第一篇：关于如何有效落实执行“以人为本”的经营理念
关于如何有效执行“以人为本”理念的几点建议
什么是“以人为本”？企业决策层所有决策的执行都必须依靠“人”去付诸实施和执行，企业的一切经营活动的展开和各部的正常运转也都离不开“人手”的操作，企业的生存和发展在这个层面上来说，就是“人”的优势竞争，这就是“以人为本”最核心，最直接的意义所在，“人”才是企业安身立命之根本。
随着社会的发展，越来越多的投资人和决策者已经意识到管理对经营举足轻重的利害关系，明白到人才是决定企业发展优劣的根本原因所在。于是，不少老板对国内外先进的管理经验趋之若鹜，对专业型人才也是求贤若渴，这本无可厚非。只是往往容易忽略如何把一大堆的“企业文化理念”贯彻执行到日常的工作事务当中去，高薪引进了人才，却忽略了打造适合人才生存的有效体制，使人才在企业运作中水土不服，未能真正发挥出其功效，甚至最终流失。
随着科学的管理观念逐步深入人心，面对众多的“先进理念”，其实并非都适用本企业的实际情况。但“人本”概念却是适用于所有的企业管理的“通用宝典”，如何使这一概念不再只停留在“口号”的层面，让它切实有效的作用于日常的经营管理行为中，令企业和员工都受惠其中，才是我们该认真思考的问题。
如果决策层不将“人本”概念提升至企业文化的高度，则不足以引起整个管理阶层对此的重视。同样，若仅仅只是提升至企业文化的高度，然后束之高阁，依然只看重每天的营业数据，那么“人本”概
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念最终只会夭折在尘封的员工守则中，或在公司斑驳的围墙上任凭风雨侵蚀。毕竟这一管理理念是个相对的长效机制，不如其它营销策略来得立竿见影。企业若希望能够长治久安，就必须经历这一过程，这项工作开展得越早，就可以早一天受益，这一点没有捷径可走。
近日获悉集团总部领导已经对此给予了高度重视，并令学生着手策划相关活动，我虽不才，但仔细思量良久，觉得这项工作仅凭一次活动难以转变管理层的旧有观点，只有对现行体制进行适当调整，并配合相关制度的出台，再结合集团总部的督导机制，对干部的任用和考核机制，形成常态化的管理模式，持之以衡的坚定执行，方或有成效。所以，总部领导的鲜明态度和对此项工作的支持力度是成败的关键。在此，本人仅凭职业操守把现阶段此项工作在本行业中所存弊端做个浅析，只对事不对人，因学生眼界所致，所列举问题定有片面和欠缺周全之处，权作抛砖引玉，请张董指正。
既然“人”对企业的作用如此举足轻重，那么对于企业来说“人”的价值体现在哪几方面？我个人认为依次是：1，忠诚度；2，专业技能；3，生产力。而有的经理人跨越此基本逻辑顺序，一味的只用“生产力”来评定员工的价值，殊不知若员工朝秦暮楚，是不可能发挥出其真正功效来的。只有对企业有足够的忠诚度，愿意与企业同进共退的员工才有可能视企业利益为己出，负责的履行其职责。其实简单的分析一下员工对企业的价值体现的三种形式，也可以这样理解：1，愿不愿意；2，能不能够；3，贡献多少。
如何使员工对企业具备应有忠诚度？我认为应该从这几方面入
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手。利益共同化；任何企业都离不开对两种利益的追求，经济利益和社会利益。先说经济利益，咋听之下是乎是要实现每位员工的收入与企业的营收挂钩，其实不尽然，准确点说是出台更合理的薪资政策，使利益的分配更合理。目前业内几乎都是沿用的惯例模式，除管理层和二线后勤工种人员以外，一线员工的收入构成基本都是看天吃饭的状态。姑且不论这种模式是否合理，对员工的基本收入能否保障，仅仅因为这样的收入模式就会让员工严重缺乏对企业的归属感。收入高时员工会认为是自己努力所致，与企业没有太大关系。收入不如人意时，员工又会埋怨公司经营不力，把平日种种不满情绪归结于管理的不足。其他有固定月薪的员工，薪资标准是否合理，收入结构中与学历，工龄，技术职称，岗位职能，盈利情况挂钩比例有多少。企业对员工的保障性支出有多少?举个实例，营业部存衣间的阿姨的月薪1500，再加500的补贴，2000元每月。说实话工薪水平也不低，但忽略了一个重要环节，因营业部的作息时间的特殊性，每天会有一位阿姨至少凌晨2点后下班，必须打车回家。每月几百的打车费用对阿姨来说是笔不小的开销。因为这个原因，阿姨几次萌生退意。反省一下自身，类似的问题真的无法解决吗？我的第一反应至少有三个思路可以轻易解决这种情况，1，租用固定的员工倒班宿舍（费用同样是员工自理，方式众多）；2，公司两部商务车晚间可以利用（做好钥匙交接，不必驾驶员加班，技术好的保安不少）；3，营业结束后在后区划定固定休息区域，现场保安负责留守员工的管理，待天亮后再分别乘公车回家。问题的关键不在难于解决，而在于是否对员工给予了真
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正的关注。
合理的薪资政策至少应该具备以下要素，相对业内对手更具吸引力的底薪，员工所受的专业技能培训，以及实际操作技能在岗位技能津贴上的体现，绩效收入，公正合理的奖惩机制，逐年递增的底薪标准，物价指数补贴，社会保障性支出，带薪年假，以及其他福利等。我无意增加企业的用工成本，也不是妄自在给公司设计什么薪资模式，只是例证而已。其实这些看似种类繁多的项目，只需简单核算一下就知道并不需要增加多少支出，只是把支出化整为零，细分为多个版块，让员工感到企业的公平，公正，合情，合理。虽说这项工作有点换汤不换药之嫌，但从员工的角度来说更希望看到企业对其应有福利的保障，并对其心理将产生强大的正面积极作用。对于企业来说，无非是多增加一个专业的人力资源顾问即可，对员工来说，企业这样的薪资政策更符合他们心中规范大型集团公司的感觉。
再论社会利益，企业的品牌传承度和美誉度决定着员工在社交层面的自尊自豪感。服务行业给人最大的两个负面错觉是：1，工作的不稳定性；2，工作性质的不健康性。如何让我们的产业阳光化，让员工可以直言所从事的工作，并为家人朋友所接受，是企业的远期目标，也是发展方向。随着带餐模式和高端量贩模式的探索试行，以及向旅游业和酒店业的逐渐涉入，不仅丰富了产业链结构，也使企业可发展空间更为广阔，生命周期更具可持续性。一家口碑良好，规模宏大，经营稳定，纪律严明，管理人性，收入丰厚，保障有力，能增长学识，有晋升空间的企业，对员工的吸引力绝对不容小觎。反观现在
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业内所有商家，真正意识到这点，并愿意在这方面着力打造的几乎没有，这何尝不是商机，所谓：得人心者得天下！这可不是一句空话，是华夏数千年来无数帝王将相的真实经历写照，和古人智慧的结晶。
上述两点是企业业主方为贯彻“人本”理念所需打造的钢性政策环境。真正问题频发的是执行环节，总经理是每一间店的最高行政长官，主持一切日常经营管理事务。店总的业务水平，专业技能，人脉资源，管理经验相信都有相当的水准，但集团总部是否对店总有其他方面的特训科目，并纳入其任用和考核流程。如对职业操守的持续培养，对综合文化素养的专项提升，对管理理论学术化的明确要求，对专项科目的难点攻关（如：成本控制vs品质提升；细节管理vs执行效率；毛利率较高的多种帐单模式设计和常用酒水搭配；如何开发利用员工的“剩余价值”等？）。总而言之一句话：店总对“人本”理念的认可度和行事风格决定了该店的执行力度。
我始终认为管理的原则就是把复杂的事情简单化，以此简化理论来梳理我的观点也许更加清晰。一线员工每天都在为企业创造财富是不争事实，他（她）们的工作状态在很大程度上会左右客户对企业的认可度也是事实。以此逻辑推理，管理干部对基层员工理应给予必要的尊重和适度的关注。但现实中本人比较反感，甚至深痛恶绝的现象是：中层干部只要一开例会就形同批斗，对公主少爷一顿训斥。似乎训得越凶，越能展现他（她）的“忧国忧民”。对员工的任何细微过失，都能上升至意识形态的高度来说事，张口闭口皆是“意识的欠缺”，“惰性外加散漫”，“对某某不够谦卑”，“竟对公司制度有微词”。。
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恍如身陷文革时期，此为一恶！再者，2店开业之初，根基未稳，与竞争对手的人力资源之争几近白热化。而干部对员工的漠然甚至傲慢，不仅完全违背了企业精神，也使不少员工流失。以服务部为例，例会几乎成为一种煎熬，干部会前不交换信息。任由感觉发挥，你方唱罢我登场，会议节奏拖沓，质量低劣。若有公主面露不满，立即严加呵斥：竟敢在公开场所顶撞上级！以职权泄私愤，体罚，停止轮位皆有发生，此为二恶！其他恶劣行径不说也罢，直接后果是新年假期过后，数量不详的员工流失。每逢高层过问，皆以流失多为形象不佳者搪塞，而实情众人心中自知。（注：本人对以上所述负责，皆为实例且可以佐证。）
由此看来，不加强管理团队，特别是中层干部的素质提升，对员工的尊重和关注难以实施。所以对干部的任用和考核应充分考虑来自员工的意见。建立督导机制刻不容缓，设立店总的公开邮箱，允许员工以实名向店总直接申诉，（为避免高管之间的相互恶意攻击，顾不受理匿名申诉。）干部的继续任用和晋升应对其在员工中的口碑实施考察，而员工应该有权利投票选择他（她）们认可的管理方式乃至管理干部。当然，所有的民主都是建立的合理，互惠，健康的原则上。同样，干部对员工的尊重和关心并不会以丧失原则为代价。公司对在职干部建立企业内部履历档案，记录其工作，学习，进修，培训等情况，并对其重大违纪或突出贡献都明确记录在案，这既是一种鞭策，更是一种责任。古人云：是故才德全尽谓之圣人，才德兼亡谓之愚人，德胜才谓之君子，才胜德谓之小人。凡取人之术，苟不得圣人、君子
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而与之，与其得小人，不若得愚人。何则？君子挟才以为善，小人挟才以为恶。（摘自：资治通鉴）可见管理干部应该德才兼修并非一时兴之所致，德才二者，德重于才。干部没有宽阔的胸襟，坦荡的为人，乐观的态度，积极正面的思维，是不可能获得员工的认可，也不可能成长为合格的管理型人才，何况，我们有些干部本就属于十足的德才兼亡的蠢人。
关于执行“以人为本”的个人建议基本表达完毕，归纳起来三大类：董事会的强势支持，管理干部的意识转变和素质提升，出台相关督导机制。尚有其他诸多环节有待改善就不在此累述，以上所列举种种所谓建议，方案，归根到底皆是管理之“术”而已，只有决策层和执行者发自内心的接受此观念，并愿意身体力行的去坚持执行，才是真正的解决之“道”！
张 翔
2012年3月8日
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第二篇：如何理解和落实公司的经营理念
如何理解和落实公司的经营理念
A 全员怎样参与合理化改善和经营？ 答：合理化改善是抓异常的重点管理：
异常的定义：A 与目标相比，工作未能达到目标 B 与标准相比，结果与标准不符
每个员工岗位工作必须明确每月、每周、每日的工作目标、工作标准和具体实施办法，明确每日、每周、每月的工作产出成果是什么，然后开始执行和行动；再以每日、每周、每月为周期进行工作结果的检查，检查出工作结果与目标及标准不符的异常进行重点管理，通过对数据的分析找出产生工作目标未达标和未按标准作业的真因，并提出改善办法，确定改善时间再进行改善。
将异常改善到正常后，将改善的办法定立成标准，以后工作中就用新的标准作业，避免相同错误再次发生。
将异常改善办法订立成新标准后，再提高目标并执行，让工作产生新的异常，再对新的异常进行新的合理化改善，再将改善办法定立成标准，再以新的标准执行……以此形成PDCA和SDCA螺旋式循环改善管理，让工作不断推向合理化和有效性的极至。这个过程也是人员能力和企业竞争力不断提升的过程（整个PDCA 循环管理过程通过CRM使用制度落地循环实施）。
全员参与的合理化改善和经营我们要强调：
自我管理能力、自我计划能力、自我行动执行力、自我检查的能力、自我改善异常的能力，将改善办法转化成公司标准的能力、自我提升的能力。
全员参与的合理化改善和经营的好处：
公司每个员工每日PDCA和SDCA螺旋式循环改善，会让企业的竞争力化腐朽为神奇，实现永续经营。如果无法实现PDCA和SDCA循环管理，则会化神奇为腐朽，企业倒闭。
（P 是做计划、D是执行实施、C 是检查过程和结果、A是改善、S是制定标准）B 怎么创造客户认可的价值？
答： 客户有什么需求，如何分析出客户的需求，我们可以创造出些什么客户可能认可的需求，是满足客户的全部需求还是关键性需求，这些问题的正确思考解决才能创造出客户认可的价值（公司的战略目标内有详细的阐述，ABCD项目客户开发管理流程是具体操作办法）。C 如何实现企业各单位的持续高盈利？
答： 企业盈利是企业存在的前提条件，无法盈利的企业和单位是无法创造出社会认可的价值，本身就是在浪费社会资源，自然也就没有存在的意义，在耗散完运营资金后只能倒闭停止经营。
在企业内的每一位员工都是企业的经营者，在进入企业的第一天开始，每位员工都必须转换思维方式，如果不能把所在企业作为自己经营的事业，就会带着抱怨工作，认为问题都是外部造成的；当调整思维方式，我们会思考如何将问题和异常做合理化改善，将问题变成自己的切身利益，而不是简单认定为外部造成的与我无关，把“我是旁观者”变成“我是参与者和经营者”。关系企业成亡的盈利能力，自然也是与每个员工切身相关的大事。以下引自稻盛和夫“创造高收益的观念和方法” 确立高收益体质
我还是认为：“要想经营一项事业，如果无法实现最低10%的毛利润率，那就等于还没有进入经营管理的大门。而所谓的高收益，最少也是指15—20%的利润率”。这就是我给高收益定的标准，并以这个标准来督促大家实现企业的高收益经营。
做生意的诀窍在于，找到能够得到客户认同、心甘情愿付钱购买的最高价格，然后以这个价格销售产品。因为定价是攸关一家企业生死存亡的重要决策，所以我认为最终应该由企业的经营者和各单位的经营者来进行判断，我把这称之为“定价就等于经营”。追求高收益经营
企业的经营者必须在内心深处有“无论如何也要让自己的企业实现高收益”的意愿。如果企业的经营者和各单位的经营者自身不能拥有让企业实现高收益的强烈愿望，并依靠坚强的意志在实际企业经营活动中予以执行的话，那么无论企业具备什么样的知识和技术，依旧难以实现利润的增长。我所说的这种意愿并非是指一般的愿望，而是一种势在必得的“发自内心的强烈意愿。”
实现企业高收益的三个关键点： 企业各单位经营者和业务团队必须在内心深处有“无论如何也要让自己的企业实现高收益”的意愿；这种意愿并非是指一般的愿望，而是一种势在必得的“发自内心的强烈意愿。” 企业各单位经营者和业务团队必须找到能够得到客户认同、心甘情愿付钱购买的最高价格，然后以这个价格销售产品，“定价就等于经营”； 企业各单位经营者带领全员以“销售额最大化，经费开支最小化”为原则经营公司。D 如何最终达到全员福利待遇的持续改善和提升？
答：公司通过人员考核制度、培训制度和定级定岗定薪制度，对全员推行职业生涯规划，让员工明确知道自己目前在公司处于什么位置，在公司未来的发展方向、收入情况，以及需要提升的能力，怎样通过培训制度提升自己的能力，通过全员能力和绩效的提升以及公司盈利能力的提升，透过人员考核晋升和绩效奖金等方式提高全员福利待遇和收入。E 新老员工怎么融入公司，与公司一起成长？
答：
1、新老员工必须理解并认同公司的经营理念、公司文化、公司的制度、、公司的战略目标、公司的执行流程。
2、在以上认同的基础上,个人愿意将公司的工作作为自己的事业全力以赴。
以上两个问题每个员工都需要思考清楚，不认同公司的经营理念、文化制度、战略流程，或虽认同却又无心在公司工作，会表现为做事拖拉等待、抱怨、推卸责任、业绩下滑等，最终会体现到做事的态度、速度、执行力、成果上。
公司只能让无法与公司形成共识和无心工作的人员离开，这对他个人和公司来讲都是好事。他可以重新找到自己认同的公司，全心参与经营创造价值；对公司来讲，留下的人员都是已达成共识的人员，大家可以全力配合创造价值，不会受到干扰和影响。G 如何产生执行力？
答：首先我们先明确怎样才能做好一件事情
1、最重要的是要搞清楚 ——目的
2、明白目的是什么后 要确立 —— 目标
3、有了明确的目标后 要找到实现目标的——方向
4、有了明确的方向后 要找到实现目标的——方式
5、有了明确的方式后 要找到和做出成功的——方法
其次，在知道怎么做好一件事情后，自己或者安排人员执行是需要按以下步骤管理：
1、讲清楚（目的、目标、方向、方式、方法；完成时间、检查时间、结果奖罚政策）；
2、有承诺（执行人员对以上内容要做出承诺）；
3、做完检查，对结果进行奖罚；
4、对异常找出唯一真因，进行改善，处罚返还制度。按以上4个步骤管理，才会产生执行力。H 如何产生经营速度？
答： 经营速度是由经营成果和时间两个要素构成，通过PDCA 和 SDCA的管理来实现经营成果的合理化产出。时间的管理怎样才能做到产出最大化呢？ 全体员工时间管理的三个步骤：
1、将每日需做的事情根据轻重缓急排序，将最重要和最有价值的事情排在前，依次排完；
2、根据自己的能力情况和努力情况确认每日根据清单可以完成几件事情；
3、全力以赴将清单中确认可以完成的事情做完，不留尾巴，不需再为做完的事情处理补救。工作内容上的有效时间管理四个步骤：
1、剔除：将无效工作内容剔除；
2、合并：将相同的工作合并处理，将时间整块使用；避免将工作分片分时段处理，以免浪费很多准备时间；最好将零散的时间收集起来，将相同的工作合并起来，用一块时间将相同事情一次处理完。
3、重组：根据工作的重要性和价值重新安排工作顺序，重新组合工作顺序；
4、简化：将每件工作的内容简化，让工作变得简单有效。
以上两块是时间管理的重点，请全体员工消化吸收应用到工作中，这样才能将每日工作成果最大化，进而提高工作速度和经营速度。
第三篇：以人为本管理理念
以人为本的管理理念在企业管理中的运用
牛婵媛
一、坚持以人为本的本质要求
坚持以人为本，体现了马克思主义的基本观点。马克思在《资本论》中设想，“未来新社会是以每个人的全面而自由的发展为基本原则的社会形式”。在《共产党宣言》中，进一步将人的发展概括为“每个人的自由发展是一切人的自由发展的条件”。可以说，“人的全面发展”始终是马克思、恩格斯关注的重大问题之一。因此，重视人的作用，一切为了人，是马克思主义关于“人的全面发展”思想的本质涵义。
中国共产党人的奋斗历程，也体现了马克思主义以人为本的精神。在革命战争年代里，毛泽东同志发表了《为人民服务》的著名演讲，提出了全心全意为人民服务的思想。实行改革开放后，邓小平同志提出了把是否有利于提高人民生活水平作为判断是非得失的一个重要标准。以胡锦涛同志为总书记的新一届中央领导集体执政以来，更明确地提出了“加强和改进思想政治工作，注重人文关怀和心理疏导”的思想，把以人为本提到了一个新的高度，强调以人为本是科学发展观的本质与核心，强调以人为本就是要把人民的利益作为一切工作的出发点和落脚点，在社会发展的同时，也要不断满足人民的多方面需求，从而促进人的全面发展。
以人为本充分体现了“人”是管理中最重要、最活跃的因素，人力资本是现代企业最具战略性的资本的观念。以人为本强调了人也是组织发展的终极目标之一。企业的目标除了获取利润之外，还要满足社会需要，体现企业的社会价值和满足企业成员成长的需要。因而引导企业成员全面快速成长也是企业的终极目标之一。
二、以人为本的管理理念核心
党的十六届三中全会提出了坚持以人为本，树立全面、协调、可持续的发展观，这标志着一种富有人性化的社会发展观已经明确。我们在建立现代企业制度，加强企业管理之时，要明确 以人为本是管理体系的核心理念。劳动对象和劳动手段是生产力中物的要素，必须被人掌握并进入生产过程才能成为生产力。生产工具的制造、操作和改进以及劳动对象的利用和革新都是通过劳动者实现的，所以，列宁说：“全人类首要的生产力是工人，即劳动者”。因此，在管理中提出以人为本就是抓住了管理的根本。离开了人的行为和活动，企业的一切管理活动就停止，企业的生命自然会终止。企业的生命力、管理的活力都来自于人这一主体的活动状态。特别是在市场经济条件下，企业竞争来自于人才的竞争，能够充分发挥人的主动性和创造性，就来自于对人全面地提高与发展，所以，对于企业管理而言，一定要建设好人才的凝聚机制，把对人才的凝聚力问题作为企业管理的一项重要工程来对待。
不少企业推行人性化管理，取得了很好的效果。人性化管理是在管理中注入更多人性化的东西，体现柔性的一面。如果片面强调人性化，而放松对员工的管理，就会形成疲软的管理机制。企业倡导人性化管理，决不能自由化，任意化，更不能任性化。因此，人性化的管理是以严格的规章制度为依据，将 “人性”融入管理，使员工在有“人情味”的管理制度下，自觉遵守各项规章制度。同时，尊重员工的本性，有的放矢地引导，培养员工良好的工作习惯，营造员工认可的企业文化，使之规范操作。
三、以人为本的管理理念在企业管理中的运行
以人为本的管理理念在企业管理中的体现与应用有：
1.以人为本的引进机制当前，以人为本的管理理念已经成为企业管理的核心理念。以人为本的管理理念在企业管理中的具体运用主要体现在人才的引进、调动、激励等机制中。长期以来，我国企业领导人把企业销售额、市场占有率、利润等指标作为企业能否生存和发展的基础，而忽视人才引进工作。在一些企业领导人看来，人力资源工作往往排在市场、销售、研发等要素之后，事实上，企业持续生产发展的关键不是单一的，而是企业管理水平的整体提升。因此，企业应当多渠道引进人才，面向社会招聘人才，进入高校吸引人才，内部广泛培养人才，或者在重组的企业中发现人才。坚持重视人才能力、素质、潜力为指导的选人方针，为企业发展筹备良好的人才队伍。
2.以人为本的调动机制
在实际工作中，企业要调动起工作人员的积极性，发挥他们的潜能，采用不同层次不同岗位的竞争上岗机制，实现人力资源的最佳配置。在具体的用人机制中，企业采取量化指标竞争上岗、对外聘人员实行试用上岗制，首先让外聘工作人员对企业有一段时间的适应期，然后再看是否能发挥潜能。目前，我国很多比较大的集团公司在用人上，成功地引用了以人为本的用人机制。另一方面，无形的人力资源市场服务的开拓主要是建设网上人力资源市场服务，以扩大服务覆盖面，降低用人单位招聘成本，建设沟通便利、服务水平高的人力资源招聘平台，为远近人力资源流动搭起桥梁。
总之，走科学发展道路，要牢牢把握以人为本这个核心。高举和谐、发展两面旗帜，以科学发展观统揽全局，冲破一切束缚发展的思想观念，在创新观念中完善发展新思路，在超越自我中提升发展新境界，用发展的理念、发展的方法解决与人民群众息息相关的突出问题。努力创造平等发展的社会环境，不断朝着民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处的社会主义和谐社会迈进。
第四篇：“以人为本”管理理念
“以人为本”的管理理念
所谓“以人为本”是强调领导工作要以人为管理工作出发点，强调对人性的理解，尊重人、关心人、爱护人、培养人、教育人，树立以人为中心的管理理念。
我对在实际的领导活动之中如何体现“以人为本”的思考是：关注人的需求，凝聚人的智慧，激发人的潜能，提升人的技能，促进人的发展。
（一）关注人的需求
管理学告诉我们：心理学、社会学、行为科学等大量研究表明人是复杂的。因此，我们作为管理者必须首先了解人的需求。既要了解清楚在物质上的需求，更重要的还要了解清楚他们在精神上的需求。比如，除了要关心员工的伙食、交通、工作环境、劳保这些之外，我们还要关心员工有些什么精神追求。比如他有什么爱好，近来心情如何，业余生活如何度过，个人发展的目标在那里，他的人生理想是什么等等。关心了解原工的精神需求，员工会觉得领导和他之间有心灵的沟通，他会产生出强烈的归属感和认同感。
（二）凝聚人的智慧
人都有愿意展现自己智慧的冲动，但是在具体的管理活动之中，面对系统的、复杂的问题，单个人的智慧又显得是如此的渺小，甚至于人人都觉得自己的智慧是那么的微不足道。因此大家就会比较的压制自己的智慧本能的发挥。如果实施以人为本的管理，把他们的聪明才智的发挥于与个人发展和团队发展有机的结合起来，采取一些适当的激励措施，个人的智
慧就可以在集体中得到巨大的激发，形成一个智慧风暴，许多问题都将迎刃而解。
（三）激发人的潜能
就像我们参加拓展训练所证明的结果那样，人的潜能是不可估量的，在没有外部力量激发的时候，由于人的惰性使然，许多的潜能埋伏于人的内心深处。因此调动人的积极性，激发人前进的动力是取得最大绩效的前提。以人为本的管理活动是否有效，衡量的标准之一就是要看员工的积极性是否被调动起来，人的潜能是否得以充分发挥。只有调动人的积极性，人们才能积极参与，勤奋工作，为实现团队目标而共同努力。
（四）提升人的技能
科学技术在高速发展，企业规模在不断膨胀，工艺技术日新月异，设备更替马不停蹄。现在的科技发展可以说十年就能更新一代，而我们的职业生涯却是几十年。在这几十年的光阴里，一个人再也不可能像以前的补锅匠似的能够“一招鲜，吃遍天”。所以，要以人为本就必须从职工自己的切身利益出发，为了他自己的岗位竞争、社会竞争的需要，不断的提升他的技能，增加他的综合竞争实力，使他在长期的工作之中都可以是企业的有用之才。
（五）促进人的发展。
我们红河集团提倡“通过发展人来发展团队”的管理理念。这实际就是以人为本管理理念的实际应用。企业领导者的管理活动的根本目的是企业的发展，部门管理的根本目的也是为了本部门能够不断前进。这些发展最终都不得不依赖于人的发展。也就是说，企业的发展必须建立在员工发
展的基础之上。因此我们的管理活动都应该以此为出发点，以“发展人”为根本目的，以发展企业为终极目标。人的发展是多方面的，可以职位的晋升，岗位的转变，薪水的增加，也可以是技能的提升，爱好的扩展，竞争力的增强，或者是获得一定的精神鼓励和物质奖励，这些都是员工发展的途径。
第五篇：贯彻以人为本理念
画卷
--有感于“龙年传亲情，员工家中行”慰问活动
2012年龙年春节期间，安徽建行开展了“龙年传亲情，员工家中行”慰问活动，各级管理者将对员工的关爱传递至员工亲属心中，描绘出了一副情真、情切、情浓的写意画卷。
情真
画卷展开，泼墨之前，最重要的是立意的构思。省分行新一届党委立意确立的主线便是“以人为本，关爱员工”的治行理念。“关爱源自真诚”，于是有了2011年一系列关爱员工举措的推行，有了这些关爱员工举措的自然推动，有了这些真情实感的表达，开展“龙年传亲情，员工家中行”慰问活动，走进员工家中，大家便会觉得很自然。
情切
泼墨的过程，充分展现了省分行党委的真心运笔，点滴相扣，深入人心。发展为了员工，发展依靠员工，让员工更多的享受发展成果。2011年，安徽省分行取得了非常好的成绩，画上了圆满的句号。这些成绩的取得主要归功于全行员工的辛勤工作，背后也离不开广大员工亲属的支持和付出。现在我们很多员工忙于工作，对家庭照顾不够，同事之间也了解不深，很多人彼此共事多年，还不知对方家住哪里，对对方的亲属家人更是素未谋面。这些朴实的言语，让我们员
工砰然心动。这样的拳拳之心，更让每个员工油然而生一种强烈的归属感和自豪感。
情浓
画卷是写意的，写意的过程充满着和谐和温馨。各级管理者在走访员工家庭过程中，有的员工和家人早早等在楼下，有的员工家人提前将家里收拾一新，有的员工亲属准备了茶水点心。慰问组带去了省分行党委的慰问信、慰问金和礼包，向员工亲属解读了慰问信的内容，介绍了我行业务发展情况，对员工亲属的支持理解表示感谢，祝愿他们新春快乐。大家坐在一起聊聊家常，问问员工家庭的生活，老人的身体健康和孩子的学习等情况。真切的问候、温馨的交流，大家共同营造着这幅大爱之画卷。
“龙年传亲情，员工家中行”慰问活动得到了安徽建行员工以及员工亲属的广泛认同和传播，更得到了社会各界的关注。慰问活动在这幅让人动容的爱的画卷上，泼下了浓浓的重彩和感动的瞬间，让大家久久回味，更让大家豪情满怀，为明天。
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