“三个同步”推进企业文化落地

第一篇：“三个同步”推进企业文化落地

“三个同步”推进企业文化落地

中国铁建十五局集团为高标准铸中国铁建精神、树中国铁建品牌、建中国铁建团队，从三个方面同步推进，强力实施，有效促进了企业文化全面落地。他们的经验是：

坚持重点项目和一般项目

同步推进

全集团近300个工程项目，按照“四同、三建、两抓”的工作思路，全面促使项目文化有效推进。

一是坚持“四同”。即机构同设置。项目部组织机构与工地现场文化建设领导小组同设立，确保组织领导到位。任务同部署。施工任务安排与现场文化布置同展开。工作同推进。施工管理与文化管理同落实。成果同考核。各项经济技术指标与文化建设开展情况同考核，凡企业文化建设不达标的，不予兑现年终奖励，不参加“四好领导班子”评比。

二是突出“三建”。建文明施工区。高标准建设营区及施工便道等临时设施，满足施工需要。抓彩门、标牌制作，施工现场一律规范制作工程项目示意图及各种规章标牌，做到内容完整，整齐划一。抓现场规划，各类机械设备停放、拌合站建立、材料堆放等做到布局合理，堆码整齐，标志齐全，营造出文明安全的施工氛围。建文明办公区。统一购置活动板房，建立开放式的现代办公区，配置台式或笔记本电脑，办公统一、透明、高效；做到工程项目平面图、各类管理组织机构图及岗位职责、部门职能牌等各类板图齐全上墙，营造出规范严整的办公氛围。建文明生活区。各项目按照中国铁道建筑总公司规定的达标标准，把“三线”建设纳入企业文化建设的范畴，完善生活和卫生设施，开辟图书阅览室、娱乐活动室、淋浴室、卫生室，做到职工食堂就餐制度完善，当日食谱菜价上墙，营造出温馨和谐的生活环境。

三是落实“两抓”。一抓指导。如武广客运专线、温福铁路、精伊霍铁路、宜万铁路和浦南高速公路等一大批重点工程，上场伊始，就专门派宣传部同志到现场策划、设计和部署落实项目文化建设方案，确保项目文化建设高起点、高标准、一步到位。加强过程检查，在推进中，由集团公司党委副书记史保魁等领导带队，根据《总公司项目文化建设标准及评比办法》的要求，按照“规范、完善、创新、提高”的原则，对各重点工程指挥部进行拉网式清理，全面完善和规范。二抓创新。丰富企业文化理念，在坚持中国铁建“诚信、创新永恒，精品、人品同在”的企业价值观和“不畏艰险，勇攀高峰，领先行业，创誉中外”企业精神的基础上，以打响“中国铁建”品牌为目的，按照“大统一、小自主”的原则，整合企业文化资源，提炼并确立了具有十五局集团特色的六个方面的企业理念。创新项目文化，制作项目文化建设手册。注重培育、提炼、总结具有项目特色的管理理念。

坚持机关与基层

同步推进

为了保证上下同步，发挥好领导机关的示范作用，集团公司党委专门派出工作组，采取“三查三看”的方法，分别对本级和各子公司机关企业文化建设进行检查督导。

一查上级会议精神贯彻情况，看企业文化建设工作是否真正推进。根据要求，各单位结合工作会、党代会等会议，及时对总公司和集团公司企业文化建设会议精神进行认真传达贯彻，确保了企业文化在两级机关的全面启动；各单位全面落实集团公司企业文化建设长期规划，将企业文化建设与党、政“十一五”工作同步推进；细化措施，狠抓培训骨干，学习《（CIS）规范手册》和《项目文化建设指南》，深入一线宣讲，贯彻总公司项目文化建设标准及评比办法、组织员工参加企业文化建设知识竞赛，确保了推进有力，落地有声。

二查标志的规范使用，看对视觉系统的熟知程度。凡标志没有按规定使用的，标准色使用不当的，标志组合使用不准确的，进行统一规范。对旗帜的制作与悬挂、桌签、名片、门牌等制作与固定、会议室的设计等进行统一布置，规范、补齐，促进了标志的规范使用。

三查企业文化的教育引导，看广大员工特别是领导干部的文化自觉。各单位采取多种形式，广开渠道，在推进标志规范落实的同时，进行理念与行为的引导教育，促进了企业文化建设不断深入人心。

坚持企业文化三大系统

同步推进

不仅换牌子、挂标志，更深入扎实地抓好理念入脑、规范入行，用共同的价值观统一思想，用共同的企业精神凝聚力量，以共同的行为准则指导行动。

一抓认识先行。召开集团公司企业文化建设工作专题会议。全集团召集130多名中层主管领导干部，通过深入学习总公司企业文化建设会议精神和文件规定，通过集团公司党委书记张汉云、董事长张?[琦、总经理许东坤对企业文化内涵的深刻阐述，使与会领导进一步认清了加强企业文化建设是提升企业核心竞争力的必然选择，是实现集团公司“两步走”发展目标的迫切要求，是促进员工全面发展的根本保证，增强了各级领导干部抓好企业文化建设工作的紧迫感与自觉性。

二是理念入脑。抓日常教育。通过中心组学习和每周的例行学习，组织领导干部和机关全员学习总公司、集团公司理念识别系统。利用集团公司门户网站、内刊、各单位墙报和板报等各种媒体，广泛宣传企业精神文化体系内容，组织编印宣传材料，宣传报道企业文化理念，使广大员工对文化理念有了进一步的认识。抓专题培训。利用企业文化建设专题会议，对集团各级主抓企业文化建设的分管领导和业务骨干进行培训；组织所属单位有关人员分批到集团公司机关观摩，学习实作；党校举办各种培训班，有计划地安排企业文化方面的内容；利用下基层检查指导企业文化建设工作，对项目部的班子成员、中层以上领导干部、各工区党政主管和办公室主任等进行培训辅导，有效提高了各级干部抓好文化建设的能力。抓活动载体。通过举行“唱响两首歌”歌咏比赛和书法摄影比赛、全员企业文化知识竞赛、开展“知荣辱、树新风、作贡献”征文等活动，多渠道、多层次、全方位地宣传贯彻企业文化，并将企业文化教育与创新思想政治工作及建设“四有”职工队伍、与开展“质量管理效益年”、党员争先创优等活动相结合，使企业文化建设载体不断得到拓展，促进了全员对企业文化精神内涵的认同。

三是规范入行。在要求员工牢记行为规范的同时，更要求大家把它融会贯通到一言一行之中。为让行为规范成为员工的岗位实践，明确了企业全员共同的行为规范以及高层管理人员、机关管理人员、专业技术人员、基层管理人员、工人五个层面的岗位行为规范，建立健全了从技术到管理、从生产到经营等各方面的规章制度、作业程序、工作标准和岗位责任制，涉及企业管理的各个环节、各个岗位和每名员工，实现了人人、岗岗、事事有标准、管理讲标准、工作按标准、检查对标准、考核照标准，使管理文化渗透到企业的各个领域、各个环节，成为全员的自觉行动。

四是典型引路。在推进企业文化建设的过程中，利用榜样的力量激励员工，将企业理念教育人格化。近年来，集团公司党委大力选树并宣传一批先进典型，引导全员以英模为榜样，自觉实践企业的理念与行为规范。

(责任编辑：郝幸田)

第二篇：洛阳公司：“三个抓手”推进企业文化落地

河南洛阳供电公司：以“三个抓手”推进 企业文化落地

河南洛阳供电公司通过“三个抓手”，加强企业文化宣贯，把文化理念融入管理制度和工作标准，注重文化实践，推进统一的企业文化落地。

一是抓宣贯，推行国家电网公司基本价值理念。组织市县公司两级网站设置企业文化专栏，宣传统一的企业文化，展示工作动态和实践特色。统筹规划开展精品创作，结合实际开展企业文化组歌征集，收集先进党员典型故事，编印企业文化论文集，开展文化歌曲大家唱、先锋故事大家讲、文化实践大家谈活动，引导全员参与企业文化建设，推动统一的企业文化在基层单位和县级供电企业深植落地。

二是抓融入，把文化理念融入管理制度。把基本价值理念融入三标同贯（“质量管理体系、职业健康安全管理体系、环境管理体系”）工作中，修订不符合企业文化“四统一”要求的管理制度，各职能部门分工协作，完善管理标准。把文化管理职责细化到岗位，系统梳理，实施文化管理职责与岗位工作职责“双融入”，强化责任、落实到人。

三是抓实践，把文化理念落实到生产、服务、品牌建设等工作中。在安全生产方面，以突破安全记录为契机，“抓执行、抓过程、建机制”，总结亮点，查找不足，开展确保安全生产长周期专项行动。在优质服务方面，结合开展“为民务创先争优”活动，落实95598话务服务“一、三、五、七”工作措施，即“一分钟快速反应”、“三种情况下启动应急预案”、“五分钟重要信息报告”、“七天工作小结”，开展供电窗口服务竞赛，评选最差服务窗口，找差距、促整改，提高服务质量和效率。在品牌建设方面，召开品牌建设推进会，建立品牌推广图片数据库、模板库，宣传“你用电、我用心”品牌口号，塑造统一的“国家电网”品牌形象。

（河南公司思想政治工作部）

第三篇：“企业文化推进与落地”心得

“企业文化推进与落地”心得

这次班组培训“企业文化推进与落地”使我明白了企业文化是什么，为什么做企业文化和怎么做企业文化。

“企业文化是什么”的广义解释，即企业文化是指企业在发展过程中形成的理念，目标，方针，价值观念，经营行为，社会责任，企业形象等的总和。非常全面的说明了企业文化，同样说明了企业文化也很全面。那么企业文化建设就需要全面发展齐头并进。

“为什么做企业文化”。因为企业文化建设的直接目的就是让全体员工做到同心同德、言行一致：因为企业文化的力量是无穷大的，它能强化理念、凝聚人心、鼓舞士气、激发精神、展示形象。这些都是做好企业文化能够够得到的，但是因为企业员工所在的岗位不同，员工的素质不同，员工年龄的差异等等。都会导致对企业文化的接受能力的差异，这个时候就是该考虑该怎么做企业文化。

“怎么做企业文化”。建立“四大”体系：理念体系，传播体系，落地体系和目视体系。以及“三化”方法：内化于心，固化于制和外化于行。内化于心——理念落地三部曲，即提理念、推案例和建机制。固化于制——人人都要OEC，即每个人每天全方位控制每件事，最后清理为明天准备。外化于行——自我经营，即打造员工的主人翁意识。

听了这次培训，我丰富了一些关于企业文化方面的知识，就此我说说自己的一些观点。

内化于心一讲里面对理念的四个分层，即了解理念，认同理念，转变理念和实践理念。我个人觉得我们可以一步一步的做，可以强制的让大家了解公司的理念、目标、方针等等（如：参加企业文化培训，横幅，公司公告栏，企业文化手册，班组公告栏，班车上的宣传等等），这是一个长期的过程。当大家都将这些记忆后就会潜移默化的认同，最后会慢慢的转变现在已有的思想，最后大家会为了这个理念付出自己实践。

我们制剂分公司，根据公司员工工作的特殊情况进行分小组，进行班组建设。从我自己的观点来看，班组是一个小集体，虽然在车间有几个班组，但是还是缺乏一个大的集体的感觉，缺乏竞争。虽然有先进班组评比，但是除了班组长进行评比，员工其实很少参与，缺乏互动没有形成良好的竞争环境。最起码要形成车间和车间的竞争。

环境和制度很重要。需要环境带动气氛，需要制度调动积极性。

第四篇：企业文化落地

企业文化落地：从个人到组织的转变

很多成长型企业在由小至大发展过程中，都会面临这样的问题：创业期员工能够较好地理解并执行企业文化。但随着人员数量增长，企业文化传承难，凝聚力和员工离职率成为很大的问题„„这些问题是否可以规避、解决？本文将从企业文化落地的角度进行探讨。企业文化是指企业价值观在其指导思想、经营哲学、管理风格和行为方式上的反映。具体地说，它是指企业在一定的民族文化传统、地域文化特色中逐步形成的、具有本企业特色的价值观念、基本信念、管理制度、行为准则、工作作风、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和。

对于很多成长型企业，他们面临的情况实际上是企业文化如何落地的问题，就是如何把企业愿景、使命、精神等价值观层面的文化理念，融入企业发展的战略、战术中去；把文化理念融入到企业的一切经营与管理活动和过程中，融入到员工的工作和任务中，从而引导并推动企业的健康、良性发展。

一般说来，初创期企业的企业文化更容易执行。这离不开企业的三个特征：

一是人员素质较为相近。所谓物以类聚、人以群分。这些人在价值观、奋斗目标、学历、经历、行为习惯等方面相似程度较高，个体间的文化趋同一致，否则也难以留在创业团队中。因此企业文化落地的人员基础较好。

二是初创期企业较为弱小，只有依靠团队整体力量才能度过生存难关、谋求发展。纵观各成功的企业，无不是有一支空前团结的队伍。因此强大的团队意识和凝聚力是企业文化形成的基础，也是落地的基本保障。

三是初创期企业人数少、交流沟通的机会也相对较多，容易互相影响、形成团队文化。值得注意的是，这时的企业文化大多是自发、不自觉中形成的，企业里并没有特定的规章制度、流程要求大家遵守这样的企业文化。这些文化基本上来自客户、来自生存的需要。比如海尔对服务质量的关注，在企业初创期就受到高度重视。因为没有服务质量，客户就不买账，就没有销量、就不能解决生存问题。这种生存的迫切性与团队每个成员息息相关，不这样做就不能存活，更不要谈发展。所以这种企业文化不需要倡导，执行起来也并没有那么困难。

而这些情况随着企业的发展壮大就逐渐开始发生变化。最明显的是人发生了变化。首先，人员数量快速膨胀，层级随之增多。其次，人员素质各异。这种素质，除了专业技能、学历、经验的不同外，更重要的价值观与人生观也趋于多样化。而这种隐性的个体特征从更深层次影响着个体对企业文化的理解与执行。再次，心态各不相同。初创期的员工与公司共同成长，持有一种创业的心态，把公司看作自己的家。企业壮大之后，逐渐向职业化发展，心态也更加职业化。

在“人”发生了变化之后，有些“事”却并没能随之而变或者难以随之而变。比如沟通的频度、范围、渠道没能有效跟上企业人员情况的变化，还保持着企业初创期的模式。但这种模式显然已不适应企业的现状。比如说，在初创期，企业总共十多个人，老总很容易与每个人进行交流，甚至一起喝酒、一起促膝长谈。企业壮大之后，老总就算是有这样的意愿去做，也没那么多时间与精力。这时就需要更有效的渠道、机制来替代或者补充。否则老总的沟通范围、频率变得相对越来越小。所以人变事不变，或者事变的不到位，就导致了企业文化后续难以传承等问题。

我们认为，要解决企业文化落地越来越难的问题，关键要通过机制（制度、流程等）这些“事”的调整，把企业文化的执行内化为组织能力，落实到组织中的每一个岗位上，而不仅仅是人的身上。实现企业文化从个体的文化转变为群体的组织的文化。企业文化落地的过程简单来说有三个步骤：

第一步：在领导者的带领下明晰企业文化的内涵与外延，提炼成精神概念、形成文化战略。企业文化其实一直蕴藏在企业之中，但会存在两种情况：一是没有形成明确的概念；二是内涵与外延随着企业的发展也发生了改变。因此在推行企业文化落地前，首当其冲需要明确本企业的文化具体是什么。

第二步：对当前企业文化的状况做出评估。就如同医生先号脉，了解现状才能更好地发现问题，进而解决问题。这一步中较为重要的是结合企业情况建立合理评价指标，这也是今后评估改进企业文化落地的重要依据。

第三步：确立行为规范，进行形象宣导。这其实是制定落地改进办法的过程。好比是医生号完脉，给病人开的药方。这一步是整个过程中最艰巨的一步。我们认为，行为规范的确立、文化的宣导要落实到企业的制度层面，通过流程、规章制度来规范个体行为。通过组织管理的能力，企业文化建设才能持续落实。当然，文化的宣贯不仅仅是制度的事，也要依靠企业领导者、管理者身体力行的表率去推动，二者缺一不可。

在执行过程中，我们认为需要注意以下几个方面：

重视制度的建立。

企业管理不能仅仅依靠“人”。人是可变、多变、不确定的。同样是推行同一种企业文化，同样是总经理的角色，头三年张三用空路落实企业文化，后三年李四又用海路来落实，再五年王五用陆路来落实企业文化。在这个过程中，企业文化的落实路径没有持续性，效果难以保证。所以单靠“人”来管理是不靠谱的，必须依托于管理制度，把落地工作流程化，那么无论担任总经理的是张

三、李四还是王五，都能按同一路径推行下去，并且能够不断优化流程，臻于至善。这样，企业的发展才是可积累的。

在建立制度的时候，建议考虑如下原则：

制度与企业文化理念相匹配。就是要考察制度与企业文化所倡导的价值观、理念、行为规范是否一致。不一致的，要及时修正和调整。比如规范企业语言，使其符合企业文化精神。例如很多外企在内部称谓上倡导直呼其名而不是某某总、某某经理，这种对称谓的规范，就与其倡导平等、开放的企业文化一致。

保证权责利对等。明确相关部门和岗位的工作职责与权限是制度有效执行的基础。在此基础之上形成集责任、权限、考核、奖惩于一体的管理机制。例如公司提倡共享的文化，那么就要设置相应的岗位长期负责共享的监督、考评，最后落实到具体的奖惩上。如果只是监督，没有考评、没有奖惩，那文化就难以落地。

保证各制度的一致性。要有全局观，系统思考整个制度之间的相容性与配套性，避免出现相互冲突、重叠或存在盲点的情况。建立长效的理念宣贯机制。凝结企业传统的故事、企业之歌、文化手册、企业网站、宣传文章等都是活泼有效的宣传方式。但是如果不是长期、定期开展，“三天打鱼两天晒网”，那么落地效果也很难保证。

重视领导的示范效应。

我们常看到这样的现象：公司花费了大量精力提炼出企业文化，但却仅仅挂在墙上、写在手册里，即使是大会小会上讲，对员工进行专门培训，也只是“雷声大雨点小”，员工只是应付了事。为什么企业文化浮于表面？其中很大的原因就在于高层领导没能起到带头作用。

很多领导，尤其是公司老板没有意识到自己就是企业文化的“形象代言人”。事实上，作为企业的核心人物，其行为对员工有潜移默化的作用。他的一言一行对员工的言传身教，本身就是企业文化的传承和执行过程。因此，只有企业领导身体力行，大力倡导与执行企业的文化理念，发挥楷模作用，才能激发员工自觉执行企业的文化理念。否则上梁不正下梁歪，企业文化无从落地。

最容易破坏企业文化的就是高层领导。因为比起企业文化写的是什么来说，领导做的是什么，奖励的是什么，反对的是什么，才让员工感受最深、受到影响最大。因此企业高层正向的示范力量和反向的示范力量影响都非常大。领导带头是企业文化落地的一个必要条件。

人才甄别与培训。

随着企业的发展壮大，人员数量、素质和结构都会发生变化。企业通过人才甄别和培养可以减小这种差异的影响，从而更容易实现企业文化的落地。

通常来说，企业在招聘的时候，通过笔试、面试、小组讨论等形式有针对性地筛选人才。但是真正决定这些人才是否适合企业、符合企业价值观的，很大程度上取决于人才的价值观、人生观。而这些特质是难以在短时间内通过谈话、观察被准确挖掘的，所以测评工具在这一环节非常有帮助。测评工具可以针对企业文化认可的价值观、人生观设计考题，企业可以根据测评结果来加深对候选人的了解。另外，对候选人的背景调查也非常必要，通过以往的行为事实能够帮助判断其内在特质。

合适的人才进入企业后，还需要加强培训，帮助人才尽快融入企业文化。培训可大体分为线上和线下两种方法。

线上培训简单来说就是通过IT平台，将企业文化相关信息制作成电子课件，放在网上供员工学习，并进行在线考核。这种方法可以让培训不受时间和空间的限制，提高培训效率。

线下包括培训课程、企业文化专题讨论、企业文化竞赛等，这是比较常用的方法。线下的培训中，我们建议要采用生动、易于记忆的方式来进行宣贯。比如曾国藩带军，就将各种军纪、营规编成通俗易懂的“顺口溜”，亲自教授士兵识字、解义。这种生动有趣的方式让士兵很容易就理

第五篇：浅谈企业文化落地

浅谈企业文化落地

企业文化建设是一项长期系统的工程，每一步骤都需紧密相连、有序推进。文化理念体系的构建相对较易，而文化落地则相对较难。由于种种原因，往往造成企业文化与经营管理脱节，文化建设流于形式，达不到以文化引领企业健康发展的目的。而如何有效地解决文化落地问题，笔者认为应着重做好以下四点：

坚持企业文化的全员性是文化落地的前提

优秀的企业文化就要让员工切实感受到文化就在自己身边，与自己的工作息息相关，就要让广大员工积极参与进来，成为文化建设的主体。因为在员工中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，从某种意义上讲，只有在员工的共同价值观中抽象出基本理念，经过整理、加工、提炼，上升为企业的价值理念，这样的文化才容易被员工所接受。因此，在企业文化建设的每一个阶段，都要通过各种形式让员工亲身参与进来，让员工感觉到自己的工作能力、业绩受到认可、重视，员工才会自觉为企业着想，进而形成凝聚力、向心力和战斗力，增强企业的核心竞争力。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、理念等深深扎根于每一位员工的心中，使企业文化所倡导的价值取向和员工

1的利益保持和谐统一，变成共同的信仰，这样才会使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，自觉地践行企业文化所要倡导的理念。

领导者率先垂范、知行合一是文化落地的关键

从企业管理学的角度看，企业文化是居于企业支配地位的领导者的文化，企业领导者是企业文化落地的第一责任人。“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这是IBM前总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说的一句话。这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀文化不是“管理”之功，而是“领导”之功。企业领导者不但是企业文化的倡导者，也是企业文化的精心培育者，更是企业文化的身体力行者。企业领导者作为员工思想的引领者，其大力倡导的企业文化，首先自己必须在企业管理实践中切实践行，时时处处以企业文化所要求的行为规范约束自己，做到知行合一，成为标杆、表率，才能让普通员工发自内心地信服、服从。北有同仁堂，南有庆余堂。胡庆余堂的创建者胡雪岩，为了调制出含有砒霜的“龙虎斗”药丸，身为巨富，与药工一起接连十天十夜搅拌调制，切实躬行了“修合虽无人见，诚信自有天知。”从而也成就了庆余堂这一中华老字号。因此，企业文化的落地，一定要在企业领导者率先垂范、做到知行合一这个关键环节执行到位。

企业文化理念的具象化是文化落地的有效途径

文化本身是无形的，文化理念本身是理性归纳抽象的产物，要想使其落地生根，必须找到合适的“器物”作为载体，让员工看得见、摸得着。这些“器物”不仅仅是开展培训、召开会议或贴标语、喊口号等等，更重要是让抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中国传统文化思维方式从主流上来讲，是发散型的、感性的，即使是形而上的理性提炼也多数要回融到感性的层面来进行阐释。这种以感性寓理性的文化传播方式，因其易于与现实生活相连接、比对，从而更易于理解，更符合中国人的心理接受习惯。员工对于企业文化接受也不例外，同时，这种文化传播方式也符合现代人工作节奏快、管理“简单化”的大趋势。文化理念人格化、故事化，企业应有意识地在不同岗位、不同层面的员工中发现苗子，有意识进行培养和塑造。最重要的是，挖掘和树立与企业文化理念相吻合的先进典型，并通过颁奖大会、经验推广、会议座谈、现场观摩等形式，大张旗鼓地宣传他们的先进事迹，用榜样的力量鼓舞人，用员工身边的人和事激励员工、引导员工。“近朱者赤”，相互影响、感染，彰显出文化的感召力，从而使文化有效的落地。

企业文化的制度化是文化落地的保证

企业文化建设是企业管理的一种最新的模式。大量的企业文化成功案例证明，企业文化的建设过程，就是企业制度

建立健全的过程；企业制度落实的过程，就是企业文化建设深化的过程。要使员工既有价值的导向，又有制度化的规范，管理是最好的结合点。要让经过提炼定格的文化模式落到实处，切实发挥作用，必须建立起必要的制度保障，建立奖优罚劣的企业文化考核制度，才能使企业文化有形化和具有可操性。在企业文化的推行落实过程中，倡导和引领是主导性的推行方式，但仅依靠这类思想教育式的“语言行动”是不够的，因为员工素质参差不齐，部分员工对此并不“感冒”，会造成文化落地不实，形不成整体氛围。这就需要“情法相济”，以制度考核来辅助推行，以有形保无形，变柔性为刚性，形成规范化的约束机制。

对于企业而言，建立企业文化不是目的而是手段，是为了借其对企业的正向作用，提升企业的管理水平和核心竞争力。企业文化的落地至关重要，落地不成，企业文化本身就失去了存在的价值。