第一篇：企业文化的评估与审核(案例部分)
企业文化的评估与审核
北京成达朱竹林主讲 群主罗海容组织 小陆整理
案例解析。
（一）案例一：如何测量、评估和审核公司文化？
某IT大型香港上市企业，经过十多年的发展，公司员工10000多人，沉淀了丰富的企业文化。
2001年，公司提出多元化和国际化转型，公司领导提出企业文化梳理提炼工作，公司领导问：公司这么多年沉淀很多文化，提炼的公司文化中，应该传承那些元素，新增那些元素？
联想集团是非常讲求量化管理的公司，一切都要用数据说话，事实说话。解决办法是，联想的文化培训部，找了咨询公司，在访谈调研的基础之上，梳理文化要素，借助“奎因文化鉴定模型”，设计一套文化问卷，通过定性和定量相结合的方式，调查作出文化诊断报告。
这个诊断报告的用法：首先，分析公司文化的优势。比如，联想的严格文化、亲情文化、目标导向的文化、创新文化。有哪些要素，进行筛选哪些需要继承，哪些需要抛弃的。建议公司往哪个方向转型。用“奎因”模型分为四个导向：
1，规则导向。（等级森严式）2，创新导向。（临时体制式）3，目标导向。（市场为先式）4，团队导向。（部落式）
联想当时的规则导向和创新导向非常强。这是公司需要进一步继承的方面。下一步作为公司文化多元性，第一，需要一个团队导向的文化，即大家相互理解、欣赏、包容以及相互支持。第二要强化目标导向的文化，要对市场更加敏感，要进行国际化，特别是国际市场，注重目标、客户体验，注重结果。
运用：根据这个文化诊断报告，提出文化核心价值观，通过量化和定性相结合，提炼出：成就客户、精准求实、创业创新、诚信共享的核心价值观。企业文化评价的数据，为管理层提供支撑了决策的信心，便于决策。公司还据此进行了企业文化的规划。如何加强企业的目标导向，团队导向，为此举行了很多活动。在此基础上，公司的核心价值观明确了，文化导向下的行为规范，也得到了明确。
由案例一可知道，文化的评价和审核，对于评估文化现状，什么样的导向，什么样的价值观，什么样的行为规范具有极大作用。
2002年，公司文化提炼出来之后，公司各级管理者当讲师开展全员问企业文化培训，企业文化转化为领导力和员工选拔标准。在2002年初，公司领导提出一个要求：如何评价各级管理者企业文化管理效果？
宣讲方面：企业文化部通过课程，提供了技巧，培养了各级部门讲师。与制度相结合，文化培训部和人力资源部合二为一。把文化变成领导力，标准（考核标准、行为规范标准）。那么，如何评价各级管理者的企业文化管理效果？
企业文化不是文化管理部门的职责，是各级部门自己的职责，文化部门的职责是帮助他们设计培训课程，设计标准、设计流程，提供方法，更多的是一个辅导者的角色。
解决办法：第一，把公司的核心价值观，转化成全员的核心胜任力。员工是不是合格的联想人，四条核心价值观，20条行为，能否到达，进行评价。通过自我评价和上级评价，员工跟公司的契合度。在季度或年度考核占一定比例。第二，把公司文化转化成领导力，就把标准成为管理者360度评估（上级下级，各合作部门）变成试题。每年公司对高级管理人员进行评价反馈。第三，与第三方合作，导入员工建筑？测评与管理体系。体系的核心为“Q12”，即12个核心问题。这12个问题正好跟公司管理理念十分契合（联想：建班子、建战略、带队伍）。带队伍是各级管理者重要工作，运用这个评价模型和流程，又加入员工满意度和员工文化认同度测评表，每年年底进行全员测评。员工会得到一个文化体检报告。第四，开发针对员工入职（文化招聘）试题，考察员工跟联想的文化是否契合。
运用：1，把员工核心胜任力部门保存，每季度上级下级进行对话，员工必须用事实说明，自己如何做到核心价值观，才能得到上级高分。通过评价的结果，促使上下级围绕核心价值观，行为做的如何，双方形成共识，如何提高核心价值观。2，管理人员360度评估报告，公司存档。年底人力资源部门，对高层管理人员，360度评估报告是述职报告的重要内容，讲管理者的优势和不足，以及提出改进建议，提升管理者文化胜任力。3，员工建设度评测报告，通过员工答一套不到20题的问卷，汇总到管理者和部门，体现管理者如何带队伍，从定目标开始，到过程中沟通辅导、培养团队建设，通过员工感觉，反馈小团队管理效果，每个管理者通过impact的方式，文化共识会，带领下属一起回顾自己的行为与企业文化契合度。探讨原因和解决方案，制定改善行动计划，公司部门备案。便于干部管理，干部选拔，根据文化部门的360报告作为干部任免的重要依据。干部得到分值和团队业绩成正比，软实力和硬实力得到互相驱动。
2004年，公司进行了一系列管理变革，强调以业绩为导向的企业文化，公司颁布了一系列管理举措，公司领导问：如何评价业绩导向文化推行的效果如何？
2004年公司业绩下降，为了保证公司增长，开始强化目标导向（即业绩导向），过去过于强调团队导向（亲情文化）。根据领导要求。
解决办法：企业文化部开发了一套，绩效文化调研问卷，业绩导向的政策推行之后，各部门、各区域、各人员对业绩的认知，绩效的标准是否公平公正，政策在各个部门执行情况怎么样，各级绩效反馈辅导，对大家的激励的程度怎么样？评估各环节，评估绩效导向文化是否被员工认知、认同和理解，形成报告。
运用：第一，给高层做一个报告，告诉高层，公司业绩导向制度文化正在形成和执行；部分问题提出解决方案，针对人员部门的误解进行沟通，告诉员工绩效管理带来的好处，绩效和奖励成正比。第二，报告反馈给各部门，自己员工对绩效执行状况，开展沟通会，保障绩效政策贯彻执行。2005年初，司发生大的并购整合，各部门都存在组织结构调整的可能性，国内员工人心惶惶，不知道自己部门是否继续存在下去？公司领导问：各单位的员工士气如何？如何针对士气不稳定的单位提出沟通策略。
解决办法：设计一套并购整合后士气的调查问卷，了解员工对并购整合的认知状况。员工信心，期望做了解。通过调查，很快做出分不同类型，特别是对销售，技术人员，人心稳定状况。针对调查结果制定相关政策和沟通策略，及时把消息告诉公司领导。比如针对研发人员，对美国和中国研发人员进行沟通，并购整合与他们的关系。相关部门，能了解自己下属部门思想状况，管理人员培训，告诉他们如何稳定员工思想动态，增加沟通。联想沟通策略一方面跟员工沟通特别是关键员工沟通，一方面跟客户沟通，还有供应商沟通。
2005年中，在公司并购整合过程中，公司领导提出：如何评估两家文化的差异？公司并购整合的文化障碍在哪里？
解决办法：聘请第三方，联想、IBMPC和第三方咨询公司组合文化审计小组，对文化差异性，双方文化误区，双方文化期望评估。评估结果形成文化审计评估报告。
运用：首先，把报告交给高层领导，打消并购整合文化差异的顾虑。报告反驳社会对并购整合文化难以整合的观点。双方文化共性非常多：比如，目标导向，都鼓励创新，都讲求对人的尊重，都讲注重团队等等。双方文化的差异：IBM讲求流程。联想中国的讲求灵活性。也是优势互补，新的联想文化把注重流程的导向，发挥人的主观能动性。推进文化整合，修订企业核心价值观，固化联想原有优势，融入IBM优势，形成新公司新文化。向外发布，同事公司决策层，在公司方式方法怎么处理双方差异，如何改正和整合。
（二）案例二，分子公司企业文化建设如何考评？
某国内大型汽车企业，2009年公司提炼出来一套企业文化，公司开展了丰富多彩培训和宣传，2010年提出各个分子公司要开展企业文化建设，如何建立一套企业文化评价体系，以考评各个分子公司的子文化建设？
解决方法：第一，明确文化评价的目标。目的决定了流程方法和运用，在明确目标方面，与公司达成共识，通过评价的程序，告诉下属公司的领导，企业文化是你们的职责，不是党委的职责。文化评价的规章制度，公司搞企业文化的决心，不是一阵风，文化要落地，各级管理者要落地，子公司领导要担当，给他们明确标准，子公司高度重视，同时纳入推进到考核中。企业目标通过程序给大家直观感觉：公司非常注重大家要实干。
第二，各下属单位，根据集团公司评审的标准，作为指挥棒，制定本单位达标创新实践活动的方案，各单位通过评审相互比较取长补短。设定评审的标准和流程，把企业文化考核实施分为两个层次：1，对子文化的专责考核和对二级单位的考核。2，对推动企业文化部门的考核。企业文化建设考核内容分三个部分：1，企业文化工作规定动作有没执行。2，企业文化建设过程中，成果。比如培训成果等，成果上交。3，企业文化建设效果如何。三套指标：员工的心声、客户的心声、经理的优秀度评价问卷。针对文化工作体系的评价：组织机构有无设置，活动有无策划方案，经费有无保障，是否按照集团公司要求。联系实际制定文化发展战略，构建企业文化长效机制。成果的评价：文化成果的提炼和沉淀，在制度行为规范方面落实情况，变成可视化成果。
第三，企业文化建设评价：客户的忠诚度、员工的敬业度和企业的形象能否与公司的战略匹配。文化工作和文化成果的评价表：规定的动作，要求的成果、员工的心声、客户的心声问卷落实到位。
第四，设计的评审标准和流程的运用，称为“文化气象站”定期将各单位成果量化，运用抽查的方式，将员工的满意度和敬业度作为指数。定期发布给各单位一个排行榜，根据这，各单位自己调整。各单位举行文化案例会，各单位交流文化成果，加强各单位自主性。工作成果纳入到各单位的考核。评价参照反馈给各个部门，制定改善措施。
（三）案例三：员工对公司文化认同评估？
某化工集团公司属于上市公司，志在成为世界500强，国内6000多员工，国外6000多员工，公司的企业文化、安全文化、感恩文化等颇具特色，公司上下引以为豪。经过多年企业文化建设，企业文化部建立了一套独具特色的企业文化管理运营体系，这些企业文化活动搞得有神有色，各分子公司都持续开展各类文化互动。
2014年初，公司领导提出：企业文化部门要评估和审核一下公司文化到底存在哪些问题？为什么新进员工不在具有奉献精神、节约意识和执行力呢？企业文化主管问：用什么模型、用什么问卷能做吗？
解决办法：第一，明确目标，为啥做评审。是为公司战略，谁对评审结果负责，谁来推动评审，是否公司领导推动。文化部门领导担心评审结果是明知故问的问题，谁来对此问题负责，谁来推动真正的改动，没有信心。第二，设定流程，真正发现问题，通过评价量化验证问题，问题的程度如何，问题的所在。流程很重要，通过流程，公司领导参与评审，公司领导参与支持。员工重视，能切实落实，不是搞形式。流程的核心是让员工、领导参与。第三，是否有利于改善问题。文化运用不是文化部门的职责，是各部门自己的职责，各级人员管业务管人员管文化。
第二篇：企业文化的评估与审核(案例部分)
企业文化的评估与审核
北京成达朱竹林主讲群主罗海容组织小陆整理
案例解析。
（一）案例一：如何测量、评估和审核公司文化？
某IT大型香港上市企业，经过十多年的发展，公司员工10000多人，沉淀了丰富的企业文化。
2001年，公司提出多元化和国际化转型，公司领导提出企业文化梳理提炼工作，公司领导问：公司这么多年沉淀很多文化，提炼的公司文化中，应该传承那些元素，新增那些元素？
联想集团是非常讲求量化管理的公司，一切都要用数据说话，事实说话。解决办法是，联想的文化培训部，找了咨询公司，在访谈调研的基础之上，梳理文化要素，借助“奎因文化鉴定模型”，设计一套文化问卷，通过定性和定量相结合的方式，调查作出文化诊断报告。
这个诊断报告的用法：首先，分析公司文化的优势。比如，联想的严格文化、亲情文化、目标导向的文化、创新文化。有哪些要素，进行筛选哪些需要继承，哪些需要抛弃的。建议公司往哪个方向转型。用“奎因”模型分为四个导向：
1，规则导向。（等级森严式）
2，创新导向。（临时体制式）
3，目标导向。（市场为先式）
4，团队导向。（部落式）
联想当时的规则导向和创新导向非常强。这是公司需要进一步继承的方面。下一步作为公司文化多元性，第一，需要一个团队导向的文化，即大家相互理解、欣赏、包容以及相互支持。第二要强化目标导向的文化，要对市场更加敏感，要进行国际化，特别是国际市场，注重目标、客户体验，注重结果。
运用：根据这个文化诊断报告，提出文化核心价值观，通过量化和定
性相结合，提炼出：成就客户、精准求实、创业创新、诚信共享的核心价值观。企业文化评价的数据，为管理层提供支撑了决策的信心，便于决策。公司还据此进行了企业文化的规划。如何加强企业的目标导向，团队导向，为此举行了很多活动。在此基础上，公司的核心价值观明确了，文化导向下的行为规范，也得到了明确。
由案例一可知道，文化的评价和审核，对于评估文化现状，什么样的导向，什么样的价值观，什么样的行为规范具有极大作用。
2002年，公司文化提炼出来之后，公司各级管理者当讲师开展全员问
企业文化培训，企业文化转化为领导力和员工选拔标准。在2002年初，公司领导提出一个要求：如何评价各级管理者企业文化管理效果？
宣讲方面：企业文化部通过课程，提供了技巧，培养了各级部门讲师。
与制度相结合，文化培训部和人力资源部合二为一。把文化变成领导力，标准（考核标准、行为规范标准）。
那么，如何评价各级管理者的企业文化管理效果？
企业文化不是文化管理部门的职责，是各级部门自己的职责，文化部门的职责是帮助他们设计培训课程，设计标准、设计流程，提供方法，更多的是一个辅导者的角色。
解决办法：第一，把公司的核心价值观，转化成全员的核心胜任力。员工
是不是合格的联想人，四条核心价值观，20条行为，能否到达，进行评价。
通过自我评价和上级评价，员工跟公司的契合度。在季度或考核占一定
比例。第二，把公司文化转化成领导力，就把标准成为管理者360度评估（上级下级，各合作部门）变成试题。每年公司对高级管理人员进行评价反馈。
第三，与第三方合作，导入员工建筑？测评与管理体系。体系的核心为“Q12”，即12个核心问题。这12个问题正好跟公司管理理念十分契合（联想：建班
子、建战略、带队伍）。带队伍是各级管理者重要工作，运用这个评价模型和
流程，又加入员工满意度和员工文化认同度测评表，每年年底进行全员测评。
员工会得到一个文化体检报告。第四，开发针对员工入职（文化招聘）试题，考察员工跟联想的文化是否契合。
运用：1，把员工核心胜任力部门保存，每季度上级下级进行对话，员工
必须用事实说明，自己如何做到核心价值观，才能得到上级高分。通过评价的结果，促使上下级围绕核心价值观，行为做的如何，双方形成共识，如何
提高核心价值观。2，管理人员360度评估报告，公司存档。年底人力资源部
门，对高层管理人员，360度评估报告是述职报告的重要内容，讲管理者的优势和不足，以及提出改进建议，提升管理者文化胜任力。3，员工建设度评
测报告，通过员工答一套不到20题的问卷，汇总到管理者和部门，体现管理
者如何带队伍，从定目标开始，到过程中沟通辅导、培养团队建设，通过员
工感觉，反馈小团队管理效果，每个管理者通过impact的方式，文化共识会，带领下属一起回顾自己的行为与企业文化契合度。探讨原因和解决方案，制
定改善行动计划，公司部门备案。便于干部管理，干部选拔，根据文化部门的360报告作为干部任免的重要依据。干部得到分值和团队业绩成正比，软
实力和硬实力得到互相驱动。
2004年，公司进行了一系列管理变革，强调以业绩为导向的企业文化，公司颁布了一系列管理举措，公司领导问：如何评价业绩导向文化推行的效果
如何？
2004年公司业绩下降，为了保证公司增长，开始强化目标导向（即业
绩导向），过去过于强调团队导向（亲情文化）。根据领导要求。
解决办法：企业文化部开发了一套，绩效文化调研问卷，业绩导向的政
策推行之后，各部门、各区域、各人员对业绩的认知，绩效的标准是否公平
公正，政策在各个部门执行情况怎么样，各级绩效反馈辅导，对大家的激励的程度怎么样？评估各环节，评估绩效导向文化是否被员工认知、认同和理
解，形成报告。
运用：第一，给高层做一个报告，告诉高层，公司业绩导向制度文化正
在形成和执行；部分问题提出解决方案，针对人员部门的误解进行沟通，告
诉员工绩效管理带来的好处，绩效和奖励成正比。第二，报告反馈给各部门，自己员工对绩效执行状况，开展沟通会，保障绩效政策贯彻执行。
2005年初，司发生大的并购整合，各部门都存在组织结构调整的可能性，国内员工人心惶惶，不知道自己部门是否继续存在下去？公司领导问：各单位的员工士气如何？如何针对士气不稳定的单位提出沟通策略。
解决办法：设计一套并购整合后士气的调查问卷，了解员工对并购整合的认知状况。员工信心，期望做了解。通过调查，很快做出分不同类型，特别是对销售，技术人员，人心稳定状况。针对调查结果制定相关政策和沟通策略，及时把消息告诉公司领导。比如针对研发人员，对美国和中国研发人员进行沟通，并购整合与他们的关系。相关部门，能了解自己下属部门思想状况，管理人员培训，告诉他们如何稳定员工思想动态，增加沟通。联想沟通策略一方面跟员工沟通特别是关键员工沟通，一方面跟客户沟通，还有供应商沟通。
2005年中，在公司并购整合过程中，公司领导提出：如何评估两家文化的差异？公司并购整合的文化障碍在哪里？
解决办法：聘请第三方，联想、IBMPC和第三方咨询公司组合文化审计小组，对文化差异性，双方文化误区，双方文化期望评估。评估结果形成文化审计评估报告。
运用：首先，把报告交给高层领导，打消并购整合文化差异的顾虑。报告反驳社会对并购整合文化难以整合的观点。双方文化共性非常多：比如，目标导向，都鼓励创新，都讲求对人的尊重，都讲注重团队等等。双方文化的差异：IBM讲求流程。联想中国的讲求灵活性。也是优势互补，新的联想文化把注重流程的导向，发挥人的主观能动性。推进文化整合，修订企业核心价值观，固化联想原有优势，融入IBM优势，形成新公司新文化。向外发布，同事公司决策层，在公司方式方法怎么处理双方差异，如何改正和整合。
（二）案例二，分子公司企业文化建设如何考评？
某国内大型汽车企业，2009年公司提炼出来一套企业文化，公司开展了丰富多彩培训和宣传，2010年提出各个分子公司要开展企业文化建设，如何建立一套企业文化评价体系，以考评各个分子公司的子文化建设？
解决方法：第一，明确文化评价的目标。目的决定了流程方法和运用，在明确目标方面，与公司达成共识，通过评价的程序，告诉下属公司的领导，企业文化是你们的职责，不是党委的职责。文化评价的规章制度，公司搞企业文化的决心，不是一阵风，文化要落地，各级管理者要落地，子公司领导要担当，给他们明确标准，子公司高度重视，同时纳入推进到考核中。企业目标通过程序给大家直观感觉：公司非常注重大家要实干。
第二，各下属单位，根据集团公司评审的标准，作为指挥棒，制定本单位达标创新实践活动的方案，各单位通过评审相互比较取长补短。设定评审的标准和流程，把企业文化考核实施分为两个层次：1，对子文化的专责考核和对二级单位的考核。2，对推动企业文化部门的考核。企业文化建设考核内容分三个部分：1，企业文化工作规定动作有没执行。2，企业文化建设过程中，成果。比如培训成果等，成果上交。3，企业文化建设效果如何。三套指标：员工的心声、客户的心声、经理的优秀度评价问卷。针对文化工作体系的评价：组织机构有无设置，活动有无策划方案，经费有无保障，是否按照集团公司要求。联系实际制定文化发展战略，构建企业文化长效机制。成果的评价：文化成果的提炼和沉淀，在制度行为规范方面落实情况，变成可视化成果。
第三，企业文化建设评价：客户的忠诚度、员工的敬业度和企业的形象能否与公司的战略匹配。文化工作和文化成果的评价表：规定的动作，要求的成果、员工的心声、客户的心声问卷落实到位。第四，设计的评审标准和流程的运用，称为“文化气象站”定期将各单位成果量化，运用抽查的方式，将员工的满意度和敬业度作为指数。定期发布给各单位一个排行榜，根据这，各单位自己调整。各单位举行文化案例会，各单位交流文化成果，加强各单位自主性。
工作成果纳入到各单位的考核。评价参照反馈给各个部门，制定改善措施。
（三）案例三：员工对公司文化认同评估？
某化工集团公司属于上市公司，志在成为世界500强，国内6000多员工，国外6000多员工，公司的企业文化、安全文化、感恩文化等颇具特色，公司上下引以为豪。经过多年企业文化建设，企业文化部建立了一套独具特色的企业文化管理运营体系，这些企业文化活动搞得有神有色，各分子公司都持续开展各类文化互动。
2014年初，公司领导提出：企业文化部门要评估和审核一下公司文化到底存在哪些问题？为什么新进员工不在具有奉献精神、节约意识和执行力呢？企业文化主管问：用什么模型、用什么问卷能做吗？
解决办法：第一，明确目标，为啥做评审。是为公司战略，谁对评审结果负责，谁来推动评审，是否公司领导推动。文化部门领导担心评审结果是明知故问的问题，谁来对此问题负责，谁来推动真正的改动，没有信心。第二，设定流程，真正发现问题，通过评价量化验证问题，问题的程度如何，问题的所在。流程很重要，通过流程，公司领导参与评审，公司领导参与支持。员工重视，能切实落实，不是搞形式。流程的核心是让员工、领导参与。第三，是否有利于改善问题。文化运用不是文化部门的职责，是各部门自己的职责，各级人员管业务管人员管文化。
第三篇：企业文化诊断与评估
企业文化诊断与评估
企业文化诊断与评估是企业文化工作的前提与基础，广泛而深入的文化调研工作能够更准确的捕捉从高层到基层各个层面的所思所想，以更有效的指导企业文化体系的构建工作。
主要工作内容
—企业高层访谈：对企业高层领导进行一对一的深入沟通访谈；
—企业中层的选择性访谈：与企业重点职能部门的领导进行一对一的深入沟通访谈；
—企业骨干员工的座谈：与企业骨干员工、资深员工的分组座谈；
—企业员工的定量调研：针对不同的企业规模选择一定比例的员工样本数，进行问卷调研，员工满意度调研与现有企业文化综合评估为两个重要的调研内容； —客户调研：与企业核心目标客户进行有针对性地调研；
—案头调研：通过数据购买、文献资料等渠道对竞争对手、行业生态展开分析； 提交成果：
《企业文化诊断与评估报告》
企业文化体系构建
企业文化就是一个企业的思维方式和做事方式，是植根于企业内部的精神的载体，它可以促进组织的管理和发展，可以让企业成员拥有共同的方向、共同的理想、共同的精神、共同的价值观，并严格遵守组织的章程。企业文化建立的实质是建立企业内部的动力机制，企业要注重从“文”到“化”的过程。只有真正的落地，企业文化才能产生实际的作用。
主要工作内容
—MI即Mind Identity，是企业的理念识别，是企业的经营观念。MI主要包括： * 企业愿景：阐述了公司对于未来近期、中期、远期的目标；
* 企业使命：提出了企业存在的理由；
* 核心价值观：指出了企业和员工必须坚持的最重要和最持久的行为准则； * 企业的经营宗旨：规定了企业在经营实践中必须遵守的基本原则；
* 企业精神：明确说明了企业所有成员的行为取向；
* 企业口号：总结提炼出富有哲理和感召力的沟通口号；
* 企业基础管理理念：人才理念、学习理念、服务理念、营销理念„„
—BI即Behavior Identity，是企业的行为识别，是建立在MI基础上的，用以规范企业内部行为，管理、教育企业员工的一切活动。BI通过所有员工的行为活动得以表达，使其成为企业传播之手，视之可见、触之可感。BI主要包括： 行为宣言
* 行为公约
* 行为准则
* 礼仪规范等
—企业文化的培训与宣贯
提交成果：
《企业文化手册》
第四篇：部分企业文化
做服务，做好服务，做满意服务
创新引领时尚，科技成就辉煌。
声形色并茂，情景意交融。
强化服务意识，倡导奉献精神
讲究实效、完善管理、提升品质、增创效益。
积极、主动、坚忍、克制、勇敢、顽强、冷静、自信、执着、果决、专注、热忱、机智、灵活、目标明确、忠诚负责、纪律严明、团队协作、自知之明 以科技为动力，以质量求生存
创意给人生命和生趣
用户至上，用心服务
服务不在我这里中断，出差不在我这里出现用户不在我这里不满意中心形象不在我这里受损
用心服务诚信服务团结进取争取一流
创新精神，求实精神，开放意识，服务理念，精品意识，危机意识，效率意识，技术为本，诚信创新合作，用心服务用户，团结进取
美国Google公司的“和谐企业文化”
微软公司：恭敬别人，勇于面临严重应战；擅长自我批判和自我改良、永不得意，始终如一的创新精神，创建学习型组织，顶尖人才，时刻处于战争状况，自我批判和学习系统，诚信、创新、专业、精致、卓越.质量上乘、服务周到、地方清洁、物有所值。——麦当劳金科玉律
百度：作中国人自己的搜索引擎最大的中文搜索引擎。
索尼：永远争第一，永远不模仿他人，产品与产品的差异，在于细节。立足新起点，开创新局面
网安公司：客户为中心、产品为核心、服务为宗旨
产品零缺陷，服务零距离
创新科技、创新人生
南华中天：用信息技术为客户创造价值
用友公司：用信息技术推动商业和社会进步！用信息技术推动商业和社会进步“并在此基础上”成就一个世界级软件企业"，诚心对他人，信心对自己，耐心对事情
第五篇：企业文化与企业竞争力-部分试题答案
企业文化与企业竞争力
1.企业精神提炼原则的特殊性原则就是指要突出个性化。判断 正确答案：正确
2.企业价值观是企业精神的具体展开。判断 正确答案：正确
3.企业文化手册的字数越多越好。判断
正确答案：错误
4.突出时代性永不过时就是要从人性生活规律去提炼。判断 正确答案：正确
5.下列关于企业精神的提炼原则说法错误的是（）。单选 a中性原则就是以平常心做平常事
b时代性原则就是强调永不过时
c“创一流企业，做四有新人”符合时代性原则
d把抽象的企业理念用形象化的语言表达出来就叫融抽象于具象中 正确答案：C
6.关于企业跨文化经营说法错误的是（）。单选 a考虑消费者的感受
b考虑当地的风土人情
c不需要入乡随俗
d理念创新即要有明确的定位
正确答案：C
7.下列企业精神中，符合特殊性原则的是（）。单选 a团结奋斗
b拼搏进取
c开拓创新
d把干毛巾再撵出一把水
正确答案：D
8.企业精神的提炼原则包括（）。多选
a特殊性原则
b中性原则
c时代性原则
d融抽象于具象之中
正确答案： A B C D
9.作为企业文化的优秀代表，海尔公司的企业价值观包括（）。多选 a永远战战兢兢、永远如履薄冰
b你的下一道工序是消费者
c把干毛巾再撵出一把水
d只有淡季的思想、没有淡季的市场
正确答案： A B D
10.下列关于企业文化手册中企业的创业史说法正确的是（）。多选 a让员工了解企业的过去
b增强员工对企业的热爱
c应该记录企业难忘的人和事
d应该记录企业每年的生产销售情况
正确答案： A B C
11.企业文化的精髓是以文化人。（）判断
正确答案：正确
12.经验管理的人性假设是机械人假设。（）判断
正确答案：错误
13.企业经历转型期是指由能力市场走向机会市场。（）判断正确答案：错误
14.现场管理的后果是加大了企业管理的成本。（）判断
正确答案：正确
15.下列哪个不是企业创新的战略（）。单选
a人优我更优
b人无我有
c人有我优
d人优我全
正确答案：A
16.关于制度管理，下列说法错误的是（）。单选
a制度管理是一个企业走向现代化的基础工程
b制度管理的最大好处是淡化了管理过程中不必要的人际冲突 c制度管理是一种刚性化管理
d制度管理的人性假设是经济人假设
正确答案：D
17.下列关于制度和文化说法错误的是（）。单选
a制度是文化的习俗化
b文化是制度的润滑剂
c企业有了文化就可以不需要制度
d制度永远是企业健康发展的保障
正确答案：C
18.文化管理的特点包括（）。多选
a价值人假设
b外圆内方
c追求学习型组织
d现场管理
正确答案： A B C
19.近年来企业文化热销的原因包括（）。多选
a社会生活发生变化
b社会需求多元化
c企业经历转型期
d企业管理理念发生变化
正确答案： A C D
20.中国企业管理理念的基本阶段分为（）。多选
a刚性化管理
b经验管理
c制度管理
d文化管理
正确答案： B C D
21.企业的领导力等于决策力。（）判断
正确答案：错误
22.创建学习型企业是企业核心竞争力。（）判断
正确答案：正确
23.技术创新是企业核心竞争力。（）判断
正确答案：错误
24.企业家最基本的品质是把经营企业当做人生事业。（）判断 正确答案：正确
25.下列哪个不是企业核心竞争力的功能（）。单选
a克敌制胜的根本能力
b难以模仿的优势
c支持企业持续稳定发展的因素
d帮助企业走向成功
正确答案：D
26.下列哪个不是对于企业核心竞争力理解的典型观点（）。单选 a技术创新是核心竞争力
b市场是核心竞争力
c产品是核心竞争力
d企业家是核心竞争
正确答案：C
27.下列选项中，关于团队型管理说法错误的是（）。单选 a团队型管理首先要求老板充分授权
b充分的全方位的信息沟通是团队型管理的基本标志
c团队型管理中各部门是相互激励相互制约的关系
d团队型管理中企业家可有可无
正确答案：D
28.企业的管理类型包括（）。多选
a监督型管理
b参与型管理
c共同管理
d团队型管理
正确答案： A B D
29.团队型管理的训练作为领导应该（）。多选
a自我超越、面对终极目标
b不要先入为主
c培养对话和倾听意识
d掌握关键权力
正确答案： A B C
30.岗位轮换的好处包括（）。多选
a有利于培养团队精神
b有利于技术创新
c有利于杜绝部门的腐败行为
d有利于公司后备干部的茁壮成长
正确答案： A C D
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