华为技术有限公司企业文化建设研究

第一篇：华为技术有限公司企业文化建设研究

目录

第一章 引言....................................................................................................................1 1.1研究背景............................................................................................................1 1.2研究目的............................................................................................................1 1.3研究方法............................................................................................................2 第二章 企业文化理论概述..........................................................................................3 2.1用人之道............................................................................................................3 2.2实践经营哲学.....................................................................................................3 2.3学习型组织理论..................................................................................................4 第三章 深圳华为技术有限公司简介.................................................................................5 3.1公司发展现状.....................................................................................................5 3.2 《华为公司基本法》之核心价值观.....................................................................5 第四章 华为技术有限公司企业文化研究.....................................................................7 4.1华为大学............................................................................................................7 4.11华为大学办学特色分析...............................................................................7 4.12华为大学创办意义......................................................................................8 4.2狼性文化............................................................................................................8 4.21培养员工忧患意识......................................................................................8 4.22 促使员工不断奋进.....................................................................................9 4.23鼓励集体英雄.............................................................................................9 4.3对于华为企业文化的反思..................................................................................10 第五章 结束语................................................................................................................11 参考文献........................................................................................................................12 致 谢...........................................................................................................................13

第一章 引言

1.1研究背景

任何企业（包括高新技术企业）的产品竞争力都是企业竞争力的最直接体现，围绕产品竞争力做文章是提升企业竞争力的关键。而产品竞争力是由技术竞争力所决定的，制度高于技术，制度是第一竞争力。但是认识到此还远未结束，这是因为，制度无非是物化了的理念的存在形式，没有正确的理念就没有科学的制度。因此，理念高于制度，理念才是第一竞争力。总之，理念决定制度，制度决定技术，技术决定产品。拥有正确的、不断创新的理念，才具有最强的竞争力。先进的企业在于导入先进的理念，海尔的张瑞敏在1984年企业亏损147万元的创业年代首先提出的就是企业文化先行、企业理念先行。现代企业的竞争已从产品平台的表层竞争转向深层次的理念平台的竞争。企业最终的竞争力取决于它在一系列价值中如何进行价值选择。

技术可以学习，制度可以制定，但企业全体员工内在的追求这样一种企业文化、企业伦理层面上的东西却是很难移植、很难模仿的。在这个意义上说，企业理念才是最终意义上的第一核心竞争力。而企业伦理、企业信用、企业商誉是企业理念不可或缺的基本要素。企业要做到最优秀，最有竞争力，就必须在核心价值观上下工夫。

从目前我国建立市场经济秩序过程中暴露出的问题看，企业的恶性竞争、不讲商业道德、坑蒙拐骗、信用危机、拜金主义等愈演愈烈，导致了社会信用整体水平下降，从而造成一种严重的社会创伤。

1.2研究目的

有人曾预言：文化就是明天的经济，要进一步推动企业的发展，要真正成为世界上第一流的企业，就要借助于企业文化力。目前，文化力给企业带来的有形的和无形的、经济的和社会的双重效益已被理论界的大多数学者认同，它不仅仅是一种管理方法，而且是一种象征企业灵魂的价值导向，反映了一种从事物质生产的精神气质，一种类似于宗教信仰的、精益求精的工作态度和献身事业的生活态度。

透过华为公司的企业文化，不仅要看到其企业文化的独特性和代表性，更要深刻认识到企业文化对于一个公司来说的决定性意义，一个没有企业文化的公司如同一个没有信仰的人，是无法长足发展的。

近年来，世界经济的动态性、竞争性、创新性、快速增长性大大加快了，这使得企业文化也随之发生深刻的变化。传统经济靠的是劳动（体力）、资本和自然资源的投入，新经济的发展靠的是知识的创新和技术的创新，而知识创新、技术创新的首要条件就是企业文化的创新和观念的创新。传统经济时代，企业一般靠自身的资源来建立竞争优势，靠产品经营、资本经营创造企业效益。而新经济时代的到来，信息网络化和经济全球化，使企业面对一个全新的竞争环境和经营形势。它以企业内外软硬资源要素为基础，以创新文化和创新机制为动力，以实 现社会责任为条件，以整体优化、优势互补和剧变放大为手段。

而这些要求在华为公司都能有相当充分的体现，并能加以自身的特色。

1.3研究方法

本论文采用了理论与实际分析相结合的方法。理论分析一方面依据企业文化学基本原理，一方面依据重要文献，并且以重要文献为主。文献资料为中文文献，主要来自对中国期刊全文数据库的查询。通过对以上查询到的文献的阅读、分析，必要时进一步研究文献中引用资料的原始出处，掌握作者的基本思想，指导论文中的理论分析，并结合自己的观点进行进一步的评价。

在信息的收集和汇总方面上，采用以下调查方法：(1)典型事件的记录；

(2)各种背景文件和信息汇总；(3)各种媒体信息的搜集。

第二章 企业文化理论概述

企业文化理论产生于20世纪七八十年代的西方企业界。当时西方许多企业的内外部环境发生了显著的变化：科学不断昌明、技术迅猛发展，市场呈现全球化倾向，竞争日趋激烈，企业员工的文化素质、生活水平、参与管理的意识和能力不断提高，并且有不断要求进一步改善的趋势。在这种形势下，传统的过分偏重理性、刚性的管理模式的缺陷日益明显，客观上要求有新的理论来弥补这一不足。而在70年代末、80年代初，掀起的一场日美管理比较研究热潮催生了企业文化理论。

以下将对和本文相关的企业文化理论进行阐述。

2.1用人之道

企业文化作为一种管理文化，它既然着重于对人的管理，那么就必然要总结怎样用人的经验。玛丽·凯·阿什在1984年出版的《用人之道》一书中提出：重视人、尊重人的人本思想在企业管理和企业文化中占据着首要地位。

她认为企业最重视的应当是人，她创建的玛丽·凯化妆品公司在每一位雇员新进公司时会发放一块刻有本公司“金科玉律”铭文的大理石，上面写着“您愿意别人怎样待你，你也要怎样待别人”。在她眼中，人才远比计划重要，一家公司的好坏只取决于该公司的人。

除此之外，阿什鼓励员工参加创造行劳动，这样员工会渴望参与公司的发展和建设，结果形成了一股强大的向心力。另外，从公司内部培养人才也是阿什的一贯做法。这样做的好处是：可以激励雇员们从长远角度考虑自己同公司的关系，表明任何人都有晋升机会，不会呆在最底层。

2.2实践经营哲学

松下幸之助在松下电器公司成立60周年之际，出版了《实践经营哲学》一书。松下幸之助被誉为“经营之神”、“民族英雄”。该公司的成功得力于完善的企业文化。这种企业文化突出表现在三个方面：

（1）强化企业命运共同体建设；

（2）在进行总体企业文化培育的前提下，把培养人才作为重点，强调将普通人培训为有能力的人；

（3）注重经营性的企业文化建设，使员工有新鲜感，这样更易于职工自觉接受公司文化。

松下幸之助说过：松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。而怎样教育和培养人才呢？松下认为，经营者本人首先要树立正确的经营理念和使命观，并以此作为公司中判断是非曲直的标准，这样培育人才也就容易了。要利用一切机会，反复向员工进行企业使命观和经营理念的教育，把它变成每个人的血和肉，并按照完成企业使命的需要严格要求下属员工，该批评的就批评，该纠正的就纠正，这样才能培养出人才。2.3学习型组织理论

彼得·圣吉（Peter M.Senge）教授多年来从事系统动力学整体动态搭配的管理新观念研究。他创立了人们得以有工作中得出生命的意义、实现共同愿望的“学习型组织”理论。这一理论进一步发展和丰富了20世纪80年代以来形成的企业文化理论，开创了自我超越的企业文化新概念。

圣吉说过，20世纪70年代的500家大企业排行榜中的公司，到80年代已有1/3销声匿迹了。而90年代最成功的企业是学习型组织，因为未来唯一持久的优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快更好的企业。真正出色的企业，是能够设法使各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的组织。

圣吉还提出：应当建立起一种组织，在这种组织中，大家在建立愿景时有安全感，把“追根究底”与“诚实面对真相”变成一种文化，把挑战现状变成一种共同的期望。

总结起来，圣吉的学习型组织理论可以归纳为以下几点：

（1）要让员工实现自尊、自我完善，关照所有员工的高层次需求，寻求企业人的精神家园；

（2）以个人追求不断学习为起点，磨炼个人才能为基础；（3）把创造性张力和意志力作为企业中的伦理素质；（3）营造具有整体感倾向的人文精神和企业文化背景；

（4）核心价值观是一切行动、任务的最高依据和准则。这些价值可能包括政治、开放、诚信、自由、机会均等、实质成效、忠实等。第三章 深圳华为技术有限公司简介

3.1公司发展现状

深圳华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1987年成立。华为公司是电信网络解决方案供应商。华为的主要营业范围是交换、传输、无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。

华为公司是全球领先的电信解决方案供应商，其产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家以及全球1/3的人口。从最初的作坊式小企业，成长为现今分支机构遍布40多个国家的通讯大鳄。

2009年华为公司全球销售收入1491亿人民币（约合218亿美元），同比增长19%，营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。根据收入规模计算，华为公司已经成功跻身全球第三大设备商。

2010年7月8日，美国知名杂志《财富》公布了2010年《财富》世界500强企业最新排名，华为公司首次入围。成为继联想之后，闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家未上市公司。

2008年2月21日，据世界知识产权组织（WIPO）报道，华为公司2007年PCT国际专利申请数达到1365件，位居世界第四，较前一年上升9位。华为公司87000名员工中的43%从事研发工作，截至2009年12月底，华为公司累计申请专利42543件，入选中国世界纪录协会2009年世界申请专利最多的公司，华为还创造和打破了中国世界纪录协会多项世界之最、中国之最。

3.2 《华为公司基本法》之核心价值观

《华为公司基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年，共6章102条，其内容涵盖了企业发展战略、产品技术政策、组织建立的原则、人力资源管理与发展以及与之相适应的管理模式和管理制度等方面，其中心内容是企业的核心价值观。《华为公司基本法》从追求、员工、技术、精神、利益、文化、社会责任七个方面规范了企业的核心价值观。如今，这一核心价值观已成为企业全体职工的基本行为准则。结合本文主要研究方向，选出了以下三条作为主要阐述分析的对象。

（1）员工

认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。（2）精神

爱祖国、爱人民、爱事业和爱生活是我们凝聚力的源泉。责任意识、创新精神、敬业精神与团结合作精神是我们企业文化的精髓。实事求是是我们行为的准则。（3）文化

资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧 创造的。华为没有可以一村的自然资源，唯有在人脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿„„精神是可以转化成物质的，物质文明有利于巩固精神文明。我们坚持以精神文明促进物质文明的方针。

这里的文化，不仅仅包含知识、技术、管理、情操„„也包含了一切促进生产力发展的无形因素。

之所以选择这三点作为重点分析研究的对象，是因为这三点同本文在对企业文化理论进行阐述时的“用人之道”理论、实践经营哲学、学习型组织理论是相当对应的，并且与下文将要重点研究的华为公司企业文化建设中的几项颇具代表性的内容紧密结合。第四章 华为技术有限公司企业文化研究

华为技术有限公司的企业文化是很丰富而且已经形成了系统，本文仅对中间两项比较具有代表性且能同上文企业文化理论以及《华为公司基本法》之核心价值观直接结合的内容做重点研究。

4.1华为大学

为了把华为公司打造成一个学习型组织，华为公司进行了各方面的努力，2005年正式注册了华为大学，为华为员工及客户提供众多培训课程，包括新员工文化培训、上岗培训和针对客户的培训等，被称为中国企业的黄埔军校。4.11华为大学办学特色分析

作为一所企业大学必然是不同于我们现在就读的大学的，华为大学的办学特色总结起来有这样几个特点：

（1）培训内容涵盖面广

华为公司的每名新员工都会在华为大学接受为期六到十二个月的岗前培训，培训面从下生产车间跟工人师傅一颗颗的拧螺丝钉到去深圳街头贩卖小商品，从认识学习企业文化到进行军事化训练。

（2）绝对的军事化训练

本身就是军人出身的华为总裁任正非认为，通过军事训练，员工不仅达到了强身健体的作用，而且从精神思想上得到了军事化的训练，有了一个军人关于“令行禁止”的概念，能够在短时期内丢弃自由散漫的习性，转而培养一种不怕吃苦、在困难面前迎难而上的精神。

这一点在笔者看来最难能可贵，军人具有怎样的品质呢？可以总结为以下几点：理想崇高、信仰坚定的铁的忠心，攻无不克、战无不胜的铁的意志，志同道合、生死与共的铁的团结，军令如山、步调一致的铁的纪律，打不垮、拖不烂的铁的作风，没有借口、坚决执行的铁的决心，勇挑重担、保卫国家的铁的责任，热爱荣誉、奋力进取的铁的精神，不甘失败、勇敢拼搏的铁的雄心，目标明确、全力以赴的铁的壮志。

这样的铁血精神如果可以用于培养员工，必然可以有助于打造一支高效团结的执行团队。

（3）企业文化要扎根大脑

华为会让新员工在进入华为大学之初就进入一个学习大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。华为通过这种先入为主、潜移默化的方式，对华为的企业文化理念有了强烈的认同感，以此培养忠于华为、认同华为价值观念、能够长期服务华为的大批员工。

4.12华为大学创办意义

创建一所企业自己的大学所需的花费大概是企业总资产的2%左右，这对于我国的大部分企业来说，这是一笔相当大的费用，当今市场过高的人才流动率也是很少企业以自己创办大学的方式对员工进行进一步的培训的重要原因。

众所周知，深圳是一个寸土寸金的城市，那么华为公司花费大量的人力、物力、财力创办这样一所企业大学意义何在呢？笔者有以下几点认识：

（1）自己创办的培训基地有助于增加员工对工作的满足感和对企业的归属感，减少员工流失或者被挖走的现象；

（2）自己创办的大学可以将华为公司的企业文化更加有效地传播，增强员工对企业的认知度；

（3）当员工在进入公司以后首先面对的是共同培训时，团队精神也在潜移默化的被灌输进每个人的头脑了。

4.2狼性文化

华为总裁任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神，三是群体奋斗。他强调，华为人既要保持永不退缩的进攻性，同时还要能够同进同退，讲求团队拼搏。这就是为什么大家将华为称为“华为狼”的缘由。4.21培养员工忧患意识

以《华为公司基本法》为代表的华为文化在字里行间都流露出强烈的危机意识，也正是这种危机意识，让华为人保持着清醒的头脑，在企业一帆风顺、一路凯歌时没有沾沾自喜而是静下心来对存在问题进行深刻的反思，这种凶悍的企业文化，使华为不仅在中国内地赢得成功，甚至在国际化初期也一度令跨国巨头寝食难安。

从1987年任正非创办华为至今，没有一家媒体能正面采访到他。任正非在很多时候甚至会刻意的营造出一种低调、紧张的氛围，是华为的员工精神高度紧张，轻易不会对外界透露任何有关华为内部的消息，整个企业充满危机感和防范心理，员工的精神状态处于高度紧张之中。

在创业初期，为了能够在激烈的竞争中生存下来，华为的每个员工的桌子底下都放有一张一人长的垫子，供员工午休和晚上加班时睡觉用。这种垫子文化旨在能够比对手抢抓住更多的时间，比便更早一步研制和生产出新的产品。

进入21世纪之初，在国内电信业形势一片大好，华为公司的销售业绩连年攀升的局面下，任正非抛出了一篇振聋发聩的《华为的冬天》，主要是告诫员工，企业已经走进了电信业的寒冬，管理层、决策层必须时刻保持危机意识外，必须要做好危机管理，并把它作为一种战略纳入企业的发展规划中，要强化员工的危机意识，要创造一种良性循环的危机意识氛围，让员工切身感受企业生存和发展的危机与个人根本利益是密切相关的。

任正非认为，员工是企业的一部分，企业和员工是“一荣俱荣，一损俱损“的 关系，作为企业的一名员工必须时刻警醒，意识到危机的存在。如果企业的员工满足于现状，满足于眼前的成绩，那么企业就会失去了青春的活力，变得步履蹒跚，迟早会被历史淘汰。只有居安思危，才能防患于未然，才能让企业走的更远。4.22 促使员工不断奋进

每一个华为员工恐怕都已经习惯了那种颇具挑战性的强势管理，在这种竞争无处不在的环境中，不管是高层的领导还是最基层的员工，每个人都在为自身能力获得提升而不断的努力着，并将其转化为实实在在的劳动成果。

美国人本主义心理学家马斯洛提出的需求层次理论中把人的需求分为了五种类型，最高的一个层次就是自我实现的需求。作为一家90%以上员工都是高学历人才的公司，华为认为，随着员工职位的上升，其需求层次也会有所转变，需求满足的方式也逐步由主要依靠外在的奖励和刺激转为主要依靠内在的满足，这些员工将更看重能否在工作中实现自己的价值，以及工作是否具有挑战性等。在华为公司，贡献决定报酬。其具体表现在以下两个方面：

（1）动态分配

在华为，决不允许贡献和报酬脱钩的情形出现，华为在分配方面历来通过贡献、能力、态度和发展潜力等因素对员工进行综合评价，这就排除了资历参与分配的权力。具体做法就是在保证基本生活所需工资的基础上，逐步提高活性工资比重，加大单位的活性工资与经济效益动态挂钩考核的力度，加大按企业效益和个人贡献大小确定的活性收入比例，以及加大员工收入与其工作业绩动态结合的力度。

例如一个已经在公司工作了十几年的老员工，如果不思进取，不努力学习新的技术和掌握业界新的动态，不能适应公司现有的体制及发展思路，那么不管他以前是否做出过较大的贡献，其薪资水平都会有一个明显的下降。

（2）破除论资排辈

作为民营企业的典范，不仅华为本身是一个开放的系统，而且华为要求自己的员工也应当是一个开放的系统，要善于吸取别人的经验，善于与人合作，能够主动帮助别人。也就是说，在华为，人人都是平等的，不会因为谁进公司早，就一定比后进公司的人职位高，比后进公司的人地位高。只要有能力，业绩出众，那么就会有高职位，高地位。员工所得到的回报和工龄与年龄基本无关。4.23鼓励集体英雄

在华为，除了对每个员工进行绩效考核，从来没有设过“先进个人“这个称号，也没有专门对个人进行过表彰。事实上，随着技术复杂程度的提高、学科的交叉，技术创新越来越依靠集体智慧；而随着企业规模的壮大、市场层次的丰富，营销亦必须依靠团队的力量才能完成。个人的成就永远离不开集体合作，如果没有集体作为平台，个人是不可能获得更大的发展空间的。

任正非明确的告诉新员工，如果不能认同华为的集体主义文化，不能融入华为的集体中，利用集体大环境成长，就是空耗时间，还不如试用期中就重新选择。每个人都要学会调用公司资源来共同完成一项任务。坚决反对个人英雄主义。

4.3对于华为企业文化的反思

任何一种企业文化都是不可能完美的，而华为公司这样别具一格的企业文化虽然给业内外人士极大的震撼作用，让我们从中探索、研究、收获，但是不可否认的，它也是有着相当的弊端的，笔者在此次论文写作中有着以下几点见解：

（1）华为公司的企业文化不管是在哪一方面都流露出压强原则，虽然很振奋人心、催人上进，但是不得不说的是，华为的员工从一开始走进华为大学到以后在华为公司上班都必然是处在一种强压的工作状态下的，这样长此以往就会造成一下几种情况：①并非所有的人都适合这样一种工作环境，也并非所有的工作都必须在这样的工作气氛中进行，压强原则会使华为的人才趋向于单一方向；②长期的工作压力可能会导致员工各种各样心理和生理上的不适，没有人是钢铁打造的，这样的工作环境可能会导致员工的使用期比较短。

（2）华为公司的企业文化深深地烙刻着创始人任正非的个人精神和观念，但是总有一天，华为要面临企业灵魂人物更替的问题，接班人问题已经成为了华为公司的议题之一了。我们都知道文化、精神是很难复制的，那么下一任的接班人可以如同任正非这般的铁血、个人精神可以这样影响企业吗？我们不得而知，因此解决好华为公司的接班人问题不仅仅关系到华为公司独特的企业文化是否可以继续，甚至会对华为公司的命运有着至关重要的影响。

（3）华为公司的企业文化灌输过程虽然是很有效的，但其实无异于洗脑，这样当然有益于建立稳定的长期的人才结构，但是除了任正非本人之外，恐怕很难有人能对华为公司的管理模式等方面有独到的见解了，因为大家都先入为主的接受了之前已经建立好的那一套价值观了，长期下去，其实不利于给公司注入新鲜血液。

本章小结：本章作为本文的核心，主要通过分析研究华为公司企业文化建设中值得我们借鉴学习和反思的几个方面，对华为公司作为一个国内出色的学习型组织如何构建，如何在企业发展一片大好的现状下保持自我，如何将个人和集体的命运相连等建设企业核心价值观的几个问题做了重点分析，并提出了笔者对于华为公司企业文化中的一些个人见解。

第五章 结束语

综上所述，企业文化作为现代企业的管理理论和管理方法，越来越受到国内外企业、学术界的重视。从近年来的世界经济和企业发展来看，知识经济与企业文化呈现出明显的互动性。一方面，世界知识经济的大潮把企业文化推向了一个新的阶段——为了适应新的时代和日新月异的经济环境，公司不断运用新的知识进行管理创新。另一方面，公司管理和企业文化的不断发展，也在不断创造新的知识，推动时代和社会的进步。

企业文化对于企业无形资产的形成具有重要意义。企业是否创造出信誉、名牌、知名度等无形资产，将决定其前途和命运。其次，企业的生命力在于创新，而在这所有的创新中，首要的、占核心地位的是企业文化的创新。知识经济时代需要形成一种新的价值观和企业文化，这种企业文化应当报货这样一些要素：终生学习，永不停止发展，永远保持最强的竞争力；心胸开阔，注重吸收新知识、新信息；尊重知识与人才，尊重他人——尊重顾客、供应商、消费者；适应变革，敢于决策，敢作敢为，敢于承担责任；敢冒风险，把握机会，树立高标准和强烈的取胜信念。艰苦努力以求成功的价值观，打破安于现状的心态，使企业有足够的能力迎接挑战。

华为人说：资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息。华为技术有限公司的企业文化不只是本文中所提到的一两点，其实它完全可以形成一门学问了，这是一门中国民营企业发展史的动人诗篇，需要我们每一个学习公司管理的人去好好学习，深深反思。

本文是在参考了大量关于构建企业文化的书籍和论文，结合华为公司发展史和现状，并通过笔者的研究分析和反思之后提出了，构建属于自己的企业文化对于一个公司来说，是关乎其长足发展的关键性步骤，也应该是先行步骤。企业文化并非一成不变，它应该是在集合了公司集体意志和精神，体现着公司核心价值观的一个精神产物。

参考文献

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致 谢

第二篇：北京AL纺织有限公司企业文化建设研究

北京AL纺织有限公司企业文化建设研究

摘要：企业的成长不仅是一种经济现象，也是一种社会文化现象，有着深刻而丰富的社会文化内涵。而目前我国有的企业根本就没有明确的企业文化，有的虽然有，但对企业文化的认识模糊，过于肤浅，或流于形式，根本没有发挥出企业文化的积极作用。因此，本文以企业文化理论为指导，试图从北京AL纺织有限公司企业文化的构建途径进行研究，在掌握大量第一手资料的基础上，通过对北京AL纺织有限公司企业文化建设的个案分析，总结我国企业文化建设的创新方式，以期对我国企业文化建设及提升我国企业竞争力提供借鉴价值。关键词：北京AL纺织有限公司企业文化构建途径

引言

中国纺织工业是一个重要的不可替代的产业，也是一个永恒的产业、发展的产业、充满竞争力的产业。它肩负着发展经济、美化生活、扩大出口、增加就业等多功能的艰巨任务，目前，中国纺织工业的纤维加工量已占到全球的35％左右，出口纺织品约占全球纺织品贸易量的23％左右，棉纱、布、化学纤维、服装的产量更是多年稳居世界第一，中国成了真正的世界纺织大国，但还不是纺织强国，还缺乏知名的国际品牌，中央要求的那种有自主知识产权和知名品牌、有较强国际竞争力的优秀企业还很少。

面对现在这样一个困难与优势并存的形势与基础，我国北京AL纺织有限公司只有进一步实现纺织工业的产业升级，才能适应国际国内新形势的挑战。数量的增长是有限的，价值的增长，附加值的提高才是关键。中国纺织产品现在所占有的国际市场份额大约23%，标志着北京AL纺织有限公司有很大的增长潜力。

因此，本文认为，北京AL纺织有限公司提炼和总结虚实结合的文化理念，是适合于该企业文化创新的现实选择。而且，只要纺织企业坚守文化核心理念，遵循规律、规则、规矩办事，就会得心应手，游刃有余，企业就能兴旺发达，长盛不衰。

一、北京AL纺织有限公司企业文化建设现状

（一）基本情况

北京AL注册资本1.71亿美元，投资总额达4.02亿美元。业务范围涵盖纺纱、染色、织布、后整理、制衣及制衣辅料。年产棉纱5000吨、全棉色织布9000万码、针织布13000吨、成衣500万打，产品主要出口美国、欧洲、日本、东南亚等地，是世界众多知名服装品牌如Tommy Hilfigr，Abercrombie & Fitch, Nordstrom, Marks & Spencer, Nike, Polo, Hugo Boss等的面料供应商和成衣制造商。公司占地面积超过82万平方米，员工约23000人。公司引进德国、美国、英国等国的纺、织、染、整、制衣等全套先进的生产设备和检测仪器，拥有一个从设计、原纱生产到成衣制造的纵向一体化供应链，可提供给客户“一站式商店”的服务。公司从1995年起就开始建立ISO9002质量保证体系，并先后一次性通过德国TUV PS、中国进出口质量认证中心（CQC）认证注册，是国内首家同时获得国内国外双重质量认证的纺织企业。由于具备严格的质量检测和控制体系，公司产品“AL牌纯棉色织布”被认定为中国名牌产品。公司每年开发3-5项新产品，多次荣获北京省科技进步奖及北京省优秀新产品奖。

（二）奋斗目标

AL公司创新创业十四年，企业规模跃上台阶，文化建设不断深化，体制机制显现优势，清晰地构画出强劲上升的发展轨迹，企业在全市、全省乃至全国同行业中的地位节节攀升，品牌建设荣获国家级称号，质量与环境管理获得权威机构认证，产品开发获得荣誉奖项，都

在AL发展历程上标明了一个个座标点，标志着公司的发展水平。

展望未来，公司面临着重要的发展机遇期，同时又面临着诸多挑战。在AL今后的发展道路上，永远只有起点，要抓住机遇，应对挑战，生生不息地奠基、铺路、发展。AL公司将继续沿着党和国家大政方针指引的方向，顺应市场经济潮流，不断更新观念，超越自我，冲破阻碍发展的思想障碍，克服前进道路上的各种困难，科学发展，创新创业，以“做强国内一流企业，争创世界一席品牌”为目标，大力实施AL公司发展战略，致力于机制创新、技术创新、产业创新和文化创新，才能推进AL事业可持续发展。然而，面对现实，AL公司却存在许多的不足。

（二）文化建设现状

北京AL纺织有限公司企业文化建设经历了十五年的发展，取得了可喜的进步，呈现了一些新的发展趋势。但总体来看，目前还处于探索的初创阶段，还未形成浓厚的企业文化建设氛围。这突出表现在，北京AL纺织有限公司还不能真正从自身企业文化的角度去思考企业的发展战略和应对市场竞争的挑战，对企业环境和时代变化缺乏适应变革的敏感性。尤其是对企业文化精神价值、核心理念在企业发展中的灵魂作用缺乏足够的认识和提炼，对企业文化建设缺乏创新意识，难以形成持续的、有创意的文化建设载体。

北京AL纺织有限公司在文化建设过程中盲目追求企业文化的形式，而忽略了企业文化的内涵。企业文化活动和企业形象设计都是企业文化表层的表现方式。企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成的一套独特的价值体系，是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成的对人性的基本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成的经营理念。将这些理念和价值观通过各种活动和形式表现出来，才是比较完整的企业文化，北京AL纺织有限公司只有表层的形式而未表现出内在价值与理念，这样的企业文化是没有意义的，难以持续的，也就不能形成文化推动力，难以对北京AL纺织有限公司的发展产生深远的影响。

二、北京AL纺织有限公司企业文化建设存在的问题与原因

（一）文化定位欠准确

北京AL纺织有限公司比较注重对企业的外表改善，重视企业环境的整治、形象的设计，但对未来的企业文化建设无法进行系统思考与规划，对核心理念的提炼还不够，造成企业文化活动虽热热闹闹，引人注目，但缺乏根本、实在、细致的建设。调查表明，北京AL纺织有限公司提炼了企业价值观或企业精神，但缺乏个性挖掘、雷同的多，难以体现企业对市场体验的切肤之痛及对未来发展的创新追求，导致企业文化建设难以进入深层次和实质性操作，北京AL纺织有限公司文化建设主要是通过党组织和宣传部门一般的号召和活动，处于应付的、零打碎敲的活动形式中，导致企业文化凝聚力、号召力不强，仅仅只停留在对员工一般精神口号式的鼓动上，企业文化还不能真正从员工的精神追求、行为习惯和企业的管理方式上体现出来。

主要原因：一是北京AL纺织有限公司经营者对企业文化建设投入精力和深入思考不多。纺织产业结构的大规模调整，使北京AL纺织有限公司陷入暂时的文化困境，使企业对文化建设到底有多重要、管不管用等问题发生怀疑，北京AL纺织有限公司经营者精力过多地注重于日常具体事务的处理，而不愿考虑深层次的企业文化。二是北京AL纺织有限公司主要经营者忙于解决企业的生存和稳定问题，由于受到精力的牵制，无法投入一定的时间和精力，思考企业的发展战略、目标定位、经营思想等深层次层面的问题，对企业文化建设缺乏深入系统地思考与运作。

（二）员工的参与热情不高

调查显示，北京AL纺织有限公司职工对企业精神或价值观的知晓率一般在60％左右，岗位行为规范内容繁琐、难记，职工知晓率普通不高，流于形式。

主要原因：一是北京AL纺织有限公司内部的各个群体出于各自不同利益的追求而发生分化，经营者（老板）、管理层（白领族）和工人（打工者）的人生追求上的不同，在文化观念和行为方式上出现裂变，企业文化的统领作用趋于弱化。二是北京AL纺织有限公司职工文化层次相对偏低，女工数量较多，劳动强度较高，且人员流动性大，职工对企业文化的认知和参与度不是很高，大多数职工认为企业文化是很深奥的东西，是企业领导考虑的事，职工只知道干好工作，期盼企业稳定，满足于有岗位就行了。三是北京AL纺织有限公司经济处于暂时的危机状态，资金匮乏。对企业文化无法进行必要的物质和人力的投入，企业也不愿意在企业文化上化钱，经营者和企业管理人员长期得不到企业文化知识的培训，难以接受国内外最新企业管理新知识、新理念的培训，企业也没有必要的人力研究和规划企业文化战略，使企业文化处于放任自流的自然状态。

（三）对企业文化的精神价值导向认识欠缺

目前，北京AL纺织有限公司领导及主管企业文化建设的干部在企业文化的理解和认识上还存在偏差，没有从企业管理的理论层面，从精神文化、制度文化和行为文化去认识企业文化。企业所有制的变化，纺织企业建立以股份制、多元投资为主要形式的法人治理结构的越来越多，代表不同产权利益的群体出于各自利益的驱动，使国有企业原有的人文基石和价值追求受到极大挑战，难以形成一个各利益群体都接受的文化价值理念。

主要原因：一是近年来北京AL纺织有限公司的改制、兼并、重组，企业内部结构发生了很大变化，不同企业间的文化发生冲撞，在企业脱胎换骨的过程中，“破”的文章做成了，“立”的文章却未见成效，新的企业精神文化体系难以形成。二是一些历史悠久的北京AL纺织有限公司，由于历史包袱沉重，缺少投入，综合竞争力偏弱，功利心太强，比较看重眼前的、实际利益，对涉及企业长远发展的、深层次的文化发展战略考虑不够，热情不高，仅仅理解为是凝聚职工的精神口号；理解为是企业形象的外包装；套用概念，把企业文化当作框，什么东西都往里装；甚至理解为是组织员工的文娱活动等。因而，在实践中跟着感觉走，穿新鞋、走老路，新瓶装旧酒，把企业文化当作时髦的标签。

三、北京AL纺织有限公司企业文化建设解决方案

（一）围绕科学发展，准确文化定位

北京AL纺织有限公司多年来在市场竞争中打拼，已经能够体会到：一个企业的可持续发展，一定要依托先进技术与先进文化两台发动机的推动。没有先进技术为支撑的企业，是没有生命力的企业；同样，没有先进文化武装的企业，是一个苍白无力的企业。从这种基本思路出发，多年来，公司在大力推进技术进步，发展生产经营规模的同时，十分注重企业文化建设的功能定位，而且随着公司对科学发展观的深入理解，对企业文化定位也在不断强化。这就是坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，落实科学发展观，围绕北京AL纺织有限公司事业发展的中心任务，大力培育文化生产力，为实现企业中长期战略目标注入持久的精神文化动力。

在这样的企业文化建设功能定位的指导下，公司应建立以董事长为首的企业文化建设委员会，构建文化建设工作网络，制定《北京AL纺织有限公司企业文化建设实施纲要》和《公司视觉形象体系(CIS)图册》。设定文化建设五大主要任务：一是培育高管层团队奋斗，创新创业精神；二是培育全体员工以客户为中心的敬业奉献意识；三是培育企业与员工和谐一体的大家庭环境；四是培育员工成为“四有”素质的新时代合格人才，五是培育北京AL纺织有限公司品牌的市场知名度和美誉度。这样通过坚持不懈的努力，北京AL纺织有限公司企业文化建设将初步形成具有鲜明行动纲领，明确建设目标，完整创建体系，有序组织领导的新格局，促进企业向创新发展的更高目标迈进。

（二）激发员工热情，追求双赢目标

企业就像是一棵大树，要大树常青，上面几个层面是投资、发展，根基层面上就是企业文化，是企业的凝集力和拓展力。北京AL纺织有限公司文化在企业发展中诞生和强化，企业发展又需要企业文化的引导和服务，两者之间的结合点就是企业团队的建设。其中的关键是高管层团队的整体志向与品质。从公司的高管团队的情况来看，是一个历经磨练的共生群体。首先有一个公认的核心人物，那就是董事长，他是团队的核心，公司的旗帜。第二、有共同的志向和创新创业精神。第三、有一套科学决策、民主决策的程序和内部严格约束自律的机制。第四、有风雨同舟、甘苦与共的精神，资本联合与劳动联合相结合，结成利益共同体和命运共同体。由于有董事长带领的创业团队的不懈奋斗，在技术进步、开拓市场、品牌建设和企业文化各方面大步推进，并引领企业迈向更高发展目标。

公司企业文化建设的一项民意调查显示，对于“你在北京AL纺织有限公司工作最大的愿望是什么?”的选项，近七成员工的回答是“实现自身价值’。这是公司员工的主流民意。公司董事会和企业党委、企业工会响亮地提倡“以人为本”的价值理念，尊重员工的人格尊严，尊重员工的创造性劳动，尊重员工的民主管理权利。北京AL纺织有限公司的事业发展，力主公正平等地为每个员工提供施展自身才能的机会，创造实现自身价值的发展。

北京AL纺织有限公司只有重视知识，重视人才，五湖四海吸纳人才，才能志同道合地发挥人才的作用。近三年来，北京AL纺织有限公司已引进大中专毕业生250多名，研究生5名；先后派出公司副总以上高层管理人员15名赴清华、北大等高等学府培训深造，使每一位进入北京AL纺织有限公司的人才在企业发展的同时自己也得到发展，使一批既有学历又有才能的年轻人迅速在北京AL纺织有限公司得到了自己的发展舞台。不拘一格，知人善任，启用五湖四海的人才，一大批有真才实学的一线人员走上了各级管理岗位，为他们展现才华，实现人生价值创造了各种发展机会，但还远远不够。

（三）培育内生动力，提炼价值理念

企业核心价值理念，是企业的灵魂，是彰显企业特色的内生动力。北京AL纺织有限公司虽然实现了产权人格化，与此相对应，但还必然表现为企业文化的人格化，互为表里，相互促进。所以，要研究纺织经济，往往要从研究纺织经济创业者的文化追求为切入点。然而董事长既是北京AL纺织有限公司事业的开拓者和领军者，又是北京AL纺织有限公司企业文化的倡导者和力行者。他的创新意识贯穿在北京AL纺织有限公司发展历程当中，带领企业不能满足于现状，要一步一个脚印发展。要坚持宽容待人，善待员工，以自己的人格力量成为北京AL纺织有限公司内生凝集力的核心。北京AL纺织有限公司企业文化，就其“本土性”而言，来源于董事长的精神文化追求，来源于企业的发展历程。

保持创业激情，敢于超越自我，是贯穿在企业发展历程的一条主线。公司要实施“做强主业，资本运作，多元经营”的发展战略，目标是力争在全国同行业中，进入并保持在“十佳企业”行列；北京AL纺织有限公司品牌及其产品，力争取得中国驰名商标、中国名牌、国家免检、中国出口名牌、国家免验称号。

在北京AL纺织有限公司成长壮大的过程中，要保持和发扬形企业价值观念的总体框架：公司的事业观，就是依靠团队奋斗的力量，艰苦创业，做强国内一流企业，争创世界一席品牌。公司的职业道德观，客户是师，客户是友，真诚守信，履行承诺，以优质产品和优良服务，持续满足客户需求。公司的集体观，就是构建和谐一体的员工大家庭。公司的社会观，就是以公司的发展成果和真情，热心公益，奉献社会。

结论

本文在国内外企业文化研究的基础上，通过对北京AL纺织有限公司企业文化构建途径

和构成的个案研究，得出以下几点主要结论：

1．面对国际市场竞争日趋激烈的态势，北京AL纺织有限公司只有适应国际市场的游戏规则，确立正确的企业文化建设目标和实施有效的建设措施，才能形成公司的文化竞争优势。这是决定公司长远发展和提高竞争力的关键问题。

2．北京AL纺织有限公司企业文化的构建途径主要有：围绕科学发展，确立文化定位；加强团队建设，追求双赢目标；培育内生动力，提炼价值理念；在企业文化的构建过程中，企业家的作用尤为重要。只有树立正确的核心价值观，自觉地开展理念革命，从思想层面上确立企业文化，提高自身综合素质，才能以自觉的文化战略眼光，引导和创造文化，推动企业文化的构建、强化和变革，以最终提高纺织企业文化建设的层次。

3．纺织企业文化的构建是一项复杂的系统工程，其构建过程就是培育和提升企业竞争力的过程。如说纺织企业在第一次创业中所注重的是积累资金要素的话，那么，在今天的第二次创业中，这种竞争因素已上升到了企业文化的因素，而这一因素又恰恰是纺织企业自身发展的内在需求和社会主义初级阶段纺织企业建设的重要内容。因此，在纺织企业成长发展中，加强企业文化建设，整合和创新纺织企业文化，让先进的、优秀的纺织企业文化在纺织企业的日常经营活动中发挥作用，对规范纺织企业健康有序地发展，提升纺织企业的竞争力有着至关重要的意义。

总之，成功的企业总是与成功的企业文化紧密联系在一起，优秀的企业都有优秀的企业文化。因而，我国纺织企业一定要重视企业文化的构建，根据中国的现代化进程，改变思维模式，继承中华民族的优秀传统文化，借鉴国内外关于企业文化研究的理论和方法，在总结经验的基础上，真正建立起适合纺织企业特点的企业文化，从而促使纺织企业实现可持续发展。

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第三篇：公司企业文化建设研究

摘要：企业文化建设是一项复杂的系统工程，培育和建设独具特色的企业安全文化，并以此凝聚力量，展示企业形象，促进企业现代化建设持续稳定和谐发展。

关键词：国有企业安全文化建设

一、构建安全文化遵循的原则

文化是一种底蕴，一种力量。安全精神文化是企业安全文化的最高层次，在整个企业安全文化体系中处于核心地位，是安全制度文化、行为文化、物质文化之源。在播种“精神种子”，培育文化理念实践过程中，要根据企业的本质特征，遵循以下原则：

1、以人为本的原则。人的正确思想（如正确的荣辱观、价值观、职业道德观）不是头脑里固有的、与生俱来的，而是通过正确的引导和培育而获得的。要坚持“以人为本”的原则，用科学的理论武装人，正确的舆论引导人，高尚的情操塑造人，全新的文化培育人，优秀的作品鼓舞人，合理的机制促进人，形成全员参与，齐抓共建企业全新文化的浓厚氛围。

2、知行合一的原则。“知”与“行”是一对哲学范畴。只“知”不行是“妄想”；只“行”不知是“冥行”。

3、与时俱进的原则。一切事物都是在发展变化中形成并完善的。与时俱进涵盖了事物发展变化规律的基本要求。

二、培育和建设独具企业特色的优秀安全文化

没有创新就没有特色。高度重视企业文化建设工作，采取强有力的措施和方法，培育和建设独具特色的企业文化，对企业的发展和战略目标的实现，具有至关重要的推动作用。

广泛动员全体员工深入查找推动企业和谐发展的原动力，适时提出适合本企业特点的发展战略并整合企业的经营理念体系，使之在内容上更加丰富，结构上更加规范，理论上更加深邃，实践上更具有前瞻性。

要通过扎实有效的工，使企业发展战略逐步内化为全体员工的思想共同愿景的“座右铭”。把企业的核心价值理念外化为指导企业充分展示团结精神和员工个人实现自我价值的动力源头与行为准则，把企业文化建设作为一项系统工程，常抓不懈、常抓常新，固化为推动企业的社会知名度、抗风险能力和可持续发展能力不断提升的长效运行机制。

一是搭建载体，教育贯输。通过不拘一格的形式载体，广泛宣传开展系列教育活动，引导每个员工掌握本企业的核心价值理念，形成共识。

二是典型引路，形成认同。通过大张旗鼓宣传、表彰涌现出的先进个人和模范集体，引导员工明确自己努力的方向，告知员工企业倡导什么，反对什么，进而实现员工对企业理念从认知到认同；工作态度从只限于完成到倾心尽力去爱岗敬业；思想上由一般信任到完全信赖，依靠矿山的飞跃发展提高自身形象和生活质量。

三是适时调整，发展创新。随着市场经济的逐步完善和形势的发展变化，企业应根据

本企业不同发展时期的客观需要，对原有的企业理念体系和企业精神，进行认真思考，科学地整合创新，通过沟通、访谈、全员问卷调查、梳理提炼、归纳整理、定性定量分析等环节，形成新的独具特色的企业精神。

同时组织开展一系列的宣传教育学习，使整合后的文化成果印入人脑，深入人心，人人都能够理解和掌握新的企业文化理念的内容和内涵，自觉接受企业全新文化的熏陶，规范自身行为，上标准岗，干标准活，做文明人。

三、塑造良好的企业形象，把握企业文化建设的重要内涵

在形象建设上，要坚持发展与变化的统一，形式与内容的统一，有形与无形的统一，将工作重点放在丰富、充实与强化其构成的视觉、队伍、管理和产品四个子形象内容上。

其一，视觉形象。对企业标志、标准色、办公用品设计、各种标识、宣传系统规范、职工服装系统等进行静态表达，进而形成现代视觉形象的个性化特征，在行业和社会中树立一个现代企业的全新形象。

其二，队伍形象。一是塑造干部队伍形象，创新塑造发展思路，开展创建学习型领导班子活动，完善干部队伍知识更新计划，加大对干部的日常考核和民主考评力度，按照求真务实要求，依托山西焦煤提出的班子建设“十要十不要”，“12种观念”，努力转变干部队伍的思想作风、工作作风和学风，增加各级干部的危机感、责任感和使命感。二是塑造党员队伍形象，深化细化对党员的先进性教育，开展“党员责任区”，“党员目标明细化管理”等活动，不断完善创新保持党员先进性的长效机制，使党员的先锋模范作用无处不在、时时彰显。三是塑造“四有”职工队伍形象，在创建学习型企业的总体布局下，在环境氛围、组织机制保证的前提下，以爱矿如家、说文明话、做文明事、当文明人为总则，积极培养职工的“主人翁意识”，造就一支训练有素的职工队伍，使职工的敬业奉献精神、职业道德观念、自我发展意识和拼搏创新意识不断得到提高。坚持政治业务学习常抓不懈，开展各类技术比武、劳动竞赛、争当文明职工等活动，大力表彰工作中的优秀知识分子、优秀班组长、青年技术能手和先进模范职工，对取得突出成绩的各类人才，给予肯定和重奖。

其三，管理形象。科学管理是企业可持续发展永恒的研究主题。塑造管理形象必须坚持把与时俱进与求真务实有机结合，找准切入点，把握落脚点。根据安全生产实际，以质量标准化、安全明细化管理为切入点，不断创新内部管理机制，完善各项管理制度并与国际管理标准接轨。树立信息取胜意识，提升信息智能化建设水平，对人和物的管理控制更加科学规范，对人力资源开发实现动态管理，对各类管理信息实现网络共享，对各类资源实现优化配置，从而使企业建设在科学管理运行机制中协调稳定、持续发展。

其四产品形象。树立“精品意识”，严格按照质量认证管理要求，采用先进工艺技术和质量管理手段确保产品质量符合行业标准，树立良好的产品形象，以诚实守信、一流服务满足用户的需求，在社会经济市场中立于不败之地。

四、全方位优化企业环境，搭建企业文化建设的重要载体

全方位优化企业环境是企业文化建设的重要载体。要从规划上、机制上、设施上予以充

分的考虑，按照企业改革发展的总体部署，从注重职工工作条件、优化职工工作环境角度出发制定规划，动员企业全员参与环境建设，把职工作业环境优美安全环保视为矿山企业文化建设工程的重要一环。重点致力于从本质上解决职工作业环境的环保达标问题，最大限度地降低粉尘对职工的侵害，不断改善职工的生产作业环境，办公环境和生活环境，以减轻职工工作强度，赢得职工对企业优化环境建设的由衷拥护、充分信任与无限信赖，进而焕发其干劲，激发其“爱矿如家”的自豪感和献身矿山的责任感，提高矿山的劳动生产率。

在机制上，注重现场检查考核，树立“良好的生产生活工作环境，既是现代化生产的必要条件，也是在很大程度上影响职工情绪的制约因素”的思想，使全体职工在企业管理机制的推动下，自觉投入与自身利益息息相关的环境建设中，增强健康和环保意识，使崇尚文化、追求整洁成为 企业员工的新时尚。

在设施上，要加强与企业开展文化活动密切相关的“硬件”载体建设，筹集资金，兴建职工文化活动中心、图书馆、娱乐健身房等，定期举办职工安全文艺演出、职工运动会、兴趣爱好者联谊会及文艺积极分子表彰会等，用喜闻乐见、寓教于乐、内容丰富、形式多样、连续不断的企业文化生活使不断充实职工的精神家园，时刻保持奋发有为的精神风貌。

五、突出企业特色，丰富安全文化作品，构建安全价值体系

企业主业生产特殊的工作场所要求，构建企业文化必须突出以安全为特色。精神状态是安全文化的主要表现形式，其核心是安全价值体系。在长期的生产实践过程中，在逐渐积累经验的基础上，产生出丰富的精神产品，又从这些精神产品中提炼出一定的安全价值观，日复一日、久而久之形成安全价值体系。这个体系的形成直接影响职工的思想模式和行为方式，使职工在生产过程中的思维表现出“安全第一”，“我要安全”，“我要保安全”等特征，行为方式也呈现出“自觉遵章守纪”，“主动追求安全”等趋势。构筑安全价值体系建设应着重做好三点：

1、借助企业文化载体，丰富安全文化产品。企业文化的发展为安全文化的繁荣奠定了基础。要借助广播、电视、网络等载体，通过艺术主体创新，对企业安全工作活动内涵，从各个角度进行表现和加工，形成丰富多彩的文艺作品。如：以安全为主题的书法、摄影比赛，以文明生产为主题的诗歌创作和朗诵比赛等。由于这些文艺创作带有明显的群众性和通俗性，职工乐于参与，一方面能有效提高安全文艺产品的数量，另一方面，又可在潜移默化中提高职工的安全文化素质。

2、加强理论研究工作，把安全文化价值体系纳入企业经营理念中。安全文化的发展和安全价值体系的形成很大程度上来源于对安全工作的理性认识。只有经过不断的实践和总结，才能逐渐形成对安全工作的客观规律的科学认识，形成正确的安全理念和安全思想。在日常工作中，要加强安全理论工作研究，认真总结企业安全工作的有效经验，广泛吸取先进企业好的管理理念和工作方法，积极推广应用安全科学的最新理论成果和安全技术。在确立企业企业经营战略方针，经营理念时，把安全价值观纳入其中，以科学理性的安全价值观指导企业的安全生产建设。

3、加强安全思想政治工作。在丰富安全文艺作品和强化理论研究的基础上，深入开展以安全发展为内容的思想政治教育和宣传工作，引导职工树立正确的安全价值观。要把“生

产安全是企业社会职业人的个体需要，职工活动安全是个人家庭幸福的要素，安全生产体现企业良好的经济和社会效益”做为构建安全价值体系过程中思想政治工作的重要内容和主攻方向。

六、科学务实追求安全文化活动的实效性和形式优化

企业生产建设的工作条件和发展形势千变万化，其指导企业改革发展的企业文化也必须运用发展变化的思路，围绕各个时期的主体工作和发展形势提出与之相互适应的核心指导理念。安全生产专项活动作为企业企业文化的重要内容，对于提高广大职工安全意识，调动安全工作积极性，丰富安全工作措施，提高安全工作层次，推动安全文化向群众性方向发展起着积极的作用，企业应采取措施把安全生产专项活动不断推向深入。

1、保持连续性，追求实效性。根据 企业生产的特点，开展诸如反“三违”、“遵章守纪年”、“安全质量年”、“百日安全无事故”等专项安全生产活动，虽然取得了较好的成效，促进了企业的安全工作，但也存在着形式重于实效，激励机制不足，明细化程度不够、连续性不强等弱点，要改进这项工作，企业应根据生产管理和安全工作实际情况，诊出薄弱点，选准切入点，把握中间点，落实好归宿点。尤其是注意克服顾此失彼的短期行为，以胸怀全局，长远的眼光规划好各时期的阶段方略，确保活动的连续性和递进性，促进活动质量和效果双提高。

2、党政工团，齐抓共管。要在各级党组织中大力开展“党员身边无事故”、“倡和谐，树新风，争做企业文明人”等活动，在工会组织中大力开展“创三无班组”、“安全标准化班组”等活动，在团组织中大力开展“青年文明号”、“安全监督劝导岗”等活动，把职工的积极性充分地调动起来，为企业的持续安全生产发挥作用。各级党政应大力创造条件，积极支持这些群众性创建活动的开展，为企业安全文化进步吸纳动力。

3、推陈出新，优化形式。安全生产专项活动是丰富多彩的，应有选择性地除旧纳新。已被实践证明能取得实效的活动，应坚持开展，不断完善。不适应形势发展的形式，成效不大的活动，应摒弃。要积极探索，开展一些形式新颖、效果明显的活动，以推动安全生产专项性活动整体水平的提高，促进职工安全价值观念的形成。

总之，国有 企业文化建设是一项复杂的系统工程，不能孤立地推行。要以科学发展观做统领，坚持与时俱进，务实创新的发展思路。一方面企业文化建设要反映企业社会的本质特征和时代精神，用大文化指导小文化。另一方面又要有国有 企业自己的独特个性，如果企业文化只反映共性的一面，而忽视了突出个性的一面，就会变成空洞平淡无味的口号，失去存在和发展的基础。有个性才有针对性，有针对性才能产生效果。国有 企业文化建设要选择具有鲜明个性的价值观和行为规范，对企业文化的内涵，根据不同环境、不同时代、不同要求，找出不同的侧重点，科学统筹，协调发展。

第四篇：有限公司企业文化建设三年规划

有限公司企业文化建设三年规划

一、指导思想：

以人为本，立足和服务于富瑞德公司的发展战略以及经营、管理、生产活动，规范性、创新性地建设成富有富瑞德个性的企业文化，使富瑞德的企业文化成为企业发展的重要支柱。

二、目标：

（一）企业文化系统的建立与阶段性的主要功效：

第一年：搭建和完善富瑞德的企业文化系统框架，在培养凝聚力、提高员工基本素质等方面初见成效。

第二年：企业文化的建设对于企业形象的宣传维护、知名度的提高、营销活动起到明显成效。

第三年：企业文化建设为企业超常规发展与规范性管理、技术创新起到明显的支撑和推动作用。

（二）员工基本行为规范履行率：

第一年：履行率80%；

第二年：履行率90%；

第三年：履行率95%。

（三）企业管理制度执行率：

第一年：执行率80%；

第二年：执行率90%；

第三年：执行率95%。

（四）企业理念理解率：

第一年：理解率80%；

第二年：理解率90%；

第三年：理解率95%。

（五）企业宣传报道工作：

第一年：组织编办黑板报12期；在市级报刊发表署名或显示有富瑞德名称的文章3篇，在省级报刊上发表署名或显示有富瑞德名称的文章2篇，在国家级行业报刊发表署名或显示有富瑞德名称的文章1篇。

第二年：组织编办黑板报24期，在市级报刊发表署名或显示有富瑞德名称的文章4篇，在省级报刊上发表署名或显示有富瑞德名称的文章2篇，在国家级行业报刊发表署名或显示有富瑞德名称的文章2篇。

第三年：组织编办黑板报36期，在市级报刊发表署名或显示有富瑞德名称的文章6篇，在省级报刊上发表署名或显示有富瑞德名称的文章2篇，在国家级行业报刊发表署名或显示有富瑞德名称的文章3篇。

三、系统制定和有效实施适应措施：

（一）建立组织保证体系：

1、建立企业文化建设指导委员会，其成员由公司领导、各中心、部、室、车间的负责人、股东代表、热心于企业文化建设的员工、北京凯科邦企业管理咨询有限公司咨询师等人员组成。

主任：杨树仁总经理；

顾问：北京凯科邦企业管理咨询有限公司资深咨询师刘先明；

委员：（上述其他人员）共计20人。

2、设立企业文化中心：设主任一名（杨聚德总经济师兼任），企业文化干事一名（杨帆），顾问一名（聘北京凯科邦企业管理咨询有限公司资深咨询师刘先明先生）。

3、明确赋予企业文化中心的主要职能是：规范性与创新性地建设有富瑞德特色的企业文化

具体包括以下职责：

（1）编制、实施、检查、完善富瑞德公司企业文化建设发展规划；

（2）参与企业发展战略制定；

（3）负责管理制度实施情况的检查工作；负责员工行为规范的训练及其检查工作；

（4）创意、策划、制定、完善企业文化活动项目及规范程序（以文化+旅游为主要内容）；

（5）负责企业形象宣传工作，重点协助营销中心搞好展览会、订货会的工作；

（6）负责企业司庆、升旗及重大庆典活动的策划与组织工作；

（7）负责策划富瑞德的广告工作；

（8）负责企业宣传栏、黑板报的编办工作；

（9）负责企业环境建设与维护检查工作，负责设计张贴、展示企业文化的理念和标语口号；

（10）负责员工意见箱的设置与收集意见整理工作；

（11）负责员工合理化建议的收集与评审工作；

（12）负责新员工企业文化教育工作；

（13）联系和组织“旅游+文化”的活动；不断提高“旅游+文化”活动的质量及其功效；

（14）组织隶属于企业文化范围内的各项文娱活动；

（15）负责组织和外界企业的文化交流工作；

（16）负责建立与中国企业文化研究会、山东企业文化研究会、中国化工管理协会等协会的联络工作。

4、配备设备：

（1）摄像机一台；数码照相机一台；胶卷照相机一台，傻瓜型照相机一台；

（2）电脑一台，扫描仪一台。

（二）规范企业精神以及加强企业精神的塑造：

1、2001年7月份，规范性地明确富瑞德企业精神的含义，进行企业精神的培训与教育，让全体员工都理解企业精神的含义。

2、每年举办一次“企业精神在我心里”、“企业精神在岗位上闪光”等征文活动。

3、以车间班组为单位，每年组织一次企业精神知识竞赛活动。

4、每月举办一次“企业精神与个人价值观”论坛活动。

5、半年一次对干部进行“企业精神星级干部”（一、二、三、四、五星级）评议工作，并佩带“星星”，以鞭促各级领导以身作则，率先垂范。

6、每年进行绩效考评，评选并表彰“十佳员工”；根据企业利润与绩效考

评结果，按利润1%的比例投资“旅游+文化”活动，确定旅游费用、旅游人员、旅游地点等（形成激励，促进大家多为企业实现利润）。

7、每月第一个周一上午举行一次升旗仪式，奏国歌和公司歌曲。

8、每年举办一次司庆活动。

（三）制度（行为）文化建设：

1、规范性整理企业管理制度，汇编成册。

2、提炼企业经营管理理念55句（“1-10”基本理念）。

3、编发《企业文化手册》：

企业使命（宗旨）

企业精神

企业徽标及其解释

企业文化相关的经营管理理念55句

员工基本行为规范

员工誓词（升旗仪式时诵读，新员工转正时在所在部门诵读）

（四）进一步建设与保持、完善美好企业环境：

1、企业环境建设与卫生工作、设备定置管理相结合。

2、按照绿色管理的观念，对于企业环境里的每个环境、场所、设备设施、零件、每个角落都落实到人员，负责清理、整洁工作，做到人人都管事（施），事（施）有人关；并由企业文化中心根据标准组织检查、考评，及时进行正负奖励。

3、每季度进行一次最佳宿舍评比活动，获奖宿舍及其人员都将获得奖励，为今后建立员工公寓创造基础条件。

4、按照服务企业经营生产活动、不影响企业生产活动的原则，在企业有关场所悬挂、张贴、布置企业文化理念宣传语。

5、开办一个面向全体员工的简易图书室，征集书籍和购置一些有助于员工学习、参考经营、管理、技术等方面知识的书籍，定期或定时开放借阅。

（五）规范性树立与提高良好企业形象：

1、规范企业徽标的含义，让员工都知道而且能基本说出来。

2、有步骤的设计和规范性使用统一信封、信纸、包装物、纪念品、礼品、头巾等企业识别系统中的物品。

3、工作服和胸卡的规范性佩带：杜绝员工不穿工作服、不配胸卡上班的现象。

4、制定与实施对外发表文章有奖的制度，凡是在国家、省、市级报刊上发表有署名富瑞德公司名字的和正面报道宣传富瑞德的文章，将给予其稿费的10倍、8倍、4倍的奖励。

5、联系加入中国企业文化研究会、山东企业文化研究会，加入中国化工协会管理协会，加强与全国性民间组织的联系，参加相关化工、医药、农药等行业活动，扩大与加深与众多化工、医药、农药等企业的联系，树立企业良好形象，增进管理、技术、经营企业文化等方面的信息交流，并收集信息为企业制定决策提供依据。

6、征集公司歌曲歌词，聘请作曲家配曲。

7、举办篮球比赛活动，每年举办一次富瑞德杯篮球赛，每年组织一次与油田篮球队的对抗赛，参加中国或山东化工系统的篮球比赛活动，把比赛与团队精神、拼搏精神的培养以及市场知名度、企业形象的树立结合起来。

8、每年举办一次书法摄影比赛，展现和增强员工对美好的企业、生活、环境、自然的爱心，体现我们发展绿色化工的基本理念。

四、实施、完善企业文化建设规划时须注意处理好以下要点：

1、从实际出发，以服务企业发展、促进企业管理进步为宗旨建设企业文化，将企业文化建设与企业的各项工作有机结合起来。

2、各级领导和骨干、先进代表是富瑞德建设企业文化的带头人和榜样，每个领导及骨干要自觉发扬自身在在企业文化建设中的榜样力量和作用。与此同时，要注重总结和发现、推广先进典型和好的经验。

3、企业文化建设的主观对象是全体员工，同时，全体员工又是企业文化建设的主力军；因此，要时刻立足于企业全员现有思想状况和基本品德、文化素质等综合因素，注重和善于挖掘、利用全体员工的积极性与创造性，全心全意地依靠全员的智慧和力量来实施企业文化建设规划。

4、充分借鉴社会智力资源和社会的力量，促进我们企业文化建设规划的科学、有效实施。

5、一成不变的规划是难以适应企业发展的，而朝令夕改的企业文化规划也是难以发挥指南作用的，因此要认真将企业文化规划的实施、控制与及时完善、调整相结合，注重企业文化规划实施过程中的控制与动态的优化调整。

6、企业文化建设无定势，我们已在企业文化建设方面有所起步，且已开始朝着规范性的方面发展，作为伴随企业发展的企业文化建设系统和工作，我们还有许多需要创新的思路和创造性的工作方法。

7、企业文化建设是一个系统工程，除了要有机地将企业文化与经营生产活动紧密结合起来外，还要注重将企业文化里各方面的事项结合起来开展。

8、建设企业文化是需要时间和实践的，不是一朝一夕的事情，是一个循序渐进的发展过程，一定要避免和防止急功近利的短期思想，同时更要防止畏难情绪和不思进取的不良倾向。

潍坊富瑞德化学品有限公司

企业文化中心

2001年7月22日

第五篇：浅谈中国水电五局有限公司企业文化建设

浅谈中国水利水电第五工程局有限公司

企业文化建设

【摘要】企业文化是企业的灵魂和最为重要的软实力。中国水利水电第五工程局有限公司（以下简称“水电五局”），作为一家有着59年历史的国有大型建筑施工企业，在发展壮大中积累了内涵极为丰富的企业文化资源。在企业改革发展新阶段，亟需对企业文化重新审视定位，对优秀传统文化挖掘整理，对先进的文化元素兼收并蓄。文中透过对我国企业文化发展的背景介绍与国内外研究情况、企业文化建设相关理论综述、水电五局企业文化建设现状及存在问题分析，努力探索水电五局企业文化建设具体方案设计，构建在集团公司企业文化“六统一”的前提下构建独具个性的水电五局企业文化。

【关键词】企业文化

建设

一、我国企业文化发展的背景介绍与国内外研究情况

企业文化这门学科的基本属性是管理学，把企业文化定位在管理学，才能真正把握企业文化理论的原来面貌。企业文化作为一种新的高效的企业管理理论，缘起于上世纪七十年代美日企业对比研究。

七十年代，日本经济迅速腾飞，有超过美国的趋势，美国在同日本企业的竞争中连连败北。面对严峻的形式和挑战，美国的企业管理学者开始着手于对美日两国的典型企业进行对比研究后，认为美国落后于日本的原因不在于经济指标和技术指标，也不在于管理硬件上，而是落后在管理的软件—企业文化。

二、企业文化建设相关理论综述

企业文化的概念及构成要素。企业文化是一个企业在发展过程中形成的以企业精神和经营管理理念为核心，凝聚、激励企业各级经营管理者和员工归属感，积极性，创造性的人本管理理论，是企业的灵魂和精神支柱，是指企业在生产经营过程中所创造的的具有本企业特色的物质财富和精神财富的总和。

企业文化结构有三个层面，即精神层、制度层、物质层。其中精神层是最核心的部分，由企业核心力量决定。

三、水电五局企业文化建设现状及存在问题分析

成立于1954年的水电五局，通过几代人的努力和发展，致力于开拓拼搏，追求优质高效，逐渐形成了改革创新、敢为人先的开拓精神，敢打硬仗、勇往直前的拼搏精神，优质高效、争创一流的团队精神。其企业文化的发展大致可以分为四个阶段：

企业文化的原创阶段。从二十世纪五十年代到八十年代中期，这一时期，水电五局在以为代表的水利工程建设中，传承大禹精神，奉献巴蜀父老，实现了由“手锤瓦刀”向“机械化施工”的转变，形成了“艰苦奋斗、团结拼搏、无私奉献”为核心的精神和理念。这是水电五局企业文化的发轫，其文化理念具有自发的特点。

企业文化发展壮大阶段（1984年至2000年）。从1984年起实行事业单位企业化管理，自收自支，自主经营。这一阶段，水电五局率先走出四川，先后参与了碧口水电站大坝、岳城水库大坝、棘洪滩水库等重点工程建设，成为西南乃至全国水利行业的一面旗帜。这一时

期，“团结拼搏、优质高效”的企业精神逐步形成，企业文化建设呈现出明确性、聚集性、主动性特征。

企业文化提升推广阶段（2000年至2005年）。2000年开始，水电五局开始对企业文化进行总结、提炼，大力推进企业文化建设。2003年、2004年先后开展了两次全局范围的企业文化征集形成了以“开拓拼搏，优质高效，追求卓越”为企业精神的企业文化体系，编制了企业CI形象手册。尤其是2005年重组加入中国水利水电建设集团公司，实现了由地方水利企业向中央电力企业的跨越。这一时期，企业文化建设呈现出系统性、计划性、实效性特征。

企业文化变革中的母子公司企业文化战略管理新阶段。2005年加入中国水电集团后，在正确处理母子公司关系的前提下，尤其是集团公司企业文化方案发布后，在保持集团公司文化统一的前提下努力突出水电五局的企业文化特色，实行企业文化战略管理的新阶段。

1、对水电五局企业文化现状的重新定位和基本战略框架的构建。

中国水电集团的重组，是推动水电五局改革发展的重大战略举措，同时也使企业发展的战略基点发生了重大变化。划归集团公司后，水电五局及时提出了用四年左右的时间建成集团范围内的管理强局，再经过五年左右的努力，进而实现经济强局的目标。确定了“主业突出，副业并举，在国内国外协调持续发展”的战略方针。企业文化的构建与塑造必须在战略的指引下进行，文化的构建和重塑必须符合战略的需要。水电五局的企业文化建设需要考虑未来动态不确定的外部

环境，提高文化适应性。

一是以企业发展战略为指南，明确企业文化塑造和框架的方向。在外部竞争环境和内部发展需求的双重压力下，必须对原有企业文化进行变革升华，以满足员工内在的需求，适应发展战略和市场环境的客观要求，为科学发展提供精神动力和智力战略支持。企业发展战略是企业发展的总纲，是制定企业文化战略和重塑企业文化体系的准则，企业文化战略应该是总体战略的一部分并服务于总体发展战略。

二是明确创建基于能力的企业文化是水电五局企业文化建设的重点。成功的企业文化促进员工的发展，为能力出众的员工开辟施展才华并对组织产生重大影响的途径，创造出员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围，鼓励员工最大限度地为组织做贡献。

三是必须建立明确的企业文化建设和战略管理的领导体制和工作机制，把企业文化建设的领导和管理从模糊变为清晰，把企业文化建设的行为从自发变为自觉。企业文化建设不仅是党群部门的事，必须成立企业文化建设的领导机构和工作机构，形成党政工团和有关部门密切配合、齐抓共管的管理模式和分工负责、关系协调的责任体系。

2、对水电五局企业文化建设现状的诊断和把握。

2007年，水电五局正式启动了企业文化战略管理。首先对当前企业文化建设的现状采用现场考察、调查问卷、深度访谈和查阅资料的方法进行了调研。企业文化诊断调研共访谈各类人员158人，搜集整理与企业文化建设方面相关的内部资料140余份，发放企业能力调查问卷和企业文化调查问卷，收回企业能力调查问卷、企业文化调查

问卷、企业先进事迹调查表各183份，并对一些在建项目进行现场访谈。通过对诊断成果的深入分析，我们提出了以下结论。

（1）水电五局以工程项目为载体蕴涵着五局人的奉献精神、艰苦奋斗精神、团队精神和创新精神等。项目传承造就了五局人的精神。水电五局的表象文化具有鲜明的企业特点和地域特色。

（2）水电五局的员工具有很强的主人翁精神、职业荣誉感和团队凝聚力。调查结果表示，有93%的员工认为领导被降职是正常现象，有82%的员工认为公司的重大决策大多正确。

（3）水电五局已经融入集团公司企业文化。企业文化优势是水电五局不断发展的不竭动力，企业文化由原生亚文化状态向个性的企业化发展。

同时，调研结果也显示出水电五局企业文化管理体系建设上的差距和不足。主要是对企业文化重要性以及企业文化内容的认识上差别较大，缺乏完整的企业文化建设规划，尚未定制出形成文字的《企业文化手册》等。制度建设的任务仍然十分繁重，企业文化建设的组织体系建设，构建企业文化建设的长效机制，实现文化治企等还需要做很多工作。

四、水电五局企业文化建设方案设计

1、企业文化建设规划原则。

一是以人为本，以职工为本，综合考虑企业发展与员工的实际利益；二是企业文化战略管理与水电五局所处行业的特点与发展趋势一致，与集团公司发展战略相一致；三是企业文化建设应该具有自己的

特色；四是企业文化建设总体目标应结合中国的文化传统、集团公司的优秀文化元素和先进经验。

2、企业文化战略管理的框架体系。

（1）企业文化建设规划。

（2）企业文化手册。力求做到四个结合：

一是统一性和独特性的结合。重视、完整、准确、集中地反映集团公司企业文化在企业愿景、企业精神、核心价值观、经营理念、员工行为规范、形象标识等六方面的高度统一，遵循子公司和集团公司企业文化统一性的原则。同时，按照集团公司企业文化建设“总分结合”的原则。对企业作风，管理理念进行总结和提炼，并用小故事来诠释，体现企业的特色和个性。

二是集成传统和弘扬时代精神相结合。《企业文化手册》立足于对水电五局长期形成宝贵的文化资源进行挖掘整理，对原有的企业精神、经营理念等赋予新的时代内涵，注入先进文化元素，力求在集成中创新，在弘扬中升华，突出建设基于能力素质的现代企业文化。

三是理念体系和实践特色相结合。企业文化是企业战略和经营的外在形式和表现，《企业文化手册》既是一整套完整的企业文化理念体系，又要突出实践特征。

四是企业文化建设长期性和阶段性相结合。《企业文化手册》既要反映目前发展阶段的成果，还需要在今后的长期实践中不断充实完善，提炼升华，不断注入与时俱进的文化元素。

（3）企业文化建设分为三阶段：

一是规划和宣传阶段。广告宣传、推广、应用集团文化，在集团“六统一”的前提下建设规范统一的子文化。主要任务是制定《企业文化手册》，深入宣传集团文化和水电五局的企业文化，完善规章制度，持续推进企业物质文化建设。

二是全面推广阶段。以发挥企业文化的管理功能为目标，使企业文化与企业管理全方位结合，从生产经营实际出发，继续制定和完善与现代企业制度和自身理念相配套的各种制度，发现、培育、树立企业文化建设先进典型，初步形成企业文化管理体系。

三是深入渗透阶段。以推进企业文化落实和持续创新为目标，使企业文化与生产经营过程紧密结合，真正落实到项目建设中去，把文化影响力转化为核心竞争力。

五、结论

企业文化来源于企业管理实践，是经营管理过程中一般性规律的科学总结和提炼。企业文化建设重在落地生根，渗透到制度建设、流程建设以及员工的行为规范中去，使员工从他律走向自律，实现企业文化管理。同时，企业文化又必须坚持与时俱进，随着时代的进步和企业的发展不断提升和丰富，不断赋予新的文化内涵和元素。水电五局的企业文化建立在60年发展历程基础之上，具有稳定的文化沉淀和传承。企业文化体系既有远大宏伟的战略愿景，又有脚踏实地的保证措施，较好地实现了形象、行为、制度、观念的协调，达到了企业文化建设为企业持续发展服务的目的。在企业文化建设中，我们将始终坚持以人为本，坚持文化兴企，把企业愿景作为凝聚职工队伍的重

要精神力量，把行为文化作为提升企业管理执行力的发动机，努力把水电五局企业文化建设提升到一个新的高度，为企业科学发展构建强大的精神动力和文化支持。

【参考文献】

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