宝洁公司营销渠道冲突管理透视_孙选中

第一篇：宝洁公司营销渠道冲突管理透视_孙选中

DOI:10.13529/j.cnki.enterprise.economy.2007.04.002

!“#$% & 特 稿 宝洁公司营销渠道冲突管理透视

!孙选中 李 培

!摘 要 ” 宝洁公司（#$%）曾创下了跨国公司在中国市场的最快盈利纪录，这主要是与其卓越的渠道冲突管理密切相关的。本文所探讨的就是宝洁公司在渠道冲突管理方面的成功经验和模式，主要从渠道权力、渠道冲突和渠道合作等方面研究其在多渠道、垂直渠道和水平渠道冲突管理方面的基本思路和方法，以期对我国企业的渠道冲突管理及其发展提供参 考。

!关键词 “ 宝洁公司；营销渠道；冲突管理；透视!中图分类号 ” &’()*(!文献标识码 “ +

!文章编号 ” ,))-./)’0 1 ’))(2)0.)))/.)0

!作者简介 “ 孙选中，中国政法大学商学院教授，研究方向为战略管理、企业营销管理、企业文化、现代企业制度；

李 培，中国政法大学商学院硕士生，研究方向为企业营销管理、企业战略管理。（北京 ,)))33）

一、营销渠道冲突管理概述

（一）营销渠道冲突管理的相关概念 营销渠道是现代企业活动的重要组成部分，也是企业进行市场经营的关键环节。根据 45678 和 +89:7;的定义：“营销渠道是指促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互 依存的组织”。该定义主要是从生产商的角度来界定和认识营销渠道，它着重强调了营销渠道所内涵的组织间的依存关系、顾客导向以及生产与消费的转化等观点。

依据这一定义，我们对营销渠道进行分析可以看到，它是由“一整套”渠道成员所组成，这些成员构成了营销渠道的相互依存的组织，通常包括生产商、中间商 1 批发商、零售商、辅助机构 2 和最终用户 1 企业、消费者 2。由于不同的渠道成员是一个特定的市场活动主体，他们都有自己的利益追求，都有自己的市场活动目标和相关的资源条件，所以不可避

免地会因为他们各自构成或参与营销渠道的动机和方式的不同，而产生营销渠道的冲突。

关于营销渠道冲突问题，不同的研究者有不同的认识和解释。许多学者主要是从经济行为理论的角度来解释渠道冲突，比如，45678 和 +8<679=8 就认为渠道冲突主要是一个渠道

成员认为另一个渠道成员参与了阻止或妨碍他达到目标的行为。也有学者把渠道冲突解释为一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干挠自己实现目标或有效运作；或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁其利益，或者以损害其利益为代价获取

稀缺资源的活动。

另外，还有一些学者把渠道冲突解释成一种意识状态或过程，其中最具代表性的是美国学者 >=?@9 #=8<;教授提出的渠道冲突的 “五阶段”模型，如图所示。当然，这五个阶段并

不一定是依次进行，也不一定每次冲突都要经历所有的五个阶段。

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!宝洁公司营销渠道冲突管理透视 标不相容!>)$’ 3%“)6($23?3’32@ ,、领域冲突!A)6$3% A3<<&%<7< ，在渠道冲突的研究中涉及到两个很重要的相关概念。一个是“渠道权力”!”#$%%&’()*&+ ,，现有的营销渠道理论或研究者

和对现实的不同理解!A344&+&%“& 3%(&+B

”&(23)% ,。如果把其他各种观点进行收集整理，可以总结归纳出如下主要观点：（/）资源稀缺所致——— 许多学者都认为资 都普遍认为，渠道权力是一个渠道成员对于另一个在同一渠道不同层次上的渠道成员的控制力或影响力，渠道权力主要来源 于对具有优势的特定资源的依赖。比如，渠道中的-成员对.!成员拥有一定的渠道权力，具体的表现就是成 员所具有的特定优势资源的一定程度的依赖。另一个非常重要的概念就是“渠道合作”，这主要是指渠道成员为了共同的及各自的目标而采取的互利性的共同行动和形成的共同意愿从而达成的相互合作。渠道合作有多种形式，主要包括联合促销、联合储运、独家代理、信息共享、联合培训和地区保护等。

在企业的渠道管理中，渠道冲突、渠道权力与渠道合作在认识上和运作中都是密切相关的，因为它们都根植于营销渠道成员之间的相互依存和相互影响的过程中。

（二）营销渠道冲突的主要类型及原因 /0 营销渠道冲突的主要类型。营销渠道冲突的分类有很

多的划分方法，运用不同的划分方法可以把营销渠道冲突划分成不同的类型，其中最常使用的是按营销渠道的结构变量来划分，依此方法可以把营销渠道冲突分为三种类型：

&垂直渠道冲突!1&+23“$’ ”#$%%&’ “)%4’3”2 , 是指从渠道的长度来看，同一渠道中不同层次的渠道成员之间的利害冲突。包括制造商和分销商，分销商与零售商之间的冲突等等。

&水平渠道冲突!#)+35)%2$’ “#$%%&’ ”)%4’3“2 , 是指从渠道 的宽度来看，存在于渠道同一层次的成员公司之间的冲突。比如宝洁公司的经销商之间的冲突，如家乐福和沃尔玛的利益冲突等等。

&多渠道冲突!67’23 8 ”#$%%&’ “)%2’3”2 , 是在制造商已经

建立了两个或两个以上的多种渠道的情况下，由生产商提供的产品通过不同渠道进入同一市场时所产生的渠道成员之间的冲突和竞争。

除了通常按照以上结构变量来划分的渠道冲突类型外，还可以按照渠道冲突的程度来划分，即把渠道冲突类型划分为：低度冲突、中度冲突和高度冲突；另外，也可以根据渠道冲突的性质来划分，依此可以划分为功能性冲突和结果性冲突，等等。

在宝洁公司的渠道冲突管理中，依照结构变量划分的三种渠道冲突类型都有所表现，它也主要是按这三种渠道冲突类型实施的冲突管理。所以，我们以下对宝洁公司渠道冲突管理的研究主要就是采取结构变量的划分方法来进行。

营销渠道冲突的主要原因。关于营销渠道冲突的原因在学术界存在不同的观点。在 :2&+% 和;&<=&22 看来，导致渠道冲突的主要原因是目

源稀缺是产生渠道冲突的最根本的原因，其他原因都是由此派生出来的；（9）目标不一致——— 由于构成渠道的不同组织或经营主体的目标存在差异，所以导致了渠道冲突；（C）责权利不明确——— 在营销渠道的各种关联中，模糊的权责利划分很容易导致各级分销商和同级分销商之间的冲突和矛盾；（D）认知方面差异——— 有研究者认为，渠道冲突一定程度上

道冲突。对于这两种基本的渠道冲突管理策略，L$%2 和 :“#7’ 通过对美国企业的大量实证研究得出结论，!”#$%&%’($!)*“*+,!”“# 年第 $ 期 % 总第 &!” 期 ’

企业经济

是由于认知的不统一所导致的，比如，制造商可能对近期经济前景表示乐观并要求经销商多备存货，但经销商却对经济前景并不看好；（E）经营文化不同——— 如果渠道中的组织或

经营主体有不同的经营理念和价值选择，就可能在文化层面上产生冲突。此外，还有期望差异、技术手段差异、决策无共识、沟通不足等也是产生渠道冲突的原因。

针对营销渠道冲突的根本原因，有学者利用数学模型建立了制造商和分销商的利润函数（表示如下）：

!F *%G F * H $ 8 ?!* I + , J “ F +%G F + H $ 8 ?!* I + , J 通过对这一利润函数进行博弈分析，可以得出如下基本结

论：（/）双方都知道信息与双方都不知道信息相比，渠道总利润及渠道成员的利润都会增大；（9）在只有一方知道具体信息的情况下，渠道总利润最大；（C）对于特定渠道成员来

说，独享信息比分享信息获得的利润要大。

（三）营销渠道冲突管理的主要策略 一般看来，渠道冲突的管理主要有两种方式：其一，设立超级目标，即设立超越具体组织利益满足大多数或所有组织利益的目标，这样可以使所有渠道成员的具体目标在总体的超级目标中得到统一，其实设立超级目标的目的从根本上来说还是寻找组织的共同利益以促进组织之间合作；其二，加强渠道成员的沟通联系，即通过加强成员间的沟通和联系，从基本关系上尽可能消除彼此间的障碍和不一致。比如，通过整合组织的发展策略，使渠道成员可以借助各种技术重整渠道关系，改变渠道成员之间相互的看法、认知和成见等，从而可以避免因误解而造成的冲突。

另外，K$+”# 和 :36)% 通过研究提出了两个基本的冲突管理策略，即“信息加强型策略”!3%4)+6$23)%3%2&%<31& , 和“信息保护型策略”!3%4)+6$23)%(+)2&“23%> ,。信息加强型渠道冲突管

理策略旨在通过渠道成员之间的充分沟通，建立和维护彼此间的良好合作关系，达到减少冲突的可能，弱化和降低冲突水平等预防和化解冲突的目的。具体的策略包括：共享信息、协会会员制度、组织间的人员交换、共同规划!渠道成员参与制造商的经营决策或咨询 , 或合营等策略。这些基本的策略也是宝洁公司渠道冲突管理的主要做法。信息保护型渠道冲突管理策略则指双方都为保护自己的信息，不期望在冲突管理的过程中成为共同目标，因此，就需要相关第三方的调解人或仲裁者介入，协调双方的利益，促使渠道成员加强交流来缓解和控制渠

信息加强型策略可以使渠道成员之间的关系保持更为长久，使渠道成员的态度更趋于合作。

宝洁公司营销渠道冲突管理透视 看，导致宝洁公司垂直渠道冲突的主要原因是宝洁公司与分销商的目标差异。宝洁公司希望通过销售终端来拉动市场，通过广告攻势建立强大的品牌力，实现消费者的高度认同，再配以营销渠道的协助，以提升产品的市场销量。但经销商却更倾向

二、宝洁公司渠道冲突管理分析 宝洁公司的渠道冲突管理可以按照结构变量划分的多渠道

于经营毛利率更高的短期盈利产品，特别是一些区

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’ 冲突管理、垂直渠道冲突管理和水平渠道冲突管理三种类型来分析，借此可以透视出宝洁公司在渠道冲突管理中的具体运作

企业经济 年第 期 总第 期

和成功经验。

（一）宝洁公司的多渠道冲突管理。宝洁公司所处的日化行业属于快速消费品行业，这种行业消费者的购买具有不同于其他行业的一些特点，最明显的是购买者的购买行为具有冲动性和习惯性的购买特征，而且消费者购买选择的品牌忠诚度不高。对于这样的行业，企业只有拥有高效的多种营销渠道才能把产品以最快的速度转移到消费者的手里，使消费者能够方便 地随时买到。

首先，宝洁公司把多渠道的组织按一定的要求进行分类管理，以便充分发挥他们各自的优势。在宝洁公司的渠道组织划 分中，小店主要是月销量低于!箱的小型商店、商亭及 各种货摊；大店是指百货商店、超级市场、连锁店、平价仓储商场、食杂店、国际连锁店及价格俱乐部等。同时，宝洁公司对大店和小店的经营进行了准确且互补的定位：小店的优势在于极大地方便消费者随时随地的购买，经营品种相对集中，以畅销规格为主，销售量受其他因素干扰小，能够有足够的毛利率保证其稳定的利润来源，基本上都有较稳定并且较为广泛的 客户网络。大店都基本上具有!“# 以上的利润来

源，大店的经营环境是建立企业形象、塑造品牌的有利场所，大店中良好的店内设计和形象展示是配合宝洁公司强大的广告 攻势的最有力的销售工具。

其次，宝洁公司在营销资源的分配上也采用了合理的配置，他通过供货管理和拜访制度的差异管理成功地解决了多渠道冲突。在供货管理上，小店供应价可高于批发市场的发货价，一般以厂价加!# 为宜，$”“# 现款现货，在任何情况下都 不提

倡采用任何形式的代销赊销，并要求分销商向所有的小店提供送货上门服务。大店则按严格单一分销商供货政策，根据商店经营的历史背景和目前的经营状况，按比例将每一家商店划给某一个具体分销商，同时其他分销商不得介入。在拜访制度上，小店的拜访频率，以成熟品牌不脱销，新产品%周内卖尽为目标，每家小店按$&!周考虑是比较合适的拜访频率。大店则根据他的库存周期，生意量大小 ’ 货架周转率，送货服务水平以及

促销活动频率等综合指标来考虑确定合适的拜访频率。

（二）宝洁公司的垂直渠道冲突管理。从垂直渠道关系来

域分销商大多采用多品牌经营，他们通过代理其他品牌的产品来增加其盈利的途径。可以看到，许多区域经销商同时经营包括联合利华、花王、高露洁等这些宝洁公司的竞争对手的多个品牌的产品。这样，必然大大地分散分销商运作宝洁公司产品所需要的资金、人力、仓储运输等资源。面对这种目标冲突和经营行为冲突的现实，宝洁公司采用了以渠道合作为核心的经营思路和恰当使用渠道权力的策略来解决其营销渠道冲突，他们采取的具体方法是：

权责管理，这样既可以维持宝洁公司在经销商选择上所一贯坚持的高标准严要求，同时对经销商的区域权力也做出了详细的规划安排，以避免水平渠道冲突的发生。比如，在对大的

!$& 坚持经销商必须专一经营。这项措施是基于宝洁公司

强大的渠道权力优势，要求经销商必须独立经营宝洁公司的产品、独立设置账户、独立进行资金运作、业务员独立办公、宝洁公司的产品拥有独立仓库等硬性规定，使经销商只能够专一经营。以此确保宝洁公司要求经销商经营其产品的财力、人力、物力等不能随意地被组合和占用，更不能经营与宝洁公司存在竞争的品牌产品。

(& 注意精心选择经销商。宝洁公司在全国各地精选具有

一定规模、财务能力、商誉、销售额、仓储能力、运输能力和客户关系的经销商，特别强调经销商的客户关系的深度和广度，以及他对区域市场的覆盖能力。对于新的经销商，宝洁公司要求其拥有不低于!”“万元的资产抵押及不低于%”“万元的流动

资金，并采用公开招标的形式选择经销商。这种对经销商的严格挑选标准，可以促进市场渠道结构的合理分工，以避免因经营职能重复而造成的资源浪费，最大限度地降低渠道成本。)& 实施端到端的直接合作。这是指不经过任何中间经销商，把宝洁公司的产品直接进入到销售终端的一种渠道安排。这也是宝洁公司在成熟市场中运用娴熟的传统 “战法”，使宝洁公司直接与最终零售商直接对接，比如宝洁与沃尔玛的“端到端”的直接合作。%& 推行协助式的渠道管理。宝洁公司不仅注重精选有实

力的经销商以形成合理的渠道结构和市场布局，而且还向分销商派驻公司代表以协助销售，并帮助培训分销商销售人员，招聘专职的区域市场代表，负责其工资奖金的发放，为分销商提供覆盖市场的一定费用。宝洁公司确立了 $% 天回款返利)# 的回款激励制度，协助分销商提高物流管理水平并

推行数字化管理。

（三）宝洁公司的水平渠道冲突管理。在企业拓展市场的

竞争中，要从水平方向拓展渠道，针对分销商的竞争是异常激烈的，同时，渠道分销商之间也会频繁发生冲突和竞争。宝洁公司凭借其强大的渠道权力和影响力，较好地运用了渠道冲突管理中利益协调的核心机制，在渠道的各成员之间进行合理的利益分配，最大限度地避免和化解了分销商之间的渠道冲突，他所采取的具体措施主要有： $& 强调对经销商的权责管理。宝洁公司重视对经销商的 宝洁公司营销渠道冲突管理透视 网络中的优势竞争资源，并充分运用自己在渠道网络中的实力，争取有利的话语权和讨价能力。零售商的管理中，就明确规定了宝洁公司对各分销商的区域权力进行明确划分，其他分销商不得干涉。在权责明确划分的同时，宝洁公司也十分重视对分销商的激励机制，良好的激励机制本身也是对水平渠道冲突进行管理的有效方法。!

!” 有效使用对分销商的覆盖服务费。宝洁公司设计并实施了分销商覆盖服务费 # $%& ’ 评估系统，按分销商覆盖业绩 来评定覆盖服务费用，分销商提供越好的覆盖服务，将会得到越高的覆盖服务费 # $%& ’。分销商覆盖服务费()* + 分 销商所有覆盖人员奖金基数总额 + 覆盖服务水平# # $,-’，其中)*(!./*，是一个固定比率，由宝洁公司每一个阶段根据市场情况而定，$%& 系统可以有效激励分销商，同时简化了 相关的管理并使对分销商日常运作管理标准化，这对解决水平渠道冲突起到了重要的作用。

0“ 充分发挥信息共享的作用。宝洁公司善于利用信息共

享来协调各种可能的矛盾，不仅在宝洁和各级分销商之间，而且在同级的分销商之间也鼓励充分实现信息共享，从而有效地避免了水平渠道中因成员在信息方面的阻隔所导致的冲突。

1” 注意指导分销商的内部分工。宝洁公司通过尝试实施分销商一体化管理系统 # 23% ’，对分销商内部的合理分工进行

指导，该系统主要通过分销商运作经理、分销商销售主管、分销商销售组长、大店分销商销售代表、小店货车销售代表等各层级明确的职责和业务指标来保证渠道的畅通和高效运行。4“ 实施一体化营销改造。宝洁公司帮助经销商进行宝洁

式的管理改造来增加对渠道管理的可控度，其改造的步骤是：首先，宝洁公司内部组成一个跨部门的工作小组，对经销商进行诊断，找出其管理上的问题和不足，并且同经销商一起制定符合宝洁公司管理标准的改造计划；接着，经销商自行按照计划进行改造，工作小组提供各种支持，特别是为经销商提供导向性的咨询服务；最后，使改造后的经销商与其营销有关的职能部门拥有同宝洁公司相似的组织机构和运作管理方式。

三、对我国企业渠道管理的启示 第一，重视渠道权力的把握和运用。关于渠道权力一直以

来并不被我们的企业重视，然而，它在渠道冲突管理中的作用却至关重要。从宝洁公司的渠道管理的成功经验来看，可以说它是宝洁公司在渠道冲突管理方面最强有力的支撑力量，企业如果拥有强有力的渠道权力支持，其冲突管理的问题总会有办法加以解决。宝洁公司的渠道冲突管理启迪我们的企业应当加强对渠道权力的认识，重视把握和使用渠道权力以形成拓展市场的竞争优势。对于生产制造商来说，可以综合运用各种手段加强渠道权力的相关资源的积累，比如，产品核心技术、渠道管理机制、品牌竞争实力、市场占有率等等这些与营销相关的因素；而对于中间分销商来说，要注意积累和打造自己在渠道

目前，我国许多中小企业的现有资源还不足以凭借自身的实力取得渠道权力，在这种情况下，可以通过建立“经营联合体”来增强其渠道竞争力。即使是实力并不强大的制造商、分销商或者制造商和分销商之间都可以采取类似的经营联盟的策略创造和强化其渠道权力。另外，在加强企业自身渠道权力的同时，反过来也可以分散和削弱对手的渠道权力，比如，制造企业就可以把营销渠道尽量多元化，从而限制某个类型的渠道联合体的势力过分强大。责任编辑：李小玉 7

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企业经济 第二，注意对经销商的权责划分和激励。宝洁公司的管理

启示我们要注意对分销商进行明确的权责划分，同时注重对经销商的激励机制的实施。一般来看，不论是纵向还是横向渠道冲突的产生，主要原因很大程度上是经销商的权责划分不明确，致使各个分销商忙于争抢地盘而互相厮杀。对我们的企业而言，一定要认识到明确渠道中分销商的权责对于企业营销来说是十分有效的，而且可以极大地节约成本；同时，把各级分销商的责任和权力给予明确的确定，也有利于规范渠道秩序和对渠道进行有效管理，比如可以对区域市场的权责进行划分，或对不同级别经销商的代理权限进行划分，等等。

第三，主动对分销商进行服务和协助式管理。宝洁公司

对分销商进行的服务和协助式管理，加强了分销商的共享网络建设，促进了制造商和分销商以及分销商之间的信息共享。协助式管理的核心是对分销商进行有利于自己的经营而为其提供的帮助，通过对分销商在人员配备、网络信息建设、发展战略和策略上的恰当协助，可巧妙地实现对渠道冲突的控制和管理。这些经验和做法对于我国的企业来说完全可以借鉴和采用，即通过各种方式与分销商建立起良好的合作关系，积极促进各个方面分销商的信息共享，降低渠道冲突的可能性，有效提高渠道的运行效率。

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第二篇：营销渠道冲突、、、旅游业

旅游产品的营销渠道是指旅游产品从旅游生产者向旅游消费者转移过程中经过的一切取得旅游产品的使用权或协助使用权转移的中介组织和个人。因为旅游产品营销渠道是由各个独立的旅游中介组织和机构组成，他们的经营目标不同，追求利益差异，因此，在合作过程中难免出现冲突。旅游产品营销渠道的冲突即指渠道中的一个企业认为另一个企业的活动防碍或阻止了其目标的实现，因此二者发生矛盾。

1.建立合理的利益分配机制

上述种种冲突的表现形式都说明了旅游渠道成员之间的利益不一致是渠道成员之间冲突的最根本原因。因此，为了解决这些冲突，就要在渠道成员之间建立合理的利益分配机制，用机制促成渠道成员的利益共同化，这是解决冲突的根本出路。

2.进行渠道企业之间的目标管理

渠道成员之间的经营目标上的分歧也是导致旅游产品营销渠道成员之间冲突的根本原因。因此就要在渠道成员之间进行目标管理。目标管理的主要方法就是建立超级目标。一个良好的超级目标应该具有两方面的特点：第一，应该是各个渠道企业为之努力的共同目标；第二，应该是各个渠道企业共同努力的长期目标。满足以上两方面的目标才能够真正地将旅游渠道成员团结在一起，解决矛盾冲突。

3.细化各个渠道成员的责任和权利

明确渠道成员之间的责任、权利也是解决产品营销渠道冲突的一个有效方法。通过明确权利，可以明确不同分销商的市场范围，明确大客户的归属。明确责任则可以明确各个渠道企业在广告、促销、服务等方面的责任，从而解决上述冲突。

4.加强渠道企业之间的信息交流，进行人员互换

信息的不对称导致了渠道企业之间对市场理解的差异，从而引起一些渠道冲突。因此，加强渠道成员之间的信息交流，是解决信息不对称引起的冲突的主要方法。而渠道成员之间的交流，一个有效方法就是人员互换，特别是企业中层管理人员的互换。人员互换让不同企业领导者进入到合作企业中，有利于他们更加理解对方的处境，更容易站在对方的角度考虑问题，因此更有益于彼此交流和解决冲突。

第三篇：戴尔公司分销渠道冲突管理

戴尔公司分销渠道冲突管理

摘要

现如今，全球信息技术迅猛发展，PC产业面临着激烈的竞争。从质量价格到品牌服务，商家各方各面无不在竞争。而在这之中，分销渠道已经成为PC厂商最重要的战略资源之一。但是由于渠道冲突的大量存在，严重的影响了企业的发展。因此，如何加强渠道冲突的管理显得日益重要。

近年来，戴尔所采取的模式一直是人们关注的焦点，戴尔计算机公司自成立起，短时间内达到巨大盈利，提起戴尔的成功，人们很自然的会归功于戴尔公司独有的直销模式。然而自戴尔公司创始人迈克尔·戴尔于2007初重新出山后，戴尔对原有的单纯直销模式进行战略性改革，引入渠道分销模式，实施直销和渠道并行的模式。随着戴尔公司新的渠道政策的实施，在销售业绩不断增长的同时，渠道冲突方面的问题也日益严重，如何预防和管理战略性变革后产生的渠道冲突是戴尔公司健康发展的重要保障。

本文先介绍分销渠道、渠道冲突，并对戴尔公司进行简单介绍。然后就戴尔渠道冲突的现状及原因进行分析，最后讨论如何有效控制和管理戴尔公司的渠道冲突。

关键词：渠道冲突，戴尔公司，分销渠道

一、分销渠道

分销渠道是指产品或服务从生产者向消费者(用户)转移所经过的通路。在市场经济中，企业的产品或服务必须通过交换过程，完成通常不止一次的购销活动，才能进入消费领域，实现价值。我们将沟通生产与消费的这一系列购销活动及其参与组织组成的链条，称为分销渠道。

二、渠道冲突

渠道冲突是指某渠道成员从事的活动阻碍或者不利于本组织实现自身的目标，进而发生的种种矛盾和纠纷。分销渠道的设计是渠道成员在不同角度、不同利益和不同方法等多因素的影响下完成的，因此，渠道冲突是不可避免的。渠道冲突又分为水平渠道冲突和垂直渠道冲突。

三、戴尔公司概况

总部设在美国德克萨斯州奥丝登的戴尔公司是世界上著名的计算机系统公司、计算机产品及服务的提供商，其业务包括帮助客户建立自己的信息技术及互联网基础架构。戴尔公司之所以成为国际PC市场上领导者的根本原因是：通过直接向客户提供符合行业标准技术的PC产品和服务，不断地致力于提供最佳的客户体验。

四、戴尔在全球市场下的背景

2006年，戴尔赖以成功发家并得以进入全球各个国家市场的直销模式备受IT界和华尔街股票界的质疑。戴尔直销模式在新兴国家甚至一些欧洲发达国家一直发展不顺利。比如在意大利、中国、印度等国家，戴尔的市场份额一直不理想。据IDC数据显示，截至2005年底，联想在亚太区PC市场的市场份额为17.6%，惠普为10%，而戴尔为9.9%。显然戴尔的表现相比联想和惠普差得太远。即使在美国本土，越来越多的人也更倾向于到商店购买计算机，这使得惠普等竞争对手产生了更多的销售。

这一切表明戴尔直销模式的发展边际走到了尽头，其直销模式的边际效益已经开始呈现负面效果，戴尔不断走向成功经营方式已经衰败。而且公司的关注焦点大多集中于短期业绩提升与紧急问题处理，没能及时明确适于自身的发展战略。1.戴尔在中国直销模式转型

戴尔公司创始人迈克尔·戴尔2007初重新出山后，戴尔开始进行一系列大刀阔斧的改革，其中重要的一点就是对戴尔原有的单纯直销模式进行战略性改革，引入渠道分销模式，实施直销和分销并行的模式。戴尔在中国推出基于直接模式的商用产品合作伙伴计划(Partner Direct)，通过该计划，戴尔将在中国实行直销和分销并存的双渠道模式。戴尔希望通过变革后的新模式迸一步扩大国内区域市场的覆盖能力，尤其是大中城市以外的区域，更好地服务分布广泛的中小企业客户，并提升大企业和行业解决方案的能力。2.分销模式

目前，戴尔在中国的分销模式分为三类，一类是专门针对戴尔的消费类产品，采用的是专业连锁卖场和电脑城专卖店模式。另外两类是针对戴尔的商用类产品，采用的是区域直接授权经销和行业授权合作伙伴两种模式。商用产品区域直接授权经销商作为戴尔渠道新政的一类主要模式，本质上就是一种区域“直销”的模式，只不过这种“直销”是以经销商为主角，其特点在于完全抛弃中间的分销代理层次，渠道扁平一步到位。

这两种渠道模型的设计，基本算是全面覆盖了戴尔的商用市场，再加上戴尔消费类产品的专业连锁卖场和电脑城专卖店的渠道模式，三种渠道类型可谓是有的放矢，针对性很强，而且渠道管理层次也相当扁平。

五、戴尔公司分销渠道冲突分析

1.分销渠道冲突

随着戴尔公司新的渠道政策的实施，销售业绩不断增长，销售队伍(包括经销商和销售代表)也越来越庞大。同时，渠道冲突方面的问题也日益严重，归纳起来，主要有如下几个方面： 【1】戴尔直销与渠道的冲突

戴尔直销与渠道的冲突属于渠道冲突里面的多渠道冲突，目前在戴尔中国是发生最为频繁也是最为激烈的冲突。有资格签下行业授权合作伙伴的商家，必然是那些拥有特定行业客户资源的商家，而所谓特定的行业，并非是指中小企业，而是一些大型垄断行业，这些行业正是戴尔直销所极力攻占的目标市场。因此，在新的渠道政策下，屡屡发生戴尔的销售代表和行业授权商家为了争抢同一个订单，而互拼价格抢单，甚至发生了惹恼了行业客户，导致最后丢了本来属于戴尔的订单，客户转投HP或者联想的现象发生。为了扭转这种混乱局面，戴尔中国区时任总裁阂毅达、渠道总经理麦沛然等高层管理人员在北京召集了核心渠道伙伴的总经理会议，并在此后又进一步细化商议的结果，逐步理顺了渠道和直销的划分，并且建立了新的利益分配机制。【2】戴尔行业授权合作伙伴和区域直接授权经销商的冲突

目前在戴尔的渠道体系中，有不少的行业授权商家利用戴尔公司给予的行业特殊政策，从戴尔公司拿到低成本的产品后，然后转手卖到区域市场上获利，从而造成渠道价格混乱而产生的渠道间恶性竞争现象，致使区域市场上水平冲突不断发生。【3】戴尔区域直接授权经销商之间发生的冲突

众所周知，中国市场上一直存在着一个戴尔的灰色渠道群体，业内称之为 “灰渠”，这些数量庞大的“灰渠”对于戴尔来说，既是渠道遗产，也可能成为将来渠道混乱的根源所在。对于渠道的管理，尽管戴尔在渠道设计上使“灰渠”没有立足之地，但市场现实将决定戴尔的区域授权经销商中仍极可能出现部分分销业务。并不是每一个跟戴尔签约的区域授权经销商都有足够的市场覆盖能力，一些实力强大的经销商必然会在戴尔所规定的业务区域内拓展自己的客户资源，包括下游渠道资源，它在一定程度上会造成区域直接授权经销商之间发生渠道冲突。

【4】专业连锁卖场和区域直接授权经销商之间发生的冲突

大型连锁零售商作为市场的“守门人“，由于掌握着强大的终端客户资源，因而对于PC厂家而言，他们讨价还价的能力非常强大。而戴尔公司考虑到这些连锁卖场强大的销售能力和遍布全国各地的销售网络，往往会给他们较大的价格支持和促销支持，从而在一定程度上造成区域市场价格混乱现象的发生，导致专业连锁卖场和戴尔区域直接授权经销商之间发生渠道冲突。2.直销与渠道产生冲突的原因分析

【1】资源的稀缺性决定了直销和渠道冲突的产生

【2】戴尔和渠道成员的目标不一致导致直销和渠道冲突的产生 【3】渠道成员的任务和权利不明确导致直销和渠道冲突的产生 【4】定位、角色的不协调导致直销和渠道冲突的产生 3分销渠道之间产生冲突的原因分析

戴尔分销渠道之间发生的冲突主要分为：行业授权合作伙伴和区域直接授权经销之间的冲突、区域授权直接经销商之间的冲突、专业连锁卖场和区域直接授权经销商之闯的冲突。发生冲突的原因主要有以下几点：

【1】销售价格体系不稳定导致分销渠道之间的冲突

价格是产品销售的重要基础，价格定价不论是过高或者过低都不利于产品的销售。PC市场上价格体系的控制和管理，甚至最终用户的价格控制对生产商来讲都是非常重要的，销售价格体系控制不好容易引起市场上的无序竞争，导致经销商之间冲突的发生，而销售价格体系不稳定的原因主要有竞争因素、目标不一致。【2】争夺销售区域和顾客导致分销渠道之间的冲突

戴尔公司在渠道模式变革初期，在划分销售区域时没有充分考虑到渠道成员之间销售能力的高低和各地区经济发展水平不均衡的现状，在划分销售区域的时候是以省为单位，没有真正意义上的细分到地级市，从一开始就给渠道冲突埋下了祸根。【3】对渠道成员的选择和激励不当导致分销渠道之间的冲突

戴尔公司在渠道变革初期，由于要快速构建分销渠道，在重压下没有严谨细致地规划分销渠道，从而造成在分销渠道成员的选择上比较随意，只要渠道愿意拿钱来买戴尔公司的货，就可以成为在当地的分销渠道成员。当渠道成员的销量等指标达到公司规定的要求后，戴尔公司会对渠道给于一些奖励，以激励渠道成员继续努力。由于公司制定的激励具体目标不明确，只是为了激励而激励，导致激励措施没有达到激励目的，反而导致了严重的后果。【4】渠道权利的争夺导致分销渠道之间的冲突

渠道权力是一个渠道成员影响另外一个其他成员去做它原本不会去做的事情的一种能力，简单的说渠道权力就是一种潜在的影响力。渠道成员是由独立的不同层级组成的，大多数的渠道成员出于对利益的追求，非常渴望成为渠道的主导者。因此，在分销渠道的发展过程中，渠道成员对于渠道控制权的争夺从来就没有停止过。【5】专业连锁卖场对于渠道权力的争夺

渠道直接授权经销商由于只是偏安于本地市场，论其影响力和销量都不如专业连锁卖场，因此从戴尔公司拿到的资源自然无法与连锁卖场抗衡，但是为了生存，区域直接授权经销商不得不直面竞争，甚至会拿起价格武器，低价销售戴尔公司产品，最终引起市场价格混乱，导致冲突。

【6】大户区域直接授权经销商对渠道权力的争夺

所谓的大户授权经销商指的是销量较大地少数经销商，简称大户。他们一般在戴尔公司开拓市场的初期立过汗马功劳，在渠道变革初期，戴尔公司利用大户所掌握的的资金、物流和客户资源力量来分销产品。

六、戴尔公司分销渠道冲突管理的策略

企业的分销渠道冲突是不可避免的，但是如果渠道运行中存在的冲突和矛盾长期得不到解决，则必然会影响到整个分销渠道的有效运行，严重的甚至会导致企业整个营销网络的瘫痪，使企业销售陷入危机之中。对于戴尔公司直销模式变革后产生的渠道冲突问题，戴尔公司的管理者正视渠道冲突的存在并积极的从事渠道冲突的管理工作，以预防和减少渠道冲突为目标，制定了一整套措施管理渠道冲突。1.强化分销渠道建设 【1】优化经销商的筛选

良好的营销素质和正确的市场观念，是减少渠道冲突的“预防针”，为渠道成员与戴尔公司之间确立共同目标和明确彼此的渠道角色打下坚实基础。戴尔公司可以通过筛选出合适的渠道成员，并加以培训，灌输戴尔公司的价值理念，这对于以后进行的有效管理和控制渠道冲突有很大帮助。【2】严格划分销售区域

戴尔公司严格规划渠道成员的销售区域，渠道成员必须在戴尔公司指定的区域内进行产品的销售，一般不允许跨地区进行销售。在分销渠道规划设计时，戴尔公司充分考虑区域市场的容量和渠道成员能力相符等因素。如果区域经销商覆盖能力弱，终端网点覆盖稀薄，则不利于戴尔公司充分占领市场；如果区域经销商覆盖能力强，终端布点太密集，则可能加大销售成本，使经销商销售效率大大降低，造成“僧多粥少”的局面，这样就很容易引起渠道冲突，导致严重的后果。戴尔公司充分了解区域市场容量，并且根据市场的发展和变化情况，结合渠道成员具体的发展状况，严格分配和控制各级渠道成员的销售半径，保护各级渠道成员在规划的区域范围内获得最大的利益。【3】建立合理的销售价格体系(1)充分考虑整个级差价格体系

戴尔公司在制定价格政策时充分考虑了整个级差价格体系，根据区域直接授权经销商、行业授权合作伙伴的出货对象严格规定价格，以防止他们跨越其中的某些环节，进行窜货。合理而相对稳定的价格体系才能保证网络中的各个环节都可以得到相应利润，使整个销售网络得以正常运转。(2)把握价格变化的主动权

在价格体系中，戴尔公司非常注意把握价格变化的主动权。价格权应始终如一的掌握在公司手中，不可转移给区域直接授权经销商，否则价格很容易失控，引起价格体系的混乱，进而导致经销商利用差价进行低价窜货。

(3)控制价格差异幅度

戴尔公司在针对不同目标市场制定不同价格时非常注意掌握的一个原则，就是价格差异的幅度要控制在不能让区域直接授权经销商利用价格差进行窜货的范围内，确保不让地区价格的差异造成价格体系的混乱。2.完善各种销售政策 【1】制定合理的激励机制

戴尔公司目前非常重视激励机制的运用，让区域直接授权经销商最大程度的享受公司的销售返利，这样才能杜绝窜货的动因。戴尔公司的返利标准不以销量作为唯一的考核标准，而是注意加强了对于产品知名度，品牌美誉度、顾客忠诚度等软性指标的考核。另外在物质奖励之外，戴尔公司还设立一些类似于渠道维护奖、价格信誉奖等奖励政策，用于激励渠道成员的积极性和归属感。【2】严格管理市场营销费用

戴尔公司的管理部门制定了合理的市场推广费及营销费用的划拨方法。改变了过去只是简单的以销量为划拨标准，而是综合考虑了各种软硬指标要素。另外，公司管理层非常重视营销费用的审批权限管理，细化每一笔营销费用，从而达到控制营销费用使用的目的。【3】设立经销商团队市场秩序奖金

戴尔公司采用区域直接授权经销商团队市场秩序奖金的作用是把分散的经销商组织起来，将他们的经济利益捆绑在一起，在思想上迫使区域直接授权经销商们要有集体的观念。如果渠道成员中的一个经销商窜货，整个团体都要受罚，这样一来经销商们彼此之间就会互相监督，从而达到减少渠道冲突的目的。【4】帮助经销商处理积压产品

在对于区域直接授权经销商积压的产品上，戴尔公司积极支持帮助他们，对于符合戴尔公司渠道政策规定的积压品，戴尔公司会给予退货或作一些促销安捧等，避免产品积压在区域直接授权经销商那里而产生不良的后果。因为如果经销商为了减少损失，很可能会将积压的、过期的产品拿到其他销售区域销售，从而造成跨区窜货，引发渠道冲突

3.强化制度和机制约束的作用 【1】完善经销协议签约制度

戴尔公司为了预防销售渠道冲突的发生，在销售合同中具体的规范了渠道冲突管理条款来抑制渠道冲突的发生。窜货是PC行业中最常的渠道冲突现象，现在的协议约束就成了戴尔公司规避窜货而采取的措施之一。戴尔公司在销售合同中对窜货做了明确的规定；无论主动与否，只要A区域的产品流入到了B区域，就属于窜货。另外，对于没有从制定的经销商处进货的零售终端，必须向他们表明利害，让他们知道，如果从非正规渠道进的货，不能得到戴尔公司售后服务。【2】设立厂商合作委员会

戴尔公司除了非常重视经销协议签约制度的建立，而且也非常重视渠道联盟的形成和建立商会制度。戴尔公司设立的厂商合作委员会是由戴尔公司、区域直接授权经销商、行业授权合作伙伴等渠道成员组成的，其具体形式有区域商会、公司商会等。渠道成员之间的相互交流，容易对PC企业的市场策略达成共识，形成稳定团结的氛围，从而达到避免窜货和低价分销等渠道冲突现象 【3】设置渠道冲突监控人员 戴尔公司在大区设置了渠道监控专员岗位。大区渠道监控专员日常管理采用矩阵式管理的模式，业务汇报关系隶属于总部渠道管理部，只受大区行政上的管理。而且在人员任命、考核都由总部渠道管理部负责。

【4】戴尔公司建立渠道成员违规处理通报制度

省级直接授权经销商违规处理要通报全国所有省级经销商，其他级别渠道成员的违规处理通报全省，而且戴尔公司各销售大区会积极配合，确保有效内容及时传达，通报制度对其它渠道成员有良好的警示作用。【5】惩戒措施

当发生渠道冲突时，戴尔公司非常重视处理态度和公平性原则。戴尔公司在合同中加入违规处罚细则，经过全体渠道成员确认后，要求渠道成员共同遵守，一旦有违规者，严格按照合同规定处理，决不姑息。戴尔公司只有严格、公平的按照合同协议执行惩戒措施，才能够给予那些“遵纪守法”的渠道成员一个公平竞争的环境，同时也有利于戴尔品牌在市场的健康发展。【6】清理违规渠道成员

对于那些不遵守戴尔公司制定的渠道规则，屡犯不改的渠道成员，戴尔公司会对其进行重新资格审查，坚决将不合格的渠道成员清除出戴尔渠道体系。清理渠道成员是处理渠道冲突最为严厉的措施，必须谨慎采用，并需要做好前期的宣称工作和后期的解释工作，避免造成其他渠道成员的无端猜测，使得渠道体系动荡不安。

七、总结

随着我国市场经济的不断发展，企业所处的市场营销环境也在不断的变革发展。市场竞争越来越激烈，对分销渠道管理是否成功就越来越成为各公司成功的重要条件之一。对于戴尔公司来说，直销模式实施战略性的转型后，公司经常遭受到渠道冲突的困扰。但经过一系列的改革及措施调整后，其经营模式已经有了极大的改善，戴尔公司对于直销分销并存模式的运用也越来越得心应手，其日后的发展想必也会越来越好。

八、结束语

一学期的学习已经结束，我学到了很多更加专业的知识，对于分销渠道管理也有了一定的了解，相信我所掌握的知识定能用于日后的生活工作之中，也感谢整整一学期老师的辛勤工作与指导！

参考文献：

1.卜妙金 分销渠道管理 北京：高等教育出版社 2007 2.菲利普·科特勒 营销管理 北京：中国人民大学出版社 2001 3.张广铃 邬金涛 分销渠道管理 武汉：武汉大学出版社 2005 4.夏春玉 营销渠道的冲突与管理 大连：当代经济科学 2004 5.王玉 企业战略管理教程 上海：上海财经大学出版社 2005 6.BowersoxDJ MB Cooper，DM．Lambert and DA．Taylor．Management inMarketing Channels，McGraw-Hill，1980．74—80 7.Rosenblcom B．Marketing Channels：A Management View．4th ed．，The Drydenpress，1991．123—127

第四篇：网络营销渠道冲突及其管理研究

题 目

网络营销渠道冲突及其管理研究

学生姓名 张妍

学号 1102014073 所在学院

经济与法学学院

专业班级 国际经济与贸易02班 指导教师 秦莉 完成地点 陕西理工学院

2015年5月20日

陕西理工学院毕业论文

网络营销渠道冲突及其管理研究

张妍

（陕西理工学院经济与法学学院国际经济与贸易专业1102班，陕西汉中 723000）

指导教师：秦莉

[摘要]在全球化的今天，网络信息飞速发展，网络营销渠道已经成为一种新的渠道形式和新的渠道理念，并渐渐成为企业营销的主要渠道。然而新渠道的运营加入必然会引起渠道间冲突的产生，渠道间的冲突可大可小，有利有弊，如果不采取措施控制管理，将产生不可估计的的破坏性。本文在渠道间剧烈冲突的环境下，分析网络营销渠道带来的冲突原因及影响，并提出了可行性的解决对策。

[关键词]网络营销渠；网络渠道冲突；网络渠道合作

引言

营销渠道是企业产品进入市场的重要通道，连接着企业和市场,是企业开辟和占领市场的重要工具,对企业的经营、竞争力和企业的成长发展几近起到了关键性作用。互联网信息技术迅速发展，电子商务的广泛使用，网络消费者的消费行为和消费意识发生变化，消费者对快速地获得商品和服务质量要求提高；对企业产品的多样化和销售的多样化提高；消费者对传统了解商品信息的依赖度降低，对企业产品的忠诚度进一步降低等。因此，对于网络环境下的剧烈的竞争，企业为适应市场变化必须及时启用新兴渠道，以满足市场和消费者需求。网络营销渠道以其革命性的特点和优势，成为企业主要的营销渠道。网络营销渠道的启用为企业带来巨大经济效益和市场，但是渠道见得冲突也可能给企业带来危机。由于销售渠道的增加,传统营销渠道和新兴的网络营销渠道之间因客户、市场、资源等被分割而产生了矛盾产生冲突,利润分配也因网络营销渠道的加入而减少，渠道冲突再一步激化。如何正确认识渠道冲突,分析冲突原因,缓解冲突，利用渠道优势,提高渠道效率,提高竞争优势已经成为当今企业迫切需要解决的问题。因此,本文分析在企业的网络营销渠道冲突,提出可行性的解决策略,建立渠道整合体系，管理渠道运营，为企业，制造商，中间商各自渠道建设贡献一份力。

一、网络营销渠道冲突基本理论综述

营销渠道（Marketing Channel）是产品或服务转移所经过的路径，由参与产品或服务转移活动

[1]以使产品或服务便于使用或消费的所有组织构成。其基本功能是把商品顺利的从生产者转移给消费者，弥补了产品和服务与消费者之间的距离。美国学者伯特·罗森布罗姆认为：“营销渠道是为了实现分销目标而受管理控制的外部关联组织”，“营销渠道总的来说是――使消费者能够方便地在任何时间、任何地点以任何方式购买到他们想要的产品与服务”，企业通过渠道把产品展示给市场和消费者，渠道联系着企业与消费者。

1.营销渠道概述

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（1）传统营销渠道概念

传统营销渠道（The traditional marketing channels）指在传统营销模式中产品从研发生产到最终消费者手中所经过的渠道。在传统营销渠道中，渠道运行参与者有生产者、消费者、中间商和代理商，生产者将商品转移给中间商或者代理商，中间商或者代理商再转移到达消费者手中。传统营销渠道是通过传统传播方式与交易工具，比如广告或者其他媒体活动，将商品信息传达给消费者，消费者根据自己的喜好和需求直接或者间接从分销商手中买到商品或服务。

（2）网络营销渠道综述

网络营销是指借助于互联网络、电脑通信技术和数字交互式媒体来实现营销目标的营销方式，已成为企业新的营销理念和营销模式，网络营销渠道（Network marketing channel），又被称为电子营销渠道，是指应用互联网提供可利用的产品和服务，以便使用计算机或其他能够使用技术手段的目标市场通过电子手段进行和完成交易活动。网络营销的运营已经在营销领域引发了一场革命，是对传统营销市场性质、营销策略、营销管理等方面的巨大挑战。

网络营销渠道基本可以分为两大类：一类是互联网技术的应用使生产者直接到消费者的网络直接营销渠道，这时传统中间商由过去的环节的中间力量变成为直销渠道提供服务的中介机构，职能发生巨大的改变，如专业配送公司，网上银行，以及提供产品信息发布和网站建设的ISP和电子商务服务商。网上直销渠道的建立，生产者把商品直接转移给最终消费者，中间商的存在大大减弱。另一类，是中间商使用网络信息技术后提供网络间接营销渠道。传统中间商大大提高了交易效率、专业化程度和规模经济效益。

2．网络营销渠道冲突概述

2015年2月3日，由中国互联网络信息中心（CNNIC）发布的《

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由于网络直销渠道具有跨时空，多媒体，交互式，低成本，整合性，成长性，高效性等优势，是企业可以直接向消费者销售产品和服务，已经成为企业或生产者销售的首选。通过网络直接进行产品销售，必然会和中间商抢夺市场争夺客户，产生冲突。

二、网络营销渠道冲突影响

渠道冲突时把双刃剑，既有正面影响，也有负面影响，冲突是渠道运作的常态。1． 网络营销渠道冲突对渠道成员的影响（1）正面影响

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在上图中，O-C1冲突水平范围内，不管渠道冲突如何变化，渠道效率维持不变，渠道冲突对渠道效率五影响。在C1—C2区域内，随着冲突的增加，渠道效率也在提高，渠道冲突带来的是正效应，渠道冲突可以提高渠道效率。C2右部区域则代表冲突的消极（负面）影响。C2是冲突的积极影响向消极影响过渡的转折点。一旦超过C1，C1-C2的间距越大，渠道效率越高；而一旦超过渠道效率C2（转折点），随着冲突的加剧，渠道效率将变低。一般认为，对渠道效率没有影响的是低水平的渠道冲突，会提高渠道效率的是中等水平的渠道冲突，会降低渠道效率的是高水平的渠道冲突，高水平冲突往往会早上吃法律争端，导致渠道成员关系恶化甚至破裂，会损害渠道的正常运行。

三、网络渠道冲突原因

为了实现预期目标，营销渠道成员间相互合作,渠道成员为了共同的经济利益相互依赖,但同时也因为利益被分配也构成了冲突的客观基础。因此,合作与冲突相辅相成，互相制约，互相作用，互

[7]相联系，两者缺一不可。渠道冲突产生的根源是功能专业化基础上的相互依赖的渠道关系。渠道合作与冲突是硬币的正反面,合作与冲突时渠道竞争的客观存在，相互依赖不可分割。在渠道刚刚进入市场时,市场上只有生产者和消费者,此时中间商还没有出现，生产者和消费者之间的关系直接而简单,生产者直接销售产品和服务给消费者 ,因为没有利益的竞争渠道冲突也不复存在；市场经济的发展和竞争机制的形成,渠道成员间相互合作，营销渠道日益专业化，渠道领域带来了规模经济,直销模式弊端越来越明显,单一渠道模式不能满足竞争激烈的市场需求，多层次渠道模式出现,为了实现更高的经济目标渠道成员选择合作,但是合作之间亦有竞争，渠道成员为了拥有更多的资源，更高的利益分配，以及在目标、角色商的不同产生分歧和矛盾,形成冲突的基础。

随着市场经济的发展，企业为自身发展生存，建立多层次营销渠道，但是渠道间及各成员因多种原因存在冲突，本文对网络营销冲突原因研究表现为以下几各方面：

1.目标不兼容

渠道成员每个人都有自己的目标，每个人的目标不同，当各渠道成员因的目标不一致发生碰撞时冲突因此产生。渠道成员是独立的个体，每个人的目标不同，实现目标的渠道也有所不同，如企业的目标是为了得到市场的认可，提高市场占有率及产品竞争率，而如何实现丰厚的利润却是中间商的目标。

2.观念上的差异

在营销渠道中，独立的成员拥有独立的不同的思想观念，对同一事物有不同的认知和理解。在渠道关系中，各成员的生活背景和文化教育程度都不尽相同，认识事物的途径，认知程度和重视程度也不同。由于缺乏信息交流的和认知程度的不同，时常会发生信息不对称或信息传递有误的现象，对现实的认知差异和各自不同的行为准则造成成员间的矛盾，从而引发渠道冲突。比如生产者对建立网络营销渠道持肯定态度，他们认为，建立网络营销渠道，扩大市场份额提高了市场占有率，扩大了消费者人群，提高了商品的竞争优势。传统渠道成员认为新加入的网络渠道分享他们的市场份额，破坏他们的利益分配。

3.顾客的资源稀缺

在顾客资源分配问题渠道成员常常产生分歧而产生的冲突，零售商是渠道中的一种贵重稀缺资源，如何合理的在制造商和批发商之间分配是渠道冲突的原因。以前制造商负责生产，批发商负责销售，但随着市场激烈的竞争，制造商和零售商合作，分割批发商的市场和资源，引起批发商的抵制和不满，因此引发冲突。

4.渠道成员领域冲突

渠道成员的领域冲突。网络渠道的优势是可以覆盖市场上的任何地方，由于网络渠道的便利，网络中间商的客户资源越来越广泛，终端消费者越来越多，传统中间商的市场份额和顾客资源被抢占，企业产品经营权限领域受到冲突。在混合营销渠道供应体系中，各个渠道之间存在“搭便车”的行为，通过促销成本取得较高的消费者的支付意愿实际上是各渠道的公共品。比如很多顾客在传统商场看到喜欢

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满意的产品，了解了该产品的优点与功能后，大多会在网上找到产品旗舰店选择购买，导致渠道成员各自的功能和职责混乱，引发冲突。

5.决策领域有分歧

在营销渠道中，每一个渠道成员都会努力为自己在决策权、领导权争取一定地位。渠道成员间的决策领域不明显归谁所有，就会出现各自为政的场面，经常因为决策的问题发生冲突。

6.预期差异

当各个渠道成员对经济发展、竞争形势、市场需求、客户经营的预期不同时，可能会引发冲突。比如制造商和中间商、经销商对市场经济环境的预期不一，对产品的销售需求就会产生冲突。

7.传播障碍

信息的传播也是引起渠道间的矛盾的一种。如成员间不沟通，沟通缓慢，传递信息部准确，甚至是错误的，合作可能很快就变为冲突。

[8]综上，渠道冲突成因有多方面，但渠道成员之间的利益冲突是冲根源，冲突是不可避免的。

四、网络环境下营销渠道冲突的解决策略

1.规划设计合理的企业营销渠道体系

建立合理有序、充满活力的营销渠道体系，明确各渠道的渠道权力和责任，规划渠道领域，制定全方位的营销战略,在渠道冲突发生时,应以渠道间共同利益为首要，来协商解决问题,减弱冲突。这是解决网络营销渠道与传统营销渠道冲突的基础。要解决渠道冲突,企业必须明网络营销渠道与传统营销渠道各成员间的准确定位,提高渠道整体的协调性,避免市场冲突和资源浪费。这包括:设计创新性的网络营销渠道,构造合理的新型营销渠道,制定科学的有效渠道促销方案,以及有效的渠道控制、市场定位、渠道区域划分，等。企业必须制定长远的渠道管理策略，从网络营销渠道和传统营销渠道的冲突,强化对各渠道的有效管理，调整合作策略,引导各渠道之间的优势互补、合作与协同,从根本上解决渠道冲突。

2.进行合理的产品区分。

给不同的渠道分别提供不同的、各适其发展的产品，品牌企业选择店面销售和网上直销的一种使不同的渠道分别销售不同的产品,可以在网络营销渠道和传统营销渠道分别引入型号不同但实质上却相类似的产品,或进行品牌分流,实现多品牌组合等,避开同一产品在同一区域因在不同渠道的分销而引发窜货、压价等风险。例如:一些体育用品或电子产品生产商生产“淘宝专款”、“亚马逊特供”等标志,以示区分,即由企业通过网上展销和自己的配送力量来完成销售。为了让网络渠道的产品与传统渠道的产品有差异,简单的做法,可以为将在网络营销渠道销售的产品设计和使用一个独特的品牌,虽然实际上可能是相同的产品。这样就减少了不同渠道产品的可比性,产品不同,价格不同,即使网络营销采用低价策略,也可避免价格冲突。

3.适当的市场细分或者顾客群细分

解决网络营销渠道和传统营销渠道冲突的方法其实和解决传统渠道间冲突的方法是一致的。市

[9]场细分或者顾客群细分是市场营销的基本方法,也是解决渠道冲突的有效方法。企业进行市场划分或者顾客群划分,从本质上讲就是把顾客群或市场一分为二，一部分消费者留给传统渠道,另一部分划归网络营销渠道,使新旧渠道进一步互为规避礼让,和谐共存，避免因争夺顾客资源和市场发生冲突。企业根据客户的消费需求特点和消费环境的变化对消费者进行调整，进行市场和顾客群细分市。例如:面对ＩＴ产品严重同质化、营销的雷同化和目标消费者需求的日益多样化、个性化,惠普、宏基、ＴＣＬ等知名ＩＴ企业根据本行业的特殊特点、状况,针对不同目标顾客群,实现营销渠道的多元化、细分化,建立多层次、等级不同的渠道营销模式,建立了总代理、核心代理、行业合作伙伴、ＯＥＭ合作伙伴以及网上直销、ＡＳＰ等多种渠道方式,侧重点不同经销不同类别产品,以灵活迅速共同做大市场。比如新款、时尚、价格较低的ＩＴ产品就更多放在网上直销或试销,不再交给渠道商分销;随着ＡＳＰ模式兴起,一些知名ＯＡ、ＥＲＰ企业绕过传统价值链中的中间机构,直接在网上面

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对客户单位卖产品、提供技术服务。

4.对网络营销渠道与传统营销渠道有效分工

网络营销渠道与传统营销渠道都有不同的优势特点，可以根据两者的特点，合理划分网络营销和传统营销渠道的工作忍辱，网络媒介具有传播范围广、传播速度快、交互性强、针对性强、受众数量可准确统计、实时、灵活、成本低以及有强烈的感官性等优点，是消费者了解企业产品信息企业树立品牌扩大知名度的优良工具。然而网络渠道的虚拟性是互联网的全球性及时性互动性弥补不了致命弊端而传统渠道则可以为消费者的亲身体验提供场所，同时拥有网络营销渠道所没有的顾客信任。因此，生产商可以用网络渠道来的宣传，传统中间商进行实体销售，实现功能换分与整合。

5.整合营销

[10]网络营销与传统营销必将是一个整合的过程，网络营销与传统营销之间存在着营销观念、营销策略、营销管理、沟通方式等多方面的差异，但并不意味着它可以完全取代传统营销，两种营销方式各有千秋，将网络营销和传统营销的优势结合，必定会给企业带来高额利润，扩大市场份额增强市场竞争力。传统营销有些优势在引入网络营销的方式时更强大，而网络营销也需要传统营销的很多方式辅助。通过整合营销可以更加深入地了解客户需求，改变经营策略重组企业资源提高企业的市场竞争力。将两种渠道的优缺点进行互补整合营销才是解决渠道冲突的优良对策和根本所在。

6.沟通策略

因目标不相容、领域差异、对现实认知的差异引起的渠道冲突能够通过有效的沟通降低或化解。沟通在解决渠道冲突过程中起着粘合剂的作用。只有冲突双方进行充分沟通，才能达成共识，进行合作。互联网双向沟通的共，为企业与渠道成员的沟通提供了良好的机会。

结束语

随着互联网技术的发展，电子商务的广泛应用使营销渠道有了创新性发展，网络营销渠道作为一种新的渠道形式和理念快速发展起来，逐渐成为一种主要的营销渠道形式。网络营销渠道在冲突中成长，既然渠道冲突是不可避免的，就必须对它进行有效的管理。上文分析了营销渠道产生的原因和影响，提出了解决策略，建立渠道冲突应用机制，联合传统营销渠道，优势互补，减少冲突，加强合作，保证营销渠道的正常有序运行，提高渠道效率，既有利于企业扩大市场占有率，创造更大的销售利润，又实现企业生产商和中间商双方利益最大化，实现互利共赢。俗话说“的渠道者得天下”，营销渠道是连接企业与市场的桥梁,是企业开拓和占领市场的关键,对企业的经营效率、竞争力、经营安全和企业的发展几乎起到了决定性作用，因此，企业只有重视企业的建设和管理，才能赢得市场。

参考文献

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[9]ZHUANG G,XI Y,TSANG S L.Power conflict and cooperation;The Impact of Guan xi in Chinese Marketing Channels[J].Industrial Marketing Managenent.2010.39（1）:137-149 [10]凌宇.网络营销与传统营销渠道的冲突及整合分析[N].石家庄学院学报.2009.07.

第五篇：分销渠道的冲突管理

分销渠道的冲突管理

渠道冲突最主要的是防止“窜货”的发生。窜货的绝大部分原因是由于企业在渠道管理上存在的漏洞。因此，为避免或降低窜货的产生，企业应从渠道管理入手，加强宏观调控。

（1）在市场上，不管是本区域还是外区域都不要留下空白或虚覆盖1如果当地代理商能力比较弱，就给其他代理商有可乘之机，从而形成恶性循环。

(2)要分析代理商的销售模式及因此产生的运作成本，为代理商提供适当的利润空间。利润低和利润太高都不是什么好事，价格一旦波动，要平息下来就不太容易，周期比较长。价格的波动比供应链中货量的波动周期更长。

（3）销售压力对销量是有帮助的，但太大的压力会造成代理商之间不正当的竞争。

（4）正确运用激励措施。销售奖励应采用多项指标进行综合考评，除了销售量之外，还要考虑其他一些因素，例如价格控制、销量增长率、销售盈利率等。

（5）通过合同约束代理商的市场行为。强化用销售合同来约束渠道代理商的市场行为，在合同中明确加入“禁止跨区销售”等条款。将代理商的销售活动严格限定在市场辖区之内，在全国市场执行统一的价格政策，并严格禁止超限定范围活动。将返利与是否窜货结合起来考核，是返利不仅成为一种奖励手段，而且也成为一种警示工具。