组织其他部分的情况。

我们还是在试图构建一种分享的文化：特遣部队中任何一名成员，与我们相关的任何一支兄弟部队，都可以用自己的笔记本电脑安全地介入我们的作战情报简报，并且通过戴在头上的受话器倾听简报内容。

随着特遣部队在全球的活动范围扩张，我们将越来越多的人整合进我们的网络。每周开6天会，而且从来没有取消过一次会议。每次我们都是在东部标准时间早上9点通过视频电话举行会议，这时位于华盛顿的部门正好开始上班，便于它们参会，而我们也希望将这些部门更紧密地整合进我们的行动中。而在伊拉克，会议开始的时间是当地下午4点，我们的行动人员在将近中午时起床，训练、准备、参加完作战情报简报会议后就可以为夜袭做好准备，夜袭行动会从黄昏持续到破晓。这些人和部门形成了一个“协调同步的圈子”，我们将之称为“作战节奏”，它从作战情报简报中获取给养，而作战情报简报会将信息和背景材料输送到整个特遣部队中。

就像古老的谚语所说的：“知识就是力量。”我们正在将这种力量抛向空中，让它随风传播。我们的想法是，信息分享得越广泛，其价值就越高，其所能激发出的力量也就越强大。

目前信息分享的程度，还不会导致大规模的信息泄露。即便会导致，这种信息分享所能带来的利益，也要超过潜在的代价。与曼宁和斯诺登之流所带来的损害相比，“9·11”事件后在美国情报圈子里分享信息的做法拯救了许多生命的好处显然要大得多。然而好事不出门、坏事传千里。这些坏事一登上报纸头条就开始扭曲我们的判断了。

第九章 击败“囚徒困境”

我们最具争议的行动莫过于“嵌入计划”，这是一种交换制度，大约在2003年后半年开始施行。根据这种制度，我们会从一支团队中抽取一个人分配到另一支团队里工作6个月，比如，把一名陆军特种部队的作战人员调到海豹突击队中工作6个月，或者把一群分析师调入海豹突击队工作6个月。之所以这么做，是希望让我们的行动作战人员从其他团队的角度来看一下整场战争，同时他也可以与其他团队的人建立起私人关系，这样一来各团队之间的关系就十分融洽了，而这种融洽以前只会出现在一支团队内部。

虽然这是一个带有强迫性的命令，可一旦指令下达，精锐部队还是自然而然地把自己最优秀的作战人员和军官送出去。这些被送出去的人代表的是各自的组织，因此团体荣誉感让这些团队要把本团队内的精英输送出去，而这些团队本身就已经是经过精挑细选的楷模了。

在提名一些关键位置的关键联络官时，我们遵循两个标准：第一，如果这个人从你的团队中离去让你觉得无所谓，那么肯定要换一个人；第二，如果这个人半夜两点打电话给你，你却认不出他的声音来，那么肯定要换一个人。

整体系统的理解和牢固的互相联系是两块基石，正是这两块基石合在一起，才让我们具备了共享意识。这两块基石与MECE有很大的不同，我们在一生中大部分时间里秉持的是还原论的教条，但在新的环境里、在应对新的威胁时，这两块基石见效了。

他看到公司内部有太多小型会议，以至让公司四分五裂，于是他把这些会议统统取消，代之以每周一次的公司级会议——“业务计划复核”。他不允许单独讨论，不允许对公司内部其他同事保密，不允许使用黑莓手机，也不允许开玩笑贬低公司内的其他人。

新的架构就是共享意识，它包含了两个因素。首先，极端的、分享性的透明度，也就是美国航空航天局的“体系管理”，我们也在作战情报简报论坛和物理办公空间布置中模拟过这种做法。这种做法让所有的参与者都能意识到整体的情况，就如同我们在小团队中已经看到的一些特质，包括了解背景信息和追求共同目标。其次，在各个团队之间建立强关联——我们通过“嵌入计划”和“联络官计划”做到了这一点。

第十章 应对不确定性的关键：赋能

在日常情况下，我的批准并不能带来巨大的价值，因此我更改了流程。我告诉整个司令部里的所有人，在做出类似空袭这样的决策时，我的思维过程是怎样的，然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。任何人做出决定，我都是最终的负责人。在更多的情况下，我的手下所得出的结论与我一致，但通过这种方式，我们的团队就获得了“自行其是”的授权。

作为领导者，我发现自己最能起到作用的时候，并不是去一个一个地做出行动决策，而是监控各种流程。从情报行动流程到资源分配流程，我通过监控这些流程，来避免“深井”弊端或者官僚主义损害我们的敏捷性。第十一章 像园丁一样去领导

我采用了一个被我称为“大声想出来”的做法。在做这件事时，我会对我所听到的事情做一个概括，描述一下我是如何获取信息的，并且大概说一下当碰到这些事情时，我的第一反应是怎样的。这种做法会让整个指挥部追随我的逻辑轨迹，理解我是怎样想的，在合适时，他们还可以修正我的思维轨迹。在我做了这些事情后，为了能够顺利实施赋能，我经常会问手下，怎样的行动才是合适的，并且让他们告诉我他们打算怎样做。

第十二章 新的时代需要新的组织架构

第四篇：《赋能》读后感

《赋能》读后感范文

当品味完一本著作后，大家一定对生活有了新的感悟和看法，让我们好好写份读后感，把你的收获和感想记录下来吧。但是读后感有什么要求呢？下面是小编帮大家整理的《赋能》读后感范文，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

通过对《赋能》的学习，个人理解其核心思想是在复杂和充满不确定性的环境下，给与团队成员更多的参与与决策的权利，增强自我驱动力和工作自尊心，让每个人都成为团队有能力的一部分，从而形成团队的创造力，结合工作，谈几点感悟。

首先，需要打破组织原有的边界壁垒和厚重的部门墙，全员统一思想，明确团队的what、why、how、when，让信息在组织内部流畅共享，团队、项目的重要决策会议必须让相关人员参与其中，让大家知道前因后果，不仅要清楚自己的任务干好自己的活，还要时刻注意组织大目标，审视自己的小目标是否与组织大目标匹配。作为测试人员，我们要在全局意识的前提下严把质量关，因为修复软件缺陷不仅仅是一个纯技术问题，有时候也要综合考虑市场发布、整体进度、人力以及缺陷的严重级别和优先级，例如，如果修复一个软件缺陷，需要重新修改软件的整体架构，进而可能会产生更多潜在的缺陷，而且软件产品由于市场的压力必须尽快发布，此时即使这个缺陷的严重级别很高，是否需要马上修复，仍需全盘考虑。

其次，要加强协作和信息共享，提升沟通效率。协作和共享在跨部门、跨团队的工作中至关重要。如果协作顺畅，所有人心都往一处使，就更容易实现项目成功，取得事半功倍的效果。如果协作不顺畅，最后大家不仅身累而且心累。以软件研发为例，在软件的生命周期中，市场、需求、设计、开发、测试、维护环环相扣，这些环节之间由于上下游不同、技术不同、工作平台不同、工具不同，或多或少存在信息孤岛的问题，造成彼此孤立、缺乏共享性、业务数据被隔离、信息流程被割裂等现象，使得重要的业务信息无法顺畅地在部门与部门之间流动。解决的方法是建立一个面向研发各个角色的统一工作平台，做到从需求、设计、代码、用例、缺陷端到端可追溯，便于大家清晰工作内容、要求、进度、风险，让一切都暴露在阳光下，因为阳光是最好的防腐剂。

再次，建立有效组织，构建能力中台。通过上周的智慧中台培训学习，认识到中台是为业务的敏捷、创新而生，在应对业务需求的快速变化实现业务敏捷、应用解耦、公共能力复用方面具有天然的优势。在当今互联网时代，商业的斗争就是对于客户响应力的比拼，而中台之所以重要，就是因为它赋予或加强了企业在以客户为中心的现代商业战争中最最最核心的能力：用户响应力。这种能力可以帮助企业在商业战争中先发制人，抢得先机。

综上所述，无论是打破边界壁垒和部门墙、加强协作共享还是建立有效组织构建能力中台，最终目标都是让我们的产品在质量、效率和成本上具有实实在在的竞争力。实现最终目标的道路可能有很多条，《赋能》或许会带领大家走上最近的那一条。在后续的工作中，还要继续加强《赋能》学习，并结合工作，持续改进，精益求精。

读完这本书脑海中印象最深的是两个名词，深井病和赋能。

说到深井病，很多公司通常都会有这样一口口的深井。一个部门在干什么，其他的信息部门与部门之间完全不知道，很多人甚至压根不知道其他部门每天到底做的是什么工作，每个工作岗位就像流水线，只要重复做好自己的那份工作就OK了。

部门与部门之间缺少交流，经常用冰冷的邮件传递信息。在这样的环境下难免会疲惫，而且成长不了。所以要突破深井，需要统一目标，建立团队互信和信息共享，通过打造多个灵活的小团队来建立一个高度灵活的大团队。读完书后发现所有的人和事情是用都是可以共享的。每个人的感觉是自己背后是一个强大的团队，力量感很强，真的也是第一次体会到赋能这个词的真正含义。

什么是赋能？就去书中所说赋能=让正确的人做正确的事如何赋能？简言之，就是要让正确的人做正确的事。或者说，让正确的人在正确的时间用正确的方式做正确的事。团队中的成员千差万别，往往特色鲜明，每个成员都有着自己的优势和劣势。

要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。赋能需是在个体成员知识和经验充分丰富的前提下，对其能力与主观能动性的充分信任。

赋能的关键是如何培养和发现高素质的人才，通过对成员的培养和锻炼，建立彼此信任的关系，才能发挥赋能的最大作用。同时，赋能也是让正确的人做正确的事，每个成员都有着自己的优势和劣势，让成员做自己擅长的工作，取长补短，会事半功倍。

美军特种作战司令部指挥官的斯坦利？麦克里斯特尔摒弃存在了一个多世纪的常规思维，对特遣部队进行重塑，将其打造成新组织形式：企业的发展需要团队的协作能力和创新创造，快速适应时代的变化；团队的去中心化，每个人都是独立有特色的的个体，这些企业团队的特点才能使企业发展越来越壮大；嵌入式组织，打破“深井”，即打破各部门间沟通的壁垒，搭建各部门间的信任，做出有效决策分析；领导赋能下属决策能力，培养适应变化的环境，及时做出选择。

通过阅读《赋能》全书，我学到了如下内容：

1、世界存在不确定性，需学会适应新变化

《赋能》中面对伊拉克“基地”组织，庞大的特勤部队居然会束手无策，特勤部队拥有尖端的通信技术、特种训练，“基地”组织却战胜了，原因是特勤部队没有适应敌人的变化行为。

因此，团队一是需要管理方式创新，每个成员都要有主观能动性，适应环境的变化，学习竞争者的方式方法，锻炼敏捷性，改变自己的应对能力，才能战胜竞争者。其次，要应对错综复杂、瞬息万变的新环境，组织形式也要改变。组织需要去中心化，需打破以领导为核心的架构，团队每个成员是独立的个体，有自己的独特优势，尊重并寻找每个成员的独特性。这样的管理方式，企业才能获得更多收益，成长的更快。

2、团队需达到全面信息共享

《赋能》中提到类似于7000人的每日站会，每个人都可以参与每天的战情会议，这个会议可能需要长达2个小时。看起来效率很低，但作者却认为非常重要。

因此，在前线决策者面临瞬息万变的环境下，加快决策速度是最重要的任务，需让组织中每个人都获得信息，即达到信息共享。一线人员是离炮火最近的人，掌握一手的前线信息，这局部信息不足以让他们能做出最有效的决策。而各级领导具备更广阔的视野和全局观，需前线决策者与最高指挥官之间达到共享，掌握全局情况，才能做出最好的决策。

从书中得出，打造团队的敏捷性，应适应不确定性因素带来的环境变化，这比效率更加重要。

3、团队需建立嵌入式组织，打破“深井”

《赋能》一书中提出“嵌入式组织”的做法，包括轮岗和各部门向兄弟部门派联络官。联络官的使命是加强部门间的信任度，从而打造跨部门的有效体系。

因此，各部门应该派最强的人来充当这个角色。前线情报人员搞到一份重要情报，联络官从中搭建部门间的信任，做出有效的快速反应，就能阻止像911这样大规模的恐怖袭击事件。打破各部门的“深井”和部门间的不信任，围绕更高层面的共同目标协同发展。

4、团队中领导需扮演赋能下属的角色

传统的团队领导统筹全局的时代已经过去，新时代下，随着变化莫测的世界，领导应该更像园丁，以身作则，赋能下属的决策能力，并创造各部门间合作的环境，队员才能在错综复杂、瞬息万变的环境下把握机会，做出及时的、正确的选择。

阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信+共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的`实现。

文中提到的泰勒还原论将组织机构各部门比喻成一个个深井，都是一堆垂直的组合，相互之间信息闭塞，里面的人只能看到自己的领导，唯领导是从，彼此之间不交流而导致工作的效率低下。要想突破深井，就需要建立一个灵活、互信、信息畅通的团队，可以通过打造一个个小的灵活团队来使整个大团队变得更加灵活。

那么问题来了，一个个小的灵活团队怎么打造？把一堆人强行聚在一起，做到互相沟通就可以了吗？答案显然是不可以的，这样的小团队还没有办法使整个团队变得灵活，要建立高度灵活的团队，就需要给团队中的成员赋能，我认为这也是最重要和最困难的。赋能并不完全等同于授权，个体成员的独立自主能力，是赋能的必要条件。

如何向员工赋能呢，首先要建立高度互信的超级小团队，打造超级团队，成员们要建立高度的信任和默契；接下来是突破深井，建立关系，让小团队之间为了各自的荣誉，派出各自队伍的精英人物，去交换，而各个团队可以通过这个人的表现，去了解兄弟团队的运作方式，当回到各自队伍之后，也可以把兄弟团队的优势带到本团队，从而达到共同进步的目的，这样各个彼此陌生的小团队之间可以很快理解和熟悉起来，各个小团队之间频繁互动，共同交织成一张大网。最后是建立信息共享，想让各个团队之间充分交互，光靠这种这种交互还是不够的，还要建立信息共享机制，让每个团队成员都要有共享意识。在一个网状的组织中，让团队成员像一个整体那样去思考和行动，就必须让每个成员了解团队的整体运行情况，让信息可以在整个网络中自由流动，信息越分享，所具有的能量也就越大，越能打造一张灵活的大网。

7月校招入职以来，参与了大数据项目组的人口大数据、区域热图和驾驶舱等项目的测试工作，现在通过学习《赋能》，让我对于测试过程有了更深的理解。例如省领导驾驶舱项目，主要是以数据卡片的形式展示14个厅局和9个地市的数据，数据卡片880+张。刚开始接手驾驶舱项目的测试工作时，时间紧任务重，经过分析，共梳理出6000+测试点。但是一轮测试之后发现仍有问题漏测。项目组召开紧急会议，发现问题主要出现在需求变更频繁，导致测试内容与验收内容有偏差。

经过充分讨论，决定使用需求生命周期的方式进行管理，确保每一个需求都是闭环管理；同时通过增加A、B角交叉互测来避免因为“熟悉”造成的遗漏；同时提升信息共享——每天早上进行半小时的例会达到小组之间信息互通。最后制定出适合驾驶舱项目的研发测试流程：首轮测试—首轮修复—首轮回归—第二轮测试—再次修复—验收审核—部署到测试环境—再次回归所有历史BUG—部署生产环境。通过这一轮的开发、测试、验收流程，尽量多的发现问题，修复问题，提升产品质量。在测试过程中，组长对我们充分的信任，培养和锻炼我们，在遇到问题的时候引导我们找到解决办法。项目组内组员之间互相信任，加上各级领导对项目成员的信任，使得项目顺利进行，完美上线，我们也在实操中逐渐建立成一个信息共享，相互信任的小团队，为今后新项目的开展提供了宝贵的经验。

这只是我读了第一遍的思考，还需要继续第二遍、第三遍的阅读、实战与思考，在学习《赋能》、应用赋能的路上，还有很多知识值得我继续学习。

阅读完《赋能》这本书，我理解它表达的主要观点是在错综复杂的环境下，团队要确立共同的目标，营造互信共享的氛围，要学会给员工赋能，从而打造能应对不确定性的灵活的团队，由此推动团队目标的实现。

团队目标决定个人目标的成败。在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正确的事”，团队成员也必须知道什么是“正确的事”。用互信和共同的目标将所有人团结到一起。

信息“空隙”是组织无效的根源，而信息分享的越广泛，其价值就越高，其所激发出的力量也就越强大。需要建立分享信息的机制，要想在一个各因素高度关联的环境中平稳地运作，就需要每一支团队都能全面地了解各个运动着的部分是如何互动的。每个人为了确保自己的计划能够见效，都必须能够看到整个体系的全貌。

赋能是应对不确定性的关键。在公开的制度下，赋予下属更多的权力，并不断锻炼下属、完善组织结构和运营流程，避免出现深井问题。也就是说，赋予下属更多的权力的举动，要有制度保障。我们需要实施在纪律约束下的赋能。赋能，为的是让正确的人做正确事。任何人永远可以随时向他的上级或者其他部门的人询问任何问题，了解情况，被询问者需及时、热情回应。共享意识是赋能成功的基础。在赋能之前，必须要通过艰苦的努力在组织内部建立起共享意识。对整体背景的了解和获得决策权，两者之间存在必然的联系。在环境变化更加充满不确定性的情况下，领导者要通过赋能和信息共享提升团队的战斗力。

第五篇：读书笔记-赋能 （5）

赋能5：打破传统界限！让生态发挥作用

各位书友大家好，欢迎继续做客老齐的读书圈，今天我们继续来讲这本书，赋能，昨天我们说到了，突击队行动之中，几乎没有一次是按照计划完全执行的，总有非常多的意外发生。尽管他们也有很多备用方案以备不测，但是这些备用方案往往也赶不上迅速的变化，而最后最有用的应对方法，就是让他们的作战人员之间建立足够的信任。

在经济中，亚当斯密早就说过，市场是一只看不见的手，这也就是说经济秩序并非来自集权的设计，而是通过底层的逐利行为从而自发实现的，如果在一个组织中，经常发生高层互动，即便没有一个天才的设计者，那么这个组织还是能够涌现出很多的天才方案。这就是我们所说的生态的意义，一旦每个人都在这个生态上面想赚钱，那么这个生态也就能够不断的创造活力。比如苹果的IOS和谷歌的安卓，你现在说不清楚是这些操作系统成就了那些应用，还是那些应用成就了这两大操作系统。现在的系统肯定不是乔布斯和拉里佩奇当年设计的模样。

而互联网本身就是这么一个相互交互的产物，让信息错综复杂的交叉，创造出了巨大的经济效益。未来我们可能还会走向区块链时代，每台电脑都是记账的账本，这些数据交织在一起，就进一步的实现了去中心化，届时不是谁说删稿就能删稿的了，有些信息瞬间就会被数以亿计的电脑记录在案。所以届时将不再有机构能够对互联网发号施令，也不可能再篡改信息。一些谣言和诈骗信息也将无所遁形，整个社会将构筑一个真实的生态，不再以集权命令为转移。

昨天我们说到了美联航飞机坠毁的例子，机长本有机会安全着陆，但是因为对起落架担忧过度最后导致燃油耗尽，最终酿成空难。后来调查发现，随着飞机性能越来越好，仪表盘和电子设备越来越多，这导致了飞机的故障率反而上升，很多小故障开始爆发。这反而把复杂的飞机，变成了一个错综复杂的环境。而机长则没有适应这种环境，并未对机组人员建立充分信任，看到故障灯，就开始过分担心。后来美国航天局调查结果显示，70%的空难完全是认为错误造成的，以美联航这架飞机为例，他们把大量的时间，浪费在信号灯，穿救生衣，以及安抚乘客上面，造成了巨大的浪费。也就是说，他们对既定流程过于执着，而没有随机应变。本来就是一个小小的活塞故障，顶多让起落架更加颠簸一些，但是最终却形成了空难。他在遇到引擎故障的时候，应该不顾一切的先把飞机停稳再说。

摆在航空业有两条路，一个是专门找个人来盯着燃油状况，然后给机长提供个反馈，还有第二条路是增强调整的适应能力，而不是刻板的消除隐患，也就是接受机械故障是无法避免的这个事实。建立一个灵活的体系，来应对未知的情况。

其实很明显，第二条路就是机组资源管理的解决方案，这需要对机组成员进行协助性的训练，一开始机长们也是很抗拒，他们认为自己有能力应对一切，而所谓的培训就是一些简单的礼仪和心灵鸡汤，大概就跟我们现在强烈抗议团建是一样的。觉得那玩意根本就是在作秀。不过后来的事实表明，这些训练确实是有效的。1989年美联航的232号航班飞到一半引擎突然解体了，就好比高速行驶的汽车，方向盘坏了一样。这发生在万米高空上，不说你也应该知道这有多危险。在没有任何预案的情况下，凭借机组人员的训练有素，他们临时设计了一套方案，把飞机迫降在了旁边。后来航空公司还做了复盘，发现他们当时使用的方案几乎就是最佳方案，大大超出了合理的预期。从数据也能反映出来，自打进行了这种协作性培训之后，死亡数字逐年下降。

回到伊拉克战争，基地组织每个人的能力跟美军特种部队比，都根本是天壤之别，但是他们这种互助式的组织形式，让他们形成了一张网，即使节点很弱，整张网却很强。他们也是花了好长时间才了解了这个网状结构，接着他们就要进行有效的改造。

他们原来有过无数的军事演习，模拟恐怖分子劫持了外交官，然后海豹突击队夺取滩头阵地，关闭防控雷达，运输机带着特种部队进入目标，于是一场极其精确地狙击战展开，恐怖分子在很短的时间内全部被击毙，人质获救。这一切听起来很爽，但是却一点也不真实。在伊拉克他们每次行动遇到的状况就完全都不一样。甚至根本不敢展开这个精密的计划，很可能在一开始就偏离了轨道。

上面的军队演戏是MECE式的，也就是相互独立完全穷尽的缩写，每个参战部队只负责自己的工作，海豹突击队就负责夺取滩头阵地关闭防空雷达，其他的事情都不用管，也不需要知道。而游骑兵部队只负责控制机场，解救人质全都是特种部队的工作。作者说这就好比一场球赛，每个队员上场都在盯着教练，教练让他怎么跑他就怎么跑，而完全不在意队友和球的表现。那么这场比赛必然是荒谬的。而球队要做的是紧密协作，中后卫漏人，边后卫就要赶紧去补防，而不能说，这个关我屁事。同样前锋被看死之后，中场后卫要后插上得分，不能说我得分不是我的任务。球队每个队员必须清晰，我们的目标是一致的那就是赢得比赛。因此在训练的时候，就要建立二打一，二打二，甚至多人小组传递这样的协调配合。还要有前锋回撤，两翼内收，边后卫助攻等战术设计。这些的基础都是默契。

在他们早期在伊拉克作战的时候，特种部队会在每次战斗后，把缴获的东西装到编织袋里，然后运往后方，这里面有大量的文字资料和线索，但是这些东西被当成垃圾堆在墙边，当时的指挥官给出的解释是，他们根本没有空闲去翻阅这些情报。而等他们有空闲了，再去翻阅的时候可能这些情报已经变得毫无价值了。这就是一个典型的，前方后方脱节的细节，特种部队冲锋很在行，但是对于情报分析却完全不了解，他们不懂得如何去打标签，而且也缺乏同后方资料整理人员的沟通，所以让大量的有价值的信息都被浪费了。

作战人员抱怨他们付出生命代价得到的情报，没有被重视，而后方情报分析人员则抱怨任务太多，太繁杂无从下嘴。两个团队各自为战。作者作为指挥官，要打破这种情况，就必须要建立一种横向的连接，让两支部队利益一致，并相互沟通协作。这种情况其实在各行各业都出现过，比如我们常见的，一个公司里产品和技术，产品和销售，运营和销售，各个团队都出现了巨大的断点，销售认为产品做得犹如一坨屎，而产品则认为，销售的能力才是一坨屎。他们不肯为客户需求而改变，技术只顾做自己的东西，根本就不参与产品。最后导致很多原始设计的问题。而现代公司的做法是，通过一些机会，把这些小组建立联系，比如公司里的兴趣小组，就是把来自各个团队的人整合在一起，按照一个兴趣让他们交流。另外，有的时候还专门成立项目组，把技术产品运营销售混编在一起，成立一个类似于小公司的团队。方便他们协作沟通。

越来越多的公司，用这种化整为零的方式，把原来的几大部门，整合成一个个项目组。

这也是作者想到的方式，他要打破原有的兵种之间的界限，而形成的小分队，再由这种小团队组成一个大的团队。小团队和小团队之间，要进行交叉，让他们相互联动，而不能是老死不相往来。

2004年，伊拉克局势逐步升级，越来越多的外国雇佣军进入伊拉克，这些人都是激进分子，也可能会是自杀式爆炸者，他们进入可能随时夺走几十条人命，这一年是恐怖的，每天美国军队都会平均遭遇87起袭击事件，全年美国人死亡人数超过1000人。2005年2月，一个机会来了，情报证实，基地组织首脑扎卡维坐在一辆小轿车里到处瞎转悠，无人机也已经锁定了这辆车的位置，于是特遣部队开始准备行动，同时请求常规部队配合，防止被他逃脱。那么这次行动，到底抓到这个恐怖分子头目了吗？咱们明天接着讲。