企业文化建设与落地执行的认识和思考

第一篇：企业文化建设与落地执行的认识和思考

企业文化建设与落地执行的认识和思考

随着改革开放和市场经济的不断发展,我国企业文化建设理论上与实践上取得了很大成绩，对建设我国特色社会主义建设和促进国民经济发展都起到了积极作用。企业文化是企业的灵魂。一个没有自己企业文化的企业其经营往往是随波逐流的，其员工也没有主人翁意识，这样的企业很难在市场上长久生存下去。在现代市场经济大潮中，企业将面临激烈的竞争和巨大的机遇，企业要想发展并在竞争中立于不败之地，必须高度重视企业文化建设，充分发挥企业文化在市场竞争中的作用。

企业文化的兴起是现代企业管理发展的一个新里程，是管理思想的一次革命。但追根溯源，关于企业文化的形成，还需从日本经济的崛起和美国人对文化的反思开始。在许多美国人心目中，日本只是一个国土资源缺乏的弹丸小国。但是就是这个小国，1980年的生产总值却占世界总值的8.6%，跃居世界经济强国之列，这使美国感到经济霸主地位受到威胁，也开始了加强对日本企业的研究。

日本企业飞速崛起随之与美国企业展开了一系列竞争，在汽车、钢铁、电子等行业美国受到很大挫折。美国人在研究了日本之后，认识到：美国经济增长速度低于日本的原因，不是科学技术部发达，也不是财力、物力缺乏，而是因为美国的企业管理没有日本好。美国要重振经济雄风，必须对美国传统的经济文化和传统管理方式进行深刻认真的调整，建立起真正具有美国精神的企业文化。于是，美国企业兴起了追求卓越、重塑美国的热潮。纷纷以日本企业文化为基础，结合自身文化背景、经济体制等因素来致力于本国的企业文化。

可以说，企业文化的实践始于日本。日本运用企业文化指导企业经营管理，第1页

并取得了成功经验。美国学者对日本的企业文化实践经验进行调查、总结、研究，并进行理论的概括，上升到一个理论高度，使之成为可以指导美国企业管理改革的管理理论。其后，日本学者又从美国学者的研究出发，致力于企业文化研究，试图从本国的企业文化实践中提取理论。以后欧洲各国纷纷效仿，就这样，全世界范围内的企业文化研究得以兴起和发展。

那么，让我们根据我们国家的国情与本人自己的工作经历和经验，来谈谈怎么建设企业文化和文化的认识与文化落地的思考。

1、企业文化的概念

企业文化客观存在于每个企业之中，有些积极的文化促进了企业的生存与发展，优秀的企业文化使得企业长盛不衰，但有些消极落后的文化却极大地阻碍着企业的发展。企业文化作为一种新的管理理论提出，它已经超越了一般意义上的企业之中的文化现象而被赋予了新的含义。那么，到底什么是企业文化？自企业文化理论诞生以来，中外许许多多管理学者对企业文化给出了一些不尽相同的定义，具有代表性的有以下几种：

A、是企业的传统和氛围产生一个企业的企业文化，而且企业文化表明企业的风格，如激进、保守、迅猛等，这些风格是企业中行为、言语、活动的固定模式，管理人员以自己为榜样把这个固定模式传输给一代又一代的企业员工。

B、是企业文化还是企业中人们做事的方式，是价值观、神话、英雄人物和象征的凝聚。

C、是企业文化就是企业信奉并付诸于实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。可见企业文化不同于一般的社会文化，不是社会文化的简单的分解，不是企业中自然形成的一般意义上的企业中的文化，它有着严格的内涵和外延。它的实质就是以人为中心，以文化引导为

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根本手段，以激发职工的自觉行为为目的的独特的文化现象和管理思想。

企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中形成的管理思想、管理方式、管理理论、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。是企业领导层提倡、上下共同遵守的文化传统和不断革新的一套行为方式，它体现为企业价值观、经营理念和行为规范，渗透于企业的各个领域和全部时空文秘部落。

2、企业文化的特征

人文性：企业文化的人文性就是从企业文化的角度来看，企业内外一切活动都是以人为中心的。企业文化作为一种管理哲学，是以人为中心的，这也是企业文化与传统的、以物为中心的管理思想的根本区别。

社会性：企业文化是企业这个经济社会群体的共同的价值取向、行为准则、生活信息等等。它是一种社会群体心理文化、物理文化、行为文化。

团队性：企业文化是在企业的生产经营活动中，逐步将自己的价值观、规范和制度日积月累积淀下来形成的，是依靠一个企业全体成员的共同努力才建立和完善起来的。

个异性：每个企业的企业文化都具有其鲜明的个性性、殊异性特色。从生产设备到经营品种，从生产工艺到经营规模，从规章制度到企业价值观，都各有各的特色。任何一般的大众企业文化都不可能有持久的强大的生命力。

综合性：企业文化的综合性，它实质上是精华的吸收与再创造，包括生产新的文化，企业文化的综合性越强，生命力就越强。

规范性：企业文化是由企业内部全体成员所创造出来的，企业具有整合功能。要求企业内个人的思想行为至少与企业利益密切相关的思想和行为应当符合企业的共同价值观，与企业文化认同一致。

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时代性：企业文化是时代的产物，又随着时代的前进而不断演化着自己的形态。不同的的时代具有不同的企业文化同一企业在不同时代文化也有不同特点。可见时代特点感染着企业文化，企业文化反映着时代风貌。

民族性：任何企业文化，从一定意义上说，都比定时某一民族文化的微观表现形式。民族文化教育是企业文化的根，企业文化体现民族文化的特色，企业文化的发展往往从民族文化中吸取营养。

3、企业文化的原则

美国企业文化专家劳伦斯•米勒在《美国企业精神——未来企业经营的八大原则》一书中指出：几乎美国的每个大公司，都在发生企业文化的变化，老的企业文化在衰变，新的企业文化在产生，美国的企业具有强烈的竞争意识，这种精神可以包括在八大基本价值之中。

目标原则：成功的企业必须具备有价值的目标。共识原则：企业成功与否，看它能否聚集众人的能力。

卓越原则：卓越不是指成就，而是一种精神，一种动力，一种工作伦理，培养追求卓越的精神。

一体原则：全员参与，强化组织的一体感。成效原则：成效是激励的基础。

实证原则：即强调科学的态度，善于运用事实、数据说话。亲密原则：即相互信任、互相尊重，团队精神。

正直原则：正直就是诚实，以负责、认真的态度进行工作。

许多美国跨国公司都能坚持各自独特的企业文化，同时也都能体现美国企业精神中的八大原则。

宝洁：核心价值观就是宝洁人、领导才能、诚实、正直、积极求胜、信任。

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公司坚信宝洁的所有员工始终是公司最为宝贵的财富，是核心价值观的核心。

强生信条：富有团队协作精神他们深知个人的力量是有限的，只有发挥整个团队的作用，才能克服更大的困难，获得更大的成功。不断学习，他们知道一个人的竞争能力还反映在他的学习能力上，他们会利用一切机会学习、吸收新的思想和方法，他们会从错误中吸取教训，从错误中学习，不再犯相同的错误。

4、企业文化是企业的灵魂

A、从战略高度看，企业文化可以明显地将该企业与其他企业区分开来，可以传达该企业的经营理念并以形象的视觉形式宣传企业，可以提高企业员工对企业的认同感和企业士气。

B、从经济的角度看，只有实现物质生产力的发展和经济的发达，然后才能有文化的昌盛，这是经济社会发展的一般规律。当前，我国正进入全面建设小康社会的新阶段，群众的文化消费也将进入更加旺盛时期。企业生产出的产品中，精神文化含量越高，其经济附加值也就越高。

C、从文化的角度看，随着社会主义市场经济的深入发展，文化在保持其意识形态属性的同时，其产业属性也越加明显。一方面，在文化产品生产和服务的过程中，价值规律、市场机制等经济因素的作用越来越大，文化产业和社会化大生产已成为现实，文化产业已普遍具有生产、流通、交换、消费等市场条件下经济运行的基本特点；另一方面，随着高新技术尤其是数字技术、网络技术的广泛运用，文化产品的生产效率将越来越高，文化传播的力度将越来越大，文化的覆盖面将越来越广，文化的表现力和感召力将会得到空前的发挥。

D、文化作为一种精神力量，也越来越成为经济社会发展的重要动力。随着社会的规范化发展，人类文化素养的进一步提高，文化在综合国力竞争中的作

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用确实越来越突出，甚至会具有全局性的决定意义。因此，面对文化与经济相互交融的发展趋势，我们应当切实把握好企业文化与企业经济的辩证关系，更好地发挥文化在经济发展中的支撑作用。

5、企业文化对企业竞争力产生的重大影响

A、企业文化影响企业经济中生产要素的质量。尤其影响作为生产要素中最重要的因素———创业者和普通劳动者的素质。劳动者具有什么样的文化背景，有着什么样的价值观念，会极大地影响他们对待生产劳动的态度从而影响到工作的质量。所以精神气质是人力资本的不可忽视的组成部分。是否具有坚忍不拔、百折不挠的创业精神，是否能够承受创业活动的辛劳，这和文化有着十分密切的关系。衡量一种文化能否对创业有积极的促进作用，核心的标志在于这种文化能否培育大批具有创新精神和创业能力的企业家。

B、企业文化影响企业经济活动的软环境。从具体内容来看，企业文化表现为与民众参与经济活动过程中有关的思想理念、价值标准和精神状态，即民众个体的价值观和意识形态，这是企业文化的微观内容；企业文化也包括鼓励并支持民众参与经济活动的环境和制度，这是它的宏观内容。在硬件条件一定的前提下，企业经济发展的主要决定因素就是一个企业的软环境。软环境本质上是人的素质问题，软环境的好坏影响到市场秩序、投资水平和经济发展的可持续性。

C、企业文化影响企业经济的产业结构。具体来说又表现在两个方面，第一，特定的文化类型决定了特定的企业组织形态。第二，文化的类型决定了产品的品质。劳动者的文化水平、道德水平、个人爱好以及鉴赏能力，都有可能摧毁或者挽救一个产业。第三，消费者的水平将是产品竞争力的主要因素。消费者已经不再是被动的产品的接受者和使用者，消费意识和消费品味对企业的产品

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开发和技术改造产生强大的影响。好的消费者是一种竞争力的源泉，是一种重要的资源。

6、企业文化能够提升企业战略管理能力

A、企业文化有助于明确企业总体战略、经营战略和职能战略，根据国内外市场环境、国家政策、国际规则等外部因素的变化，结合本企业实际，明确企业发展目标，提出实现目标的重大方针与计划，确定企业经营业务类型，确定产业发展方向以及它的竞争地位，避免盲目跟随别人，造成决策失误。

B、企业文化有助于提高企业学习与创新能力，建设创新型企业，全面提升企业的技术创新、制度创新、管理创新和文化创新能力，为实现企业的持续健康发展创造条件。学习能力是企业生命力之根、竞争力之本、创造力之源。要建设学习型企业，树立忧患意识，着力增强获取知识、传递知识和发明、反思、推广、执行的能力。要拓展企业获取外部知识的渠道，探索企业内部知识分享的办法。要在重视经营者个人学习能力的同时，提升经营团队的学习能力，并转化成企业组织学习能力。创新能力是企业生存与发展的必然保证。企业可在全球范围内同行业中寻找战略伙伴，通过持有外国公司股权，跨越式提升研发水平。加强与科研院所、大专院校的合作，推动产学研结合，实现双赢。积极参与国际国内专业标准制定工作。可以大力推进企业制度创新，使具备实力和条件的企业，积极争取上市。企业上市不仅仅是解决一个企业融资的问题，更重要的是为企业引进一套外部规范机制，提升企业整体管理水平，改善企业形象。

C、企业文化有助于积极推进国际化战略。目前，国家实行积极鼓励企业“走出去”的政策，企业推进国际化战略提供了重要机遇，有利于化解人民币持续升值和国际贸易摩擦带来的市场风险。大量中小企业要抓住机遇，增强承接国

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际产业转移的能力，积极引进与消化吸收国际先进管理与技术，善于利用国际资本、人才等资源和市场，采取合作、合资等方式，提高国际化水平和国际竞争能力。但在合作、合资过程中，要谨防“国际化陷阱”，注意规避风险。

7、企业文化能够打造企业名牌文化，确保名牌之树常青

为了使企业文化更好地托举和支撑名牌，使之产生更大的经济效益和社会效益，企业必须在精神文化、行为文化、器物文化这三个方面进行名牌文化的培育，确保名牌拥有丰厚的文化底蕴支撑。

A、是在精神文化层面上，要强化名牌意识。名牌意识是指企业领导和员工主动追求名牌、培育名牌、发展名牌的意识。它是名牌文化的核心，是企业实施名牌战略、创造名牌产品的前提。具体讲，名牌意识又包括追求卓越的进取意识、科技创新意识、社会责任意识、品牌形象意识、大市场的意识和现代营销意识等。一旦将这些意识植入企业愿景、企业价值观、企业精神和企业作风等等领域中，就会影响企业全局并贯穿于企业的全部活动过程，那么企业离名牌就不远了。

B、是在行为文化层面上，要狠抓名牌管理。名牌管理是指企业为创造和保持名牌而在制度文化方面对企业组织及员工的各种行为所做的规范和约束，它是创造名牌的组织基础和制度保证。狠抓名牌管理，就意味着必须把名牌愿景转化为企业宗旨，融入企业发展战略中，细化为经营方向、经营目标，成为职业理想，再具体输入到企业各项管理制度之中，尤其是企业员工录用制度、工作规程、员工行为规范等，用制度激励员工创造名牌业绩；狠抓名牌管理，还意味着必须树立典型榜样，加强员工培训，让员工知晓、领悟名牌文化的真谛，使员工具备追求卓越的思维习惯，进而产生创造名牌的心理需求。

C、是在器物文化层面上，要打造名牌品质。名牌品质既包括产品的高质量、第8页

高性能、优质服务等，又包括商标的名称、样式以及产品外观包装等要素。打造名牌品质，首先要狠抓产品质量，包括提供一流的售后服务，这是名牌的生命。为此，要随时了解和满足消费者的需求，积极参加质量认证工作，按照国际质量标准保证产品质量，并重视研发投入，以保证产品质量稳步提高。

8、完善制度管理

完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障企业文化是一种管理理论，是企业管理不断发展的成果，企业文化的管理功能是从两方面得以实现的，其一，通过体现并承载员工共同信奉并付诸实施的价值理念的各项管理制度，制度的实施，是硬性的管理部分；其二，企业价值理念的文化道德约束作用。但是，在企业文化建设中，企业文化的管理功能常常被忽视，其结果，一方面，只重视精神文化的“建设”，因此，产生了以职工思想政治工作代替企业文化建设，宣传教育和灌输企业核心价值观、企业精神等成为主要手段的现象；另一方面，不考虑本企业管理的实际，想通过照搬其他企业的企业文化理念完成企业落后管理的兑变；这都是对企业文化的片面认识所致。因此，企业文化建设，必须处理好企业文化和管理的关系，完善的制度管理是企业文化管理的基础和保障。没有完善的基础管理，文化管理只能是纸上谈兵，张瑞敏在总结海尔成功经验时曾说：人是生产力中最活跃的因素，制度约束是基本保证，只有实现从无序管理向严格制度管理迈进，并逐渐向自主管理过渡，才能使企业真正走上良性发展的道路。因此，在企业文化建设中，在塑造核心价值观的同时，必须把核心价值理念融入到企业制度中，在制度的执行中，强化企业的价值观念，规范企业行为，进而形成良好的企业行为（包含员工行为）规范。

由于历史上我们对泰勒制和科学管理原理的片面理解和简单化批判，而改革开放之后我们又被发达国家那些表面的最为时尚和现代的管理思想所吸引，第9页

从而忽略和没有真正认识支撑现代工业体系的标准化的流程管理。在本单位经营管理、产品设计与生产管理中，存在管理不规范、制度执行不利、缺乏指导员工的标准工作流程、没有形成规范的员工行为准则等管理薄弱现象，必须补上科学管理这一课，建立完善的基础管理体制。

9、在继承基础上要不断创新企业文化

基于企业文化理论，继承性和创新性同属于企业文化的属性，在企业文化建设务实中，必须处理好两者的关系，在继承基础上要创新企业文化。继承就是对现有的企业文化应该采取批判与继承的态度，取其精华，去其糟粕，特别要善于挖掘和提炼本企业的精神文化。创新就是在继承的基础上，借鉴优秀企业的成功经验并融入到本企业文化之中，塑造出新的企业文化。也可以说，企业文化建设过程就是不断继承和创新的过程。日本松下电器公司就十分注重荟萃世界优秀企业文化，它规定在国外的子公司有研究各国企业文化的使命，子公司领导人回国述职或参加培训，首先要报告所在国家和地区企业文化的特点。对于外来的企业文化，也不能简单地采取“拿来主义”，而应持认真鉴别、分析研究、选择吸收的态度。要搞清楚哪些是优秀的，哪些是适用于自己的。同时，汲取别人的长处、精华，还必须进行一番改造，才能适用于自己的企业。

10、在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化

以人为本的企业哲学，强调以人为中心，激发人的主动性和自觉性，最大限度发挥员工的聪明才智。实现企业的目标，同时实现员工的全面发展，企业文化的实质决定了企业文化基础的一致性。但是，在外部，因国家、民族、地域、行业的不同，在内部，因发展历史、类型、性质、规模、心理背景、人员素质等因素的差异，每个企业在发展过程中，必然形成具有本企业特色的价值观、经营准则、工作作风、道德规范、发展目标。因此，即便在企业文化理论

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基础上具有一致性，在管理实践中，它的独特性仍然会保留，在一定条件下独特性越明显，其内聚力越强。所以，文化建设重点是在共性的基础上要塑造本企业独特的企业文化。

11、在灌输的基础上要身体力行

企业的核心理念只有从倡导到践行再到形成习惯，最后溶入到员工的血液以至成为信仰，良好的企业文化才能真正建立起来。从企业文化实践看，领导的身体力行尤为重要。领导的带头作用体现在带头灌输企业理念和带头执行企业制度。联想集团有定期的高层文化布道会，灌输联想理念，海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，灌输是重要手段之一。企业文化建设的核心是认同，认同的关键在于参与，实效在于执行。海尔的质量观念是“砸冰箱”砸出来的，对收购企业的文化移植是制度执行出来的。郭为在联想因工作的失误曾在全体职工大会上做检查，柳传志、杨元庆都曾因上班迟到在楼门前罚站，联想的作风是领导带头执行出来的。新的企业理念和企业行为方式，只有经过灌输——执行——再灌输——再执行这样多次反复过程，才能被员工所接受。领导带头，身体力行是关键。

12、总结

企业文化就是决策层意志和行为在企业管理实际中和员工认识中的投影。建设企业文化，最主要的内容不是让员工知道该怎样做，而是要让领导们清醒和明白怎么做、以及这么做的意义和代价。从企业文化的意识形态来说，通过宣传媒介、强化教育等形式进行文化氛围的营造和烘托固然是个办法，但实际

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上影响员工行为的却绝不是这些，而是决策者、管理者的管理意识、管理行为，所以说，企业文化与企业管理之间的关系不是“文化促管理”，而是“管理促文化”——至少在未形成固有的良性的企业文化氛围之前，管理行为的辐射力是决定企业文化的主要途径。比如说企业倡导诚信，可在管理规定和经营实践中却处处以“人之初、性本恶”的观点为行为准则，这样引导出的文化氛围势必是适得其反的。其实，企业文化是不需要特别去建设的，它与企业的制度建设、执行力建设、管理行为等同生同息，所谓的文化就是这些行为在企业人众中的反馈和折射。那些为了文化而文化的所谓宣传册、口号，其实不要也罢。否则的话，要了又做不到，只会动摇军心，在员工心中闹闹笑话！

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第二篇：企业文化建设与落地

第一讲：“修道”——企业内圣外王之道

追本朔源：企业文化的定性、来源与分支/民族文化、地域文化、行业文化/企业文化的内外部环境/战略思考与现实背景/企业变革与文化管理/企业文化的六项功能//企业竞争——实力和智慧的较量/企业家：设计师、牧师和教练/践行：优秀的企业文化/中小企业文化/企业文化建设的误区/企业文化路在何方

第二讲“找魂”——企业安身立命之魂

核心：企业价值观(塑造价值观、创新价值观、共享价值观)/灵魂：企业精神(企业之精、气、神、企业家精神、气质性格)/律尺：企业道德(商业伦理、行为方式)/标志：企业形象(企业形象集成、企业形象设计、企业形象维护)/统帅：企业哲学(企业哲学素养、企业哲学提炼)

第三讲：“趋势”——企业文化聚焦与走势

变革文化/人本文化/整合文化/智慧文化/学习文化/和谐文化/信誉文化/自然文化/

第四讲：“途径”——企业文化基本架构

一个根本/两项原则/三个作之/四个阶段/五行相生/六大重点/七种方法/八大步骤

第五讲：“融合”——母子文化相生之道

集团公司文化与子公司文化的关系：坚持三个统一/避免三个误区/把握两个特性/

企业文化融合的五大原则：

(一)引领发展原则

(二)循序渐进原则

(三)协调统一原则

(四)求同存异原则

(五)持续创新原则

企业文化融合方式：一是选择复制方式/二是选择渗透模式/三是选择先并存后融合方式

第六讲：“落地”——企业文化建设重点

五大系统：

(一)培训宣贯系统：企业文化策略研讨营/企业文化大讨论/企业文化先导师(催化师)培训/骨干员工培训

(二)组织管理系统：企业文化推委会/企业文化职能管理部门/母子公司的分工管理/企业文化战略规划/企业文化评估

(三)制度匹配系统：企业文化与企业制度对接/制度文化匹配性审查报告/管理人员行为规范/员工行为规范

(四)文化传播系统：企业报刊/企业画册/宣传片/文化展墙/优秀使命故事集/局域网/短信平台/广告宣传

(五)活动载体系统：重大仪式/主题活动/班前班后会/文体活动 汇师经纪

第三篇：企业文化建设的中国化落地

企业文化建设的中国化落地

“企业文化建设传入我国已经三十多年，但大部分企业依然处于迷茫探索的阶段。在我国的现代企业文化建设中，真正把文化融于管理、融入员工行为的企业凤毛麟角。”谈到我国的现代企业文化建设，爱维龙媒咨询集团董事长段俊平如是说。

为什么我国的企业文化建设流于形式、流于口号、流于雷同和流于文字游戏，这跟我们的企业在导入企业文化建设时，太注重西方的一些价值和文化理念有关，咨询公司和企业在构建企业文化时，经常把传统文化中的一些优秀的东西给丢掉了。当然，这也与我们的社会一度崇尚西方文明和反传统有关，把中国人几千年来形成的道德文化体系给否定了，又没有建立新的并被大家认可的文化道德体系。在企业管理上，就反映在过度夸大西方管理。

随着中国企业的壮大和民族自信心的恢复，中国的企业文化建设应该怎么走？段俊平认为，在企业文化管理上，我们要秉承中国化的思想和理念，中国的企业文化管理必须走中国化道路。

中学为体，西学为用

企业文化管理源自日本，并在20世纪70年代末的时候让日本经济一跃而起，美国企业家们发现日本是靠企业文化管理后来居上的，于是乎，关于企业文化的探索在美国展开并很快扩展到欧洲各国。经过近20年的发展，西方企业界已把企业文化管理看成管理的最高境界。1980年代，当企业文化在全球形成探索高潮时，企业文化管理也随着改革开放进入了我国。

企业文化理论传入中国后，在学习和研究的过程中，学界也发展出了群众派、学院派、领导力派、解构派、集纳派、实战派等诸多流派。随着中国企业的发展，企业文化的研究和实践几乎同时进入了繁荣期，国内开始出现了企业文化咨询的专业公司，一些具备超前意识、管理思维敏锐的企业家也主动聘请专业公司和具备职业素养的企业管理专家进行企业文化建设，用文化管理企业。

九十年代，爱维龙媒咨询集团成立，至今已有十多年。在十多年的发展中，爱维龙媒始终高举中国化管理的大旗，致力于将中国传统文化与西方管理模式相结合。段俊平解释，中国化企业文化管理是开放的管理模式，它不是要摒弃西方的管理模式，而是根据中国社会的特点和中国企业的具体情况，把中国优秀的几千年传承下来的哲学思维模式加入到企业管理中去，是对西方科学模式的完善与补充，它使管理更有技巧性和艺术性，是中国的人文情怀“情、理、法”的完美体现。清代洋务运动代表人物之一张之洞所言的“中学为体，西学为用”就是中国化企业文化管理的完美诠释。

企业文化建设必须本土化

段俊平认为，外来的文化看着虽好，但必须与本土文化相结合，才会有生命力。你看马克思主义来到中国后，通过与中华民族文化的融合，形成了毛泽东思想和邓小平理论，形成了有中国特色的马克思主义，它在中国才具有了更强劲的生命力。佛教传入中国后，那些不与中国本土文化相结合的教派都逐渐消失了，最后传承发展下来的只有本土化了的禅宗、华严宗、天台宗。特别是禅宗，吸收了几千年来一直在中国占统治地位的儒家思想的性善论之说，提出了人人皆有佛性的“佛性本有说”，在中国产生了很大的影响，也奠定了自己的地位。

因此，我国的企业文化建设，也不能一味地照搬照抄西方的企业文化，必须把它与本土化的思想结合起来，必须是适应中国企业管理实践的企业文化，是传承中华民族优秀文化传统的企业文化，是具有鲜明中国特色、中国风格的企业文化。黑格尔曾说：“我们之所以是我们，乃是由于我们有历史”。黑格尔讲的历史，就是传统。

说到这，段俊平强调，我们说要回归中国传统文化，不是否认西方文化，而是不能一味地推崇西方文化，丢掉自己的传统。当代中国企业文化建设只有把西方文化的精华和中国本土文化结合，才能创造出优秀的企业文化。这样，企业文化才能发挥“定天下之业”和“断天下之疑”的作用，才能把管理提升到一个新的高度。

企业回归良知的途径

国内的成功企业，很多都是企业文化管理中国化的典范。被大家争相学习的华为，虽然有著名的《华为基本法》，但它并不能解决所有问题，华为的奇迹，源于把中国传统文化的哲学思想与西方的管理文化理念结合。华人首富李嘉诚之所以会成功，他的秘诀是将中国传统文化的哲学思维与西方科学化的企业文化理念有机地结合在企业管理中。

中国化企业文化管理是制度流程与人的管理相结合的管理。段俊平认为，当下中国企业的制度建设已不是最大问题，制度建立以后如何用人性的道德力量去执行它，却是一个挑战，中国传统哲学思维模式可以解决这一问题。中国传统文化教大家怎么做人，只有懂得怎么做人，才能主动去遵守管理制度，否则制度永远都是写在纸面上的。

中国化企业文化管理回归传统，注重对传统文化中的忠、义、仁、善、信等精华的传承，这正是现在很多企业缺乏的，因此，中国化企业文化管理可以使企业回归良知，避免因没有道德标准而出现危机。一个有良知的企业会得到员工、社会和生存环境的长久忠诚和信任，使企业利益长久化，使企业基业长青。这样的企业，就能避免三鹿奶粉、双汇瘦肉精等因企业丧失良知而酿成的后果，是挽救中国企业的一剂良药。

第四篇：加强企业执行文化建设的几点思考

根据物业管理企业的特点通过对工作中存在的庸、懒、散问题的进行深入梳理和剖析，现就加强企业执行文化建设谈一点心得体会。

首先我们要认识到企业管理中的“庸懒散”现象是一个企业的执行文化缺失造成的。企业的执行文化是基于执行力的企业文化，它的核心是通过运营机制的执行把企业战略目标变成现实结果的文化。企业的执行文化是以目标结

果为导向、以责任为载体、以检查为手段、以奖惩为动力的形式来体现的。

一、加强企业执行文化建设，要从加强员工的各项技能培训开始，满足企业目标结果的要求。

物业企业从业人员流动性大，业户对物业服务水平的要求不断提高，物业设备设施的更新换代以及物业公司管理的不断完善，都使得员工的工作技能不能适应企业执行文化有关满足公司目标结果的要求。要完成企业的目标任务就要提高员工的工作执行力，就必须建立以提高业务技能为核心的多层次、多种类的员工培训，建立一支技术过硬，纪律严明，不怕困难，积极向上的员工队伍，奠定企业执行力的基础。

员工培训还有助于形成强大的凝聚力和创造力。通过对员工投入真诚的情感和科学的管理，引导员工的观念更新，心往一处想，劲往一处使，让所有员工朝着企业制定的一个共同的目标奋进，并从意识深处习惯和认同企业倡导的执行观念和执行方式，最终完成企业发展目标。

二、加强企业执行文化建设，关键是要建立一套科学的制度。

物业管理行业的发展，物业业态的不同特性和物业管理服务的持续性和长期性，都需要企业在管理模式和管理机制上下功夫，建立一套切实可行的制度。

企业的规章制度是规范员工行为、明确公司秩序、确保有效执行的行为规范，无论在企业的行政管理和服务管理，还是在班组建设管理上，都需要有相应的规定或规章来使员工清楚地知道什么是必须做的，什么是不能做的，什么是立刻要完成的。令行禁止是打造公司执行链的基本要求，完善规章是必不可少的前提，只有这样，才能最大程度地避免执行的盲目性。

制度建设需要在经营管理实践中得到检验和完善。在具体的执行力监督工作中，规章制度不完善性会逐渐暴露，如条款和现场实际不符、不具体、根本没有执行过或不能执行的情况；制度覆盖不全导致的有些工作找不到相关规定、不知如何执行，造成了执行力脱节和难以执行的情况等。特别是有些部门与部门之间的工作接口地带，各自都没有规定，公司也无整体的相关制度，执行层往往会扯皮推诿，造成工作效率低下执行力薄弱的现象。所以只有依靠科学完善的制度，才能做到责任明确，才能使每个员工在责任面前能恪尽职守、超前思考、换位思考，遇到问题能积极主动、尽善尽美地完成各项工作。

三、加强企业执行文化建设，必须建立高效合理的流程体系并得到检查落实。

物业服务业户的多样性，物业服务工作的系统性、即时性、抽象性，都需要企业在管理体系检查机制上建立一套严密高效的管理流程。流畅的工作流程是建立企业执行文化的硬性条件，企业是一个有机的系统性运营的整体，只有通过建立与客户充分沟通、统筹性好、技术熟练、管理规范、部门协调的服务流程网络，才能确保公司各环节工作有效衔接和配合，才能最大限度地提升执行效率。

在执行力的检查工作当中，有时会遇到这样的问题，有些工作内容几个部门都制定了相关控制的规章制度的条款，但在制定管理流程时，由于没有进行沟通，造成同一件事务管理重叠、缺位或者不到位的现象；还有的问题是各部门根据自己的实际情况制定的规定条款在部门内执行顺利，但由于缺乏公司全局工作的统筹把握，就造成各部门内部制度与公司有些规定要求相互抵触、标准不一的情况。所以一套高效的管理流程体系，结合信息化管理手段的运用以及表格化的监控检查，是建设企业执行文化的关键所在。

四、加强企业执行文化建设，必须建立激励和责任机制，形成科学合理的绩效考核体系。

物业管理的公共服务特性，公共安全保障要求和业户的满意度要求，都需要公司要建立有效地将薪酬与业绩挂钩的考核评价体系，切实把执行力和执行结果作为对员工的考核评价及奖惩的主要依据。

首先，要建立有效的竞争激励机制，形成一个人员能进能出、职务能上能下、收入能高能低的充满生机和活力的用人机制。其次，要建立有效的考核评价体系，通过业户满意度调查、部门内考核、企业互评等对执行力和执行结果的考核评价，作为企业绩效考核的主要依据。有好的激励制度，公司员工就会焕发工作激情，变要我做到我要做，就会马不扬鞭自奋蹄，自发地提高执行力。同时员工所得薪酬也是对其完成工作的肯定和补偿，激励其在未来也能努力工作。

企业通过对员工的绩效考核，使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据，使员工的精力集中到努力工作、提高工作业绩上来，为企业的发展提供源源不竭的动力。例如物业的保洁服务是一项日常事务性工作，公司部门结合保洁工工作量的大小和根据保洁标准进行的每日普查和定期检查相结合，对保洁人员进行考核，奖勤罚懒。

总之，加强企业执行文化建设，是转变工作作风、提升执行力的重要途径，更是对公司战略管理的一项长期任务。在今后的工作中，我们要不断解放思想、精湛业务，坚持严谨的作风，切实履行工作职责，努力提高工作执行力，为实现企业的健康、和谐、科学发展做出我们共同的努力！

第五篇：浅谈石油企业执行文化建设

浅谈石油企业执行文化建设

执行文化是基于执行力的企业文化，是一种把上级的发展战略、思路、决策、规划与部署变成现实结果的文化，是企业文化建设的核心内涵。当前石油企业正处于改革发展的关键时期，执行任务更加艰巨，责任更加重大，加强执行文化建设，对促进企业有质量有效益可持续发展至关重要。

一、客观分析现状

经过多年的创业实践，石油企业已形成了以大庆精神铁人精神为特色的企业文化，执行文化建设也取得了一定成效。但我们也看到，与行业发展趋势相比，和改革发展任务相比，石油企业在执行文化建设方面还存在一些较为突出的问题。主要体现在以下几个方面：

1、执行不够准确。有效沟通不够，由于石油企业特别是油气田企业管理链条长、组织结构多、业务单元多，部门间存有条块分割现象，加上内部干部员工素质参差不齐，如果上下级、同级部门之间信息沟通不得力，就产生信息不对称问题，信息传递过程中就难免出现放大和缩小问题，使信息边传递边走样，这就会影响执行层对决策事项的正确理解和判断，出现“一个决策、不同理解”的现象，难以形成合力，团队作战的优势得不到发挥，不仅造成企业资源浪费，而且使执行的效果大打折扣，导致上级组织或高层布置的工作很难顺利地推进落实下去，结果仍要通过召开多次会议等方式，花费额外的大量协调工作才能最终完成。

2、执行不够规范。部分部门、单位执行态度不端正，不是以全局利益为准则，不是企业各项规章制度为原则，而是在执行过程中信奉“上有政策、下有对策”，以本部门、单位利益为中心，人为“变通”组织意图、自行其是，导致执行工作大打折扣、出现偏差，上级政策实施也变形走样。同时现在多数单位为了应对成本特别是人工成本大幅增加的挑战、实现高效益发展，一方面是不断增加工作量，另一方面是持续精减人员，一人多岗的现象在基层普遍存在，但少数人员尚未做好心理准备，无法适应企业快速发展形势，加上有些同志掌握不准制度与效率、执行与服务、创新与落实两者的平衡点，影响执行效果。

3、执行不够落实。由于未能建立明确的执行责任体系和有效的奖惩机制，导致干与不干、干多与干少、干好与干坏缺乏相应的奖励作激励，由此影响执行文化的建立和弘扬，从而导致在落实工作中积极主动性不足，加上部分干部员工陈旧观念尚未彻底转变，“等靠要”、“不求有功，但求无过”思想依然存在，致使执行力越来越弱，对上级布置的工作，有些部门和个人推诿拖拉、敷衍塞责、草率了事、出工不出力、“踢皮球”现象时有发生，使决策事项架空，一定程度上影响了整体工作进度和效率，工作目标任务也就难以落实。

二、积极培育形成具有石油特色的执行文化

打造执行文化是企业文化建设的重要环节，作为石油企业，就要在继承和发扬中国石油传统文化的基础上，结合实际，突出重点，找准切入点，紧贴时代发展要求，创新发展石油特色执行文化，不断开创执行文化建设新局面。

2、抓关键，在提高执行的素质上下功夫。执行文化的建设需要员工具有较高的综合素质，加强培训是执行文化建设的素质保证。决策是“做正确的事情”，执行是“把事情做正确”，执行终究靠的是人，不同素质的人执行力是不同的。要坚持以人为本，以创建学习型企业为契机，把加强干部职工的能力锻炼和素质培养放在重要位置，倡导终身学习，提倡在线学习，全方位、多层面、有针对性地组织开展学习培训，既提高干部职工的职业素养，又提高业务技能和工作水平，为提高执行力提供智力支持和素质保证。

3、抓根本，在建立执行的机制上下功夫。抓好执行，光靠喊破嗓子不行，更重要的是要建立机制，用好的机制来保障工作的有效落实。要总结和借鉴“作风建设年活动”、“基础管理建设工程”的成功经验，深化“三基”工作，建立系统科学高效实用的执行制度体系。强化精细化管理，建立完善的岗位责任体系，结合目标任务，制定具体的、可操作的实施方案，细化每项工作的阶段目标和完成时限，做到任务、责任到岗到人，保障企业决策和目标任务的落实到位。要建立健全激励和责任追究制度，真正做到落实到位有奖、落实不力必究，形成科学、高效、和谐的执行环境。

4、抓主体，在增强全员的执行力上下功夫。全面建设、提升企业执行力，是一项系统工程，需要员工普遍认同和上下互动。企业领导者是提升企业执行力的关键，领导者的执行力决定组织的执行力。领导者是决策者，更是执行者，领导者既要加强调研，集思广益，确保决策的针对性、可行性，又要高度重视执行力，在工作中率先执行，身体力行，对整个企业的执行力发挥示范引领作用。中层管理者对上是执行者，对下是决策者，要加强上下的沟通交流，确保信息准确理解、达成共识，同时要研究如何落实企业的各项决策，拿出具体措施，指导执行层推进实施。执行层，要以执行企业制度、决策为己任，按规章办事、按程序办事，养成正确的执行习惯，在岗位上尽职尽责，保质保量完成任务。

5、抓落实，在完成目标任务上下功夫。执行文化建设的最终目地，就是要保障执行力的持续提升，确保目标任务的有效落实。在落实执行中，要围绕石油企业改革发展总体目标任务，进一步转变工作作风，大力倡导“三严三实”，增强实干意识、担当意识，善于抓住“牛鼻子”，实现重点突破，进一步提高执行水平和质量，确保目标任务的完成。

企业文化建设任重而道远，执行文化建设迫在眉睫。我们要从提升“软实力”的高度全面加强企业执行文化建设，不断锻造强大的执行力，加快建设综合性国际能源公司，推进石油企业有质量有效益可持续发展。