基于知识管理体系的企业人力资源策略（最终定稿）

第一篇：基于知识管理体系的企业人力资源策略

EMBA入学申请论文

基于知识管理体系的企业人力资源策略

— 以中镁科技为案例

林志诚

2011年4月6日

I EMBA入学申请论文

摘

要

人力资源是一种具有时效性的消耗性资源，是企业营运发展所需的能量或价值载体，其在一定的时间周期内将其所承载的能量或价值有偿提供以满足企业经营发展的需要。人力资源所承载的能量与价值为其所具有的知识，某一种意义上说，人员是知识的载体，企业所需的是知识，而不是人才。在应对组织快速扩张与发展及人员大量流失的环境变化中，必须将个人知识转化为组织能力，人才的复制在人力资源管理实务中哪怕不是不可能，也是极其困难的事情，但是必须注意到人才的绩效产出不仅取决于其人才的数量，而且主要取决于其知识的结构，这些可结构化和模块化的知识是可以实现产品化及快速复制的。

本文以中镁科技实施基于知识管理体系的人力资源策略过程为例，说明在知识如何通过合理的分析有计划的嫁接到系统平台，并实现知识的可复制性、可追溯，提升知识的利用效率，以解决人力资源管理过程的因人才流失而造成的知识流失问题。

但是知识体系的实践过程中发现知识自身会因应社会科技与客户需求的发展而发展，因而整个知识体系的架构与内容必须有一个自我更新与发展的过程，而这个过程的实现又必须通过知识的载体—人才来实现。因此，在实施基于知识管理体系的人力资源策略过程中，如何激发知识的承载体—人才的主动性与创造性，使其能创造额外的价值，开发新的知识与技能以保持知识的“新鲜度”将成为未来另需思考与解决的课题与研究方向。

关键词：人力资源 知识管理 系统平台

II EMBA入学申请论文

正

文

任何一家追求卓越的企业，如果要想在市场竞争中持续获得优势，就必须重视人力资源的建设和管理。在企业的各种可支配资源中，人力资源是最具能动性的，也是最具能量爆发力的人力资源是现代企业的战略性资源，是企业发展的最关键因素。

人力资源作为资源的一种，其具备了一般资源所必备的基本特性。一是人力资源是一种具有时效性的消耗性资源，是企业营运发展所需的能量或价值载体，其在一定的时间周期内将其所承载的能量或价值有偿提供以满足企业经营发展的需要，这个时间周期包括员工的年龄周期和员工服务于某一企业或岗位的职业发展周期；二是人力资源是一种可再生性资源，其可再生性主要体现在某一个个体所与其自身原本所能提供的能量或价值并不是唯一对应关系，企业可将其营运发展所需要的能量与价值通过一定的方式或方法承接到其他个体身上，以实现资源的再生循环。

在人力资源管理的实务中，针对人力资源时效性管理主要指如何通过有效的培训方法完善员工的能量与价值承载内容，并辅以持续的激励手段以激发员工的潜能或延长员工在企业服务的生命周期，其负面的结果就是员工的流失造成企业营运发展所需的人力资源能量或价值供给链的脱节。员工的离职流失对企业的日常运作会造成相当程度的影响，这也是为何企业主管相当重视如何留住人才。不论主动与被动离职，若以有形成本来看，其离职直接的成本包括：离职期间生产力的损失及新人招募、面试及训练等人员替补的费用；而间接成本则可能影响到留任者的工作量、团队士气和顾客满意度等。

根据华信惠悦2005年针对北美地区所做的人才资产效益指数研究(Human Capital Index，HCI)显示，一般职务人员离职的有形成本可高达此职务人员总年 1 EMBA入学申请论文

薪的48∼61%，对企业而言是笔不小的数目。组织成员流动除了上述的有形成本外，无形的机会成本亦不可忽视。包括可能的知识流失、主管人员因员工替补所花费的时间等。在知识高度竞争时代，关键人才的离去更是意味着组织中人才智能资本的流失，相对地也会对组织造成相当大的冲击。因此，员工离职对企业而言付出的代价可谓不小。但是，根据华信惠悦北美地区HCI研究，比较高、中、低流动率与企业整体的财务绩效表现，其中又以中度流动率（约15%）的公司表现最好。换言之，适度的人员流动对某些组织的绩效表现是有利的。

在今日快速变动的商业环境下，保持竞争力一直是企业最关注的焦点，要达成到这一目标，企业不只是发展组织的能力，同时也要建立持续驱动组织活力的机制，而保持适度的流动率即是促进组织达到新陈代谢的方法之一。通过整体奖酬与绩效考核制度的结合来保持组织人员适当的流动性，不仅为通过引进新人而带进新的知识及能力创造条件，同时也能让留任员工了解公司的绩效要求，并意识到因个人或公司绩效不好所可能造成的工作危机。避免员工有赏罚不明的误解，或因不处理低绩效员工而打击了高绩效人员的士气。

企业在因应员工离职对企业管理带来的风险与利好辩证关系所采取的组织行为，即是针对人力资源的可再生性开发与再造过程。在这一过程中，人力资源所承载的能量与价值为其所具有的知识，某一种意义上说，人员是知识的载体，企业所需的是知识，而不是人才。在应对组织快速扩张与发展及人员大量流失的环境变化中，必须将个人知识转化为组织能力，人才的复制在人力资源管理实务中哪怕不是不可能，也是极其困难的事情，但是必须注意到人才的绩效产出不仅取决于其人才的数量，而且主要取决于其知识的结构，这些可结构化和模块化的知识是可以实现产品化及快速复制的。

21世纪企业的成功越来越依赖于企业所拥有知识的质量，利用企业所拥有的知识为企业创造竞争优势和持续竞争优势对企业来说始终是一个挑战。而越来越多的企业实施知识管理的主要原因在于以下五个方面：

EMBA入学申请论文

1.竞争：市场竞争越来越激烈，创新的速度加快，所以企业必须不断获得新知识，并利用知识为企业和社会创造价值； 2.顾客导向：企业要为客户创造价值；

3.工作流动性：雇员的流动性加快，雇员倾向于提前退休，如果企业不能很好地管理其所获得的知识，企业有失去其知识基础的风险； 4.环境不确定性：环境的不确定性表现在由于竞争而导致的不确定性和由于模糊性而带来的不确定性，在动态的不确定环境下，技术更新速度加快，学习已成为企业得以生存的根本保证，组织成员获取知识和使用知识的能力成为组织的核心技能，知识已成为企业获取竞争优势的基础，成为企业重要的稀缺资产；

5.全球化的影响：全球化经营要求企业具有交流沟通能力以及知识获取、知识创造与知识转换的能力。知识创造、知识获取和知识转换依赖于企业的学习能力，学习是企业加强竞争优势和核心竞争力的关键。

所谓知识管理，即是在组织中建构一个量化与质化的知识系统，让组织中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与组织的知识成为组织智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以因应市场的变迁。但是这样的知识既难以定义，也难以传播、复制和保存，如果能够将知识嫁接到软件平台或者设备上时，其复制与传播的过程实现就可变得更为相较容易。因此，如何在企业组织中实现知识的有效管理成为企业人力资源策略的重要组成部分。

在激烈的全球市场经济竞争中，中国大陆地区的众多OEM及ODM代工企业都面临着种种问题：中国大陆地区劳力力人口红利衰退带来劳动力供给不足、原材料成本与劳动力成本逐年同步上涨以致企业管理须采用精兵强将战略，但是员工的高流动性却又带来管理的不稳定性与技术的快速流失。如何有效确保公司核心生产技术的有效传承以应对人员流失过快而新人入职适应期不足带来 3 EMBA入学申请论文 的工作与技术交接断层，并在跨区域联合营运过程中实现知识的有效共享成为管理者急需解决的一大管理课题。

中镁科技作为全球前三大镁铝合金机构厂之一，掌握着从镁铝合金热导技术的开发与改良、3C产品镁铝机构件原材料特性与再生利用、镁铝合金产品从模具开发到压铸与射出技术、部品CNC加工及表面精修研磨处理、金属产品喷/烤漆及阳极氧化处理规模化生产的核心技术，而在生产过程中每一个环节的技术参数改变与加工方法变动都影响着产品的出货数量及生产的成品良率，进而影响到产品的生产成本，关系到公司的整体营运利润。引用2009年《中镁科技财务报告》数据为参考，公司基层员工的年流动率为47.74%，技术与管理人员的年流动率为59.91%（其中核心技术与管理人员的年流动率为30.26%）。在不考虑公司订单季节性变化及组织与人员精兵强将策略因素影响的条件下，2009年平均每月公司全体人力需求缺口一直在8.22%的水平。在这样的一个高流动水平且人力紧缺的技术与管理团队，知识技术的快速传承与发展以缩短新人到岗从了解与掌握历史技术与管理数据到可以快速反应与应对生产管理需要的适应期突显重要，而导入全面知识管理体系成为解决这一困扰的有效方案。

公司认为知识管理的实质就是对知识链进行管理，使企业的知识在运动中不断增值。一个企业要进行有效的知识管理，关键在于建立起一个适合的知识管理体系。知识管理体系总体上分为知识管理理念和知识管理的软硬件两大部分。其中，知识管理理念分为企业制度和企业文化两个方面。企业制度包括确立企业的知识资产和制定员工激励机制，从而加强管理者对知识管理的重视并鼓励员工积极共享和学习知识。企业文化包括企业共享文化、团队文化和学习文化，帮助员工破除传统独占观念，加强协作和学习；知识管理的硬件对应的是知识管理平台，它是一个支撑企业知识收集、加工、存储、传递和利用的平台，通过因特网、内联网、外联网和知识门户等技术工具将知识和应用有机整合。知识管理的软件对应的是知识管理系统，它是一个建立在管理信息系统基础之上的实现知识的获取、存储、共享和应用的综合系统，通过文件管理系统、4 EMBA入学申请论文

群件技术、搜索引擎、专家系统和知识库等技术工具，使企业显性知识和隐性知识得到相互转化。

中镁科技在应对如何构建符合中镁科技管理与实际需求的知识管理体系课题时，成立了以总经理为首的团队，团队成员由人力资源部、资讯管理部、技术开心中心、模具中心、制造中心、业务中心及品质保证部7个单位的课级以上主管组成。在充分分析与讨论中镁科技知识管理体系的结构组成上，分为3个主要阶段执行：

第一个阶段：整体知识管理规划阶段。由各技术及生产单位对部门内核心技术进行分类整理，并筛选出在日常的生产与管理过程中最具有传承需求价值的知识点，这个知识点的要求必须是可量化的、可管控的、可追踪和对生产与管理有直接影响的。在此基础上，制订出知识点的分类与学习发展路线图。依据分析的结果，公司决定先期导入知识管理体系生产技术参数为成型知识、品保知识、产品成本结构知识和公共通用技能知识四大模块（如下图一）。

（图一：中镁科技知识结构成分图）

1.成型知识：包括各类产品及料号对应的射出及压铸机台要求，射出及压铸机器的成型条件与参数设定及调整设定过程记录，不同产品机台保养 5 EMBA入学申请论文

周期与保养记录等。

2.品保知识：包括各类产品及料号对应的规格要求及产品功能要求，首件承认过程品质异常及处理记录，量产过程中品质异常及处理记录，客户投诉品质异常及处理记录、来料品质异常及处理记录、供应商信息与供货过程品质异常及处理记录等。

3.产品成本结构知识：包括各类产品及料号对应的报价记录、每次报价各项成本结构及数据分析记录等。

4.公共通用技能知识：包括岗位必备通用知识培训讲义及开课视频整理、部门内部技能培训讲义及开课视频整理等。

第二个阶段：信息系统构建阶段。由资讯管理部依据第一阶段分析与整理的结果进行系统需求分析，决定中镁科技E化知识管理平台（WCM E-Knowledge Management System – EKMS）由两部份组成（如下图二）。

（图二：中镁科技知识系统构架组成图）

一是基于Share Point System – SPS平台的成型设备保养及调机参数知识系统（Injection Facilities Data System – IFDS）、品质异常处理及客诉应对方案知识系统（Quality Assurance & Customer Complaint System – QACS）、业务产品报价组成及客户信息系统（Quotation & Customer Integrated System – QCIS）三个系统模组。由于产品从报价过程到量产过程中采用唯一检索编码，故可以完成一个产品及料号从报价初始一直到整个产品生命周期的终止过程中所有的技术参 6 EMBA入学申请论文

数及图纸资料，但是基于资料的机密性考量，须细分出可共享区块、保密区块、资料及数据上传修改变更删除各段分权限审核区块、各部门分段可查阅区块等因素及设定。

二是基于ASP（E-Learning System – ELS）的部门及岗位工作知识学习系统模组。ELS平台主要实现公共通知性知识的培训与共享功能，并通过视频记录及历史培训讲义资料的共享实现24小时全天候在线学习与员工自发自主学习的功能。ELS平台分为各部门内部培训管理与知识共享和公司内部培训管理与知识共享，前者的内容管理权责由各部门自行负责，而后者则由人力资源部统畴管理。基于公司培训管理的规范化，E-Learning系统所有内容的上传与修改均须通于人力资源部的审核与审查。

第三个阶段：知识收集与系统推导阶段。知识管理系统的信息收集是知识管理体系建设不可或缺的内容，但信息的收集与再利用只有与特定的业务流程密切联系，才能有效地发挥作用。因此流程优化能否成功，将直接关系到实施知识管理的成败。中镁科技在实施知识管理体系前企业内部各项业务的流程没有明确化和规范化，企业运作主要通过惯例和领导直接指示进行，因而在知识管理体系导入之初，公司先是成立以技术开发中心为主导的企业业务与专案管理各项流程的合理化分析与流程再造；另外，针对一部份在实施前已经具备规范的内部流程，但整个流程是围绕着产品和内部管理来设计的，反而忽略了知识创新和客户知识的应用，这一部份，经过公司内部讨论后，决定在完善知识管理体初步管理架构的基础上，再次进行业务流程与知识管理体系的优化，并且须行成一个持续、定期且完善的知识管理体系检测与优化改善机制。

知识管理体系的应用是一个系统收集与操作的过程，因而在推导过程中有两个重要的方面须致上而下坚持且坚定的展开：一是系统实务的培训，二是业务管理习惯的改变。前者不言而喻，就是一个新事务从认知到熟练的培训引导过程，首先针对知识管理体系各个环节中每个相关部门涉及数据上传与导入的 7 EMBA入学申请论文

关键作业人员进行有针对性的培训，以确保所有数据在来源之初就是准确的，同时确认在整个业务过程中数据的完善与补充过程也是准确的。后者对知识管理体系的推导更为重要，因为知识管理体系如何在企业的实务管理中体现出其存在与发展的价值，有赖于整体管理与工作习贯的改变，这种改变必须是致上而下、持续督导的，而公司高层对知识管理体系的认同尤显重要。

结

论

中镁科技知识管理体系建构自2010年起，已完成系统架构与历史数据的导入与基本应用推展，目前已基本实现体系导入之初的管理目标，即是实现所有相关业务流程历史数据的可追溯、可实时检索及可追踪管理。但是纵观中镁科技知识管理体系的架构过程，基在对知识管理体系的架构还处于内容管理阶段（如下图三），同时针对知识管理体系中，员工激励与发展体系的建设亦须同步构架，以形成完善的知识管理架构，并让其有可长期可持续性发展之可能。

（图三：知识管理与内容管理功能对比图）EMBA入学申请论文

但是，在企业人力资源管理的实践过程中，必须清楚的认识到知识会因应社会科技与客户需求的发展而发展，人才必须不断创造和获取新知识来满足其职业发展的能量及价值 所需，即按照企业价值最大化的原则将其所拥有的知识产品化，但是产品化的结果就是除了一小部份知识的原创者之外，多数人的身价会随之贬值。因此，在实施基于知识管理体系的人力资源策略过程中，如何激发知识的承载体—人才的主动性与创造性，使其能创造额外的价值，开发新的知识与技能以保持知识的“新鲜度”将成为未来另需思考与解决的课题与研究方向。

第二篇：【案例】如何进行企业人力资源管理体系设计

第1页【案例】如何进行企业人力资源管理体系设计

——最经典人力资源管理体系设计项目纪实

引言：

中国改革开发30年以来，经济高速发展，不少中小企业也随着发展的潮流迅速扩大规模，造成了中小型企业内部的人员冗杂的现象。如果没有科学合理的人力资源管理体系设计进行指导和辅助，很容易造成人力资源的浪费以及人力资源成本的高昂。在这种情况下，这些企业进行合理的人力资源管理体系设计就显得很有必要了。人力资源管理体系设计能够给员工们一个工作的规范及标准，让每个员工知道自己的职责所在。这样可以提高员工的效率进而提升中小型企业的效益。那么企业该如何进行科学合理的人力资源管理体系设计呢？人力资源专家——华恒智信在这方面有着多年的关注和研究。本文是华恒智信为某企业实施的规范的人力资源管理体系设计搭建项目纪实。

【客户行业】电子元器件行业

【问题类型】规范人力资源管理制度

【客户背景及现状问题】

广州市某电子有限公司成立于2002年，现有员工近400人，公司是一家专业生产和销售塑封高压二极管、高压硅堆、高压整流器的企业，其生产的产品适用于微波炉、医疗器材、激光电源、负离子臭氧发生器、消毒电子、静电喷涂等领域。凭借先进的生产设备、精准的检测仪器以及强大的销售网络，公司获得了迅速的发展。

该电子公司属于劳动力密集型的中小型企业，其生存之道就在于相对较低的人力成本所带来的较低的产品生产成本。但是，与其他同类企业一样，该电子公司面临招不到合适的人才、留不住人才的难题，自然也加大了人力资源管理的成本。因此，企业领导邀请华恒智信进驻企业，帮助企业解决人力资源管理上的问题，降低人力资源管理成本，从而保持产品成本低的竞争优势。

【现状问题】

北京华恒智信人力资源顾问有限公司

经过深入的调查和分析，华恒智信顾问团队发现该公司的人力资源管理主要存在以下几个方面的问题：

1、欠缺长远的人力资源规划。与很多创业型企业类似，该公司的创业之初只关注“产量”、“业绩”等指标，对人力资源管理缺乏明确的概念，其所开展的人力资源管理活动也多为事务性工作。目前，该企业的人力资源管理活动多为应急性工作，存在着很大的随意性，处于缺人就招聘、社会上流行什么就培训什么的状态，并未开展必要的人力资源规划。人力资源规划的欠缺也使得企业的人力资源管理无法和企业的发展战略相结合，人力资源管理活动缺乏系统性，导致人力资源管理水平跟不上企业发展的步伐，最终影响企业发展。另一方面，“人事部”也只是执行领导的命令，或是忙于事务性工作，无暇估计人力资源管理系统的搭建，甚至部分人力资源管理职能也未有效履行，比如，员工入职培训、绩效考核等。

2、一线操作工人文化素质参差不齐，人员结构不合理。生产一线操作工人文化素质低参差不齐，导致企业缺乏自主创新的潜力，与企业要实现从“中国制造”到“中国创造”的转变这一目标要求相差甚远。另一方面，该公司生产一线操作工人的人员结构不合理，主要表现在以下几个方面：（1）普通人力资源比重比较大，占到40%；（2）技能型人力资源短缺。（3）创新型人力资源严重短缺。我国中小型电子元器件企业普遍存在高层人才匮乏的现象。

3、人力资源管理流程缺乏规范性。在人员招聘方面，由于缺乏规范的招聘规程和详尽周密的招聘计划，呈现出“现用现招” 的特点。招聘时，凭经验办事，重学历不重能力，重应聘者的言谈，不注重考察实绩，甚至以貌取人，使中小型电子元器件企业难以招到合适、满意的人才。另一方面，企业一线操作工人的招聘途径来源于人力资源市场、员工推荐和操作工人自己到企业求职，缺少规范的专业人员招聘基地。在人员培训方面，培训得不到企业领导的重视，往往流于形式，且为了减少培训费用，培训内容只是涉及具体的生产方面，培训需求分析、培训效果评估等工作并未开展，培训效果也大打折扣。

4、激励有效性差，激励手段单一。目前，该企业的激励手段只有薪酬激励，干得好就加薪，干不好就降薪。但是，由于缺乏合理的评价体系的支撑，其激励存在不公平的现象。另一方面，其激励并未抓住员工的真正需求，特别是对核心人才的激励，也因此产生了较高的人员流失率。

【华恒智信解决方案】

目前，大多中小型电子元器件企业的人力资源管理理念和操作方法都处于比较初级的阶段，即使设立了人力资源管理部门，其工作职责也仍停留在事务性工作的层次上，无法起到有效的人力资源管理作用。但是，随着企业的逐步发展和人力资源管理研究的逐渐深入，人力资源管理己经进入到务实、操作、开发的阶段，主要职责从日常性人事关系协调转向为企业发展提供人力资源保障；由简单的事务管理转向全方位、深入的员工潜能开发；由事后管理转向过程管理乃至超前管理；规范化、标准化管理代替了经验管理。

通过对该公司的深入调研、分析，结合同类标杆企业的管理经验，华恒智信顾问专家团队认为，优化中小型电子元器件企业人力资源管理的首要任务是建立规范的人力资源管理制度和流程，提高管理效率。基于以上分析，结合该公司的管理现状和发展需要，华恒智信提出了以下的解决方案：

1、搭建完善的人力资源管理体系。根据现代化人力资源管理系统的内涵，结合该公司人力资源管理的现状和企业发展战略，华恒智信提出“坚持程式化的人力资源管理体系”方向，以激活内部人力资源为目标，以工资分配这一直接的激励手段为切入点，搭建完善的人力资源管理体系。其中，主要内容包括以下几个方面：

（1）明确人力资源管理方向的人力资源规划体系。结合企业的现状及发展要求，制定科学、合理的人力资源规划，以有效指导人力资源管理活动；

（2）促进企业战略目标达成的绩效考核体系。基于对各岗位的工作分析等基础工作，华恒珍惜顾问团队为该企业提供了搭建科学绩效考核体系的思路，并以一个部门为例，为其制定了一系列的考核指标及考核标准；

（3）薪酬与福利设计体系。薪酬是激励员工的重要手段之一，尤其对一线操作人员。在工作分析及岗位价值评估的基础工作之上，华恒智信为该企业搭建了合理的薪酬与福利体系，以有效保留核心人才，并实现对人员的有效激励；

（4）保障优秀人力资源不断供给的人才培育体系。华恒智信帮助企业搭建了分层分类的培训体系，针对管理类岗位、职能类岗位、一线操作类岗位的工作职责，分别设立了针对性的培训内容和培训方式。

2、梳理人力资源管理各项工作的工作流程，并对流程节点的要求予以明确。在搭建了系统的人力资源管理体系的基础上，梳理了各项人力资源管理工作的工作流程，建立了工作流程图。同时，明确了第二负责人，以避免因为某个具体人员的原因导致工作延误。另外，流程节点的要求主要包括两个方面的内容，（1）时间节点。对一些相对例行的工作事项，固化其完成的时间节点，并对接考核标准。这样，从事具体工作事项的人员到了一定的时间就会自动完成或检查自己的工作是否到位，也为工作计划的合理安排奠定了基础；（2）反馈节点。对一项具体工作职责的进度或结果，需要告知哪些人，具体工作遇到困难时需要哪些人来协调等信息予以明确，避免履职过程中，出现因信息反馈不及时导致的工作问题。

【华恒智信思考与总结】

在经济快速发展的今天，特别是在“中国制造”向“中国创造”转变的大环境下，对案例中这类中小型电子元器件企业人力资源管理中普遍存在的问题，华恒智信提出，人力资源管理系统的完善性和规范性是加快解决及发展该小型电子元器件企业的一个必然选择。人力资源的发展和管理应尽快打破瓶颈式的企业发展，尽快寻求更科学、更规范的管理模式，特别对中小型企业，这样企业才有活力。

第三篇：海尔人力资源管理体系

一、海尔人力资源发展的战略

1、“赛马不相马”

海尔认为：中国缺的不是人才，而是出人才的机制，管理者责任就是通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。海尔在人力资源开发过程中始终坚持观念创新、制度创新；坚持创造一种公平、公正、公开的氛围。

2、“挑战满足感、经营自我、挑战自我”

海尔提倡升迁靠竞争；在位要受控；届满要轮流；末尾要淘汰；以此来充分挖掘和发挥内部员工的积极性。

二、海尔的激励监督机制

（1）在位监控

一是干部主观上要能够自我控制，自我约束，有自律意识；二是作为集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；控制财务，避免违法违纪。

（2）SBU平台激励

SBU即战略事业单位，一个战略事业单位即是自主创新的主体，不仅每个事业部而且每个人都是一个SBU，集团战略落实到每个人，每个员工的战略创新又保证集团战略的实现。

（3）三工转换

海尔集团实行三工并存、动态转换制度。三工，即把员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，根据工作态度和效果，三种身份之间可以进行动态转化。

三、员工培训策略：立体人才培训体系

海尔集团至今一直贯穿“以人为本”提高人员素质的培训思路，建立了一个能够充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度地激发每个人的活力，充分开发利用人力资源。

1、海尔的多种培训形式

从内容上分有文化培训和技能培训，新员工一进厂先进行文化和价值观培训，其次才是岗位和技能培训。其他培训形式包括及时培训、专时培训、上对下的职能培训、互动培训等。

2、海尔的个人生涯培训

海尔集团给员工制定了三种职业生涯设计，分别是对管理人员的，对专业人员的和对工人的。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，进行相应的个性化培训。

四、绩效管理：从“三工转换”到“负债开发”

海尔的绩效管理主要的一点是“日事日毕，日清日高”。海尔绩效评估的指导原则是公平、公正、公开。海尔有一套完善的绩效考核制度，实行“三工并存，动态转换”。对于在一些企业看来很难推向市场的工作，海尔则实施了“负债”经营，即企业给员工一定资源，技术人员要创造出相应的价值，要按时开发出产品，且产品还要有质量保证和销售额的保证。

五、评价

海尔的“赛马”机制公平、公正、公开，任人唯贤，满足每个人实现个人价值的需要，解决了外部环境的公平竞争问题；海尔员工的培训，提高了员工素质，解决了个人自身发展的问题，调动了不同层次特别是最基层员工的潜能和积极性。在集团内部形成了人才储备、使用、淘汰、教育、再储备的良性循环。海尔绩效的成功在于它系统的简单和易于执行，以及持之以恒。

第四篇：公司人力资源管理体系

公司人力资源管理体系

组织结构

1拟定未来三年内公司组织结构图 2市场渠道业务岗位设计 3处置中心业务岗位设计 部门职能

1各部门职责

2各岗位职责

人力资源管理流程建立 1人员编制管理流程增加编制申请流程

3用人申请流程

4公司外部招聘流程

5新员工入职流程劳动合同管理流程新员工试用期满转正流程·8职务任命流程

9考勤管理流程

10员工加班申请流程

11员工请假管理流程

12员工出差管理流程13薪酬方案审批流程工资发放流程

15员工奖励流程·16培训管理总体流程

17培训计划流程

18培训方案制定流程

19培训教材准备流程

20培训用具准备流程培训实施流程

22培训效果评估流程

23岗前培训流程

24员工辞职审批流程

25员工辞退审批流程员工离职交接流程

人力资源管理制度 1员工及编制

2招聘管理

3劳动合同管理

4员工档案管理

5干部任命制度

6员工异动管理

7考勤制度

8员工培训

9员工考评

10工资及福利

11员工聘用

12工资福利制度

13考勤休假制度

14奖惩制度

15考核与晋升制度

16劳动纪律制度

人力资源管理表单

人力资源决策权一览表

员工人数及费用动态统计表 员工每日动态统计表

员工每月动态统计表

每月人事变更统计表

人才库人才信息表

人员补充申请表

人员编制调整表

人力资源部招聘计划书

月份人员需求估算表

人员需求估算表

应聘登记表

招聘工作报告表

员工入职试用表

员工培训计划表

新员工培训计划表

员工培训意见调查表

培训经费申请表

各部门培训统计报表

培训计划实施情况统计表 奖惩登记表

离职申请书（辞职、辞退通用）

工作调动（升职、降职、兼职）通知书 离职人员面谈记录

辞退通知单

离职证明书

调资申请表（个人申请

工资调整表（人力资源部用）新员工定薪表

工资登记表

工资计算表

3、根据公司战略和人力发展规划，提出机构设置、岗位设置与人员配备方案，筹划并实施

人才储备及梯队建设；

第五篇：企业知识管理策略初探

内容摘要：加快对知识管理的研究与实践是缩小我国与发达国家差距的一条途径。知识管理就是要使组织最大限度地拥有、扩散和交流知识、高效率地利用知识，使知识无形资产转化为生产力。知识管理要注重培养知识创新和转化的人才，保护组织的知识产权不受侵犯。

关键词：知识管理 隐性知识 知识共享

知识管理的重要意义已经被越来越多的人所认识，它已经成为企业竞争力的核心要素之一。长时期忽视知识管理，产生了三方面不良后果：大量无形知识资产白白流失。尤其是国有企业的知识产权，通过人员流动跳槽而白白流失；大量资源投人到互不联系的知识研究领域，这也是大量“科技成果”不能转化为现实生产力的重要原因之一，因为许多知识研究没有系统性，没有与生产实践相结合，本身没有可应用性，根本无法转化。这是我国知识资源浪费的重要原因之一；知识管理与人才管理脱节，忽视人才与知识的关系。具体表现为经济运行机制和利益分配机制不能充分激发科技人员的积极性，在宏观上人才短缺的情况下又存在大量人才积压，没有很好发挥作用。上述三方面问题在国有企业尤其严重。因此，加强知识管理对于国有企业来说尤其重要。我们必须借鉴国外经验，切实重视知识管理。

确立知识资产价值观

国有企业，甚至包括一些非国有企业在内，对知识资产的认识程度非常低，过度重视“硬件”资产，严重忽视知识资产。这一点无论从企业投入结构来看，还是从企业利益分配结构来看，都是十分明显的。在经济全球化的大背景下，不树立知识资产的观念，就无法在国际竞争中获得任何优势，只能出卖劳动力，获取一些就业和工资收入而已。因此，在我国普及知识管理的知识，树立知识资产的价值观，是加速创新的基础。增强创新能力是知识资产的归属，认识无形资产的价值还不够，还要增强知识资产转化的能力。这也是知识管理的重要任务之一。

构建知识传播与共享的环境

知识的载体包括两种，各种软硬设备和信息知识资料和掌握了知识的人才。前者是显性化或可编码知识的载体，后者是显性化和隐性知识的双重动态载体。人才个体作为隐性知识的载体是创新的最活跃的要素，是知识创造的巨大源泉。因此，培养、引入和留住人才，并创造有效的激励机制，充分发挥人才的积极性和创造性，是知识管理战略的重要一环。但是，一个组织的知识资源并不是个体知识资源的简单集合。一个灵活机动的创新组织必须具备在组织内部传播知识的能力，使个体知识能够为整个组织所共享，才能形成组织的整体优势，保持整个组织的竞争优势。这就要求组织应该促使知识在内部扩散。

个体知识的隐性特征和私有性阻碍着知识的转化和传播。隐性知识是一系列关于个人信仰和个人价值方面的东西，具有思想继承性和知识从浅到深的纵向联系，即使具有隐性知识的人员愿意将其知识传授给他人，由于每个人的价值观存在着差别，隐性知识也远不如显性知识那样容易被第三者获取。作为组织，必须有目的地对组织内部的隐性知识进行显性化处理，使更多人掌握少数人具备的隐性知识。个体隐性知识扩散必须克服三个障碍：信息和隐性知识的拥有是某种特权和优势的象征，而与其他人共享会使隐性知识拥有者丧失在组织内部的竞争优势，因此，具有隐性知识的个体可能不愿意扩散他的知识；与第一相反，其他人可能因缺乏信息，认识不到作为无形资产的隐性知识的真正价值，从而不愿意投入精力或资本去争取那些虽然十分重要，但自己没有认识到其价值的知识；作为知识的接受方可能会在没有给付的情况下获得相关知识信息，这将进一步促使具有隐性知识积累的个体保护自己的知识产权。可见，作为一个组织，为了促使组织内部个体隐性知识在内部的传播，应该采取一系列长期战略，克服将隐性资产有形化存在的困难。方法之一是建立一个大家对内部知识共享共有的环境。例如，让各个部门共同参与组织的任务设计；工作人员在不同部门轮流工作，执行不同的任务，这将有利于一个部门人员的经验与知识传播到其他部门，提高组织内部知识传播的效果；其次是对拥有核心隐性知识的人给予最高的承认，这种承认既有物质方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隐性知识的人感觉到，将自己的知识传播给适当的人，是自己的责任。

营造知识创新的文化氛围

创新文化是企业文化的重要组成部分。从社会环境来讲，政府应该创造全社会崇尚创新的氛围。在价值认同上，在分配机制上，在资源分配和制度安排上，都要向创新倾斜。作为一个组织，应特别注意营造一种具有下列特点的内部环境：在组织的所有层面上建立获取、创造、积累、保护、探索知识的机制。在这方面，建立一种组织知识评估机制，对知识对组织业绩的贡献进行科学评估，在此基础上对知识人才的贡献给予合理的回报。这是最重要的创新环境，表明一个组织对知识的认知水平。鼓励工作人员的能动性，使每个员工都能充分发表自己的看法，与他人分享他们所拥有的知识。这个问题说起来容易做起来难。但这对充分发挥每个组织成员的积极性确实很重要。任何一个组织，只有得到成员的充分认可，组织成员才会有归属感，主人感，才能为组织的发展毫无保留地奉献聪明才智。建立良好的交流条件，使员工之间能够具有充分交流的机会，加深相互理解的程度。这方面我国与国外存在着相当大的差距，员工在组织内的交流机会很少。缺乏交流场所和交流气氛，是国内各种组织的弊病。我们更加重视政治学习，轻视员工对组织内部事务的讨论。在一个非民主的氛围下，决策的完全不透明性使得成员难以对组织表现出忠诚，知识和信息扩散必然缺乏基础。

经常让员工分析组织内部的多样性与复杂性，特别要使员工理解本组织与其他组织之间的差别，认同组织的管理。这是建立组织隐性知识体系的有效途径。培育和产生知识专门人才的组织应是充满关爱的组织，它应能激发员工对知识的渴望，具有获取知识的途径，能够允许在创新过程中发生错误与失败。这是营造一种值得信任、有同情心热心帮助的组织文化所必须的。过去企业管理强调科学管理，将对人的管理，看成是生产过程中的一种特殊机器部件。这种管理在一定时期内起到过很好的作用，但它抹煞了人的主动创造性和能动性。后来的行为科学注意到人的需要与行为的层次性，并据此开发了管理的新理论，改变了科学管理的死板性。但是到了知识经济阶段，人们的情感需要日益上升，知识创新具有相当的情感成分，因此，知识管理需要更多的情感管理和交流，情商已经成为一种时髦的词汇，得到越来越多的注意。

建立高素质知识管理专家队伍

培养知识管理的专家队伍，尽快研究知识管理的系统理论与方法，是我国的当务之急。应该像对待传统产业中的技术管理一样，高度重视知识管理。创新型组织应该建立知识管理机构，至少是扩大技术管理机构，设立知识主管职位，负责知识资产的管理。知识管理人员的职责将包括如下几个方面：考察和研究组织发展所需要的知识，分析哪些知识已经存在于组织内部，哪些知识组织内没有但可以从组织外获得，哪些知识需要进行新的研究才能获得；对已经有的知识，应该分类理清是谁、在哪里、什么时间发明的，它是如何保持下来和进一步创新的。这是寻求知识发展规律的基础，是加快知识发展必经途径；严格控制信息和知识外流，并对形成组织竞争优势的知识通过专利或内部严格的保密措施等加以保护。尤其要采取切实的措施防止核心人才外流，因为人才外流是组织隐性知识外流最主要的渠道；制定人力资源开发政策，对知识创新人员，尤其是关系到组织核心隐性技术的人员的招聘、选择、培训、工作评价和制定分配政策等工作时，要有知识管理人员参与评估和考察；为组织各部门之间建立知识沟通与传播渠道，负责内部通讯设施和信息网络的建设和使用。在这方面，组织的知识管理人员需要付出艰苦的努力，他们自身也要提高知识素质，拓宽知识领域。也许他们并不需要在各领域内都具有研究与创新能力，但需要知道每个领域的核心知识是什么；规划和实施组织知识库，决定组织内部知识的输入与输出。

知识管理对于国人来说还是一个崭新的领域，国外也只有少数大型知识密集型企业设立了知识主管机构或知识主管人员。因此，加快对知识管理的研究与实践，是我国加快缩小与发达国家的差距的一条途径。

参考文献：

1.托马斯•H•达文波特等.营运知识━━工商企业的知识管理.江西教育出版社，1999

2.芮明杰.管理学.上海人民出版社，1999