房地产培训【北京】《标杆企业项目开发设计管控要点与关键节点控剖析

第一篇：房地产培训【北京】《标杆企业项目开发设计管控要点与关键节点控剖析

【北京】《标杆企业项目开发设计管控要点与关键节点控制》实战研修班【课程背景】

万科、华润等标杆企业一线高管现场诠释国内最成功的全流程设计管理体系 案例式互动教学,形象展现设计管理的模式、标准及产品创新的流程与工具 教您构建规范化的设计管理体系,掌握设计管理中的核心要点、难点,提高项目产品设计的团队整体执行力,打造高品质、高附加值产品;【课程收益】

1、了解标杆地产企业的最新产品线成果,住宅的万科、华润、星河湾;商业的万达、华润;

2、了解具体的工作原则和方法、工具;

3、发展型房地产企业如何打造自己的产品线;【学员对象】

1、房地产企业董事长、CEO、总经理、设计总监、经理、建筑师、产品研发及管理人员;

2、市场品牌管理人员、营销管理人员;【金牌导师】

沈老师:历任万科、沿海集团、华润等大型地产公司设计负责人、副总经理、项目总经理,负责产品设计及项目统筹管理工作。曾参与万科集团的标准化推广及

研究工作,对于不同的产品线创新与精细化控制、设计标准制定、管理流程再造、公司及商业项目的整体运营等工作均有一定的理解。成功操作多个一、二线城市大型住区及高端综合体项目的开发。参与项目类别涉及大规模城镇住区、超五星级酒店、城市精装修豪宅、办公及商业设计、健康绿色建筑、国家级超高层建筑等各类产品的策划和全过程设计实现。

【课程大纲】

上篇:方法才是最重要的能力

一、境内外设计案例分析、比较,精细化设计的功效案例分享

1、不同国家相同设计案例的比较

2、相同设计师在国内、外设计作品比较

二、精细化设计管理的组织保障

如何组织设计流程(设计流程优化、设计标准化工作组织、设计计划体系

1、标准化设计程序对常规设计流程的再造与优化

并行式设计管理的重要性,材料部品设计深化工作的意义与方法 万科、龙湖等标杆企业流程控制方法解析

如何有效保障材料设计的品质,华润万象城项目材料控制案例

2、设计成果标准化指引的巨大作用

万科、万达、绿城等企业对于设计组织模式的差异 不同的企业管控模式对于设计的不同的组织要求 以及对应的不同设计管理模式中要点提炼

3、如何对设计计划进行有效管理 设计工作的计划组织保障措施及标准工具 如何从项目开发计划拆分到设计计划 如何组织、管理一二三级设计计划

境外优秀设计管理者对计划工作的管理经验分享

三、标准化设计的管理方法

1、如何做一个符合市场价值的项目

精确产品的市场价值追溯对于启动一个设计的重要性 客户需求在设计研发过程的作用

万科、龙湖客户细分、精准客户定位工作的实例

2、材料部品的设计深化要求、范围、出图标准

3、实体辅助工具在标准化设计的作用

如何在设计深化过程中发挥模型等专业工具的巨大作用 设计模型工作的重要意义

模型在方案推进工作中的互动作用和管理手段

4、设计过程是如何决定了70%成本的 精细化设计的成本控制手段;

设计&成本的“七剑”,设计方案(及深化阶段成本控制的最重要的七个手段(对容积率、地下室面积、场地设计、物业管理的衔接等等方面如何突破项目成本的天花板;实战工具、龙湖、华润设计案例分享 限额设计的管理方法、指标控制要求 结构优化的手段及工具

5、精细化的性能设计

如何组织精细的设备、水、暖、电专业设计 精细的性能设计在住宅&商业项目中的作用

6、施工图过程控制 唯一的法定设计文件的管理

有效的设计单位分类、遴选、组织模式 施工图目录与施工指导书的管理要点

7、工作过程的有效沟通 如何使你的工作成果更让人接受 不同阶段的方案汇报组织要点

8、总图设计(项目开发市政条件控制

优秀总图设计对于项目开发和设计品质保障的意义如何有效控制总图设计,图纸标准、流程案例解析万科总图设计标准化工作的成果分享

下篇:标准化设计管理的实践

四、精细化设计成果分享

精细化、标准化的设计组织意味着设计成果的革命

1、标准化设计的目标及原则

2、精细化设计图纸较传统图纸的优化

装修深度的图纸引入、对于方案可实施性的控制案例

3、如何定义部品预埋件图纸

4、公共部分装修铺贴图

5、立面分色施工图的作用 立面铺贴图对于项目的控制

6、标准化设计对现场的指导和帮助 重点深化设计阶段案例解析 砖、石材等材料的现场控制

专业幕墙方案设计及施工图深化管理(华润综合体项目案例分享

7、标准化的总图竖向与管网综合管理

8、图纸、案例解析与分享

五、精细化设计对营销、工程、成本的帮助

1、对销售的帮助

销售培训资料--针对销售承诺问题, 设计对于产品说明书, 精细化设计对于营销的系统作用……

2、对工程实现的帮助

精细化设计对工程现场的支持作用

3D 设计辅助手段对于工程现场（示范区）管理的制导 标准化设计的工程管理标准的建立 材料样板先行制度案例分享

3、对成本的帮助 钱是怎么花的？--标准化对于成本的意义 标准化设计将对集团采购能力的形成起到决定性的支持 设计&成本--敏感点&风险点分析

六、精细化设计的效果比较 实际案例解析： 商业、住宅项目全景及设计局部案例分享、研讨、提问 【课程说明】 【主办机构】中房商学院 【时间地点】2014年7月12-13日 询会务组）【培训费用】人民币3280元/人（含学习费、场地费、资料费、茶歇），会务组提供酒店代订服务，如需住 宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。北京（具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨 报名

预想报名此课程请到中房商学院官网

第二篇：房地产企业项目实施进度管控思路

房地产企业项目实施进度管控思路

房地产企业中，项目的实施进度管控主要指从项目的可行性研究、宗地购置、策划、设计、施工及交付入伙等全过程的时间控制。

房地产项目的运作时间较长，一般为3-5年，这其中政策性因素，原材料成本因素，劳动力成本因素，销售形势的变化等等，都会对项目的运作成本产生影响。项目的实施进度控制得好与不好，将直接影响到整个项目的成本投入，包括设计成本，建造成本，销售成本及其他相关隐性成本及机会成本等。

本文将从基本的管控层面对房地产企业的项目实施进度进行简要分析，以期同行的交流与探讨。

首先是项目可行性研究阶段的项目进度计划，这是项目进度控制的雏形。“可行性研究”是指严格意义上的可行性研究，而非大多数企业中为办理项目立项而提交的“可研报告”，同时也不是“打哪指哪”的可行性研究。这一阶段的项目进度计划主要是根据项目的规划草案、建设规模和政府的相关要求（这一点不可忽视）以及以往的建设经验等进行编制，主要是为项目可行性研究中的资金投入计划和销售回款计划等数据提供支撑。此阶段的项目进度计划还处于虚拟状态，但也不能草率编制，同实际差距较大，否则，项目的可行性研究

第三篇：施工项目部重点工作与关键管控节点督查情况

施工项目部重点工作与关键管控节点

督查情况汇报

2014年9月22日

一、督查基本情况

为进一步规范项目全过程管理，努力提升施工项目部管理能力和水平，9月1日至12日，公司安全质量部组织对220kV 后蒲输电线路、220kV 洪明至前进和洪明至海塘线路、220kV宁海-象北环入湾山变线路、六横电厂-六横220kV线路工程、220kV六横变电工程、镇海电厂～市北I回线开口环育才220千伏输电线路（电缆）工程等进行了综合检查。

本次督查，公司围绕国网公司施工项目部标准化手册10项重点工作与29项关键管控节点，重点检查项目管理策划、分部工程标准化开工、施工控制与协调、工程验收及质量监督、信息与资料管理等，本次检查未涉及成本控制、进度款、设计变更及现场签证管理、综合评价、工程后期管理的检查；检查主要通过查阅、核对资料，询问情况等方式开展，确保检查情况真实。

检查发现，当前项目施工管理工作总体规范，项目部工程开工前基本能按照国网公司标准化管理手册要求编制各类策划文件、计划性文件等并报审；但是，有部分专项方案编制不够及时，有的项目部对于哪些策划文件或专项方案应在什么时间节点完成，不够明确，时限跨度较大，工作节奏有些滞后。

二、项目工程进度情况 1、220kV 后蒲输电线路工程，于2014年6月下旬进场现已完成基础浇制4基； 2、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路，于2014年7月下旬进场，现在尚未动工； 3、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程，于2014年6月下旬进场现已完成基础浇制5基；

4、六横电厂-六横220kV线路工程，于2013年9月中旬进场现已完成基础浇制18基，组立铁塔18基，架线2.86公理； 5、220kV六横变电工程，于2014年7月下旬进场，8月份开工，完成总工作量50%左右。

6、镇海电厂～市北I回线开口环育才220千伏输电线（电缆）工程，于2014年8月上旬进场，9月10日开工，完成总工作量5%左右。

三、督查发现的主要问题

（一）项目管理策划方面问题主要体现在： 1、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程、220kV六横变电工程《项目管理实施规划》《施工安全管理及风险控制方案》等策划文件无宣贯、交底记录；其中有部分策划文件的编制依据引用文件已经过期。2、220kV 后蒲输电线路工程《强制性条文实施计划》《施工安全管理及风险控制方案》批准人金武军已调离本单位工作，未及时变更。3、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程项目部未编制相关的法律、法规、规范、标准、管理制度清单。4、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程项目部未编制《应急处置方案》《环境保护管理方案》。5、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程项目部未组建安全、质量、环境管理网络。

（二）分部工程标准化开工问题主要体现在： 1、220kV 后蒲输电线路工程进场开工3个月，申报资料未见监理项目部审核、业主项目部审批手续。220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程也是如此。2、220kV 后蒲输电线路工程图纸会审日期在申报开工日期之后。

3、镇海电厂—市北I回线路开口环入育才变220千伏输电线路（电缆）工程、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程项目部未建立劳务施工人员动态信息台帐；未对劳务人员进行岗前安全教育。4、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程未见《线路复测报审表》《安全文明施工设施配置申报单》《工程创优施工实施细则》《质量验收及评定范围划分表》；220kV宁海-象北环入湾山变线路工程未见《安全文明施工设施配置申报单》。5、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程未见施工图会检、交底纪要。6、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程《爆破作业施工方案》《索道运输专项方案》方案未报审；220kV 后蒲输电线路工程《爆破作业施工方案》方案未报审：

（三）施工控制与协调问题主要体现在： 1、220kV 洪明至前进、洪明至海塘线路工程、镇海电厂—市北I回线路开口环入育才变220千伏输电线路（电缆）工程未见《施工安全固有风险识别、评估、预控清册》《施工作业风险现场复测单》《三级及以上施工安全固有风险识别、评估和预控清册》、未建立台帐。2、220kV六横变电工程项目部未对三级及以上风险进行复测，未填写施工作业现场复测单。3、220kV六横变电工程、220kV 洪明至前进及洪明至海塘线路工程、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程项目部未组织每月安全检查、未见项目部安全例会记录，未见施工队每周一次安全活动。4、220kV 后蒲输电线路工程未见爆破作业施工方案。5、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程未见“5米及以上深基坑开挖专项方案”技术交底记录。

6、镇海电厂—市北I回线路开口环入育才变220千伏输电线路（电缆）工程对劳务工“施工方案、作业指导书”交底流于形式。六横电厂-六横220kV线路工程项目部架线作业系列施工方案、安全措施的技术交底施工人员没有全覆盖，技术交底签字人有代签现象。7、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程电11#塔索道运输未编制专项方案，架设不符合国网公司导则要求。

8、镇海电厂—市北I回线路开口环入育才变220千伏输电线路（电缆）工程未编制应急处置方案；220kV 后蒲输电线路工程应急处置方案中应急救援队伍只有一名队员，不符合应急管理规定。9、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程未见强制性条文执行记录。10、220kV六横变电工程GIS安装、构架吊装施工方案未经安全技术交底就开展吊装作业。

11、镇海电厂—市北I回线路开口环入育才变220千伏输电线路（电缆）工程无安全施工作业票施工，现场无安全监护人。12、220kV六横变电工程在110千伏构架吊装现场，吊机一侧支腿未完全伸出的情况下进行起重作业，起重作业区未设置围栏防护。13、220kV六横变电工程危险品库区域，未配置围栏隔离及醒目警示标识。14、220kV 后蒲输电线路工程电33#深基坑开挖，该桩号在平地上，周边有厂房和村子，孔洞周边未设置安全防护围栏；基坑表层坑壁土质疏松容易坍塌未采取措施，坑口碎石未清理。15、220kV 后蒲输电线路工程电33#外接电源线、开关箱布置不规范，抽水机电动设备接线用木板安装触保器。16、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程电11#雨水渗漏基坑内导致积水，坑壁有坍塌现象，存在安全隐患。17、220kV宁海-象北环入湾山变线路项目部有《中能建浙江火电建设公司8.4一氧化碳中毒事故》学习记录，但是，询问现场施工人员说不清楚发生该起事故，事故通报学习教育未落实到位。

18、六横电厂-六横220kV线路工程施工现场租赁的舟山市恒鑫储运有限公司的吊机辅助抱杆吊钩缺少保险扣。19、220kV 后蒲输电线路工程施工计划横道图未上墙。

（四）工程验收及质量监督问题主要体现在： 1、220kV宁海-象北环入湾山变线路工程分包单位材料场地，基础施工用的钢筋锈蚀严重。

2、一、二级验收记录不完整，未见验收单、返修单。

（五）信息与资料管理问题主要体现在： 1、220kV六横变电工程项目部未见收发文记录。

2、数码照片收集与工程进度不同步，未按照施工单位数码照片采集要点的要求来执行。

（六）有关问题的简要分析

本次督查共发现关键控制节点问题34项，每项重点工作平均6.8项问题，其中施工控制与协调问题19项占问题的55.9%，单位/分部工程标准化开6项占问题的17.6%，项目策划管理5项占问题的14.7%，其他4项占问题的11.8%；但是，各项目部同类共存问题就有10项之余，占问题的29.4%，以上数据说明，施工控制与协调方面工作项目部管理很不到位，同时也看出，项目部存在的共性问题也比较突出，标准化管理工作还有较大差距。

总体上看，督查发现的问题比重较大的是施工控制与协调，其次是分部工程标准化开工、项目管理策划三个方面。因此，单从问题数量考虑，目前施工控制与协调是当前的重点； 特别是项目部对专项施工方案的编制不够及时、技术交底流于形式、甚至未进行交底就投入施工，《施工安全风险识别、评估和预控措施》的管理、实施工作未到位，项目部安全例行工作的检查、会议及纪要、安全活动缺少，强制性条文执行不作记录，作业现场无施工作业票、无安全监护人、缺乏有效监督，现场安全防护措施和隐患排查不到位等。其次，单位/分部工程标准化开工，对岗前教育培训不重视，申报资料报审与批复不够及时、有些资料和部分专项方案未报审，施工图会检、交底纪要没有，图纸会审日期在申报开工日期之后。再是，项目策划管理，主要是策划文件未宣贯、交底，其中有部分策划文件的编制依据引用文件已经过期，未编制相关的法律、法规、规范、标准、管理制度清单，项目部安全、质量、环境管理网络不健全等。

从检查情况分析：一是项目部责任落实还不够到位，必要的例行工作、安全技术交底都未执行，反应出项目经理、项目总工对重点工作与关键管控节点管理不够重视，没有发挥好项目部管理人员的作用，前期工作没有紧凑感，必要的施工方案未及时报审，对已报审资料未有效督办。二是对国网公司新标准、新制度的学习还不够，策划文件编制的引用标准和文件过期。三是项目管理放松，管理人员未认真履行安全职责，现场无安全施工作业票施工、无安全监护人、安全措施不到位，严重威胁安全生产。四是工作不够严谨，项目部未认真实施《国家电网公司施工项目部标准化管理手册》工作流程，分部、分项工程标准化开工相关资料不符合要求，安全技术交底流于形式，工作缺乏责任感。五是缺乏有效监督管理，对现场违章行为习以为常，未按公司《安全监督与检查管理办法》《违章记分奖惩管理办法试行》进行检查和处罚。六是项目部对劳务分包管理不重视，忽视劳务分包队伍安全教育，没有对劳务分包人员视同本单位员工一样“无差别”管理。

四、后续工作安排

1、继续加强专项检查，督促项目部后续问题的整改

将本次检查发现的34项问题下发各项目部尽快整改，不可走过场；公司将继续组织专业人员进行系统性地检查，再次梳理、准确判定存在的问题，为提升项目管理打好基础。

2、重点推进国网公司施工项目部标准化手册的执行。首先要组织项目部管理人员认真学习标准化手册，加深对标准化手册的理解，准确把握项目部重点工作与关键管控节点；其次，规范项目全过程管理，明确项目管理策划编制和报审时间的节点，对照标准化手册逐项实施、逐项完成，做到所有的施工资料应在施工过程中同步形成；再是，建立自我评价机制，项目部根据标准化手册“施工项目部综合评价表”第二部分‘重点工作开展情况’进行自我完善。

3、全面加强项目施工控制与协调管理

“项目施工控制与协调”是施工项目部在工程建设中直接展现企业形象的窗口，它包括项目施工管理和协调、进度管理、工序过程控制、分包管理、文明施工、风险管控、质量管控、标准工艺技术方案的执行等，这些工作实施的好坏，体现出项目管理能力和水平。根据前面分析的情况，要求项目部主要管理人员要加强责任落实，严格管理；每月应如期召开安全、质量例会和专题协调会，保证相关规定和要求的落实；对施工各阶段的重点环节、关键工序如实填报施工验收记录；对分包单位实行动态管理，在施工现场设置劳务用工管理人员，负责登记劳务人员的基本身份信息、培训和技能状况、从业经历、考勤记录、诚信信息、工资结算及支付等情况；认真执行《国网公司输变电工程安全文明施工标准化管理办法》《国网公司输变电工程施工安全风险识别评估及预控措施管理办法》建立相关台帐；落实强制性条文及安全质量通病防治要求，填写执行记录；履行工艺、方案交底，并监督落实；经常开展安全质量检查，对检查中发现的问题进行整改闭环，确实提高项目管控水平。

4、提高项目精细化管理

一是了解法律、法规、规范、标准、管理制度的更新情况，编制相关的清单，并及时组织学习，掌握工程项目施工中应用的文件。二是加强项目策划文件的审核，确保各类策划文件的合规性和策划文件在项目工程中正确实施。三是建立项目部安全、质量、环境、技术等各职能管理网络，明确各项职责，确保责任落实到位。四是严格执行《国网公司施工项目部标准化手册》工作程序，规范管理，规范施工；要认真梳理项目管理重点工作，明确各项工作完成的时限，保证各道工序、方案不脱节。五是重视安全教育培训和技术交底工作，工作认真不走过场，确保各类安全教育、技术交底为现场服务，真正提高现场施工人员的安全技术水平。六是加强现场安全监督管理，严格执行公司《安全监督与检查管理办法》《违章记分奖惩管理办法试行》，严肃处理违章行为，消除现场习惯性违章。七是注重劳务分包队伍管理，加强监督检查和考核，转变劳务队伍管理松懈的习惯，把劳务分包人员纳入本单位员工一样“无差别”管理，解决现场分包管理人员不到位顽疾。八是加强质量管理，重点做好隐蔽工程过程控制，认真开展三级自检，规范消缺管理，确保产品移交零缺陷。九是加强项目信息与资料管理，按基建管理信息系统要求及时、准确、完整输入数据，向公司提交相关信息内容，做好数码照片管理和工程风险管控；同时要加强项目部文件收发管理，确保上级指示、文件精神的落实。

第四篇：SJ001 《标杆房企产品线标准化设计与成本管控》

京海博瑞

SJ001 《标杆房企产品线标准化设计与成本管控》

【课程收益】

★掌握可研阶段、概念阶段、方案阶段、扩初阶段、施工图阶段设计标准化管理与成本控制；

★应用大量案例剖析可研阶段、概念阶段、方案阶段、扩初阶段、施工图阶段标准化流程、疑难点及相关标准化落地；

★ 掌握车库规划设计全过程

【课程亮点】

▲ 导师拥有万科万达住宅商业双重经验以及甲乙方双重身份背景，并且实战二十多年宝贵经验。

▲ 真正落地解决房地产开发设计阶段的高效率标准化设计管理，产品线复制。

▲ 丰富的成本控制案例、严密的逻辑、详解流程、分工、职责、易出错要点总结、相关设计与成本标准化问题讨论、讲述。

【学员对象】

房地产企业董事长、CEO、总经理、设计总监、成本总监、设计经理、成本经理、建筑师、产品研发及管理人员、成本部人员；市场品牌管理人员、营销管理人员

【金牌导师】

王老师： 乙方设计院从事设计10多年，甲方从事设计管理15年（期间曾兼任某集团成本部副部长3年），先后在多家著名标杆企业历任项目总工、项目副总、项目常务副总经理、某总部设计部副部长兼成本部副部长、某总部设计部副部长。

既有万科万达住宅商业双重经验，掌握万科万达住宅商业双重设计管理及设计阶段成本控制标准，更有甲乙方双重身份背景，能更透彻的剖析整个设计过程中的利与弊，成与败，更全面系统去剖析房地产开发设计阶段如何运用标准化设计体系去控制设计成本、提升项目效益、缩短开发周期，使房地产公司开发风险尽量降低，效益尽量扩大，成本尽量受控。

现任某上市房地产集团设计部（副部长）设计院（副院长），负责率领该集团标准化设计室及总工办建立健全集团产品线标准化设计体系，负责对集团产品设计进行成本及效益控制。

【课程大纲】

本次课程主要讲解住宅、商业街、社区底商、写字楼等房地产开发过程中的标准化设计管理以及成本控制，解析如何通过产品线标准化设计管控提高效率、控制成本、提升项目开发效益。

一、可研阶段设计标准化管理与成本控制案例及流程、重点、相关标准

1、可研阶段流程、职责、分工、目的2、可研阶段设计相关标准化

3、可研阶段易出错点教训总结

4、案例：“微波通道”“高压电缆沟”“采空区”“商业长宽高”“配套要求”“容积率”“现金流”“草案测算”“指标优化”“多方案比选”“目标成本体系”“动态成本体系”“责任成本体系”“合约规划”“成本测算数据库”“技术可行性”“关键成本指标”“风险防控”“流程优化”“失败案例”等

二、概念阶段设计标准化管理与成本控制案例及流程、重点、相关标准

1、概念阶段流程、职责、分工、目的2、概念阶段设计相关标准化

3、概念阶段易出错点教训总结

4、案例：“提高杠杆倍数-产品线复制”“提高杠杆倍数-设计流程优化”“高效率定位”“产品线规划”“全龄社区”“适老化产品”“介护、介助产品”“产品建议书”“商住比”“持售比”“可售比”“偷送比”“会所”“多方案测算”“多方案比选”“用足容积率不一定效益最大”“高低配”“板楼？塔楼？”“围合？”“风格与材料”“组团”“风格与成本”“规划结构”“现金流”“停车”“配套”“景观价值榨取”“首期

决策”“示范区”“分期比选”“回正”“目标成本”“全程限额设计体系”“设计成本控制：流程与资格”等

三、方案阶段设计标准化管理与成本控制案例及流程、重点、相关标准

1、方案阶段流程、职责、分工、目的2、方案阶段设计相关标准化

3、方案阶段易出错点教训总结

4、案例：“可售比”“持售比”“结构成本控制要点“建筑长宽高”“场地与基础”“基于土地增值税的成本控制”“立面控制”“户型检索与评价”“主要设备”“土方平衡”“山地项目”“一言难尽得房率”“偷送标准”“偷送技巧”“人防、消防、报建”“山地建筑地下室”“商业建筑长宽高”“一户一表”“转换层结构布置标准”“机电方案”“智能化水品”“景观与精装成本控制”“供水方案”“供电方案”“供热方案”“地源热泵”“精装修设计成本控制”“景观与精装标准化设计”“人车分流”“写字楼设计成本”“写字楼机电成本”“幕墙优化”“门窗优化”“不好的商业一定要炸掉”“商业街布置”“窗积墙积”“幕墙还是涂料？”“物业管理成本”“屋顶？”“责任成本书”“绿色建筑”“各专业计划搭接”“关键线路”等

四、扩初阶段设计标准化管理与成本控制案例及流程、重点、相关标准

1、扩初阶段流程、职责、分工、目的2、扩初阶段设计相关标准化

3、扩初阶段易出错点教训总结

4、案例：“对标与标准化体系”“高压、低压、高温、低温、消防泵房等布置”“机电设计成本与垄断企业”“商业设计限额指标体系”“住宅设计限额设计指标体系”“万达底商标准化转换”“地基与基础结构控制”“结构形式”“商业街长宽高”“性能化成本”“超限成本”“管线综合”“叠合会审”“重大成本控制会议”“24项重大设计成本控制”“幕墙与控制要点”等

五、施工图阶段设计标准化管理与成本控制案例及流程、重点、相关标准

1、施工图阶段流程、职责、分工、目的2、施工图阶段设计相关标准化

3、施工图阶段易出错点教训总结

4、案例：“合同”“错误分级”“深度标准”“考核”“标准化建筑作法”“节点大样”“外墙装饰”“公共部位的装饰”“材料评价”“构造图集”“风井”“审图要

点”“强制标准”“基坑支护降水”“抗浮”“新材料、新工艺、新技术” “稀土铝合金电缆”“铜包铝”“砂加气”“矿棉”“同层排水”“一体化装饰”“一体化结构”“空心楼盖”“模壳”“抹灰？”“顶平？底平？”“一言难尽抗渗体系”“空调死

机”“BIM应用”“动态成本”“合约规划”等

六、施工阶段设计标准化管理与成本控制案例及流程、重点、相关标准

1、施工阶段流程、职责、分工、目的2、施工阶段设计相关标准化

3、施工阶段易出错点教训总结

4、案例：“权限”“二次设计”“变更审批”“窗型”“智能化”“幕墙”“夜景”“导视”“商业建筑第一版图”“第二版图”“第三版图”“一言难尽商业砸改”“加固所的配合”等

七、重大设计成本控制案例解析：车库规划设计全过程控制讲解

各阶段控制要点及标准：拿地、指标、规划、人防、消防、层高、柱网、覆土、顶板、底板、结构形式、机电、轮廓、层数、管线综合、建筑作法、项目公司控制点、物业公司控制点、设计部控制点、销售部控制点、营运部控制点、成本部控制点、财务部控制点等

八、标准解析：《XX集团成本级配与控制标准》、《XX集团限额设计体系标准》、《XX集团建造标准》、《XX集团重大设计成本控制标准》、《XX集团产品线规划》、《XX集团商业街设计指引》、《XX集团住宅9项专业设计指引》、《XX集团写字楼设计指引》、《XX集团酒店设计指引》、《XX集团定额设计技术标准》《XX集团部品标准化》现场根据情况选择讲解。

第五篇：房地产企业管理的“三驾马车”：组织管控+项目开发流程+绩效考核

房地产企业管理的“三驾马车”：组织管控+项目开发流程+绩效考核

凭借多年的咨询经验，兰德咨询推出“企业管控三要素”模型图：

一、组织管控是“企业管控三要素”的第一要素。

您的企业存在以下现象吗 ？

安排某些工作时，有时不是按照职能分工，而是基于个人能力和工作态度；

职能部门之间、职能部门与项目部之间经常出现扯皮、推诿现象；

几乎每年都调整几次组织机构（如部门撤并或分拆），显得缺乏严肃性和延续性；

在调整组织机构和职责分工时，往往在集权与授权、因人与因事的取向上左右摇摆；

某些中高层管理人员徒有虚名，而有些核心骨干却没有位置；

越级下达指令、越级请示汇报的现象比较频繁，甚至习以为常„„

任何企业在组织结构设计方面都存在或多或少的问题，加之影响组织结构设计的权变因素，包括外部环境的变化、企业规模的变化、项目格局的变化、管理思路的调整、人员的调整等，处于动态变化中，适时地对组织机构进行重新设计或调整是必需的。

但是，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的终极目的是提高组织绩效、实现组织资源价值最大化。因此，在任何时候，我们都不能忘记组织机构设计或调整的对象是“组织”，而不是“人”。

正视组织结构问题并将这一专业而复杂的问题交由专业咨询机构，不啻为睿智之选。组织管控模式及组织结构设计咨询的实质其实是研究、确定满足企业发展所需的组织管控模式，特别是项目管理模式；咨询的重点应是建立清晰、明确的权责体系。

――我们所提供的one on one的组织结构解决方案将充分地考虑以下影响因素：

◎ 企业所有制形式、股权结构对组织机构设计的影响；

◎ 企业发展环境（如市场政策）的变化对组织机构设计的影响；

◎ 企业发展战略规划对组织机构设计的要求；

◎ 企业规模、项目数量及类型的变化对组织机构设计的影响；

◎ 企业在不同发展阶段管理思路、管理机制的变化对组织机构设计的影响；

◎ 企业文化对组织机构设计的影响；

◎ 企业商业模式、产品标准化模式和服务外部方式对组织机构设计的影响；

◎ 人力资源状况对组织机构设计的影响；

◎ 领导者风格对组织机构设计的影响，等等。

――我们提供的一体化的组织结构解决方案将包括所有必要的咨询成果文件：

◎ 方案说明；

◎近期和中期组织机构图；

◎ “三会”（股东会、董事会、监事会）、经理办公会、董事长、总经理职权分工；

◎ 专门委员会组织规则；

◎ 职能中心（或部门）职责分工；

◎ 区域公司、城市公司、不同类型的项目组织的职能定位及职责分工；

◎ 组织之间纵向和横向工作接口；

◎ 定岗定员标准；

◎ 其它必要的文件，如组织规则，竞聘规程，岗位工作交接程序等。

――我们所提供的组织结构设计方案以图表为主，以“三大关系”为特色，已形成了一套行之有效的理念和方法论：

◎ 绝不套用标杆企业的管理模式，确保根据企业所需，度身订制；

◎ 我们的特色是通过“三大关系”划分权责：授权关系、权责边界关系、工作接口关系；

◎ 每一条“职责”都与相应的流程文件一一对应；

◎ 还力倡企业推行能动文化、补位文化和执行文化；

――对于多元化集团公司，我们还从产业链、价值链高度充分界定不同企业的战略定位，以及地产公司与其它专业公司之久的权责分工。

――我们不仅对一般企业的组织机构设计驾轻就熟，我们更擅长于集团公司的组建和管控模式咨询，特别是涉及较多的管理层级时：

◎ 集团公司→事业部→子公司

◎ 集团公司→不同类型的项目公司

◎ 集团公司→城市公司→项目公司

◎ 集团公司→区域中心→城市公司→项目公司

二、基于兰德“房企管控三要素”模型，流程管控是企业管控体系的三个要素之一。

我们认为，企业要实现业务与管理水平的整体提升，必须要建立一套业务与管理一体化的，全面、适宜、高效的管理体系——从“均好性”高度和业务所需构建全面管理体系，而不是狭隘地“为了管理而管理”地聚焦于流程管理，正是我们的体系观。

最重要的是，秉承兰德咨询one on one咨询理念，我们绝不无视企业与企业的差异性，而向企业推荐所谓标杆企业的管理模式。我们度身订制的咨询风格虽然咨询效率较低，但能确保所建立的管理体系能够真正执行下去。

全面管理体系（GMS管理模式）是什么?

GMS管理模式是兰德公司历时半年多研发于2002年7月推出的、专为房地产开发企业度身订做的、兰德公司拥有完全知识产权的行业企业管理标准；

GMS管理模式以提高企业经营业绩为关注焦点，以促进企业专业化开发能力为中心，以标准化、规范化、精细化的管理制度和流程文件为表现形式，“业务与管理一体化解决方案”的指导思想使之成为最满足房地产企业核心需求的理想解决方案；

迄今，已有100多家房地产企业导入GMS管理模式，企业管理水平均不同程度地获得了快速、显著的提升。

全面管理体系（GMS管理模式）咨询包括什么?

GMS管理模式涵盖房地产企业所涉及的十几个方面的管理，包括80－120个具体的业务流程，覆盖了房地产企业所必需的几乎全面规章制度和业务流程文件。

我们独有“873流程方法论”，能确保咨询效果

以“体系观”代替传统的“流程论”是兰德咨询的重要特色，而且我们的流程管理思想也已超越了传统方法，独有的“873流程方法论”能确保流程执行效果！

三、企业管控体系的另一要素――绩效考核

我们从人力资源规划和管理高度，从全面构建企业激励体系高度，设计绩效考核方案：

兰德咨询独有“直线六步法”绩效管理方法论

基于12年、420多家房地产企业咨询经验，兰德咨询在2007年就总结出了一套实用有效的方法，即房地产企业岗位管理“直线六步法”

（1）每一个岗位在入职时都要有入职条件，更要有任职保证；

（2）明确岗位职责是什么，工作目标是什么，绩效考核标准是什么；

（3）实现目标需要什么资源、条件和授权；

（4）如何监督和约束；

（5）实际工作绩效与个人薪资收入紧密挂钩，而且个人可以很容易地计算出来该奖多少，该罚多少；

（6）如何追溯责任，绩效改进措施是什么。

兰德咨询的“直线六步法”能达到两个管理目的：

——针对每一个岗位，真正建立责权利对等的、公正透明的直线通道；

——能够实现岗位管理标准化。

实践证明，兰德咨询的“直线六步法”非常适合房地产企业特点，实施后企业的绩效管理水平普遍会大大提高。

通过以上三部分的管理调整，我们能保证为企业建立起一套系统、有效、标准化的企业管理体系，使企业能够有序、高效运转，为战略提供可靠的管理保障。