三菱重工的全球化战略大全

第一篇：三菱重工的全球化战略大全

三菱重工的全球化战略

海鹰资讯

本文通过梳理日本最大的军工企业——三菱重工业股份有限公司的《2010事业计划》、《2012事业计划》等发展规划，分析了其围绕“成为5万亿日元规模的高收益企业”战略目标的一系列战略措施，包括重组业务部门、加大国际收并购力度、整合全球化管理基础等；在此基础上，深度解析了三菱重工此次战略计划与改革调整的特点。

三菱重工业股份有限公司（以下简称三菱重工）创建于1884年，业务涉及核能设备、航天航空系统、防务装备、动力系统、通用机械、车辆等广泛领域。2014年《财富》世界500强排名355，美国防务新闻网站2014年发布的全球军工百强排名第26名。三菱重工现有4个大事业部，6个研究所，10个事业所与工厂，13家海外事务所或代表处（截至2014年4月），整个集团有198家海外分公司，员工总人数80583人。三菱重工是日本最大的军工企业，承担着防卫省1/4订单的生产任务，生产的装备涵盖海陆空领域，包括10式坦克、F-2和F-15J战斗机、90式空空导弹、93式空舰导弹、88式岸舰导弹、97式鱼雷等，其军品业务占比8%左右。

2010—2012年，三菱重工年均订货额约为3万亿日元。2012年，三菱重工全面评估发展环境，提出新的战略目标：发展成5万亿日元规模的高收益企业（按当前汇率，约合2640亿元人民币）。为此，制定了《2012年事业计划》。一系列战略举措初见成效，2013财年三菱重工实现销售收入同比增长约19%，营业利润同比增长26%；净资产收益率（ROE）由2010年的2.4%增至11.0%。

表1 三菱重工近年经营数值表（单位：亿日元）

注：按当前汇率100日元兑换5.28元人民币。1 主要战略措施

1.1重组业务部门，发挥整体优势与合力

从2012年开始，用了近两年的时间，三菱重工依据用户与市场、竞争环境、核心技术、商业模式等实际，将原有的9个事业部重组为能源与环境、交通、防务与航天、机械/设备/系统4个更庞大的业务部门。其中，“军民分立”是此次重组的重要特点。原船舶海洋事业部、宇航事业部、通用机械与特种车辆事业部中的军用舰船、军用飞机、特种车辆都合并至防务与航天业务部门，而民用舰船、民用飞机等则整合至交通部门。重组后的防务与航天部门将主要面向日本防卫省与自卫队、航空航天局开展市场拓展，三菱重工称将更好地响应自卫队军事需求的变化，在日本调整“防卫装备转移三原则”、促进武器装备出口中获益。

重组后，每个业务部门都被赋予了新的战略定位（图1）。三菱重工期待新的组织体系着力解决三个问题：一是投入不集中——大业务部门可集中、及时向高收益领域投入人力和资金等资源，获取更广阔的市场空间。二是全球市场品牌渗透不足——大业务部门可以更好地开展以客户为中心的营销，统筹产品与服务。三是职能重复、人员分散、管理风险较高——大业务部门有效减少了管理部门，有望提高企业经营管理效率。

图1 重组后的四个大业务部门及定位

1.2加快全球化步伐

三菱重工一向高度重视全球市场开拓，2014年海外订货比例目标为64%（2013年为51%）。为了加快全球化步伐，三菱重工提出新的策略，谋求从亚洲市场扩展至全球市场，追求整体营销、技术开发以及核心产品生产的全球化。

一是将全球收并购与战略合作作为更快达到国际一流水平的重要途径。三菱重工提出收并购的六个目标：①扩大事业规模；②延伸产品线；③开拓新兴市场；④强化成本竞争力；⑤增强关键技术研发能力；⑥强化产品与服务差异化等。为此，2012年至今，三菱重工收并购与战略合作动作频频（表2）。

二是建设全球化平台。

第一步：构建全球批量资金管理体制和业务管理系统。三菱重工计划继在美国、欧洲、中国成立海外公司后，在新加坡成立第四家金融子公司；扩大海外枢纽的功能及事业范围，向英国、新加坡等海外中心派遣专职技术人员；针对会计、人事、采购等综合性职能，建设全球信息管理系统，并加强各区域信息系统的互联互通；建立人才轮换和外部人才运用机制，提升核心业务水平。这些举措旨在实现资产运用的高效化和最优化，管理监督集团各公司财务状况，强化金融市场风险应对能力，提高资本和融资服务水平。

图2 三菱重工全球化网络的现状与目标

第二步：建设全球化客户关系管理系统和技术研发管理系统。借鉴业务信息系统的理念与经验，统一管理集团营销及业务发展相关信息，提升可视化水平，逐步建立整个集团通用的标准化流程和工具，并加强全球化平台与区域网络的协同。

CRM：客户关系管理 ERP：企业资源计划管理 SCM：供应链管理 PLM：产品全寿命周期管理 图3 三菱重工全球化平台构想 1.3依据业务战略评价开展组合管理

2010年开始，三菱重工对旗下64个业务单元进行详细的战略评价，按照行业生命周期——初始期、成长期、成熟期、衰退期，以及盈利性，对业务进行了分类，分为成长、调整、缩小三大类别。然后，依据业务的战略地位，确定回报指标、分配投入资本，提高资本利用率。

1.4进行企业改革，推进共享服务

三菱重工采取了如下措施：一是建设富士施乐服务网络，负责面向全集团的打印、复印等工作，并将全部分公司及办事处的安保业务一体化。二是2013年1月，集团层面新设信息通信（ICT）解决方案本部，集成利用全集团的通信网络及信息处理技术。三是进一步明确总部相关部门的职责，包括取消社长办公室，设置董事长直接负责的集团战略推进室，负责集团整体战略方案的制定及执行；将采购职能移交到相应的各业务部门等。

1.5持续推进公司治理和业务执行的管理创新

三菱重工对组织结构进行了调整，在董事会建设方面，董事会成员由16人减至9人。首次引入首席官制度，公司董事长即首席执行官（CEO），还设置了首席财政官（CFO，负责财务与采购）、首席技术官（CTO，负责技术统括）、首席行政官（CAO/CRO，负责经营监督、法律、人事等），首席官受委托承担部分CEO职责，对相关总部机关有指挥命令权，承担在集团层面提高与稳定盈利能力、加速全球化成长、统筹优化营销资源、推动公司治理改革与重大项目实施等职责。在业务层面，4个大业务部门均设置首席执行官（业务部门CEO），负责贯彻执行集团战略，制定、遂行本部门发展战略规划等。三菱重工表示，此举将强化集团的纵向-业务发展能力以及横向-战略管理与服务能力。战略计划特点

三菱重工于2012年4月提出“2012年事业计划”，2013年3月、2014年5月分别公布了“事业计划推进情况”，期间宫永俊一接替大宫英明担任公司董事长。从计划推进可以看出，其战略目标与战略要点没有变化，两大战略目标仍是扩大事业规模与提高资本效率和净利润水平，体现了公司战略的延续性，但这一年多来的战略措施更加落地，其战略规划有以下特点。

一是目标明确、途径清晰。三菱重工强调要实现与公司基础、全球化企业相匹配的战略目标，认为企业经营规模应该达到5万亿日元。为此，三菱重工对主要业务进行了目标分解，针对收入缺口，详细分析了各个业务增长空间，预计收并购和原有业务增长会实现规模扩大的目标。同时，也分析了净利润缺口，认为收并购与日元缓慢走高等会带来营业利润增加趋向，重点是要持续提高现有业务的资本效率和净利润水平。

二是战略引领、“有紧有放”。三菱重工新设集团战略推进室，下设战略企划部，进一步强化战略规划执行与落地。并且，将“全球战略本部”改称“全球事业推进本部”，其下增设全球营销推进统括部，加速全球化布局与成长。此外，通过设立金融子公司与建设全球化平台，总部加强了现金流和信息流的管控。而采购等职能则下放，撤销了成立仅一年的采购统括本部。

三是强化基础管理。2012年三菱重工的全球化策略是提高重点区域竞争力、扩大海外采购、吸引国际化人才等。近两年，在加快全球业务拓展的同时，更加重视夯实管理基础，包括建立全球批量资金管理体制，对经营情报和业务情报进行一元化管理，建立全球互联互通的信息管理系统等，以进一步提高资源利用率和管理效率。

四是强化大型、多样化风险应对。在应对全球化风险方面，三菱重工拟整合全球管理体制，宣贯整个集团共同遵守的章程，同时依据国别和区域差别，明确特殊的管理准则。在应对业务风险方面，三菱重工认为主要风险来自新市场和新用户评估不充分以及长期、大型投资风险，将进一步增强风险应对能力，常设风险管理部门，提高情报收集能力、加强人才培育和队伍建设、CEO直接参与解决重要问题等。

尽管国情企情差异很大，但企业追求财务改善与可持续发展的目标都是一致的。三菱重工实施了一系列适应企业发展阶段与战略目标的战略举措，其长效性还难以评论，但有些做法值得思考。比如，两年一次的“事业发展计划”，引入战略评价方法，分步实施拓展与变革，详细评价执行情况，以此及时应对形势变化；再比如，客户导向的业务变革以及服务于业务发展的管理提升等。

值得一提的是，在近年来的组织管理体系调整中，三菱重工的技术开发体制一直没有变化，即集团层面承担技术规划、管理与推进的职能。早在“2006事业计划”中，三菱重工就提出扩大技术本部的职责——强化从技术到产品价值链的竞争优势；跨行业、跨部门的新领域、新产品研发；筑牢整个集团先进制造基础等。“2010事业计划”期间三菱重工将技术本部与制造革新推进部合并为技术统括本部（目前下辖技术企划部、研究管理部、制造革新推进部、制造技术部、知识产权部、研修中心以及5个研究所），以进一步强化技术基础。(文/苏鑫鑫 陈英硕)

第二篇：太平洋造船结盟三菱重工

太平洋造船结盟三菱重工 欲购散货船核心技术

太平洋造船的执行经理林波刚从东京归来，其团队在上周与日本造船业翘楚三菱重工展开了一场最后的谈判。

“我们马上就将和日本三菱达成协议，购买其8.2万吨级的散货船核心技术。”2月28日,太平洋造船集团董事长兼首席执行官梁小雷向记者表示，这应是中日造船企业之间的首例技术转让合作。结盟三菱重工

“三菱重工会把8.2万吨散货船的整个船型技术卖给我们，以基本设计为主，主要是技术指标的优化，双方形成‘太平洋-三菱’的联合品牌。我们已经签了初步转让协议，等待梁总3月12日过去签署正式协议。”林波告诉记者，目前转让金额尚不便透露，但于太平洋造船而言是“相当划算”。在船舶制造大型化的趋势下，大型、灵便、环保的散货船成为买家的选择要素。梁小雷告诉记者，太平洋造船的散货船经历5.3万、5.8万、至此番6.3万这三个阶段的发展，也在坚持自主研发8.2万载重吨的船舶，但和日本领先企业之间始终存有距离，最后就是“差一吨油”。

“省下一吨油，意味着一艘船一天的运作费用可以节省800美金。这是日本企业精细功夫的所在，我们承认水平未到，所以要搭快车，形成战略联盟。” 他直言。

而据记者了解，一向重视技术保护的三菱重工，在一番矛盾后决定合作，除了一定的资金压力关系外，企业间战略结盟乃是最主要的考量因素。由于太平洋造船利用国际资源的能力更强，船东多在欧洲，日本企业亦视其为一家国际化企业。

2011年9月1日，太平洋造船集团曾在挪威Fosnavaag成立分公司，为船厂提供技术支持、生产管理咨询，并在加强与船厂、船东及设计公司的联络，以图在海工船领域进一步整合设备供应链，从而达到缩短在中国制造高端海工船生产周期的目标。

50%船企面临淘汰

据记者了解，作为大洋造船的主打产品，Crown63系列今年将迎来交船高峰期，在该船发布前，大洋船厂的生产已经排至三季度。全年计划交付22艘，订单一共为33艘。

在船市潮退进入“裸泳期”后，自2011年以来，好船企继续吃肉、差船企喝汤亦难的分野之势正在持续扩大。

今年1月份，全球散货船成交42.6万DWT，集装箱船20个月来首次单月无订单。两者新接订单同比均大幅回落，分别下降97%和100%。

中国最大的船企中国船舶工业集团总经理谭作钧在日前接受媒体采访时判断，未来2-3年国内将有50%船企面临淘汰，2012年则是决定“生死”的关键期。

“前几年盲目上的一些造船设施，或者不具备市场竞争能力的一些造船企业，必然是要倒闭的。更多的时候是要破产，因为可能他们连重组的价值都不具备，可能超过50%的企业会被淘汰掉。”他说。另一组对比的数据在于，2011年全球新船订单数量虽同比下降了50%左右，但订单总金额仍达到900亿美元，同比仅下跌10%，这意味着高附加值船舶的订单量没有减少反而增加，拥有技术优势的企业则更能适者生存，并且主动选择发展模式。

第三篇：日本三菱重工压缩机培训总结

培训小结

朱 杰

十一月十九日,我们一行六人受化学公司委派前往日本三菱重工参加压缩机和透平维修培训学习。由于学习时间短，要学的内容多，要在短时间内学完所有内容，晚上就要提前对学习的内容进行一遍复习，找出与我们要了解的主要问题，在上课时给老师提问，要求老师进行解答。在此就本次赴日本培训做一小结：这次培训内容共分为以下几个部分进行的：

（一）三菱重工的公司简介，生产的主要产品；

（二）压缩机的基础知识和发展情况，三菱生产的高效、节能压缩机的特点、设计、制造安装情况，以及压缩机油系统、控制系统、工艺密封系统的学习；

（三）透平基础知识，TTV阀的结构、工作原理，透平性能及热力学知识，调速器工作原理的学习；

（四）透平、压缩机的维修步骤，间隙的测量，调速器与电液转换器，错油门和动力油缸，调速阀开度之间的关系，压缩机和透平的清洗回装程序；

（五）实际操作对透平，压缩机干气密封，轴承的解体；

（六）机组对中设计原理学习，实际对中操作；

（七）机组故障原因分析及相应的处理办法；

（八）生产安装现场参观。

在学习中，我们结合生产过程中经常出现的问题，自己不了解的疑问，上课时向老师提出，比如：

1、压缩机的流道对中基准位的确定及调整方法；

2、压缩机减振环的作用及设计原理；

3、透平末级叶轮围带、拉金的设计区别及作用；

4、液压装配联轴节设计安装方法与实际操作时困难点的解决办法；

5、机组对中实际情况与教学的区别等。日本三菱授课老师都非常认真的做了详细讲解，通过老师的解答，我们学习到很多新的东西，了解到三菱压缩机和透平最新的设计原理、检修方法、检修注意事项等专业知识。

通过此次学习，使我们的专业技术水平上了新的台阶，对今后的机组维修工作有很大的帮助。我们应将学习到的理论知识应用到实践相中去，不断提高我们的检修技术和管理水平，为生产装置的保驾护航做出更大的贡献。

2006.12.8

第四篇：日本三菱重工压缩机培训总结

日本三菱重工压缩机、透平检维修

技术培训总结

（罗传武）

在公司领导的关心和人力资源部的组织及相关部门的大力支持下，化学公司赴日本三菱重工株式会社广岛制作所培训队（成员为：化肥一部 蒙福祥，装置保运部 朱杰、高维刚，化肥二部 罗传武和天野公司刘蒙惠、田高柱）由我带队于2006年11月19日顺利起程，经过10天短暂而紧张的培训，于2006年12月30日平安回国。现将本次培训有关情况总结汇报如下：

培训总结分二部分：

一、培训情况简介，二、培训的收获与感想

一、培训情况介绍

1、培训时间：2006年11月20日～11月29日

2、培训地点：日本 广岛 三菱重工 MTT培训中心

3、培训人员：6人（天野化工2人、化学公司4人）

4、培训教师：

田中义朗（YOSHIO TANAKA）（主讲压缩机基础知识）

和田典久（NORIHISA WADA）（主讲蒸汽透平基础知识）

广本肇（HAJIME HIROMOTO）（主讲压缩机、透平及其附属设备的维

护和故障分析）

5、培训课时安排：上午9：00～12：00下午1：00～4：006、培训基本内容：

培训分理论与实践操作两部分，理论部分包括离心压缩机基础知

识、润滑油和密封油基础知识、蒸汽透平基础知识、MHI蒸汽透平电子调节系统基础知识，运行故障分析及排除措施，实践操作部分包括机组拆装、机组冷态对中。理论学习采用幻灯片，实践操作采用模型，全过程采用英语教学，由我和蒙福祥翻译，整个培训学习气氛紧张而热烈。

6.1、20日上午，由三菱重工技术部课长广本肇授课，学习了解三菱重工株式会社广岛制作所创业、生产、生活、守业的发展历史，了解三菱重工株式会社广岛制作所的主要产品及销售业绩。

6.2、20下午—21日上午，由三菱重工营业部部长田中义朗结合二期的103J、302J、105J、一期的07、09等设备授课，讲述压缩机的基础知识：

(1)学习离心式压缩机分类，各种型式压缩机的优点、比较及应用，离心式压缩机的工作原理，三菱先进压缩机（MAC）型号的命名及使用范围，MAC压缩机的基本型式与技术特性。

(2)学习离心式压缩机机组布置、主要零部件（转子、叶轮、联轴节、内件（隔板和入口导叶）、轴承、减振环、轴封（密封型式、梳齿密封、油密封、接触密封、隔离气增压系统、干气密封）的结构与工作原理及相关设计知识。

(3)学习离心式压缩机的空气动力学原理知识（叶片的作功原理、叶片的性能、设计基本公式、压缩机性能曲线、效率下降及应对措施、压缩机喘振。

(4)学习润滑油（LO）和密封油系统（SO）及干气密封系统基础知识（油系统主要设备结构原理及操作、润滑和密封油PI图及安全设计、干气密PI图及安全设计、润滑油检查标准）。

6.3、21日下午—22日由三菱重工技师长和田典久结合二期的103JT、302JT、105JT等设备授课，讲述蒸汽透平的基础知识：

(1)学习按应用分类的发电机用蒸汽透平、机械驱动用蒸汽透平、舰艇用蒸汽透平的特点及差别、压缩机驱动透平的分类及采用的设计标准和各种透平的特点及使用范围、三菱压缩机驱动透平型号的命名、冲动式与反动式蒸汽透平工作原理及其特点。

(2)学习蒸汽透平主要零部件（壳体、转子、隔板、轴封、气封）的结构及工作原理，转子叶片的类型及工作原理，喷嘴（静叶）类型及工作原理，蒸汽透平的径向和止推轴承的设计原理及特点，滑销系统、轴承座、机座、挠性板、隔热板以及相关的紧固件结构。

(3)学习透平主要附属设备： V型和H型TTV阀、高压型和低压型GV阀、错油门等的结构及工作原理、真空冷凝系统（表面冷凝器,抽汽器及抽汽冷凝器,冷凝液泵,轴封冷凝，管路等）的结构和工作原理

(4)学习蒸汽透平的运行工况图,怎样计算汽轮机的功率与蒸汽用量的关系,热力核算等与设计选型、操作有关知识。

(5)学习蒸汽透平电子调节系统和超速保护装置工作控制原理：机械-

液力和电液两种控制系统工作原理及其差别，不同类型透平采用不同控制调节参数，蒸汽透平速度调节控制系统（电液转换器、错油门、动力缸、GV阀、反馈机构等），抽气控制调节系统等。

6.4、23日—29日由三菱重工技术部课长广本肇结合二期的103JT、302JT、105JT等设备授课，讲解蒸汽透平的解体拆卸、清洗与检查，蒸汽透平的回装与检查，H（水平剖分型）与V（垂直剖分型）型压缩机的解体拆卸、清洗、检查、回装，实际操作包括透平模型、干气密封模型、止推轴承、径向轴承模型拆装实际操作、单表对中实际操作，故障分析等。

6.5、29日上午参观三菱公司压缩机透平加工、组装及实验工厂，下午三菱重工培训中心（MTT）为我们6人颁发了培训结业证书。

二、培训的收获与感想

本次培训日方MTT进行了精心组织、细致周密的准备，操作实习工具齐全、模型逼真、教学设备先进、授课老师理论水平较高、实际经验丰富，充分利用时间安排讲座、实操、讨论、参观等培训活动，理论与实际相结合，培训收获颇多。

1、通过培训学习，我们接触了日本企业日本先进生产方式和先进管理经验，感受了先进管理成果，主要是培养良好的工作习惯，特别强调企业的团队建设与团队精神，注重企业文化的建设，这对于当今的装备技术管理工作有很大的启发。

2、通过培训学习，解决了以前机组装备技术管理、检修过程中模糊

不清的问题，纠正以前检修工作中错误操作方法：

2.1、掌握了压缩机的流道对中基准的确定及调整方法；

2.2、明白了压缩机止推轴承后的减振环作用（其在机组开停车及变工况工作时起到减振作用）及设计原理；

2.3、解决了透平检修扣大盖时，如何调整转子位置，从而保证GV阀不与转子接触碰擦的问题；

2.4、掌握了联轴节液压装配工具的设计、安装、操作方法与实际操作时遇到困难的解决办法；

2.5、明白了透平末级叶轮围带、拉筋的设计区别及作用；

3、通过蒸汽透平热力学知识学习，掌握了蒸汽透平运行工况图, 蒸汽透平的功率与蒸汽量及有效焓降关系，有助于蒸汽透平、锅炉的选型及运行工况分析。

4、初步掌握了机组运行中故障分析方法及其应对措施，结合专家系统（SYSTEM 1），有助于作好机组的状态监测分析工作。

总之,通过透平压缩机的检维修培训,夯实了基础，开拓了视野。在理论上有了更深的认识,通过亲自拆装透平,增加了实际动手能力,为提高化学公司透平压缩机技术装备管理工作和检维修工作质量夯实了基础。

2006年12月8日

第五篇：全球化战略--GE

杰克·韦尔奇立志要使公司成为一个完整的、名副其实的国际化企业，并以“三环战略”为基础，力图实现跨国界的生产、销售、融资等经营战略，目标是盯住全球范围内的市场。

倒霉的交易? 80年代初，全球化对大多数商人来说还是一个陌生的名词。事实上，大多数美国公司的首席执行官们对市场的全球化深感困惑。多年来，他们的经营是以美国市场为中心——因而他们认为没必要去改变这种状况。

自从杰克·韦尔奇接掌通用电气公司之后，他就敏锐地发现，企业的环境正在改变：通用的竞争对手日益非美国化，通用有许多重大机会发展海外市场。所以，杰克·韦尔奇发现改变势在必行，通用不能坐失良机。

杰克·韦尔奇将全球化视作通用面临的巨大机遇，并毫不迟疑立即采取行动，以适应日益明朗的全球化经济。杰克·韦尔奇的这个决定再次给通用带来了巨额利润。在1985年到1995年问，通用的海外营业收入占总收入的比例从20％增至38％。到1996年末，通用的全球化经营规模已达330亿美元，较上年增长了18%。1997年春，通用来自非美国市场的收入已超过40％，其增长率三倍于美国本土。1997年末，这一数字达到了42％。

杰克·韦尔奇的全球化革命始于1987年。当时杰克·韦尔奇遇见法国最大的家电公司汤姆森的总裁阿兰·戈梅斯(Alain Gomez)。在半个小时的会谈后，两个大型集团公司的总裁达成了一项符合杰克·韦尔奇策略思想演进的交易。这个交易是通用重大策略改变的明证。合约中规定，通用同意将每年30亿美元营业额的消费性电子部门，和汤姆森公司的医疗显影单位交换。通用是美国电视机和录放像机的第一大厂商，而汤姆森公司每年在欧洲市场的X光机及其他医疗诊断器材的销售额，达到7．5亿美元。此外，汤姆森公司需付8亿美元给通用。

通用以账面价值出售了经营困难的电视机企业：虽然它的产品拥有美国25％的电视机市场，在世界上排名第四，但是杰克‘韦尔奇认定该企业的经营无利可图。杰克·韦尔奇说：“第三流的球员没有上场的机会，在电视机方面，我们已经是强弩之末；我们有过美好的时机，然而突然之间，电视机企业需要支出4亿美元的成本。”

杰克·韦尔奇的举动引起了通用内部和整个美国的恐慌和震惊：他将通用最强的企业卖给了法国。《洛杉矶时报》打抱不平地说：“通用备受争议的总裁小约翰·杰克·韦尔奇利欲熏心，准备出卖美国的传家宝吗?”在附页中，这家报纸引述一位不愿具名的顾问的批评：“在眼前是一个手头上有大笔钞票的大公司，为什么他不将资金投资在美国还有能力竞争的事业上，却将江山放任日本人宰割呢?”

但是杰克·韦尔奇相信自己的举动是正确的，相信创造工作的最好方式就是打击竞争者，这是数一数二原则的要点。

在80年代中期，通用就是根据这个最基本的策略信条，放弃本国的经营环境。开始的时候，通用还以它在美国市场的地位衡量旗下企业的竞争优势。到1987年，杰克·韦尔奇宣布：“对我们而言，数一数二的原则必须应用在世界市场的地位上。”他对他的属下说：

“在90年代，全球化是理所当然的事。企业成功的规则只有一个：国际市场的占有率。在某一个国家之内成功，还不足以保证企业能够存活。获胜的公司——那些能够掌握命运的公司——全靠开发全球市场获胜。”

其实，全球化步伐的迈出，给了杰克·韦尔奇和通用电气公司一个很大挑战。将近一个世纪以来，通用的主要对手一直是西屋，现在却变成松下、飞利浦、西门子和东芝，或许还有更多刚崛起的全球巨人，正准备向通用绩效杰出的市场挑战。包括灯泡、CAT扫描器和工业用涡轮机等等。正如通用的内部杂志所描写的，本国市场的庞大规模、某些产业受到政府保护，以及缺乏真正的外国竞争，都延缓了必要的进攻和全球市场竞争所必须掌握的技巧。

全球化思维

毫无疑问，杰克·韦尔奇接受了一个挑战。直到1990年，通用照明事业部还几乎完全是一家美国本土企业，仅在欧洲市场占有不到2％的市场份额。但是在汤姆森公司之后，通用迅速开始了海外市场的开拓，全球化步伐很快。

在欧共体建立了欧洲共同市场后，通用迅速采取行动，收购了匈牙利照明公司Tungsram的大多数股份，又于1991年初收购了英国THORN光源公司的大多数股份。至此，通用拥有了世界上第一大灯具企业，其在西欧的市场份额已接近20％。

这些步骤使得通用的国际化程度迅速提高，其海外市场利润自1987年以来增长了30％，来自美国以外的盈利达28亿美元，占公司全部收入的40％。

作为全球化策略的一部分，杰克·韦尔奇提拨了不少非美国籍的公司高层主管。时至今日，通用在欧洲大陆的12个分支机构中超过半数是由当地人主持的。

杰克·韦尔奇将国外经营放在首要位置，他每年都要确保与其海外职员定期会晤。他每年1月在欧洲停留数周，10月则在亚洲停留三周。除了查访通用的企业，他还与合伙人或潜在的合伙人会晤。在欧洲，他一般到六或七个国家，最常去的是英国、法国、德国、荷兰、意大利和西班牙，有时也去匈牙利。

尽管杰克·韦尔奇竭力向全球化目标推进，通用的业绩还是落后于其他一些超级公司。1995年，通用在联合国按照海外资产排名的全球100家最大公司名单中列第五位。但按资产、销售额和海外员工的占比，通用仅能排到第95名。杰克·韦尔奇还要加快步伐。

对杰克·韦尔奇来说，全球化能让通用建立坚实的成长舞台，而且通用在全球市场的成长优势，可阻止对手在任何重要的外国市场立足，让通用在全世界都是别人最强势的竞争者。

全球化一直是通用的艰苦任务。“任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突，”杰克·韦尔奇说道：“德国人允许行贿，法国不仅允许分贿，还可免税。因此，你必须十分警惕，经受锻炼。但在美国本土，这是不允许的。显然，风险越大，机会也越多。我想这就是区别所在。”

杰克．韦尔奇为海外经营设定了较高的目标，并将欧洲和亚洲作为通用最大的拓展市场。在1992年的致股东函中，杰克．韦尔奇提到将通用的高阶层管理及资源重心转移到印度、东南亚、中国和墨西哥等地——他认为这些地区都是21世纪的超级战区——将有助于实现通用以全球为企业舞台的理想。一年之后杰克．韦尔奇指出，“追求速度”策略让通用能快速地将公司的重心转移至全球高成长的地区，特别是亚洲。

在1994年的致股东函中，杰克·韦尔奇谈到通用来自海外的营业收入不断地超越其在国内的成长。在欧洲，通用1994年的总营业收入超过90亿美元。通用的全球化行动持续进行着．在墨西哥、印度、中国大陆和东南亚等重要的新兴市场中也一直保持两位数的正成长。

与众不同的全球化

进入20世纪90年代后，美国大部分企业都认识到了全球化的好处以及重要性，因此也都开始了全球化步伐。但是杰克．韦尔奇认为，通用的全球化战略“与众不同”：通用把自己的大部分精力放在正在变革或他人不看好的地区，原因是通用认为，在那些地区能够产生最好的风险回报。

90年代初期至中期，欧洲在走下坡路的时候，杰克·韦尔奇看到了许多机会，尤其在金融服务领域。在90年代中期，墨西哥比索贬值，经济处于混乱状态，他们在那里收购和成立的合资企业数量超过了20家，大幅度扩大了通用电气公司的生产基地。90年代末期，通用将金融服务业务移到了长期排斥外国投资的日本。这些都被认为是投机性的转移，但又不是传统意义上的投机，因为通用到当地建立企业是为了长期的利益。

1994年，通用在法国收购的CGR、在匈牙利收购的通斯拉姆和在意大利收购的新皮尼奥内(NuovoPignone)，都是政府经营的亏损或微利状态中的企业。但是杰克·韦尔奇发现。这些收购过来的企业给了通用新的渠道或好的技术，这将有助于通用将医疗、照明和动力系统业务全球化。

通用金融服务集团从加世纪90年代初期就开始了全球化的扩张活动。它的重点在欧洲，收购的是保险和金融公司。自从1994年聘用了伦敦的克里斯托弗·麦肯齐以后，业务活动开始大量上升。90年代末，加里在日本领导了类似的工作。从1994年到2000年，通用金融服务集团收购的l，610亿美元的资产中，890亿美元在美国之外的地区。通用金融服务的全球化活动起步并不早，但是一旦启动了之后，它的确是全力以赴。

杰克·韦尔奇认为，通用没有“一夜成功”的收购、扩张案例。汤姆森医药公司的交易至少用了10年的时间才见效，收购通斯拉姆也是如此。

人才本土化

在开展全球化工作的初期，杰克·韦尔奇不得不将美国人派往国外。这些人对于起步时期获得成功是至关重要的。20世纪90年代初期，通用将最好的人才投入到全球化工作中，通过收购和建立联盟关系继续推动着全球化发展。

全球化的创意和其他一切创意一样，由种子到繁荣昌盛，再到一片花园。刚开始的时候，杰克·韦尔奇不得不从市场的角度去考虑全球化问题，后来就转为寻求产品和部件，最后又发展到挖掘各国的人力资本。作为通用电气公司全球化战略的一部分，通用电气公司提拔了一批当地人才担任公司高级管理人员。

雇佣并提拔当地人才而不是派遣美国的管理人员，这是通用电气在亚洲和其他地区加速公司人才全球化主要战略之一。1997年9月，杰克·韦尔奇任命于瑞典的马姆为通用亚太公司的总裁和通用高级副总裁。他还任命生于日本的Yoshiaki为通用亚太公司的副总裁。同一周，他又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯为通用电力系统事业部及服务公司的副总裁；任命生于西班牙的乔套姆·埃格特为通用电力控制事业部的总裁和首席执行官。对此，杰克·韦尔奇说：

“我们不只是想把你的隔壁邻居和走下会场的人送到国外，我们想雇佣更多能胜任工作的当地人。我们在那里已有多年，现在我们已经得到了人才，让我们给他们一次机会，给他们与我们给这里人同样的机会。”

杰克·韦尔奇认为，印度在软件开发、设计工作和基础研究方面拥有大量科技人才。通用于2000年在印度设立了一个3000万美元的中央研发中心，现在已经进入了第二阶段，预计到2002年的投资将会增加三倍。它将是通用在全世界最大的多领域研究设施，最终将雇佣3000名工程师和科学家。

印度拥有大量受过高等教育的人，可以很好地承担许多不 257同的工作。通用资本服务公司将它的客户服务中心搬到了新德里．取得了轰动性的成果。比较在美国和欧洲的运作，通用在印度的全球客户服务中心质量更好，费用更低，数据采集率更高，更易为客户所接受。

在印度聘请到的从事客户服务和数据采集工作的人才，在美国是不可能吸引过来的。在美国，客户呼叫中心的人才流动性太大，而在印度，这些是人人垂青的工作。

有些人考虑全球化会伤害发展中国家和这些国家的人民，杰克-韦尔奇并不这么认为。他说：

“当你看见那些因为获得了这些工作机会生活水平明显提高而两眼发亮的人们时，全球化给人的感觉从来没有那么好过。”

随着更多的当地人才承担起领导工作，通用的全球化创意已经越来越多地赋予公司国际性色彩。通过强制性地大量减少美国“驻外人员”来加快通用的全球化发展的步伐。通过检查每月各企业减少驻外人员情况，杰克·韦尔奇认为通用至少获得了两大利益：第一，促使通用电气公司更快地提拔更多的当地人到关键岗位上去；第二，推行这项政策的第一年，整个公司的费用减少了2亿美元。如果通用电气公司从美国派遣某个美国人到日本工作付出的工资是15万美元的话，公司的总支出将超过50万美元。所以，杰克·韦尔奇经常提醒公司的领导们：“你是愿意用三、四个聪明能干、又熟悉当地情况和语言的东京大学毕业生，还是找你在公司里的一个朋友呢?”

真正全球化的通用电气

20世纪90年代后期，通用电气公司在国际市场的竞争中取得了大量的胜利：

家用电器事业部：通用电气公司的家用电器事业部成功地打入了全球成长最快的几个主要市场，包括印度、中国、亚洲其他国家、墨西哥以及南美洲等。家用电器事业部的产品在这些地区的销售量一直很令人满意。

飞机引擎事业部：通用电气是全球最大的大型及小型商用军用喷气式引擎制造商。其产品包括CE90——人类历史上最大的喷气式引擎，它被波音公司指定为其最新的波音777式飞机的双喷气式引擎。早在1995年，通用电气及其合资公司——CFM国际公司，便已将全球大型商用喷气式引擎50％以上的订单归入囊中。

照明事业部：在消费照明市场、商用照明市场以及工业照明市场上，通用电气的产品一直保持着传统的优势。其产品线完整而丰富，包括白炽灯、荧光灯、石英灯、高密度灯、钨卤合金灯以及节日庆典装饰灯等。其全球化的经营模式不仅包括在中国、印尼、印度以及日本的合资企业，还包括其在英国、德国、意大利以及匈牙利所收购的各个企业。

金融服务事业部：通用电气的金融服务快速地扩张了其全球化业务，并将重点放在了亚洲和欧洲。2001年这些地区的业务增长趋势明显好于其他地区。

NBC：NBC对欧洲和亚洲的多个娱乐频道和新闻频道进行了投资和参与。其中NBC对亚特兰大奥运会的广泛报导，使该公司的国际名声更上一层楼。

医疗仪器事业部：通用电气医疗仪器部门的各项运作遍布美国、欧洲以及亚洲，包括销售、服务、工程以及制造等等。

电力系统事业部：通用电气的电力设备推广到了全球119个国家。

杰克·韦尔奇在1999年的公司报告中写道，通用电气的全球化战略已经从出口驱动型演化到了新的阶段，即建立全球性的生产基地，服务于当地的消费以及产品和服务的全球性采购等。

2000年，通用电气进入其雄心勃勃的全球化战略的最后阶段，即利用来自全球各地的智力资源，从布拉格的冶金专家，到亚洲的软件高手，直到布达佩斯或是蒙特雷、东京、巴黎等任何地方的产品设计专家等等。

杰克·韦尔奇对通用电气的全球化战略进行了补充，那就是管理的本地化战略。截止到2000年，通用电气公司将美国本土的管理人员派到其他国家去工作的数量已经越来越少。杰克·韦尔奇说：

“我们的目标是‘全球化选择员工’。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会，以确保我们目标的实现。这种新的尝试将带领我们实现最远大的梦想，那就是——一个真正全球化的通用电气公司。”

进军中国 在1990年之前，杰克·韦尔奇将通用电气公司的投资重点放在了欧洲、日本等发达国家与地区，但在90年代初期，欧洲、北美、日本等相继陷入了持久的经济萧条，使投资机会与效益骤减。与之相比，东南亚和中国的经济却迅速增长，成为世界注意的中心。对这种地区经济发展的变化，一向精明的杰克·韦尔奇当然不会放过这样的机会。

在一次访问中国的行程中，杰克·韦尔奇望着所住宾馆远处建筑工地上高高耸立的无数起重机，毅然决然地做出一项重大决定，把通用电气公司的“重心”从发达国家移向亚洲和拉丁美洲。杰克。韦尔奇知道亚洲是对通用的巨大挑战，有警告说中国可能是通用难以驾驭的市场，但他并没有因此而动摇：

“有人说，进入中国事场风险太大。但我有别的选择吗?置身他处?我们在中国的业务可能失败，但是我们只能全身心投入，和这些聪明的民众在一起，加入到这一巨大的市场中去。我们不了解中国，每次我离开中国，我都知道自己知道甚少。”

由于国内航空公司一蹶不振，通用电气公司飞机发动机部的订单数量骤减，其业务受到很大的影响。但在1993年夏天。该部门从中国的地方航空公司接到了总价值高达4．25亿美元的两笔订单。高兴之余，发动机部的负责人预测“lO年后，中国将成为我们最大的市场”。

理解通用电气公司的高级管理人员为什么如此看好中国市场的原因并不困难。为了尽快开拓中国市场，通用电气公司的战略分析家们对中国进行了全面分析。他们认为：中国有12亿人口市场；中国人有勤劳工作的文化背景；中国国内生产总值增长率为10％～15％；中国台湾、中国香港和中国最发达地区正在紧密联系，这是个惊人开放的特大市场；通过现在的华侨商人网络，有向东南亚出口的基本结构；1989—1993年通用电气公司对中国和香港地区的出口每年增长了20％。

通用电气公司在中国销售飞机发动机已经有了14年的历史了，但只是在1995年才把中国放在优先考虑的位置。为了促进在中国的业务，通用电气公司调兵遣将。1996年，通用在北京有63位职员，这个数字是1991年的3倍——并且在中国其他10个城市有工程人员。从1992年初开始，通用电气公司从中国航空公司那里获得了价值5亿美元的发动机订单。中国的飞机发动机市场同世界市场的竞争情况基本相同，通用电气公司占中国市场全部定货合同的1／3，普拉特公司也占了l／3的份额，罗伊斯和其他公司则远远地落在了后面。

不仅是飞机发动集团，通用电气公司的其他主要部门都活跃在中国市场，至今已成立名为通用电气(中国)有限公司的独资公司和3家生产企业，总投资为1.2亿美元。通用电气航卫医疗设备系统公司是中国第一家从事开发和销售医疗器械的合资企业，向全中国各地医院提供了上千台CAT扫描仪和核磁共振仪，1992年的销售收入达到5000万美元。1995年，通用在上海建立了生产全套照明产品的合资企业，在广东独资兴建一家工程塑料生产厂。

在中国经济由于受到金融危机的影响产生紧缩的时候，由于通用电气公司利用自有资金来推动合作伙伴开展业务，它的市场基本没有受到不利影响。它从位于北方城市西安的一家工厂购买了数万美元的零部件，并且把这些部件运回美国，安装在美国的船舶和工业发动机上。通用电气资本服务公司，帮助中国航空公司解决信贷紧张的困难，向它们租赁装备有通用电气公司制造的发动机的新型喷气式飞机。该部门已经通过飞机和集装箱租赁业务向中国投入了10亿多美元。在其他的市场清冷萧条的情况下，通用电气公司依靠中国来保持其飞机发动机业务的高速增长。

杰克·韦尔奇如是说：

◇养成用全球化的眼光来看待事物的习惯。为赢得全球经济大规模竞争的胜利，企业必须明确地提出其国际市场的竞争战略。

◇任何全球化扩张都充满了风险和文化冲突。◇我们的目标是“全球化选择员工”。为此，我们致力于为本地的领导人员创造广阔的职业机会„„这种新的尝试将带领我们实现一个真正全球化的通用电气公司。