科士威全球化战略布局历程.

第一篇：科士威全球化战略布局历程.

科士威全球化战略布局历程

科士威全球化战略布局历程

科士威全球化战略布局历程

1979年12月马来西亚华人蔡振雄先生创办了科士威公司，开始以型录及邮购行销商品，经过多年的发展最终成为了当地顶尖的直销公司，并在星马地区开了1000多间折扣商场；

2001年10月国际化战略扩张开始，与另一个大股东OL.COM马来西亚在线公司共同投资4千万美元成立eCosway(e科士威)电子商务公司，把店面的模式搬到了网上；

2001年11月份荣获马来西亚政府颁予“MSC地位”的奖项。目前当地同行业最领先的电子商务公司；

2004年通过电子商务形式进入台湾市场，开始了大中华区的市场拓展计划；

2005年2月在台湾正式成立分公司，在场政要与商界精英都有参与；

2006年9月3日成立香港分公司为进军中国大陆做了第二个准备。

2006年10月2号晚上9点钟 开通了香港购物网站。

2006年11月5日在香港五星级宾馆洲际酒店举行了盛大的E科士威香港分公司开业新闻发布会，蔡总致辞要打造直销业沃尔玛；

2007年1月21日 香港上水分店开业庆典，主要服务大陆业主；

2007年6月3号 澳门新马路店铺开业庆典，正式进入澳门市场；

2007年8月 澳大利亚开店，至今已经有51家了；

2007年10月5日 澳大利亚网站开通，澳大利亚实现了空中、店面的结合，快速登陆了澳洲大地。

2008年11月，科士威登陆韩国；韩国网站开通。

2009年初，科士威登陆泰国市场，目前店铺已经到达41家；

2009年6月，韩国分公司正式开业，目前店铺已经数十家；

2009年11月14日，科士威（中国）日用品有限公司正式获得国家工商总局核准，进军大陆市场的计划获得进一步推进!

2010年3月2日，科士威（中国）日用品有限公司在广州正式成立分公司，注册资金8000万，设广州海珠区。工厂设广州白云区。

第二篇：快速了解科士威事业

快速了解科士威事业

第一步Ｅ科士威－－总的来说这个它有电子商务淘宝等网上购物，而又优于淘宝，因他支持全球宅配送货，由公司代替发货。又和沃尔马超市有点近似,产品种类繁多,有实体折扣店铺，物美价廉。又和安利,玫琳凯等直销的模式相似,因为它结合了直销的一个奖金制度.让每个分销商和消费者都能轻松的参与到商品流通环节的利润分配里来－－应该可以说是3者的一个结合的结晶

第二步介绍科士威―――Ｅ科士威是集安利、沃尔玛和马云的阿里吧吧的商业运作于一体的全新电子商务结合直销运作的全球一流公司，现在电子商务进到了中国，即将进入国内开设实体店铺。

Ｅ科士威是电子商务结合直销的运作，但传承了沃尔玛的量贩经营

第三步―――任何人只要注册成为ecosway业主,就可在网上和地面代理20几个国家和地区的几千款优质产品（同质的商品价格仅是沃尔玛的30％到50％，安利的就不用比了，安利的价现是全球最高的），注册成为业主就取得了一级代理经营权，有了经营权你就可组建你的商业网络和营销团队了。

第四步收入组成―――第一部分是个人销售和消费的计酬，第二部分是分支差额的计酬（宣传广告费），第三部分是分支表现奖励的计酬（商业网络管理费），第四个部分是额外分支奖励的计酬（单项特殊奖励）

核心是生产消费者，让消费者成为资本家的经营运作理念 因E科士威的运作和安利的区别很大的

第五步介绍注册方式―――分三种注册方式，（小代理）840元到1200元，（中代理）2200元，（大代理）4000元你就有了6000多种产品的代理经营权，如果要是传统生意，你随便代理哪一款产品都要好几万！

他们三者的区别是：

特级配套（大代理）：是最完整的经营方式，产品也是最丰富、最有特色的，容易分享。这也是以后赚钱最多，最快的。这个方式在我们团队是比较多的经营方式。

优级配套（中代理）：是最基础的经营方式，产品也是比较丰富和有特色的。这也是为了以后倍增业绩做准备的，是最基本的，也是相当于留了两个活店，是为了以后开新分店，因为消费2000元左右，对于大多数人来说，都是可以接受的。

普级配套（小代理）：是对于一些想经营这个事业，但是实在是经济紧张的人，这种情况就可以选择配套来经理。但是如何以后想做中级代理或者是大代理，还是要再用第二个人的身份证来重新购买相应的配套。这样相当于花了2次钱购买零售价的特设配套。

第六步介绍商业运作―――网际网络营销，就是利用互联网作宣传，通过互惠营销发展团队，你在任何地方都能经营，不受国界和区域的限制，赚取公司的积分奖励的运作方式专卖代理，就是可两头赚的经营模式（地面价差和公司的积分奖励）

人际网络营销，就是要通过消费来口碑相传把他们发展成为公司的业主，成为你的团队成员之一，由他们在去按公司的核心经营理念发展他们自己的网络和团队，赚取公司的积分计酬

注册成为业主后，网际网络营销＋人际网络营销，另可开设专卖代理店，你可根据你的具体情况来组合的

第七步介绍科士威的定位―――e科士威的定位：复合营销，就是电子商务 + 广告代理 + 加盟连锁 = 「数字广告连锁」。那你只要读懂了这句话就知道怎么来经营赚钱的了

Ｅ科士威就是一间全球超市，我们在为公主司作宣传广告，我们作宣传广告介绍别人来消费，一为我们的朋友省钱又赚钱，而我们赚的不是朋友的钱赚的是公主司的广告费哦 这句话用最通俗的讲解就是。我们就好比影视明星和电视台的，我们赚取的本该是传统商业运作应由影视明星和电视台得的宣传广告费

第八步介绍靠什么赚钱－－－－e科士威业主的收入来源主要有两部分

第一，你注册成为业主后，就取得了一级代理经营权，有条件，你可以销售产品赚取差价，以就是量贩式经营（专卖代理），可两头赚的经营模式（地面价差和公司的积分奖励），这方面收入很可观，第二，就是通过互惠营销（网际网络和人际网络）发展你的全球分销网络，这样你可以从你的全球分销网络业绩中获得提成（宣传广告费和商业网络管理费及特殊贡献奖励）。－－－简言之为推荐、销售、消费都能赚钱

第三篇：2015年科士威奖金制度

eV（电子积分）： eV是一个计算奖金的值（单位），也就是我们常说的净额,我们的每个商品都有一个固定的eV值,比如玫瑰果油标价是10美金，eV值是7，计算奖金的时候一个eV就等于一个美金。

个人销售包括业主本人消费以及自己直接介绍的消费者消费总额。

点评：任何一间商店都有零售利润，零售利润的多少取决于商品进价的高低。赚取合理的零售利润是每一个商家应该得到的回报，比如在我们ecosway里面进价是80元人民币你可以销售90元人民币，一般我们是建议赚取10％的零售利润。因为我们e科士威的商品都是物有所值的，也是市面上唯一一家可以做到加价销售的直销公司，纵观目前的直销市场，想要从销售的产品中赚取合理的零售利润简直是比登天还难，因为现在市场打折削价实在是太厉害了，你能平价把产品销售出去就阿弥陀佛了。一般的直销公司因为东西又少又贵，要打市场只好折价销售，亏的都是经销商。而e科士威因为商品又好，又多，又便宜，让我们轻松地打开市场，因为顾客在这么多的商品里面总会找到他感兴趣的东西。我们在进价的基础上还能够加上10％的零售利润，因为我们的业主进价实在是太便宜了。试问目前那家公司能够做到呢？ 第二项奖金:分支差额奖金

分支：就是你一个直接的部门衍生出来的无限代部门。

具体计算方法如上图所示。级差制是很稳定很严谨的制度，例如你的总业绩达到21％，你的其中一个分支业绩达到19％，那么你和你的这个分支就有2％的级差，那么你可以获得奖金是2％×（这个分支业绩）。

注意：最大的分支不领取分支奖励。

点评：ecosway公司不仅在您收取管理费的同时，还把营业额达到500EV以上的分店业绩按比例给您发奖金，做为对你的回报。比如您的分店营业额达到500EV你就可以领取20美元奖金，分店营业额达到5000EV你就可以领取300美元奖金，随着分店营业额的增加，你的收入会越来越高，这是不封顶的无限大的收入。有了这个收入，您还当心您不会成为百万富翁吗？ 第四项奖金:额外分支奖金

就是说先看你的最大分支的业绩是多少，如果符合上面的条件，然后看其它所有分支的总业绩是否符合拿奖金的条件，如果两个都符合条件奖金就按少的那个拿，比如最大分支达到1500eV，而其它分支总业绩是2000eV，那就按1500eV这档拿奖金，是200美金。

如果您最大的分支产生2100eV，而您其他分支产生的eV总和相等于1500eV，您将会获得200美元。此新的奖励将惠及您如果您已拥有庞大的网络，因为只要您较小的分支联合产生至少500eV，您将会被支付额外分支奖励。

如果您已拥有庞大的网络及电子盈利积分(eV)，此额外分支奖励将会在每个月支付额外的300美元入您的口袋。

点评：我们知道分公司开分店容易，分店要开分店就比较难，因为分店刚刚起步。所以ecosway公司也为您想到了，额外分支利润（请注意是额外的）就是为了能够让分店早些获取利润，而不至于分店还未经营好，自己的分店就先破产了，有了这项收入，您就能放心的经营您的ecosway分店了。只要你的一个分店业绩达到了500EV其他总业绩也达到了500EV就可以领取50美元的额外分支利润，你的一个分店业绩达到了2000EV其他总业绩也达到了2000EV就可以领取300美元的额外分支利润

（制度解析：QQ 68581008 中国直销研究员

子轩导师）

第四篇：e科士威的制度优势

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e科士威的奖金制度那些魅力

您也许做过直销,觉得直销太难,而且面对面遭人拒绝,太没面子!您也许做过一些网赚,因为公司的问

题伤了人脉;您也许做过传统生意,嫌传统生意太累人又毁了健康;您也许有稳定的工作而想有一份持续的额外收入......ecosway是一个很不错的项目,既不用去面对遭人拒绝的尴尬,也不怕公司不稳定,只要按我们的方法,努力加坚持,会让你有一份持续稳定的意想不到的收人，欢迎大家来了解ecosway的奖金制度的吸引力!

一.制度的非凡特色

1、e科士威赢利计划非常的人性化,可以说是公平、公正、公开,没有陷阱

赢利计划很重要。赢利计划是涉及到利益的分配，每个人都很聪明，都会朝着最佳的方向做，所以赢利计划会决定作法。每个人朝着这个做法做下去的话，就形成一种习惯，久而久之就产生一种文化。一个制度怎么才算好，一定要让新人觉得这个生意他会有兴趣，他觉得获利还不错，对领导人，他需要收入上有保障，够稳定性。这样的话他就会乐意付出，新人也会愿意来学习，这是很重要的特色。e科士威赢利计划很人性化，一般直销公司把直销商当成业务员或经销商，设种种条件及责任额，e科士威的责任额很低，为什么我们的责任额可以定的很低，别的公司不可以，因为别的公司算奖金是用代数的概念，有脱离的概念。e科士威的责任额定到15EV，每个人都很容易完成，最主要我们不是以代数为奖金计算的标准，既然你推荐了我，不管我到哪里去发展，我所有的组织都是和你有直接关系的，你领奖金是看我整组的业绩，不是看我有多少代数以内的业绩。

不以代数计算盈利，没有代数缺点(责任额，卡奖金，深代辅导)盈利与组织业绩同步成长

没有卡位优势

可以免费上网查询业绩∕组织

e科士威：不以炒作方式推广

简单，没有五花八门的红利计划

没有晋升条件

没有维持条件

不必囤货(没有诱因)

二.结合直销的十大优点和十大缺点讲解ecosway制度

★市场调查报告：

不景气的时代，产业逐渐外移，竞争越来越激烈，失业率节节攀升，担心下一个裁员的就是自己，越来越多人有危机意识，开始学习第二专长，找寻第二份兼职工作。兼职收入大致分为「时新制」、「案件计酬」及「业务佣金」几种。

然而依产业份额，又以保险业及直销业为最大，本次调查即以直销业为访查标的，（根据台湾行政院公平交易委员会统计，全台湾截至九十一年底止，计326万9千人次曾参加多层次直销事业）。注：台湾人口是2500万。

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透过这次调查，我们可以了解为什么这个产业会吸引这么多人口参与。

以下是参加人会投入直销事业的十大原因：

1额外收入 2财务自由 3自我创业

4更多的空闲时间 5个人成长

6.保持健康美丽

7帮助他人 8结交朋友 9退休保障 10留下遗产

直销有这么多优点，对经济及社会问题也会有相当大的帮助，是值得鼓励的。

然而现在究竟有多少比例的人愿意了解及尝试呢？根据调查只有14.3﹪愿意了解，2.6﹪愿意尝试。

直销如果真有那么好，为什么愿意了解的比例会这么低呢？

根据调查，原来有以下十大票选负面印象，让民众不愿意再参与，让我们一起来看看究竟是哪些原因：

1.业绩压力大

2.要不断推销

3.囤货

4.很耗时（上课、训练）去很远的地方学习5.商品价格偏高

6.社会评价不佳

7.要进货

8.夸大

9.要送货

10.商品非必需品

然而如果完全没有这十大负面因素，而又可以达到上述的优点，有兴趣了解的比例竟然有56.7﹪，而愿意尝试的比例高达30.2﹪，也就是说共有86.9﹪的人有高度的意愿来研究了解，甚至投入经营。

可见得直销业的优点是非常迷人的，但负面印象却是造成民众不愿尝试的原因，这样的调查结果真的值得这些公司好好的反省哦！

我们期待有睿智的公司能够改善这些负面的缺失，提供一个良好的创业方案，让民众能够受惠，为景气不佳及失业率攀升的经济环境，注入一股清流，相信一定会大受欢迎！

(其实所有业务单位都有一套奖励制度，是不是直销并不重要，有没有以上这十大缺点才是重点，而传统直销的初衷很好，只是这些致命的缺点让人怯步，其实很多朋友怕的不是「直销」这两个字，而是怕这些直销公司的「共同弊病」，所以造成只要是直销就反对的情况，如果今天直销没有这些缺点，那我相信讨厌他的人应该会大大减少才对。)

我们可以仔细研究一下e科士威的制度，就会发现上述的十大缺点在e科士威找不到，那这意味着什么呢？你们自己去想一想吧！

我们来看看科士威老总是怎么把科士威生意做起来的啊

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科士威的经营方式：互惠营销

ecosway对厂家说，你的产品能给我比代理商更低的价格吗？

厂家说，不行，这样会影响到其它代理商的利益！

ecosway说，那我一次用现金和你进100万件产品呢？ 厂家说，要是这样，只要高于成本一点就可以给你。

然后ecosway找到很多消费者，说以后你们都来买我的产品吧。消费者说，不行，我自己可以到超市里买！

ecosway说，可是我可以给你比超市更低的价格，并且还根据积分给你奖金！你们介绍别人来我这里买产品了 我还根据积分给你们奖金

消费者说，啊，这样，行！

接着，ecosway找到了银行的总裁，说，我给推荐白金信用卡的客户！总裁说，可是申请我们白金信用卡的客户都需要资产证明的！ecosway说，如果我一次性就帮你推荐几十万个信用卡客户呢！

总裁说，这样啊，行，你要是一次给我介绍这么多的客户，我就三年内都不收你们的年费，另外还拿出一半的手续费给你们作为奖励！

最后，ecosway找到了其它的商家，说，以后我们到你这里来消费给我们返5%—20%利润吧。

商家说，那不行，这样我的利润就少很多了。

ecosway说，可是我们这个消费群体有数万甚至是数十万人都优先到你这里来消费呢？ 商家说，这样啊，行，我就当作薄利多销吧！

三。eCosway互惠营销与其他行业的不同之处

互惠营销TM是eCosway一个独创的革命性理念。它使购物者、供货商、业主及公司在互惠共荣的运作下，获享持久的互惠互利。

eCosway萃取了特许经营（连锁加盟）的精华

提供业主一套拥有雄厚财务支持并经证实可行的商业系统。但是它比特许经营（连锁加盟）更好，因为它可以为您带来无尽的盈利潜能和扩展商机。您不必承担风险，也不必雇用员工，更不必每星期工作60-80小时。您可以随时随地兼职参与eCosway业务。

eCosway萃取了电子商务的精华

让您借助网际网络的力量，以营建您的商业。但是它比其它的电子商务更好，因为藉助“口传”的力量，可以有效解决电子商务的2大难题，即：信息分享及信任度不足的问题。因此让您的商场分支可以快速有效的向全世界伸展，发挥电子商务不受时空限制的优势。

eCOsway萃取了网络行销(或称多层次直销)的精华

让您从倍增成长的销售中盈利。但它比多层次直销更好，因为它更容易进行，可盈利更多．并且可持续更久。

多层次直销公司一般都只经营市场需求有限，产品生命周期短，而且范围窄小的产品系列。很多直销公司都把它们的产品价格定得太高，然后依赖直销商的 “个人影响力”，把产品推销给亲戚朋友。也时常要努力透过许多劳民伤财的激励、表扬活动，做辛苦的“创造需 QQ120898692 电话*** 期待与想成功的智者交流

求”的动作。

eCosway却是以大众化的价格提供各种各类独特及广受欢迎的产品。它也给购物者极具价值的回馈和经常举办促销．使购物者享受“购物的乐趣”。

此外，大多数多层次直销公司需要您亲自把货品递送给顾客。在eCosway我们是采取上网订购商品，并获享全球宅配、送货到府的服务。

多层次直销公司往往设计规则，限定直销商在达到某个层次后即自动“脱离”来设定奖金支付顶限．从而限制您的收入潜能。在eCosway，我们没有'脱离'制度，您永远不会失去您所建立的商场网络及业绩，因此您所能赚取的收入是无限的!

eCosway一项永久的商业

eCosway不受产品生命周期影响，因为它的产品种类繁多、价格相宜，而且一直不断地推陈出新，可以满足消费者多样性的需求。相对的，产品种类少而且价格昂贵的商业容易受到竞争和消费者习性变化的巨大影向。许多直销公司的大起大落即是因为这个原因。它不受地理时空的限制，因此不会遭受市场饱和的发展限制。市场饱和往往正是事业是否能长久发展的重要顾虑。

eCosway顺应当今最大趋势---网络商务革命，因此，您是处在一个具有极高成长潜能，前景充满生机的崭新商业型态前端。

eCosway让您从今日所营建的商业中获享一生受益的可观盈利，您甚至可以把它传给您的继承人。

有没一种商业好象eCosway这样让您拥有属于您自己的事业，它运用电子商务并由被证实可行的自主商业支持系统的支持，然后可以从数千人的群策群力中获利，您却无需雇用任何员工!也无需担心产品的生命周期和竞争。您拥有无限的全球化扩展潜能。最棒的是！任何时候、任何地方，您都能自由自在的以兼职来经营这个事业!

五。选择科士威的5大理由：

科士威它打破多数人对于直销的盲点与概念！

1、多数直销号称节省中间环节的费用，所以买的便宜、物超所值，然而却不是那一回事！价格往往超出市价！科士威公司真正落实直销理论，让消费者买的便宜。

2、多数直销公司仅照顾经营者，经营者必须自己想办法留住消费者。

科士威公司完全不一样。除了照顾经营者，还举办了许多的促销活动来留住消费者，例如赠送RP、竞标活动，消费者只要持续消费，就算没赚到奖金也会帮自己省下许多钱。

3、多数公司藉由大型OPP，甚至利用聘阶奖衔、表扬大会、出国奖励吸引经营者冲刺，却间接造成更多囤货的结果。

科士威公司没有上述的活动，省下这些钱来服务更多的消费者和业主。更何况它提供无限代的奖金制度！

（何为NDO会议？

所谓NDO是新进事业者技能培训会，主要针对部门新进事业者展开，通过NDO培训提升新进事业者开展业务方法、业务技巧、沟通能力、产品知识、心态激励等。会议规模大，就叫大型NDO。）

4、多数公司服务站点少，只限于网下一些店铺，而且投资成本增加，不易管理。

科士威公司完全以消费者为考虑，开放直销商以类似加盟的方式，以网上超市和实体店面方式服务所有的公司会员。

5、多数公司提供少数种类，单一商品，这样仅能吸引少数的人参与。

科士威公司货源来自世界各地名牌厂家，确保一定的质量，以批量进货来决定商品的价格，QQ120898692 电话*** 期待与想成功的智者交流

商品性价比高，销售利润空间大，消费者可以坐在家里买到自己所需要的商品

e科士威集合了21世纪世界最流行的四大商业运作模式的优势，整合了四大赢利通路，使八网充分有机的结合’来实现产品流通和经营者盈利的。1、21世纪四大商业运作模式

（1）量贩式经营：如沃尔玛、家乐福、华润超市等，以量定价，以品种齐全、价格低廉吸引和留住顾客。

（2）连锁店：如麦当劳、肯德基、7-11连锁店、屈臣氏、星巴克咖啡等，以店面小、营业时间长降低成本，以数量多、购物方便吸引顾客。

（3）人际网络：如保险，银行贷款，房地产等以一对一服务、传达无微不至的关怀吸引顾客。

（4）网际网路：如百度、雅虎、google、淘宝网、阿里巴巴、当当网等等，依靠互联网和完善的物流配送体系，为广大消费者提供服务。

美国google公司99年成立，04年上市，如今其股票市值超过1500亿美元，而华人首富李嘉诚几十年经营的‘长江实业’其股票市值约为1000亿美元；

阿里巴巴是全球著名的企业间（B2B）电子商务公司，位来自220多个国家和地区的1200多万企业和商人提供网上商务服务，旗下经营的个人交易网站淘宝网2006年全年全年交易总额突破169亿人民币，这一数字超过易初莲花（100亿）、沃尔玛（99.3 亿）各自在华的全部营业额！

当当网99年开通，目前已成为全球最大的中文网上图书音像商城，向全世界读者30多万种中文图书和音像商品，2006年营业额超过10亿人民币。

e科士威集四大商业运作模式的优势于一身：4000多种世界知名品牌产品形成网络量贩，全球1000多家连锁店，依靠人际网络和网际网路，业务拓展全球，发展前景不可限量。为什么这么说呢？e科士威的四大盈利通路充分证明了这些！

2、四大通路

（1）第一大通路：实体店、折扣店

e科士威全球1000多家实体店、折扣店，以价格便宜、数量多、购物方便来吸引和留住消费者。

马来西亚500多家实体店、折扣店，菲律宾100多家,，泰国100多家，新加坡、印尼等等都有实体店、折扣店。台湾2005年开业，至今300多家实体店、折扣店。香港2006年9月开业。

e科士威的实体店、折扣店，有来自世界各地种类繁多、物美价廉、高品质的生活用品，包括健康保健、美容护肤、纤体瘦身、秀发美发、个人护理、风味美食、家居厨房用品等等，还有最先进技术制造的活水滤水系统。马来西亚销售1万多种产品，香港有4000多种。

在e科士威的实体店、折扣店经常出现排队购物，因为她和传统的超市没什么区别，经常搞促销活动，并且有很多商品是赠品，来吸引和留住消费者，在马来西亚吸引和留住了500多万的消费者。因为她能让您省很多钱。

e科士威正式进入中国大陆后，业主还可以申请实体店，公司统一免费装修、免费铺货，您只需要管理，即可获得营业额的6-10%管理金！

e科士威目前已开通国内业主向她推荐高品质的产品，一旦采纳，全球销售，您可获得 QQ120898692 电话*** 期待与想成功的智者交流

销售额的1—1.5%的佣金！台湾有位朋友推荐了一款产品：酵素液。仅仅这一款产品就为他带来二、三万的月收入。

（2）第二大通路：电子商务

e科士威的电子商务是真正的电子商务。在业主网上购物广场有上千种物美价廉、高品质的产品，并且每款产品都有非常详细的介绍：产地、研发机构、成份的萃取工艺、原材料的背景、实例说明、内部结构等等，大部分产品还有视频。直接点击购物车足不出户就可以方便快捷的购买到世界各地的高品质产品，而且价格很便宜。让您充分体验到全球购物的乐趣。

并且e科士威和世界最著名的EMS快递合作，把您所购买的每一款产品点对点的宅配到家。

这样您就可以非常方便地进行销售及招揽工作。

业主网上办公室，空间30M，您24小时都能一目了然您的网络增长状况和您所赚取的利润。

在网上办公室您还可以进行‘盈利计划’等等的讲解以及新业主的加盟。

e科士威的电子商务和淘宝网、当当网等购物网站是不一样的，如果您在淘宝网等购物网站开店，您要亲自组织货源、亲自邮寄，如果您是兼职在这些地方开店，就会影响到您的工作和正常生活。而e科士威就消除了您的这些烦恼。她为您组织了丰富的货源，EMS快递为您服务，您只需要动动鼠标，您所售出的产品就会寄往世界各地。这是一个个人创业的绝佳平台！

（3）第三大通路：白金卡

我们都知道各个银行有普通卡、银卡、金卡和白金卡。

其中白金卡是银行的最高品质产品。您主动去银行申请白金卡一般是不行的，百万富翁都办不来。银行是根据你的信用、存款多少和您的社会地位主动邀请您来办的。拥有白金卡您会享有很多便利。比如：存款、取款不排队，白金卡专线服务等等。

e科士威香港分公司与香港汇诚财务有限公司合作发行，由e科士威担保，每位业主都可以免费申请办理万事达白金卡。拥有万事达白金卡您可以在全球超过二千四百万个地点签账和取款。除了白金卡的一般专属礼遇之外，它还有哪些作用呢？

第一、您凭借e科士威的白金卡在任何有万事达标志的场所刷卡消费。e科士威都会给您卡超值积分（CVP）。

凭借卡超值积分，e科士威的大部分产品6折和5折。并且还可以参加竞标，竞标产品有劳力士手表、电视机、各种电子产品、名牌香水等等。

第二、您和您的组织网络凭借e科士威的白金卡在任何有万事达标志的场所刷卡消费，您都有奖金。

如果在e科士威的联惠商家刷卡消费，会获得更多奖金。

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如果联惠商家是由您介绍合作的，所有持卡人只要在联惠商家刷卡消费，您都有奖金。

（4）第四大通路：联惠商家

e科士威已经和很多其它商家合作，结成了“联惠商家”。

比如：商场、超市、酒店、饭店、旅店、花店、书店、咖啡店、美容店等等。

e科士威的联惠商家全球很多，目前国内有32家，大部分在广东省。

为什么e科士威的联惠商家这么多呢？

因为成为e科士威的联惠商家非常简单，完全免费，不需要加盟费。同时e科士威还向全国的持卡人宣传联惠商家，为联惠商家招来更多顾客。

e科士威对联惠商家只有一个条件：联惠商家要把因为持卡消费而额外增加的利润的10%给e科士威。

如果联惠商家是由您介绍合作的，e科士威会把10%中的2%给您，另外所有持卡人只要在联惠商家刷卡消费，您还会有奖金。

想想看，这将是多么大的商机！那么e科士威又是怎么样实现八网合一的呢？

3、八网合一

（1）供应网：e科士威和世界各地（包括中国、香港、台湾、马来西亚、日本、韩国、英国、法国、瑞士、美国、加拿大、智利、澳洲、纽西兰、意大利、波兰、新加坡、印尼、印度、墨西哥...等24个国家和地区）的生产厂家精诚合作，形成庞大的供应链。

（2）连锁网：e科士威全球1000多家实体店、折扣店。

（3）人际网：e科士威遍布全球的消费者和经营者，整合全球优秀人才。

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（4）金融网：e科士威的白金信用卡畅通全球。

（5）物流网：e科士威和EMS快递合作，点对点宅配到家。

（6）信息网：e科士威把经营者(业主)、消费者、金融机构、商家、供应商紧密的联系在一起，形成独特的信息流。

（7）互联网：e科士威的电子商务平台，全球购物、全球经营。

（8）联惠商家：e科士威和全球众多商家达成战略合作，互赢互利，如：酒店、饭店、旅店、商场、超市、花店、书店、咖啡店、美容店等等。

由此可见，e科士威提出的 ‘互惠营销’的创新商业模式，破天荒的首次集合了21世纪世界最流行的四大商业运作模式的优势，整合了四大赢利通路，把八网有效的结合在一起，来实现产品全球流通和经营者全球全方位盈利的。这种革命性的创举全球独一无二！

四．下面详细介绍一下奖金制度

盈利计划图解

科士威奖励计划四句话概括：

一、个人销售利润

计算方式：个人业绩乘以团队业绩所对应的百分比。

二、分支差额利润

计算方式：本分支业绩乘以团队业绩减去本分支业绩的百分比的差。

三、分支表现奖励

计算方式：最大的分支不领取奖金，剩下的分支只要大于或等于500EV，都会对应着表格来领取，特点：无限代，不脱离，不封顶。

四、额外分支奖励

计算方式：最大的分支不领取奖金，剩下的分支只要大于或等于500EV，都会对应着表格来领取，全球独有的奖金制度！

最重要的是终身制的，无限代，不脱离

不封顶。

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eV（奖金积分）： eV是计算奖金的电子积分。每个商品都有一个固定的eV值。

个人销售奖金计算方法如下：

个人销售包括业主本人消费以及自己直接介绍的消费者消费总额。

个人销售的提成比例按照所有分支小组的业绩总额为标准。

例子：您的个人销售达到1000ev，假如您有A、B、C一共3组分支，总业绩达到36000ev，参照右表就达到20％的提成标准，那您的个人销售奖金就等于1000ev×20％＝200美元。

二、分支差额奖金

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具体计算方法如上图所示。级差制是很稳定很严谨的制度。例如你的总业绩达到21％，你的其中一个分支业绩达到19％，那么你和你的这个分支就有2％的级差，那么你可以获得奖金是2％×（这个分支业绩）。

三、分支表现奖

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除去最大分支，其他分支对应表格拿奖金。

注意：最大的分支不领取分支奖励。

在这里说一下为什么对最大的分支不支付分支奖金,请做一个计算，如果一个A分支有30个业主，30个业主一字符串下来，而只有第30个业主G 做了500 eV的销售额,因为业绩是无限代的计算的，那么对这上面的29个业主来说，每个人都有500 eV的业绩，如果没有设限，那么公司将不得不对这30位业主每一位支付分支奖励金20美金，造成500 eV的销售中支出600美金的奖金，将会导致奖金发爆。

四、额外分支奖

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总的奖金是200+2580+1165+1450=5395美金

除去最大分支，其他分支对应表格拿奖。

注意：100ev加入永久性只能拿一个额外奖励，而且是最大一个。比如说上面的例子，如果你是100ev加入，额外奖励你只能拿B分支的750美金。250ev加入永久性只能拿三个额外奖励，500ev加入永久性的拿无限个额外奖励。

合格条件

每个月15eV和5~30QU（Qualified Unit）。QU是英语合格单位的简称，每个月15eV的超低要求就不要解释了，是你在有了奖金之后，公司要求你消费15ev的产品，大概200到300块。这里解释一下，公司为什么设了QU,在很多国家，QQ120898692 电话*** 期待与想成功的智者交流

直销公司被要求必须销售给"最终用户。(其定义为那些没有从公司赚取任何利润的人)以构成公司销售额的主要部份。通过QU要求使业主以招徕购物者购物以获得QU好过自己购买产品获得QU。e科士威的商业模式遵从了甚至是最严格的反金字塔法令。

如果你这个月只拥有5 QU，您的奖金将被限制在200美金以内，拥有10 QU，您的奖金将被限制在400美金以内，拥有15 QU，您的奖金将被限制在600美金以内，拥有20 QU，您的奖金将被限制在800美金以内，拥有25 QU，您的奖金将被限制在1000美金以内，拥有30QU你的奖金没有限制。

重要提示：获得的所有QU将先进入储备，根据每月的奖金做相应的扣除。例如，如果您的QU储备有25QU，并且您这个月的奖金只有600美元，系统将会扣除15QU，保留10QU的储备。QU永远不会过期。您可从以下两方面得到QU: 您的个人分支中每一位业主或购物者（包括您自己）每次购物HK$100您可获得 5QU。以此列推，HK$200获得10 QU（在香港店铺或网上购物）既然科士威有这么好的优势 那我来分析一下科士威是否适合人群

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第五篇：全球化战略--GE

杰克·韦尔奇立志要使公司成为一个完整的、名副其实的国际化企业，并以“三环战略”为基础，力图实现跨国界的生产、销售、融资等经营战略，目标是盯住全球范围内的市场。

倒霉的交易? 80年代初，全球化对大多数商人来说还是一个陌生的名词。事实上，大多数美国公司的首席执行官们对市场的全球化深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心——因而他们认为没必要去改变这种状况。

自从杰克·韦尔奇接掌通用电气公司之后，他就敏锐地发现，企业的环境正在改变：通用的竞争对手日益非美国化，通用有许多重大机会发展海外市场。所以，杰克·韦尔奇发现改变势在必行，通用不能坐失良机。

杰克·韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不迟疑立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。杰克·韦尔奇的这个决定再次给通用带来了巨额利润。在1985年到1995年问，通用的海外营业收入占总收入的比例从20％增至38％。到1996年末，通用的全球化经营规模已达330亿美元，较上年增长了18%。1997年春，通用来自非美国市场的收入已超过40％，其增长率三倍于美国本土。1997年末，这一数字达到了42％。

杰克·韦尔奇的全球化革命始于1987年。当时杰克·韦尔奇遇见法国最大的家电公司汤姆森的总裁阿兰·戈梅斯(Alain Gomez)。在半个小时的会谈后，两个大型集团公司的总裁达成了一项符合杰克·韦尔奇策略思想演进的交易。这个交易是通用重大策略改变的明证。合约中规定，通用同意将每年30亿美元营业额的消费性电子部门，和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商，而汤姆森公司每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额，达到7．5亿美元。此外，汤姆森公司需付8亿美元给通用。

通用以账面价值出售了经营困难的电视机企业：虽然它的产品拥有美国25％的电视机市场，在世界上排名第四，但是杰克‘韦尔奇认定该企业的经营无利可图。杰克·韦尔奇说：“第三流的球员没有上场的机会，在电视机方面，我们已经是强弩之末；我们有过美好的时机，然而突然之间，电视机企业需要支出4亿美元的成本。”

杰克·韦尔奇的举动引起了通用内部和整个美国的恐慌和震惊：他将通用最强的企业卖给了法国。《洛杉矶时报》打抱不平地说：“通用备受争议的总裁小约翰·杰克·韦尔奇利欲熏心，准备出卖美国的传家宝吗?”在附页中，这家报纸引述一位不愿具名的顾问的批评：“在眼前是一个手头上有大笔钞票的大公司，为什么他不将资金投资在美国还有能力竞争的事业上，却将江山放任日本人宰割呢?”

但是杰克·韦尔奇相信自己的举动是正确的，相信创造工作的最好方式就是打击竞争者，这是数一数二原则的要点。

在80年代中期，通用就是根据这个最基本的策略信条，放弃本国的经营环境。开始的时候，通用还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势。到1987年，杰克·韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。”他对他的属下说：

“在90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某一个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司——那些能够掌握命运的公司——全靠开发全球市场获胜。”

其实，全球化步伐的迈出，给了杰克·韦尔奇和通用电气公司一个很大挑战。将近一个世纪以来，通用的主要对手一直是西屋，现在却变成松下、飞利浦、西门子和东芝，或许还有更多刚崛起的全球巨人，正准备向通用绩效杰出的市场挑战。包括灯泡、CAT扫描器和工业用涡轮机等等。正如通用的内部杂志所描写的，本国市场的庞大规模、某些产业受到政府保护，以及缺乏真正的外国竞争，都延缓了必要的进攻和全球市场竞争所必须掌握的技巧。

全球化思维

毫无疑问，杰克·韦尔奇接受了一个挑战。直到1990年，通用照明事业部还几乎完全是一家美国本土企业，仅在欧洲市场占有不到2％的市场份额。但是在汤姆森公司之后，通用迅速开始了海外市场的开拓，全球化步伐很快。

在欧共体建立了欧洲共同市场后，通用迅速采取行动，收购了匈牙利照明公司Tungsram的大多数股份，又于1991年初收购了英国THORN光源公司的大多数股份。至此，通用拥有了世界上第一大灯具企业，其在西欧的市场份额已接近20％。

这些步骤使得通用的国际化程度迅速提高，其海外市场利润自1987年以来增长了30％，来自美国以外的盈利达28亿美元，占公司全部收入的40％。

作为全球化策略的一部分，杰克·韦尔奇提拨了不少非美国籍的公司高层主管。时至今日，通用在欧洲大陆的12个分支机构中超过半数是由当地人主持的。

杰克·韦尔奇将国外经营放在首要位置，他每年都要确保与其海外职员定期会晤。他每年1月在欧洲停留数周，10月则在亚洲停留三周。除了查访通用的企业，他还与合伙人或潜在的合伙人会晤。在欧洲，他一般到六或七个国家，最常去的是英国、法国、德国、荷兰、意大利和西班牙，有时也去匈牙利。

尽管杰克·韦尔奇竭力向全球化目标推进，通用的业绩还是落后于其他一些超级公司。1995年，通用在联合国按照海外资产排名的全球100家最大公司名单中列第五位。但按资产、销售额和海外员工的占比，通用仅能排到第95名。杰克·韦尔奇还要加快步伐。

对杰克·韦尔奇来说，全球化能让通用建立坚实的成长舞台，而且通用在全球市场的成长优势，可阻止对手在任何重要的外国市场立足，让通用在全世界都是别人最强势的竞争者。

全球化一直是通用的艰苦任务。“任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，”杰克·韦尔奇说道：“德国人允许行贿，法国不仅允许分贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会也越多。我想这就是区别所在。”

杰克．韦尔奇为海外经营设定了较高的目标，并将欧洲和亚洲作为通用最大的拓展市场。在1992年的致股东函中，杰克．韦尔奇提到将通用的高阶层管理及资源重心转移到印度、东南亚、中国和墨西哥等地——他认为这些地区都是21世纪的超级战区——将有助于实现通用以全球为企业舞台的理想。一年之后杰克．韦尔奇指出，“追求速度”策略让通用能快速地将公司的重心转移至全球高成长的地区，特别是亚洲。

在1994年的致股东函中，杰克·韦尔奇谈到通用来自海外的营业收入不断地超越其在国内的成长。在欧洲，通用1994年的总营业收入超过90亿美元。通用的全球化行动持续进行着．在墨西哥、印度、中国大陆和东南亚等重要的新兴市场中也一直保持两位数的正成长。

与众不同的全球化

进入20世纪90年代后，美国大部分企业都认识到了全球化的好处以及重要性，因此也都开始了全球化步伐。但是杰克．韦尔奇认为，通用的全球化战略“与众不同”：通用把自己的大部分精力放在正在变革或他人不看好的地区，原因是通用认为，在那些地区能够产生最好的风险回报。

90年代初期至中期，欧洲在走下坡路的时候，杰克·韦尔奇看到了许多机会，尤其在金融服务领域。在90年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，他们在那里收购和成立的合资企业数量超过了20家，大幅度扩大了通用电气公司的生产基地。90年代末期，通用将金融服务业务移到了长期排斥外国投资的日本。这些都被认为是投机性的转移，但又不是传统意义上的投机，因为通用到当地建立企业是为了长期的利益。

1994年，通用在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内(NuovoPignone)，都是政府经营的亏损或微利状态中的企业。但是杰克·韦尔奇发现。这些收购过来的企业给了通用新的渠道或好的技术，这将有助于通用将医疗、照明和动力系统业务全球化。

通用金融服务集团从加世纪90年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。90年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994年到2000年，通用金融服务集团收购的l，610亿美元的资产中，890亿美元在美国之外的地区。通用金融服务的全球化活动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确是全力以赴。

杰克·韦尔奇认为，通用没有“一夜成功”的收购、扩张案例。汤姆森医药公司的交易至少用了10年的时间才见效，收购通斯拉姆也是如此。

人才本土化

在开展全球化工作的初期，杰克·韦尔奇不得不将美国人派往国外。这些人对于起步时期获得成功是至关重要的。20世纪90年代初期，通用将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展。

全球化的创意和其他一切创意一样，由种子到繁荣昌盛，再到一片花园。刚开始的时候，杰克·韦尔奇不得不从市场的角度去考虑全球化问题，后来就转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国的人力资本。作为通用电气公司全球化战略的一部分，通用电气公司提拔了一批当地人才担任公司高级管理人员。

雇佣并提拔当地人才而不是派遣美国的管理人员，这是通用电气在亚洲和其他地区加速公司人才全球化主要战略之一。1997年9月，杰克·韦尔奇任命于瑞典的马姆为通用亚太公司的总裁和通用高级副总裁。他还任命生于日本的Yoshiaki为通用亚太公司的副总裁。同一周，他又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯为通用电力系统事业部及服务公司的副总裁；任命生于西班牙的乔套姆·埃格特为通用电力控制事业部的总裁和首席执行官。对此，杰克·韦尔奇说：

“我们不只是想把你的隔壁邻居和走下会场的人送到国外，我们想雇佣更多能胜任工作的当地人。我们在那里已有多年，现在我们已经得到了人才，让我们给他们一次机会，给他们与我们给这里人同样的机会。”

杰克·韦尔奇认为，印度在软件开发、设计工作和基础研究方面拥有大量科技人才。通用于2000年在印度设立了一个3000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，预计到2002年的投资将会增加三倍。它将是通用在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇佣3000名工程师和科学家。

印度拥有大量受过高等教育的人，可以很好地承担许多不 257同的工作。通用资本服务公司将它的客户服务中心搬到了新德里．取得了轰动性的成果。比较在美国和欧洲的运作，通用在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更易为客户所接受。

在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，在美国是不可能吸引过来的。在美国，客户呼叫中心的人才流动性太大，而在印度，这些是人人垂青的工作。

有些人考虑全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，杰克-韦尔奇并不这么认为。他说：

“当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。”

随着更多的当地人才承担起领导工作，通用的全球化创意已经越来越多地赋予公司国际性色彩。通过强制性地大量减少美国“驻外人员”来加快通用的全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，杰克·韦尔奇认为通用至少获得了两大利益：第一，促使通用电气公司更快地提拔更多的当地人到关键岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，整个公司的费用减少了2亿美元。如果通用电气公司从美国派遣某个美国人到日本工作付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。所以，杰克·韦尔奇经常提醒公司的领导们：“你是愿意用三、四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢?”

真正全球化的通用电气

20世纪90年代后期，通用电气公司在国际市场的竞争中取得了大量的胜利：

家用电器事业部：通用电气公司的家用电器事业部成功地打入了全球成长最快的几个主要市场，包括印度、中国、亚洲其他国家、墨西哥以及南美洲等。家用电器事业部的产品在这些地区的销售量一直很令人满意。

飞机引擎事业部：通用电气是全球最大的大型及小型商用军用喷气式引擎制造商。其产品包括CE90——人类历史上最大的喷气式引擎，它被波音公司指定为其最新的波音777式飞机的双喷气式引擎。早在1995年，通用电气及其合资公司——CFM国际公司，便已将全球大型商用喷气式引擎50％以上的订单归入囊中。

照明事业部：在消费照明市场、商用照明市场以及工业照明市场上，通用电气的产品一直保持着传统的优势。其产品线完整而丰富，包括白炽灯、荧光灯、石英灯、高密度灯、钨卤合金灯以及节日庆典装饰灯等。其全球化的经营模式不仅包括在中国、印尼、印度以及日本的合资企业，还包括其在英国、德国、意大利以及匈牙利所收购的各个企业。

金融服务事业部：通用电气的金融服务快速地扩张了其全球化业务，并将重点放在了亚洲和欧洲。2001年这些地区的业务增长趋势明显好于其他地区。

NBC：NBC对欧洲和亚洲的多个娱乐频道和新闻频道进行了投资和参与。其中NBC对亚特兰大奥运会的广泛报导，使该公司的国际名声更上一层楼。

医疗仪器事业部：通用电气医疗仪器部门的各项运作遍布美国、欧洲以及亚洲，包括销售、服务、工程以及制造等等。

电力系统事业部：通用电气的电力设备推广到了全球119个国家。

杰克·韦尔奇在1999年的公司报告中写道，通用电气的全球化战略已经从出口驱动型演化到了新的阶段，即建立全球性的生产基地，服务于当地的消费以及产品和服务的全球性采购等。

2000年，通用电气进入其雄心勃勃的全球化战略的最后阶段，即利用来自全球各地的智力资源，从布拉格的冶金专家，到亚洲的软件高手，直到布达佩斯或是蒙特雷、东京、巴黎等任何地方的产品设计专家等等。

杰克·韦尔奇对通用电气的全球化战略进行了补充，那就是管理的本地化战略。截止到2000年，通用电气公司将美国本土的管理人员派到其他国家去工作的数量已经越来越少。杰克·韦尔奇说：

“我们的目标是‘全球化选择员工’。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现最远大的梦想，那就是——一个真正全球化的通用电气公司。”

进军中国 在1990年之前，杰克·韦尔奇将通用电气公司的投资重点放在了欧洲、日本等发达国家与地区，但在90年代初期，欧洲、北美、日本等相继陷入了持久的经济萧条，使投资机会与效益骤减。与之相比，东南亚和中国的经济却迅速增长，成为世界注意的中心。对这种地区经济发展的变化，一向精明的杰克·韦尔奇当然不会放过这样的机会。

在一次访问中国的行程中，杰克·韦尔奇望着所住宾馆远处建筑工地上高高耸立的无数起重机，毅然决然地做出一项重大决定，把通用电气公司的“重心”从发达国家移向亚洲和拉丁美洲。杰克。韦尔奇知道亚洲是对通用的巨大挑战，有警告说中国可能是通用难以驾驭的市场，但他并没有因此而动摇：

“有人说，进入中国事场风险太大。但我有别的选择吗?置身他处?我们在中国的业务可能失败，但是我们只能全身心投入，和这些聪明的民众在一起，加入到这一巨大的市场中去。我们不了解中国，每次我离开中国，我都知道自己知道甚少。”

由于国内航空公司一蹶不振，通用电气公司飞机发动机部的订单数量骤减，其业务受到很大的影响。但在1993年夏天。该部门从中国的地方航空公司接到了总价值高达4．25亿美元的两笔订单。高兴之余，发动机部的负责人预测“lO年后，中国将成为我们最大的市场”。

理解通用电气公司的高级管理人员为什么如此看好中国市场的原因并不困难。为了尽快开拓中国市场，通用电气公司的战略分析家们对中国进行了全面分析。他们认为：中国有12亿人口市场；中国人有勤劳工作的文化背景；中国国内生产总值增长率为10％～15％；中国台湾、中国香港和中国最发达地区正在紧密联系，这是个惊人开放的特大市场；通过现在的华侨商人网络，有向东南亚出口的基本结构；1989—1993年通用电气公司对中国和香港地区的出口每年增长了20％。

通用电气公司在中国销售飞机发动机已经有了14年的历史了，但只是在1995年才把中国放在优先考虑的位置。为了促进在中国的业务，通用电气公司调兵遣将。1996年，通用在北京有63位职员，这个数字是1991年的3倍——并且在中国其他10个城市有工程人员。从1992年初开始，通用电气公司从中国航空公司那里获得了价值5亿美元的发动机订单。中国的飞机发动机市场同世界市场的竞争情况基本相同，通用电气公司占中国市场全部定货合同的1／3，普拉特公司也占了l／3的份额，罗伊斯和其他公司则远远地落在了后面。

不仅是飞机发动集团，通用电气公司的其他主要部门都活跃在中国市场，至今已成立名为通用电气(中国)有限公司的独资公司和3家生产企业，总投资为1.2亿美元。通用电气航卫医疗设备系统公司是中国第一家从事开发和销售医疗器械的合资企业，向全中国各地医院提供了上千台CAT扫描仪和核磁共振仪，1992年的销售收入达到5000万美元。1995年，通用在上海建立了生产全套照明产品的合资企业，在广东独资兴建一家工程塑料生产厂。

在中国经济由于受到金融危机的影响产生紧缩的时候，由于通用电气公司利用自有资金来推动合作伙伴开展业务，它的市场基本没有受到不利影响。它从位于北方城市西安的一家工厂购买了数万美元的零部件，并且把这些部件运回美国，安装在美国的船舶和工业发动机上。通用电气资本服务公司，帮助中国航空公司解决信贷紧张的困难，向它们租赁装备有通用电气公司制造的发动机的新型喷气式飞机。该部门已经通过飞机和集装箱租赁业务向中国投入了10亿多美元。在其他的市场清冷萧条的情况下，通用电气公司依靠中国来保持其飞机发动机业务的高速增长。

杰克·韦尔奇如是说：

◇养成用全球化的眼光来看待事物的习惯。为赢得全球经济大规模竞争的胜利，企业必须明确地提出其国际市场的竞争战略。

◇任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突。◇我们的目标是“全球化选择员工”。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会„„这种新的尝试将带领我们实现一个真正全球化的通用电气公司。