中国平安人力资源规划(规划组)V.1

第一篇：中国平安人力资源规划(规划组)V.1

中国平安

使用权：商祺龙华小组修改权：商祺龙华小组

人力资源规划 商祺龙华小组

（2014年10月V1.1版）

版权：商祺龙华小组

目录

一、中国平安的组织架构的设计………………………

二、中国平安组织结构的变革…………………………

三、中国平安工作岗位设计…………………………..四、中国平安人力资源供给与需求预测分析………………

五、中国平安人力资源管理制度………………………

六、平安用才、育才、论才、留才……………………….七、总结……………………………………………………..前言

中国平安拥有一支高素质、专业化、国际化的员工队伍。包括财务、精算、IT、营销管理、人力资源、品牌管理等全方位的国际化人才广为业内外瞩目。公司入才国际化战略得到了国家的高度认可。公司总精算师斯蒂芬·迈尔先生获得了2001年度的“国家友谊奖”，受到了国务院总理朱铭基的亲切接见，这是我国金融服务业首次获得这项国家荣誉。与此同时，平安一直注重员工的终身教育和本土人才的培育，积极建设平安金融大学，国内保险企业的第一家博士后工作站也落户平安，为平安培育一大批本土化的专业人才队伍奠 定了坚实的基础

一、中国平安的组织架构：二、三、四、五、六

七：平安组织结构分析： 中国金融服务市场处于渗透率低以及高速发展的状况，这代表着巨大的机会；平安一直遵循价值导向的企业经营理念，确立了核心保险业务的领先地位，并且已经在中国市场上建立了多元化的金融服务平台平安有着清晰而且远大的整体金融服务战略，从而在快速增长、充满 吸引力的市场能继续抓住创造价值的机会结合了强大的国际和本地人才，我们拥有实施这一战略的最好的管理团队。:

4、平安 的 价 值观: 公 司 价 值观 :以优秀的传统文化为基础，以追求卓越为过程以价值最 大 化 为 目 标。

(2)个人价 值观:诚实、信任、进取、成就，做一个品德高尚和有价值的 人。(3)团 队 价 值观 :团结、活力、学习，创新。

5、公 司 经 营 理念

价值 最 大化 :价值最大化是检验平安经营管理一切工作的唯一标准。

差异 : 人 无 我 有

通过 差 异化 战 略，向 客 户提供别人没有的超值的产品和服务;专业 : 人 有 我 专在 差 异 化 的 前 提 下，实 行 专业化的经营和服务;领 先 : 人 专 我新在保 持 专 业 化 经 营 和 专 业化服务的同时，不断创新，保持领先;专业对公司而言是指:专业的人才、专业的产品、专业的服务、专业的投资和专业的管理；专业 对 客 户而一言是指:感受专业化服务获得的满意。

为规范代理人队伍，保监会于2002年4月提出1000持证上岗的要求。3月份，实行新版考试用书，增加了考试难度。2004年，保监会将改革代理人考试，实行单独的寿险、健康险、分红险销售资格考试，通过初级考试的业务员只允许卖普通寿险。实行单独的销售资格考试，是代理人管理的必然方向，它带来的影响甚至大于实行持证 E岗。2,3.1平安求才

继续 保 持 国内外人才的引进优势，吸收国外先进文化的同时创造出自己独具特色的企业文化，为公司进一步走出国门，参与国际竞争，进行进一步的跨文化管理打下坚实的基础。

在及 时 地 从社会上补充 “新鲜血液”和外籍专家以外，注意内部人才的选拔与任用，在有岗位空缺的时候，实行“公开招聘，竟争上岗”，给员工以充分的发展空间，同时通过这种选拔也可以发现公司内部的人才，将合适的人放到合适的岗位上去，以发挥其的最大价值。2.3.2平安用才

为了 保 证 公司整体是一艘大船，必须保证他的各个部位都是统一的，目标一致的，所以要求每个部分都要有长远的目标，所以在领导任期轮换制度上要进行适当的改革，一是增加任期的长度，减少轮换的频率，二是按照管理者的所在地进行适当调整使之就近任职，这也是出于人性化的考虑。2.3.3平安育才 继续 保 持 并发扬培训方面的优势，通过培训来增强员工的知识技能，提高员工素质，改善员工工作态度，提升工作效率与经营绩效，减少职业灾害的发生，同时可以使企业适应瞬息万变的市场变化，不断地提升人力素质，保持企业的竞争能力。2,3.4平安论才

因特 网 的 发展让人力资源管理电脑化迈向新的阶段，电脑化的使用提升了工作效率，但是人力资源管理的对象是人，它不同于企业的其他资源，所以并不能够等同于其他资产对待，也就是说在利用电脑带来便利的同时，人力资源管理的特性决定有一些工作必须要有人的时时参与。公司 的 考 核制度，不能完全依赖于网络，网络的出现确实给我们的工作和生活带来了很大便利，但是也应该看到，网络考核的缺点就是不直观不客观，所以在实行网络考核的同时还应该采取其他辅助的方法和措施，只能将网络作为一种辅助的手段而不能作为一种主要的考核办法。继续发扬360度评估的全方位性，每年进行一次全面的考核，而年中检查可以依赖于网络的便捷，年终考核结果出来以后可以依赖于网络将结果进行反馈和沟通。将两种考核方法想结合，减少主管及个人在考核中的比重，将同事和下级的评价在考核中体现出来。将激 励 机 制引入到薪酬体制中来，建立激励性薪酬。激励薪与普通薪的不同体现在它不但可以依据个人的绩效表现，也可依据部门或整体企业的绩效表现，它所依据的绩效表现是指客观的绩效指标如生产力、成本、利润、顾客评分等，而非主观的年度绩效考核成绩。激励薪可依据所根据的绩效评价长短，分为短期与长期的激励薪酬。另外，也可根据所依据的绩效登记，而分为个人、部门和企业激励薪酬 2，3，5平安留才

生涯规划管理:生涯管理从组织导向的观点来看，生涯管理的内容包括;1.整合人力资源规划:包括人力现状分析、未来人力预测、人力调整计划、人力检查改进。

2、设计事业生涯路径:搜集相关工作群，以利于工作分析，根据职能 或组 织单位设计并决定生涯路径。

3、宣传事业生涯情报:利用内部刊物、公告或口语告知职位空缺。

4、协助员工心理测验:提供适合的测验工具协助员工自我探索。

5、施 行 事业生涯辅导:由直属主管、人力资源专业工作者担任或者委托外 部 机 构 办 理。

6、教 育 与训练的安排:自办讲习、研讨，委托外部机构短期训练，派赴国 外 进 修。

7, 配合 例行人事措施:休长假、休短假或弹性工时，调动不胜任职工将 员工 家 庭 生 活 纳 入考虑。

总结：随 着 社会上各种保险制度的改革相应地对员工的各项福利保障措施做出调整，使其为稳定员工队伍发挥更大的作用。

最为 重 要 的就是加强人性化的管理，也就是所说的构建人心工程，这不是单纯的一个方面，而是将公司的关心渗透到人力资源政策的方方面面。从招聘员工开始，到新人入司，到平时的管理，到日常的岗位追踪，甚至于辞职离司的每一个环节。要好 注 重 人才情感工程的培养，增加对于员工更高层次需要的关心，为他们提供相应的便利条件，创造和谐的工作空间和氛围，为普通员工的成长提供机会，了解每个员工的需求和兴致所在，给他们的工作提出挑战，为人 才的成长提供更高层次发展的机会。

第二篇：人力资源规划

一． 人力资源规划、人力资源需求 1.存在的问题

没有进行有效的人力资源预测，未能考虑到未来人力资源的需求，尤其是关键的软件开发人员和项目管理人员，导致公司人才的质量和数量不能满足业务发展的需求。总是在出现人力资源现实需求时才进行人员的招聘，显然不能满足正常业务发展的要求。2.解决思路

(1)进行现实人力资源的需求预测。与软件部经理沟通确定软件部的职务编制和人员配置。进行现有内部人力资源盘点，统计出软件开发人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求，讨论确定现实人数。

(2)进行未来人力资源的需求预测。根据企业发展规划和软件部门业务目标确定工作量。根据工作量的增长情况，确定软件部软件开发人员需增加的职务及人数，并进行汇总统计。

(3)进行未来流失人力资源预测。目前，公司没有退休问题，可以根据历史软件部人员离职情况，对未来可能发生的离职人数进行预测。

(4)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即可预测出软件部软件开发人员的需求，以此为依据为后续的人力资源招聘等一系列人力资源管理工作奠定基础。

二． 工作分析 1.存在的问题

（1）工作分析主体单一。公司的整体工作分析仅有刘晓明一人完成，且本身缺乏相关工作分析的专业训练，同时，也缺乏公司内部其他职能部门的支持，导致后续工作分析存在隐患。

（2）工作分析流程不合理。一是工作分析信息采集方式不合理，刘晓明用了资料分析法和访谈法来收集工作有关信息，但是访谈法的对象仅限于人力资源经理，既没有对各岗位的任职者进行调查，也没有对各部门进行访谈，很难保持其内容准确性；二是工作分析的资料在取舍和分析时依赖于主观的认知，缺乏客观性；三是工作分析完成后未和相关部门进行沟通审核，导致结果依然存在偏差，未能有效解决岗位职责不明的问题。

2.（1）准备阶段：重点要构建工作分析小组，通过内部宣传，使相关人员（直线经理和员工）理解，配合并参与工作分析，并进行专业培训。

（2）调查阶段：在现有基础上强化访谈，尤其是直线经理和相关员工。（3）分析阶段：对调研信息进行客观分析，形成针对性分析结果。

（4）完成阶段：对形成的工作分析结果-《工作说明书》与相关部门进行沟通，通过审核、修改，最终形成切实有效的工作分析结果。

三.招聘启事 启迪英语培训学校是一家有培训资质的民营机构，因业务发展需要，招聘若干名市场专员。1.岗位职责

（1）负责调查与分析培训学校周边的相关市场信息；（2）策划并组织实施培训学校的推广活动；（3）获取咨询量，为学校招生创造有利条件；（4）完成领导安排的其他任务。2.任职要求

（1）专科以上学历；

（2）两年以上市场营销相关工作经验；（3）有调查研究和数据分析能力（4）能够独立展开市场活动。3.员工待遇

（1）每月收入=固定底薪+咨询量奖；（2）所有员工入职后都每月缴纳五险一金。

4.申请资料与联系方式

请有意者在11月20日前将简历发至公司邮箱zhaopin@qidi.cn

四.招聘面试

1.存在的问题

(1)面试准备不充分，面试官是临时调任，事先没有得到专门培训，对小张责任分配不清。(2)面试评价指标不明确，缺乏具体的标准，容易导致评分的误差。

(3)面试官选择不当，让低职位职员对高职位应聘者打分，不能正确评判人选。(4)面试结束后没有及时对应聘人员和本次面试的全过程做出评价和总结。2.改进建议

（1）面试官选择需要考量基本素质，在进行技术能力评价时需要有对应评价能力的考官参与。（2）面试前要完善面试提纲、评价表和配套资料，明确指标体系包括指标与评价标准。（3）要进行考官的事先培训，统一评价标准和要求，训练面试技术，熟悉面试流程和情况，避免评分的误差。五．培训方案

1.明确的培训方案名称、培训目标、培训对象、培训实施团队、方案落款制订日期等内容，其中培训目标从组织层面、任务层面、员工层面的角度分析，如：公司三项业务重点和走出去战略，以及之后接管外地业务导致空缺问题，需要培训来提升储备干部能力。

2.培训内容。一是公司通用的管理技能；二是有关岗位要求的内容。

3.培训实施计划。内容包括培训需求调研分析，培训讲师选择、培训方法选择、时间安排等内容。比如通过课堂和情景模拟等培训方式提升管理能力，安排被抽调的管理人员进行带教指导，使储备干部快速适应新的岗位要求等。

4.培训预算。包括培训师费用、器材、课程教材费用等。

5.培训评估方案与应用。建立考评标准与方式，与最终的选拔调任结合。

六．培训需求

1.培训效果不理想的原因（1）培训需求分析缺失。主管臆断信息化对公司的价值，培训需要偏离公司重点。

（2）培训对象不适合。没有从不同职位的工作分析角度进行工作规范的分析，因此只能有需要加强计算机技能的职位和人群才能达到一定的培训效果，全员培训则没有必要。

（3）培训的方式不符合培训内容和培训对象、不同的培训内容适合不同的培训方式，计算机技能培训可以采用传统方法与新技术相结合的方法。不同培训对象有不同的特点、从总经理到一线员工，从应届生到中年以上员工，学习方法、思维方法、接受能力都有较大差异，不适合用同一种方法进行统一培训。

2.（1）进行组织层面的培训需求分析。要对机械公司从组织战略、组织氛围、组织资源角度进行经营发展战略的分析。

（2）进行任务层面的培训需求分析。要对机械公司的特定工作岗位查看工作描述和工作规范，归纳完成任务所需的KSAO。

（3）进行人员层面的培训需求分析。要对机械公司员工进行当前工作绩效与要求的工作绩效之间的差距分析，从个性角度设计针对性方案。七．绩效评估 1.存在的问题

（1）绩效评估主体的选择。评估主体只有主管，易造成因评估主体单一而评估结果不客观、随意。（2）管理人员的绩效评估培训未实施到位，导致主管吴方缺乏评估的正确观念和科学方法。（3）绩效评估结果的判定。进行评分时，吴方没有以员工的实绩与行为事实为依据，没有对各种指标进行科学打分。

2.绩效评估组织的流程改进

（1）绩效评估主体选择。可以采用多主体评估。该公司的评估主体除了主管吴方之外，还可以选择与同级、下属和自我评估的结合，这样的评估比较客观。

（2）绩效评估周期的确定。为了提高评估的科学性和准确性，可以对该部门增加平时评估，未定期评估积累资料。

（3）对管理人员实施绩效评估培训。可以对吴方这样的管理人员实施评估培训，提高管理人员对绩效评估的准确认识。

（4）绩效评估结果判定。吴方在进行评分时，要对照绩效协议、工作结果和工作表现评分，同时，对评价指标要按照标准打分。

八．绩效沟通

1.（1）违反了具体全面的原则。经理对小张的问题，没有进行事实举例，使小张对自己的问题不明确。（2）违反了互动的原则。在简短的谈话中，都是经理说话而不顾小张的诉说需求，压制了小张参与绩效面谈的积极性。

（3）违反了对事不对人的原则。经理面谈的内容都是小张个人行为为主，而不是小张具体的工作本身，不具有说服力。

（4）违反了正面引导原则。经理没有通过积极正面的引导，让小张了解自己的不足之处，小张也无法在下阶段工作中进行有针对性的改进。2.改进措施

（1）经理需要收集并准备面谈资料。包括绩效计划、岗位说明书、绩效评估表、被评估者的工作记录等。

（2）拟定面谈计划。经理需要编制面谈表、选择面谈时间和地点。

（3）发放面谈通知书。经理需要提前通知小张，让小张做好面谈准备，填写自我评价表。小张应对前一段工作进行回顾，进行自我评价；准备下一评估周期发展计划，准备好要提的问题，并提前安排好工作。

（4）在绩效反馈过程中，经理要与小张建立信任关系，这是有效沟通的前提。经理要保持积极有效的倾听，并使用恰当的提问方式。经理的语言表达要使用一定的技巧，避免使用极端化语言，多使用开放式问题寻求信息。九．薪酬体系和薪酬调查 1.存在的问题

（1）核心员工薪酬缺乏市场竞争性。（2）内部薪酬涨幅缺乏激励性。（3）横向部门薪酬缺乏公平性。2.薪酬调查的做法

（1）确定调查目的。该公司薪酬调查的主要目的是整体薪酬水平的调整，确定调查目的后确定调查计划。

（2）确定基准岗位。该公司要选择具有代表性的岗位，也是行业内普遍存在的通用岗位。（3）确定调查的范围和对象。该公司要根据调查目的确定调查的企业和岗位，一般选择具有竞争性的插座生产企业。

（4）确定调查的内容和项目。该公司可以通过问卷调查调查资料，最重要的是调查支付给在职者的实际薪酬率。

（5）选择调查方式。该公司可以通过访谈和调查问卷采集薪酬数据。

（6）整理、修正和分析调查数据。该公司调查完后要对收集到的数据进行整理、修正和分析，形成最终的调查结果。十．薪酬结构

1.该公司采用的是一岗一薪制，虽然简单易行，但不能反映员工能力、资历、绩效，导致了小王的工作积极性受挫和小李的不上进，在公平和效率方面均不能激励员工，而且对于小王和小李的问题，一岗一薪制也不能进行个体的薪酬调整。

2.建议公司采用一岗多薪制，即将岗位薪酬标准设定为一个范围，一个岗位的工资对应几个等级。工资等级可以根据能力确定，也可以根据资历确定，还可以根据业绩确定。如果公司采用一岗多薪制，则可以实现同岗不同薪，小王的能力、资历、业绩高于同岗位的小李，就可以得到更高等级的工资，对小王也更具有激励性。

第三篇：人力资源规划什么

规划什么

根据人力资源管理的职能和方法体系框架，一个企业的人力资源管理规划应主要包括以下项目：

2、效率规划

3、培训开发规划

4、薪酬规划

5、考核规划

6、保险与福利规划

怎么规划

第一步：信息的收集、整理

需要收集的信息有：

1、企业自身整体状况及发展规划：如产品结构、市场占有率、技术设备、资金情况、经营战略等。

2、人力资源管理的外部环境：

（1）政策环境：国家和地方的劳动保障法规政策。企业人力资源规划如与国家政策相

抵触，则无效。

（2）劳动力市场环境：如各职种的工资市场价位，供求情况等。

3、企业现有人力资源状况：

（1）各部门人数情况

（2）人员空缺或写超编

（3）岗位与人员之间的配置是否合理

（4）各部门员工的教育程度，经验程度，培训情况等

第二步：决定规划期限

根据收集企业经营管理状况和外部市场环境，确定人力资源管理规划的期限：

第三步：根据企业整体发展规划，运用各种科学方法，制定出人力资源管理的总体规划的各项目的计划。

第四步：人力资源规划不是一成不变的，它是一个动态开放的系统。对其过程及结果必须进行监控、评估，重视信息反馈，不断调整企业人力资源管理的整体规划和各项计划，使其更切合实际，更好地促进企业目标的实现。

究竟一个企业的人力资源规划应包括哪些项目，按什么样的程序进行规划工作。要依企业的具体情况而定。至于人力资源规划应如何施行，我们将在“在线课堂”中，陆续对企业人力资源管理中的几项重点工作，如：员工招聘，内部培训、绩效考核、工资福利、员工激

励等进行细致的分析。

第四篇：如何写人力资源规划

人力资源计划是指根据企业的发展规划，通过企业未来的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性计划。

二、制定人力资源计划应掌握哪些原则？

1、充分考虑内部、外部环境的变化

人力资源计划只有充分地考虑了内外环境的变化，才能适应需要，真正的做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化、或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。

2、确保企业的人力资源保障

企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。

3、使企业和员工都得到长期的利益

人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业个员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。

三、人力资源计划应包括哪些主要内容？

1、总计划：人力资源总计划陈述人力资源计划的总原则、总方针、总目标。

2、职务编制计划：陈述企业的组织结构、植物设置、职务描述和职务资格要求等内容。

3、人员配置计划：人员配置计划陈述企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。

4、人员需求计划：通过总计划、职务编制计划、人员配置计划可以得出人员需求计划。需求计划中应陈述需要的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。

5、人员供给计划：人员供给计划是人员需求计划的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内部流动政策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。

6、教育培训计划：包括教育培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

7、人力资源管理政策调整计划：计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

8、投资预算：上述各项计划的费用预算。

四、人力资源计划的发展趋势怎样？

1、为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；

2、对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略。

3、由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写人力资源计划和短期计划；

4、企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。

五、对人力资源预测应注意那些问题？

1、企业人力资源政策在稳定员工上所起的作用。

2、市场上人力资源的供求状况和发展趋势。

3、本行业其它企业的人力资源。

4、本行业其它公司的人力资源概况。

5、本行业的发展趋势和人力资源需求趋势。

6、本行业的人力资源供给趋势。

7、企业的人员流动率及原因。

8、企业员工的职业发展规划状况。

9、企业员工的工作满意状况。

六、人力资源的预测方法有哪些？

1、经验预测法：经验预测法是人力资源预测中最简单的方法，它适合于较稳定的小型企业。经验预测法就是用以往的经验来推测未来的人员需求。不同的管理合的预测可能有偏差，但可以通过多人综合预测或查阅历史记录等方法提高预测的准确率。要注意的是经验预测法只

适合于一定时期的企业的发展状况没有发生方向性变化的情况，对于新的职务或者工作的方式发生变化的职务该办法不合适。

2、现状规划法：现状规划法假定当前的职务设置和人员培植是恰当的，并没有职务空缺，所以不存在人员总数的扩充。人员的需求完全取决于人员的退休等情况的变化。所以，人力资源预测就相当于对人员退休等情况的预测。人员的退休是可以准确预测的，人员的离职包括人员的辞职、辞退、重病等情况是无法预测的，通过历史资料统计和分析比例，可以更为准确地预测离职人数。现状规划法适合于中、短期的人力资源预测。

3、模型法：模型法是通过数学模型对真实情况进行实验的一种方法。模型法首先要根据自身和同行业其它企业的相关历史数据，通过数据分析建立数学模型，根据模型去确定销售额增长率和人员数量增长率之间的关系，这样就可以通过企业未来的计划销售增长率来预测人员数量增长。模型法适合于大、中型企业的长、中期人力资源预测。

4、专家讨论法：专家讨论法适合于技术型企业的长期人力资源预测。现代社会技术更新非常迅速，用传统的人力资源预测方法很难准确预计未来的技术人员的需求。相关领域的技术专家由于把握技术发展的趋势，所以能更加容易对该领域的技术人员状况作出预测。为了增加预测的可信度可以采用二次讨论法。在第一讨论中，各专家独立拿出自己对技术发展的预测方案，管理人员将这些方案进行整理，编写成企业的技术发展方案。第二次讨论主要根据企业的技术发展方案来进行人力资源预测。

5、定员法：定员法适用于大型企业和历史久远的传统企业。由于企业的技术更新比较缓慢，企业发展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推比出未来的人力资源状况。在实际应用中，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式。

6、自上而下法：自上而下法就是从企业组织结构的底层开始的逐步进行预测的方法。具体方法是先确定企业组织结构中最底层的人员预测，然后将各个部门的预测层层向上汇总，最后定出企业人力资源总体预测。由于组织结构最底层的员工很难把握企业的发展战略和经营规划等，所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种方法适合于短期人力资源预测。

七、人力资源需求预测的典型预测有哪些步骤？

人力资源需求预测分为现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求预测三部分。具体步骤：

1、根据职务分析的结果来确定职务编制和人员配置；

2、进行 人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格的要求；

3、将 上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；

4、该统计结论为现实人力资源需求；

5、根据企业发展规划，确定各部门的工作量；

6、根据工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的职务及人数，并进行汇总统计；

7、该统计结论为未来人力资源需求；

8、对预测期内退休的人员进行统计；

9、根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；

10、将8、9统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；

11、将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源汇总，即得企业整体人力资源需求预测。

八、人力资源缺乏该如何调整？

1、外部招聘（此略）

2、内部招聘（同上）

3、内部晋升（同上）

4、继任计划。继任计划在国外比较流行。具体做法是人力资源部门对企业的每位管理人员进行详细调查并与决策者确定哪些人有权利升迁到更高层次的位置。然后制定相应的“职业计划储备评价图”，列出岗位可以替换的人选。当然上述的所有内容均属于企业的机密。

5、技能培训（此略）

九、编写人力资源计划的步骤有哪些？

1、制定职务编写计划。根据企业发展规划，综合职务分析报告的内容，来制定职务编写计划。编写计划陈述企业的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述企业未来的组织职能规模和模式。

2、根据企业发展规划，结合企业人力资源盘点报告制定人员盘点计划。人员配置计划陈述了企业每个职务的人员数量，人员的职务变动，职务人员空缺数量等。制定配置计划的目的是描述企业未来的人员数量和素质构成。

3、预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

4、确定员工供给计划。人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。

5、制定培训计划。为了提升企业现有员工的素质，适应企业发展的需要，对员工进行培训是非常重视的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。

6、制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。

7、编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等用的预算。

8、关键任务的风险分析及对策。每个企业在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

第五篇：人力资源规划

海大源职业培训中心

第一章人力资源规划—海南人力资源师考试辅导

海大源提供海南人力资源师考试辅导资料，希望能给考生带来更多帮助。

1、P127组织信息的调研阶段与步骤(其中,第一句话的解释,以及各个小的步骤)

2、P129撰写调研报告的三点要求

3、进行组织信息调研的具体要求

4、组织信息调研的几种类型

5、P130信息采集的方法(标题要记住 优缺点 大小目录分清楚)

6、P132企业组织信息的处理要求(标题头及解释一定要掌握)

7、P133信息处理的程序与内容的管理活动过程,实质上就是信息的处理过程.信息处理,也叫数据处理,包括以下几个方面的内容:原始数据的采集,加工,传输,存贮,检索,输出(这几句话要记住)

8、P135组织设计的内容与步骤

9、组织设计的要求及原则(七原则)

10、P140一岗位设置的原则(全部记住)

11、P141人力资源规划的步骤:P142图1-1人力资源规划的程序和方法

12、P150制定本企业的人力资源管理标准成本

制定标准成本的依据为对本企业人力资源管理历史成本,即以注入人力资源管理活动费用及时间支出情况的分析研究;对企业的人力资源管理活动相关的外部因素的估计与预测。

与人力资源管理成本项目分类一致,标准成本一般也分为人力资源获得标准成本,人力资源开发标准成本和人力资源重置标准成本三大类。

作为人力资源管理成本控制的主要依据,标准成本不仅应力求客观,合理,而且在具体实施人力资源管理活动,计划和方案之前,应让负责这些活动,计划和方案的管理人员了解具体的标准成本,以便在一定范围内确定行动方案。

审核和评估的目的在于确定人力资源管理实际支出的合理性，审核的资料包括成本帐目,核算帐目,原始记录和凭证。帐目和核算结果表明实际成本支出情况。