中国招商银行：黑马靠吃创新草[五篇范文]

第一篇：中国招商银行：黑马靠吃创新草

中国招商银行：黑马靠吃创新草！

在金融界，有一匹公认的“黑马”──招商银行（以下简称“招行”）。这家小字辈银行在成立短短19 年里（1987年成立）从最初 1 亿元资本金、1 个网点、36 名员工发展到总资产过 8,000亿元的国内第六大商业银行。9 月 22日，招行又在香港联合交易所挂牌上市，成为目前为止内地银行到香港上市定价估值最高的银行，也是第一家定价在价格区间顶端的银行。作为一家新锐银行，招行靠创新闯天下。诸如一卡通、一网通、金葵花理财、点金公司金融、招商银行信用卡、伙伴一生这些金融品牌，都是招行创新的产物。招商银行行长马蔚华

很多企业都说自己重视创新，但往往只是坐而论道，创新的紧迫感并不强。招行则不同，由于它是招商局创办的国内第一家企业法人持股商业银行，属于体制外推进金融改革的试点银行，既没有显赫的出身，也没有悠久的历史，如果不在业务和服务上求新求变，而是跟在那些实力雄厚的银行后面亦步亦趋，这显然不行，用不了多久就会“越变越瘦”。这种“瘦”可不是历经千锤百炼的“精瘦”，而是营养不良的“羸瘦”。在这种局面下，创新成了招行的必由之路。

最早发现这家银行有点怪的是沈阳市民。那是在 20 世纪 90 年代初，当地市民发现有家银行大厅里布置得很温馨，没有其他银行的嘈杂和拥挤。更让人感到奇怪的是，还有免费牛奶和咖啡，银行工作人员笑脸相迎。这让市民们感到很新奇。不喝白不喝，有些人前去不是办业务，就为喝杯牛奶，甚至有人还把质量较好的公用笔连同红木做的笔架一同带走。这就是刚刚开业不久的招行沈阳分行。看到有人白喝白拿，当时一些工作人员著急了，银行毕竟是经营单位，这样下去还得了！但当时的沈阳分行行长孙培泮并没有太紧张。他说，人都是好面子的，喝一回两回三回可以，但要继续喝就会不好意思，想必会办一些业务；拿走笔也不要紧，打上银行标记的笔也是一种广告。果然，不久蹭喝的人少了，办业务的人多了。全沈阳的大街小巷都在议论这家与众不同的银行，招行一下子从鲜为人知变得众所周知。这就是招行为了赢得市场而采取的服务创新。后来，这种模式在全招行所有网点推广，并让所有中国的银行认识到了良好服务的重要性。

如果说新颖的服务能把顾客拉近，那么能紧紧拉住他们的手的是产品创新。清华大学常务副校长兼经管学院院长何建坤说，产品是连接技术和市场的桥梁。高效的产品创新，既是企业获得优异市场业绩的基础，也是企业建设和提高竞争能力的重要途径。招行行长马蔚华很认同这一观点。“现在很多人都知道招行，都愿意用它的产品，比如它的卡、它的服务。其中最重要的原因就是创新。”一卡通就是一个创新的产品。招行总行办公室主任秦季章回忆，“当时其他银行做的是电子存折，只是把纸制的存折电子化，思维方式还是存折，本外币、定活期都要分开。招行办卡，起步比较晚，当时想如果要超越别人，理念上必须创新，用一张卡解决所有问题，于是有了集定、活期和本、外币于一体的一卡通产品。”正是这种理念，给客户带来了方便。如今，“一卡通”的发卡量已经累积达到了约4,000 万张，截止 2005 年年底卡均存款余额为 5,421 元，是全国平均水平的 2.53 倍。

招行六年前开始运作可以透支的信用卡。当时，中国人普遍不习惯透支，因为透支的利息比较高，许多业内人士认为信用卡没有市场。招行最终判断，随著中国经济的持续发展，人们的生活水平会有一个非常快的提升，所以招行就大胆搞信用卡。

信用卡怎么搞，是自己闭门造车，还是开展合作，曾是摆在招行决策者面前的一道难题。西方银行获取信息的能力确实比较强，得到招行准备做信用卡的消息后，第一个找上门来的是花旗银行，它合作的条件是搞联名卡。花旗是全世界第一大金融帝国，信用卡发行量全球

第一，跟它合作一般银行求都求不来，但马蔚华想了又想，还是拒绝了。他的想法是，一旦与那么有影响力的银行搞联名，可能消费者只知花旗而不知招行了。如此合作，招行没有了自己的品牌，在市场中就会缺乏主动性。

招行后来选择了与台湾的中国信托商业银行合作，引进他们的技术和后台系统，但它不能入股，只能当顾问，好处共享，亏损共担。对方派了100 多人与招行合作，在上海只用 13个月就搞出了中国第一张一卡双币全球通的信用卡。时至今日，招行的信用卡已经占到国内 35%左右的市场份额，2006 年 4 月发行量超过 500 万张，而且卡均消费约每月 1,560 元，接近美国的1,600 元，不良率 1%，而且比预期的 5 年提前盈利。

不论是服务创新还是产品创新，都必须有一个出发点，那就是我们熟知的“从需求出发”。招行的理念是因您而变、因势而变。这个“您”就是客户，要根据客户的需求而变，这就是银行创新的方向；又因为客户的需求随著经济、技术的进步而变化，所以创新就要与时俱进、持续不断。招行虽然在比较短的时间内吸引了用户的目光，尤其是赢得了白领一族的青睐，但毕竟网点比较少，办起业务来不方便。到了上世纪90年代末，互联网比较热了，招行就大力发展网上银行，在国内推出第一家网上银行。当时，推广的重点是接受新事物比较快的大学生。几位行长分头进高校，宣传网上银行的优势。行长马蔚华去北京大学演讲，心里没有底，怕学生不感兴趣，但一走进会场，发现来的人很多，连走廊都坐满了人。他还清楚记得最先使用网上银行的是北京大学的一位男学生，在网上给他的女朋友买了一束玫瑰花。现在，网上银行已经深入人心，许多电子商务网站都使用招行的支付工具。

金葵花理财是根据用户的需求而创新的又一个产品。马蔚华说，消费者对金融不断有新需求，对财富的管理就是其中之一。这块客户目前是国内最有实力的人群，如果你不介入，恐怕就会被外资银行抢走。

在许多银行还不知道品牌的重要性时，招行已经在大胆塑造品牌了。这也是招行的创新行为。马蔚华认为，创新要形成品牌效应，而品牌是企业宝贵的财富。“我觉得创新必须矢志不渝，形成品牌效应。品牌魅力体现出大家的信任和满意。”很多情况下，相似的产品，客户选择的依据就是品牌的喜好。招行认识到，品牌建设不只是做广告，应从多个角度去建设，必须靠产品和服务为客户带来实实在在的价值，而且银行还要进行广泛有效的传播，让客户知道产品好在哪里。招行用各种手段来提升品牌的知名度和美誉度，八年前就在中央电视台打广告，开了金融企业在电视台上做广告的先例。品牌的作用非常明显。一卡通是招行的一个品牌，多次被消费者评为最喜欢的银行卡。结果，后来别的银行再搞一卡通，往往被当成招行的一卡通，没办法只好更名。这就是品牌的魅力。塑造品牌不容易。对于客户的投诉，凡是与行长有关的，马蔚华都会签名回信。许多投诉的客户往往成了招行的铁杆客户。招行还花钱请AC尼尔森公司扮成神秘访客，以普通消费者的身份到网点进行调查，发现工作中存在的瑕疵。这些做法都是打造品牌的手段。另一个秘密武器是，马蔚华经常出席一些社会活动，包括去大学演讲，宣传、介绍招行，这种形式创造的广告价值也比较大。

创新，说起来容易做起来难，需要许多条件，这也是为什么许多企业难以创新的原因。对于国内商业企业而言，最重要的一条是要有良好的治理结构，有一个激励和约束机制。秦季章告诉《财富》（中文版），招行从成立之初就完全走市场化的路子。像公司治理，一开始就有比较规范的董事会、监事会，内部机制也市场化，当时叫“六能”:干部能上能下，员工能进能出，待遇能高能低。这在招行成立时的 1987年还是一个新鲜事物。当时，许多国有企业还在艰难地破“三铁”（铁交椅、铁饭碗和铁工资），而在招行，只要业绩好、能干，就能获得及时的奖赏。也正是这种体制，使得招行能在服务和产品上有层出不穷的创新。

创新还需要良好的企业文化。一谈到文化，许多管理者会感到这东西很虚。但在招行看来，文化的作用巨大。马蔚华说，治理结构和激励约束机制属于制度层面，但光有制度还不够，因为制度本身往往落后于实践，包括法律也往往落后于实践。所以制度要有，但不能百

分百地依靠制度。制度是让员工必须这么做，而文化则是让员工自觉自愿地做。

招行最重要的是“向日葵文化”。太阳就是客户，向日葵就是招行。倡导这一文化，会让员工心甘情愿地满足客户的需求。前不久，一位客户在上海的一家招行营业厅犯了癫痫病，不省人事，舌头有被牙齿咬断的危险，招行员工发现后赶紧上前，把自己的胳膊伸到病人的嘴里。虽然员工的胳膊被咬破了，但客户的舌头完好无损。这位客户清醒后，非常感动。马蔚华说，员工能这么做，并不是银行的具体要求，而是员工理解和认同招行文化后自然而然的行为。

招行能够保障创新的另一个重要因素，是信息化基础。它较早地认识到产品创新的一个必要条件是拥有优于其他银行的IT 系统。马蔚华说，银行具有 IT 属性，离不开 IT 系统。招行利用 IT技术的时间不比其他银行早，但却是应用最好的银行之一。当时，有些大银行是以省行为单位，一个省搞一个系统。招行机构比较少，一上来就统一系统、统一机器、统一软件、统一需求和统一管理，结果整个系统占有相对较大的优势，为开发新产品提供了强有力支持。

在企业不断创新和生长过程中的一个拦路虎是大企业病。企业规模大了，组织层级多了，容易孳生这种病。招行一直与这只拦路虎做斗争，探索出独门秘技。建立诊断和考核机制，就是其中之一。得了大企业病，并不可怕，可怕的是不知不觉、自我感觉良好。招行的诊断机制是建设问题发现机制，及时发现组织中存在的问题。通过以下一些渠道，招行发现了问题:上级监管机构的评介（监管机构不是好好先生，发现问题都会及时指出）；内部监督部门的检查（招行建立了一些监督部门，他们经常下去检查，发现问题就会反映上来）；媒体的批评（许多客户的意见会体现到媒体报道中，招行注意媒体的报道，就是注意客户的意见）。招行还建立了员工意见反馈机制，建有专门的网站──招行文化网。员工既可以匿名、也可以实名发表各种意见。马蔚华对员工所有的意见都会注意，并要求涉及的部门及时处理。曾有一位基层员工在论坛里实名发表了一篇“招商银行向何处去？”的文章，列出了总行在管理方面可能存在的5个弊病。马蔚华看到后，马上召开了总行各个部门一把手的会议，一条条地对照检查和落实，同时对这位员工给予奖励。对于员工来信，招行的口号是有问必答。哪怕是不切实际的问题，都要求涉及部门在5 天之内必须答复。

招行另一个防止大企业病扩散的办法是考核机制。对一个组织而言，考核就是指挥棒，招行通过考核发现问题、规范行为，让企业处于一种创新和年轻的状态。

随著 2006年年底国内金融市场的全面开放，招行面临的不仅是来自外资银行的直接竞争，而且也会面临一些中资银行的竞争，后者在外资银行入股后焕发出来的活力不可小视。招行在香港上市后，一方面将继续推进经营战略调整，另一方面进行管理国际化，尽快提升管理水平。马蔚华说，“招商银行未来将继续致力发展零售银行业务，扩展、开发网上银行及信用卡市场，力保｀中国最佳零售银行＇的美誉，进一步巩固金融产品和服务的领先地位。”

不知未来者,无以谋当下;不知世界者,不可能理解中国;不知宏观者,无法处理微观。

再譬如风险,过去叫控制风险,很天真,风险是控制不住的,银行就是高风险行业,把风险控制没了,利润也没了,风险是双刃剑。一个好的银行一定要在风险和收益之间取得最佳的平衡,一定要在一定风险容忍度下求得收益最大化。

第二篇：招行 黑马靠吃创新草

招行: 黑马靠吃创新草

在塑造品牌方面，招行是商业银行的先行者

作者: 李全伟

在金融界，有一匹公认的“黑马”──招商银行（以下简称“招行”）。这家小字辈银行在成立短短 19 年里（1987年成立）从最初 1 亿元资本金、1 个网点、36 名员工发展到总资产过 8,000 亿元的国内第六大商业银行。9 月 22 日，招行又在香港联合交易所挂牌上市，成为目前为止内地银行到香港上市定价估值最高的银行，也是第一家定价在价格区间顶端的银行。作为一家新锐银行，招行靠创新闯天下。诸如一卡通、一网通、金葵花理财、点金公司金融、招商银行信用卡、伙伴一生这些金融品牌，都是招行创新的产物。

很多企业都说自己重视创新，但往往只是坐而论道，创新的紧迫感并不强。招行则不同，由于它是招商局创办的国内第一家企业法人持股商业银行，属于体制外推进金融改革的试点银行，既没有显赫的出身，也没有悠久的历史，如果不在业务和服务上求新求变，而是跟在那些实力雄厚的银行后面亦步亦趋，这显然不行，用不了多久就会“越变越瘦”。这种“瘦”可不是历经千锤百炼的“精瘦”，而是营养不良的“羸瘦”。在这种局面下，创新成了招行的必由之路。最早发现这家银行有点怪的是沈阳市民。那是在 20 世纪 90 年代初，当地市民发现有家银行大厅里布置得很温馨，没有其他银行的嘈杂和拥挤。更让人感到奇怪的是，还有免费牛奶和咖啡，银行工作人员笑脸相迎。这让市民们感到很新奇。不喝白不喝，有些人前去不是办业务，就为喝杯牛奶，甚至有人还把质量较好的公用笔连同红木做的笔架一同带走。这就是刚刚开业不久的招行沈阳分行。看到有人白喝白拿，当时一些工作人员著急了，银行毕竟是经营单位，这样下去还得了！但当时的沈阳分行行长孙培泮并没有太紧张。他说，人都是好面子的，喝一回两回三回可以，但要继续喝就会不好意思，想必会办一些业务；拿走笔也不要紧，打上银行标记的笔也是一种广告。果然，不久蹭喝的人少了，办业务的人多了。全沈阳的大街小巷都在议论这家与众不同的银行，招行一下子从鲜为人知变得众所周知。这就是招行为了赢得市场而采取的服务创新。后来，这种模式在全招行所有网点推广，并让所有中国的银行认识到了良好服务的重要性。如果说新颖的服务能把顾客拉近，那么能紧紧拉住他们的手的是产品创新。清华大学常务副校长兼经管学院院长何建坤说，产品是连接技术和市场的桥梁。高效的产品创新，既是企业获得优异市场业绩的基础，也是企业建设和提高竞争能力的重要途径。招行行长马蔚华很认同这一观点。“现在很多人都知道招行，都愿意用它的产品，比如它的卡、它的服务。其中最重要的原因就是创新。”一卡通就是一个创新的产品。招行总行办公室主任秦季章回忆，“当时其他银行做的是电子存折，只是把纸制的存折电子化，思维方式还是存折，本外币、定活期都要分开。招行办卡，起步比较晚，当时想如果要超越别人，理念上必须创新，用一

张卡解决所有问题，于是有了集定、活期和本、外币于一体的一卡通产品。”正是这种理念，给客户带来了方便。如今，“一卡通”的发卡量已经累积达到了约 4,000 万张，截止 2005 年年底卡均存款余额为 5,421 元，是全国平均水平的2.53 倍。

招行六年前开始运作可以透支的信用卡。当时，中国人普遍不习惯透支，因为透支的利息比较高，许多业内人士认为信用卡没有市场。招行最终判断，随著中国经济的持续发展，人们的生活水平会有一个非常快的提升，所以招行就大胆搞信用卡。

信用卡怎么搞，是自己闭门造车，还是开展合作，曾是摆在招行决策者面前的一道难题。西方银行获取信息的能力确实比较强，得到招行准备做信用卡的消息后，第一个找上门来的是花旗银行，它合作的条件是搞联名卡。花旗是全世界第一大金融帝国，信用卡发行量全球第一，跟它合作一般银行求都求不来，但马蔚华想了又想，还是拒绝了。他的想法是，一旦与那么有影响力的银行搞联名，可能消费者只知花旗而不知招行了。如此合作，招行没有了自己的品牌，在市场中就会缺乏主动性。

招行后来选择了与台湾的中国信托商业银行合作，引进他们的技术和后台系统，但它不能入股，只能当顾问，好处共享，亏损共担。对方派了 100 多人与招行合作，在上海只用 13 个月就搞出了中国第一张一卡双币全球通的信用卡。时至今日，招行的信用卡已经占到国内 35% 左右的市场份额，2006 年 4 月发行量超过 500 万张，而且卡均消费约每月 1,560 元，接近美国的 1,600 元，不良率 1%，而且比预期的 5 年提前盈利。

不论是服务创新还是产品创新，都必须有一个出发点，那就是我们熟知的“从需求出发”。招行的理念是因您而变、因势而变。这个“您”就是客户，要根据客户的需求而变，这就是银行创新的方向；又因为客户的需求随著经济、技术的进步而变化，所以创新就要与时俱进、持续不断。招行虽然在比较短的时间内吸引了用户的目光，尤其是赢得了白领一族的青睐，但毕竟网点比较少，办起业务来不方便。到了上世纪 90 年代末，互联网比较热了，招行就大力发展网上银行，在国内推出第一家网上银行。当时，推广的重点是接受新事物比较快的大学生。几位行长分头进高校，宣传网上银行的优势。行长马蔚华去北京大学演讲，心里没有底，怕学生不感兴趣，但一走进会场，发现来的人很多，连走廊都坐满了人。他还清楚记得最先使用网上银行的是北京大学的一位男学生，在网上给他的女朋友买了一束玫瑰花。现在，网上银行已经深入人心，许多电子商务网站都使用招行的支付工具。

金葵花理财是根据用户的需求而创新的又一个产品。马蔚华说，消费者对金融不断有新需求，对财富的管理就是其中之一。这块客户目前是国内最有实力的人群，如果你不介入，恐怕就会被外资银行抢走。

在许多银行还不知道品牌的重要性时，招行已经在大胆塑造品牌了。这也是招行的创新行为。马蔚华认为，创新要形成品牌效应，而品牌是企业宝贵的财富。“我觉得创新必须矢志不渝，形成品牌效应。品牌魅力体现出大家的信任和满意。”很多情况下，相似的产品，客户选择的依据就是品牌的喜好。招行认识到，品牌建设不只是做广告，应从多个角度去建设，必须靠产品和服务为客户带来实实在在的价值，而且银行还要进行广泛有效的传播，让客户知道产品好在哪里。招行用各种手段来提升品牌的知名度和美誉度，八年前就在中央电视台打广告，开了金融企业在电视台上做广告的先例。品牌的作用非常明显。一卡通是招行的一个品牌，多次被消费者评为最喜欢的银行卡。结果，后来别的银行再搞一卡通，往往被当成招行的一卡通，没办法只好更名。这就是品牌的魅力。

塑造品牌不容易。对于客户的投诉，凡是与行长有关的，马蔚华都会签名回信。许多投诉的客户往往成了招行的铁杆客户。招行还花钱请 AC 尼尔森公司扮成神秘访客，以普通消费者的身份到网点进行调查，发现工作中存在的瑕疵。这些做法都是打造品牌的手段。另一个秘密武器是，马蔚华经常出席一些社会活动，包括去大学演讲，宣传、介绍招行，这种形式创造的广告价值也比较大。

创新，说起来容易做起来难，需要许多条件，这也是为什么许多企业难以创新的原因。对于国内商业企业而言，最重要的一条是要有良好的治理结构，有一个激励和约束机制。秦季章告诉《财富》（中文版），招行从成立之初就完全走市场化的路子。像公司治理，一开始就有比较规范的董事会、监事会，内部机制也市场化，当时叫“六能”: 干部能上能下，员工能进能出，待遇能高能低。这在招行成立时的 1987 年还是一个新鲜事物。当时，许多国有企业还在艰难地破“三铁”（铁交椅、铁饭碗和铁工资），而在招行，只要业绩好、能干，就能获得及时的奖赏。也正是这种体制，使得招行能在服务和产品上有层出不穷的创新。创新还需要良好的企业文化。一谈到文化，许多管理者会感到这东西很虚。但在招行看来，文化的作用巨大。马蔚华说，治理结构和激励约束机制属于制度层面，但光有制度还不够，因为制度本身往往落后于实践，包括法律也往往落后于实践。所以制度要有，但不能百分百地依靠制度。制度是让员工必须这么做，而文化则是让员工自觉自愿地做。

招行最重要的是“向日葵文化”。太阳就是客户，向日葵就是招行。倡导这一文化，会让员工心甘情愿地满足客户的需求。前不久，一位客户在上海的一家招行营业厅犯了癫痫病，不省人事，舌头有被牙齿咬断的危险，招行员工发现后赶紧上前，把自己的胳膊伸到病人的嘴里。虽然员工的胳膊被咬破了，但客户的舌头完好无损。这位客户清醒后，非常感动。马蔚华说，员工能这么做，并不是银行的具体要求，而是员工理解和认同招行文化后自然而然的行为。

招行能够保障创新的另一个重要因素，是信息化基础。它较早地认识到产品创新的一个必要条件是拥有优于其他银行的 IT 系统。马蔚华说，银行具有 IT 属性，离不开 IT 系统。招行利用 IT 技术的时间不比其他银行早，但却是应用最好的银行之一。当时，有些大银行是以省行为单位，一个省搞一个系统。招行机构比较少，一上来就统一系统、统一机器、统一软件、统一需求和统一管理，结果整个系统占有相对较大的优势，为开发新产品提供了强有力支持。

在企业不断创新和生长过程中的一个拦路虎是大企业病。企业规模大了，组织层级多了，容易孳生这种病。招行一直与这只拦路虎做斗争，探索出独门秘技。建立诊断和考核机制，就是其中之一。得了大企业病，并不可怕，可怕的是不知不觉、自我感觉良好。招行的诊断机制是建设问题发现机制，及时发现组织中存在的问题。通过以下一些渠道，招行发现了问题: 上级监管机构的评介（监管机构不是好好先生，发现问题都会及时指出）；内部监督部门的检查（招行建立了一些监督部门，他们经常下去检查，发现问题就会反映上来）；媒体的批评（许多客户的意见会体现到媒体报道中，招行注意媒体的报道，就是注意客户的意见）。招行还建立了员工意见反馈机制，建有专门的网站──招行文化网。员工既可以匿名、也可以实名发表各种意见。马蔚华对员工所有的意见都会注意，并要求涉及的部门及时处理。曾有一位基层员工在论坛里实名发表了一篇“招商银行向何处去？”的文章，列出了总行在管理方面可能存在的 5 个弊病。马蔚华看到后，马上召开了总行各个部门一把手的会议，一条条地对照检查和落实，同时对这位员工给予奖励。对于员工来信，招行的口号是有问必答。哪怕是不切实际的问题，都要求涉及部门在 5 天之内必须答复。

招行另一个防止大企业病扩散的办法是考核机制。对一个组织而言，考核就是指挥棒，招行通过考核发现问题、规范行为，让企业处于一种创新和年轻的状态。随著 2006 年年底国内金融市场的全面开放，招行面临的不仅是来自外资银行的直接竞争，而且也会面临一些中资银行的竞争，后者在外资银行入股后焕发出来的活力不可小视。招行在香港上市后，一方面将继续推进经营战略调整，另一方面进行管理国际化，尽快提升管理水平。马蔚华说，“招商银行未来将继续致力发展零售银行业务，扩展、开发网上银行及信用卡市场，力保｀中国最佳零售银行＇的美誉，进一步巩固金融产品和服务的领先地位。”

第三篇：招商银行的创新之道

招商银行的创新之道

德鲁克曾经说过,知识经济社会最核心的职能是管理,只有管理才能使组织变得有效。管理的半径决定发展的成败,企业间的竞争某种意义上说就是管理的竞争。招商银行在发展中有一个深刻的体会,这就是不断地结合中国的实际,探索中国式的管理创新。

深圳的朋友都知道,招商银行23年前就是在蛇口诞生的,当时只有1亿元资本金,3间房,34个人。经过23年的不断努力,效益、质量、规模协调发展,今天已经成为中国第6大银行,世界100家大银行之一。招商银行的23年可以总结为六个字:战略、管理、文化。

“早一点、快一点,好一点”

战略是什么呢?企业要站在比较高的角度上,比较远地筹划未来。作为一个金融企业,招行觉得不知未来者,无以谋当下;不知世界者,不可能理解中国;不知宏观者,无法处理微观。招商银行的战略是什么?早一点、快一点,好一点。作为企业,必须首先研究客户需求。中国当下的银行都是同质化竞争,大家做同样的事,在一个问题上很难胜出。所以,要想走在别人的前面,必须比别人早三、五年谋事,这是招行成功的深刻体会。

招商银行连续五年被《亚洲银行家》评为中国最佳零售银行。与中国的大银行比,招商银行是很小的兄弟,与花旗、汇丰等百年老店比,招行更是晚辈,这个问题无法逾越——但是上世纪末的互联网革命给了招行很好的机会。在互联网面前,不管老的、新的,大家同时起步,不仅可以缩短差距,而且可以超越。

当时招行在中国最早推出了全国通存通兑的“一卡通”,这是中国个人银行最初的产品。现在招行有5000多万张一卡通,每张存款将近1 万元,是其他银行卡存款余额的3倍。仅此一项,让招行的储蓄存款上升了40%,成本低、稳定。网点少,招行打造了“一网通”,网上替代率将近80%。

那时候,一卡通和一网通还让招行得到了意外的收获,就是过滤了招行的客户,低端客户不会上网,招行客户主体有:知识青年、城市白领、公务员和有钱人。零售业务就这样发展起来了。当然还要不断地创新,从一卡通、一网通到财富管理,到金葵花理财,到信用卡。

特别值得说的是信用卡。6年前招行开始做信用卡的时候,一些国际著名的咨询机构写出报告,说中国信用卡不赚钱。但是招行觉得,中国人的消费取向不会离开全球大的趋势,所以招行认准了要做这件事。

花旗第一个想跟招行合作,但是,招行拒绝了。招行选择了台湾的合作伙伴,不入股,只当招行的顾问。用了13个月,招行推出了中国第一张全球通用的信用卡。五六年的时间,招行成为全国最大的发卡行之一。

招行最近又做了一件很正确的事。大家知道Visa组织和中国银联大战起来,招行的卡既有银联又有Visa,又有万事达,又有运通,不管他们怎么矛盾,拿招行的卡都可以识别。

在适当的时候选择放弃

招行的国际化还在进行。经历5年的努力,招商银行成为第一个进入美国市场的中国金融机构,而且是在华尔街最寒冷的冬天,招行的分行开业。纽约市长说,招行是冬天里的春风。

在国际化问题上招行有三次拒绝。第一次是拒绝花旗银行入股和招行搞联名卡。那时候花旗的总裁是招行心中最伟大的银行家,但招行还是拒绝了。去年花旗一个副总裁来访,问招行信用卡成功经验是什么?招行坦率地说,最成功的经验就是没有跟花旗合作,如果双方各占50%,招行就不可能全部资源投进去,合作关系就会不和谐,也就不会有今天的收获。

第二个拒绝,当初私人银行在中国是一个梦想,招行求助于瑞士信贷等银行,但是它们不愿意跟招行合作。没有想到一年以后的金融危机,招行逼上梁山自己做。招行的私人银行只用了两年,就拥有了1.2万个1000万元以上的私人银行客户,而且连续两年被《欧洲货币》评为中国最佳私人银行。最近发表的《欧洲货币》排名显示,在亚洲的私人银行中,招行排名第5名,前4名都是全世界顶级的,像瑞士信贷等国际金融机构。招行实现了梦想,中国人也可以办私人银行。

第三个拒绝,招行收购了永隆银行,拒绝了美国的联合银行。当时联合银行希望招行入股。招行说,联合银行是在美国、是华人的、做房地产的小银行。招行到美国要进华尔街,不能进唐人街,要到主流社会去,要到第五大道和公园大道,一步站到上流社会中。而且联合银行只能给招行10%的股份,不能控股,去年这家银行破产了。所以国际化也要高瞻远瞩看问题。

管理就是理念问题

第二个体会就是管理。与西方银行相比,中国银行不是差在产品和服务,最主要的差距是管理。虽然中国银行在这次金融危机中受损非常小,次贷也只在100亿美元。但那是因为招行没有到大海中游泳,不可能被淹死,但将来到大海中去,依然要学会游泳的本事,否则还是会被淹死。

招行的管理是短板。管理的主要问题在于理念,理念的问题招行觉得要靠创新。作为一家银行要想不断创新、不断发展,就要不断变革理念,甚至颠覆传统的理念,这一点招行体会很深。因为中国银行业是从传统计划经济模式过来的,招行缺少市场经验,所以想问题都是基于速度、抢规模,总是陷入到一个传统的旧圈子里。如果想发展就要跳出旧圈子,所以招行不断地提出一些新理念,而且把这些理念灌输到每个员工的心中,比如说“因您而变”。比如说“1、3、5”理念、制度和文化的关系等。

不断地转变观念,招行还要“十变”。这10个观念的变化就是中国银行业不停变革的思想认识。比如说账面利润,过去哪一家分行盈利多就发奖金,但今天资本充足率控制得很严,必须考虑利润是怎么来的:如果是靠批发业务,100%的资本消耗不是招行倡导的;如果发展零售业务,50%的消耗资本;如果发展中小企业,能够上浮利润;如果能够发展非利息收入不消耗资本,这才是招行现在追求的目标。所以,不能简单地看。

再譬如风险,过去叫控制风险,很天真,风险是控制不住的,银行就是高风险行业,把风险控制没了,利润也没了,风险是双刃剑。一个好的银行一定要在风险和收益之间取得最佳的平衡,一定要在一定风险容忍度下求得收益最大化。文化就是竞争力

最后讲一讲招行的文化。什么是企业的竞争力?不是产品,不是一卡通,不是信用卡,而是文化。从招行的出生可以看出招行的文化基因:招行没有政府背景,没有财政注入,没有财政帮招行剥离不良资产,招商没有引入战略投资者,是中国银行业少有的没有引进西方银行的、“民族的”、“自主的”银行。在招行这种文化基因之上孕育了招行的创新文化,招行是股份制银行,缺乏政府的厚爱,但穷

人的孩子早当家,在市场经济的大风大浪中磨练成长,呛几口水,但你成熟了,不怕竞争。这就是所谓的创新文化。

创新就是你的产品要比别人强,如果不比别人强,你就不能生存;你的服务不比别人好,别人不到你这里来,就不能发展。招行把自己比作金葵花,葵花向太阳,客户是太阳。别人态度都很冰冷的时候,招行已经开始推行人性化的服务,在营业网点里提供牛奶、咖啡,大家都来喝,办业务的,不办业务的大家都来喝,喝了三次他觉得不好意思,还是要办业务。这就是招商银行的文化竞争力。

风险文化,招行没有财政划拨不良资产,一分钱的不良资产都要靠利润抵销。招行关心每个股东,每个人的利益,所以他们会自觉地防范风险。招行23 年发展历程,在战略、管理和文化里蕴含着很多中国式的管理创新。

第四篇：关于国有企业“靠企吃企”情况的调研报告

关于国有企业“靠企吃企”情况的调研报告

近日，**市纪委监委成立调研组，对市属国有企业“靠企吃企”情况进行了调研。

通过案例分析，当前国有企业“靠企吃企”呈现以下特点。一是通过关联交易谋取私利。部分国有企业权属公司负责人通过亲属及特定关系人所办企业搞关联交易，搞利益输送，造成国有资产损失；有的将国有企业的经营项目通过特定关系人进行体外循环，损公肥私；有的在工程建设领域内外勾结，规避招投标，将工程直接安排给亲属或特定关系人。二是内外勾结侵吞国有资产。有的利用职权在国有资产、资金、资源上做文章，在国有企业改制、重组、破产过程中，通过特定关系人低价收购、特定拍卖等形式合伙侵吞国有资产；有的在购买资产、设备过程中和卖方勾结，通过高价购买、暗收回扣等方式谋取不正当利益。三是职务违法手段日趋隐蔽多元。部分国有企业负责人通过虚假贸易形式非法拆借国有资金给特定关系人使用；有的本人不直接收受贿赂或回扣，而由第三方关系人代为收取和保管；有的国企领导干部违纪违法行为由明转暗，往往通过正常经济活动来掩盖非法牟利目的，给监督和查处带来较大困难。

针对存在问题，调研组提出以下建议。一是夯实责任。压实国企党组织全面从严治党主体责任和企业内部纪检监察机构的监督责任，通过开列管党治党责任清单、做实党建考核结果运用、及时开展工作约谈、加强现场调研检查等多种途径和方式，层层压实各级责任主体管党治党责任。二是聚焦重点抓关键。聚焦国企改制重组、产权交易、项目投资、工程建设、物资采购、财务管理、人事管理等重点领域，紧盯企业单位一把手、重点岗位人员等“关键少数”，紧盯工程招标、资金拨付、决策审批、人事调整等关键环节，开展跟进监督、嵌入监督。三是做深查办案件“后半篇文章”。在严肃查处国企领导干部“靠企吃企”腐败问题的同时，加大以案促改工作力度，注重从违纪违法案件中总结分析，通过下发纪律检查建议书、开展警示教育、督促落实整改等方式，推动国有企业项目管理、制度建设、流程管控等方面存在问题有效解决，发挥查办案件治本功效。

第五篇：中国吃文化

如果世间真有这么一种状态：心灵十分充实和宁静，既不怀恋过去也不奢望将来，放任光阴的流逝而仅仅掌握现在，无匮乏之感也无享受之感，不快乐也不忧愁，既无所求也无所惧，而只感受到自己的存在，处于这种状态的人就可以说自己得到了幸福。《一个孤独的散步者的梦》

【各种老婆叫法】皇帝称老婆叫梓童。宰相称老婆叫夫人。文人称老婆叫拙荆。雅士称老婆叫执帚。商贾称老婆叫贱内。士人称老婆叫妻子。酸秀才称老婆叫娘子。庄稼汉称老婆叫婆姨。有修养的人称老婆叫太太。没文化的人称老婆叫老婆。年轻人称老婆叫媳妇。老头子称老婆叫老伴

中国吃文化 谋生叫糊口，岗位叫饭碗，受雇叫混饭，花积蓄叫吃老本，混得好叫吃得开，沾女人便宜叫吃豆腐，女人漂亮叫秀色可餐，受人欢迎叫吃香，受人照顾叫吃小灶，不顾他人叫吃独食，受到伤害叫吃亏，女人嫉妒叫吃醋。做人要能吃亏，人生一世，生不带来，死不带去，斤斤计较，反而会舍本逐末，往往失去的也许更多。真正聪明的人，不会在乎表面上的吃亏，他们看重的是实质性的‚福利‛，因为能够吃亏的人，往往是一生平安，幸福坦然的。能吃亏是做人的一种境界，会吃亏是处事的一种睿智。佛曰：吃亏决不亏，惜福才有福！

【为自己点一盏心灯】 人活着就是一种心态，当你心若旁鹜，淡看人生苦痛，淡薄名利，心态积极而平衡，有所求而有所不求，有所为而有所不为，不用刻意掩饰自己，不用势利逢迎他人，只是做一个简单真实的自己。如此这般，即使失意，也会无所谓得与失，坦坦荡荡，真真切切，平平静静，快快乐乐。

女子求禅师指点：‚我爱的人误会我，又不想听我解释，怎么办？‛禅师问：‚你解释的目的是什么？‛女子答：‚证明我是对的。‛禅师笑：‚有多人为了‘对’的承认，而失去了爱的人。恋爱不是竞技，而是用心找出彼此接受的方式，求得共识。‛...‚情‛字是心青，即心象青草那么辽阔，就能包容世间的一切，包容心是一种可持续性的情。爱是去掉执著的修行，让我们找到更喜乐的自已。