对医院建设工程项目施工管理的探讨（大全）

第一篇：对医院建设工程项目施工管理的探讨（大全）

对医院建设工程项目施工管理的探讨

【摘 要】医院建筑属于人员密集型的公共民用建筑。由于行业特殊性，不同专业用房有不同的标准要求，个性化、特殊化需求多，平面功能布局复杂多变。如果规划设计不周全，施工过程中管理不细致，将导致在交付使用前，甚至使用中为弥补设计缺陷和施工缺失发生太多的变更而返工。不仅延误工期，还可能造成结构破坏，同时会增加建造成本，带来不必要的浪费和损失。

【关键词】医院建筑 施工管理 探讨

一、精心谋划，结合发展做设计

医院建筑平面布局的复杂性源于其使用功能的多样化及人性化和专业管理流程的规范化，同时随着医学科学的快速发展和人类对疾病认识的不断深入，加强临床工作路径，流程管理的新规不断增加，也对医疗工作用房的建筑结构布局提出了更加严格的要求，因此做好施工设计至关重要。

（一）设计要广纳意见和建议

应首选有医院设计工作业绩的设计单位承担医院规划设计工作。规划设计前深入开展调查研究，组织设计及相关人员参观学习，汲取兄弟单位成功经验之精华。仔细研读医院工作流程及管理规范，比如手术室、供应室、ICU等特殊要求多科室的流程及院内感染管理规范要求。广泛听取医院职工，尤其是各学科专家对设计方案的建议和意见，充分论证平面布局设计方案的科学性、合理性及可行性。既要体现和谐优雅的医院文化氛围，更要充分考虑患者就诊的便利。

（二）设计要预留发展空间

医学科学快速发展的同时，医院设置的科室也在不断增加，加上人民群众对医疗服务需求的不断增加，因此要求医院建设医疗工作用房时要留有发展空间，以避免刚建好的大楼又满足不了工作的需求。

（三）设计要充分考虑主体与附属配套工程的协调对接

对主体工程进行设计时要为电梯、空调、医气系统、供暖等施工，安装预留空间，同时各附属配套工程设计应提前介入与土建主体设计同步进行，以达成协调一致，设计要关注细节，做好预留、预埋件的处理工作，以避免工作脱节和返工。

二、加强施工现场管理，确保质量、安全和进度

医院作为建设方应高度重视施工现场管理工作，不仅要按规定聘请专职监理人员全程监理施工，还应委派医院内部的专职管理人员驻守工地进行现场监督管理。施工方必须建立健全各工种、工序质量，安全管理规章制度，施工管理人员应熟悉各自的岗位职责，完善工作责任制。

（一）加强施工质量管理

任何建筑工程始终将质量要求摆在首位，医院建筑也不例外。应从源头抓起，参建各方务必密切协作配合，将制定的规章制度落到实处。要做好图纸会审和技术交底工作，针对出现的缺陷和存在的不足进行修正，施工组织设计方案要切合工程实际，不走形式。施工过程中由于承建方的精打细算或施工人员的原因，常易出现钢筋瘦身；梁、柱、钢筋笼箍筋间距过大；人工桩孔扩大头过小，梁、柱、板、剪力墙保护层不到位，混凝土浇注厚度达不到设计要求；不按规范进行养护等直接影响工程质量的问题。出现这些情况要坚决制止，无条件返工。严把材料进场关，无检验报告，无检验合格证产品坚决不允许进入工地。高度关注河沙、石料质量，拒绝含泥等杂质河沙、石料进入工地。

（二）加强施工安全管理

安全工作无小事，首先必须建立健全安全生产工作制度，配备专职安全生产现场管理人员，制定具体的安全生产各项措施，对常发生的施工期间进入现场人员不戴安全帽，高空作业不系安全带，电梯洞口等危险地带不设安全防护栏和提醒标识，人行通道不设安全防护网、棚，人工挖桩孔护壁为图省事不按设计要求使用钢筋混凝土等问题要坚决予以制止，彻底消除安全隐患。

（三）加强施工进度管理

进度关系到建设项目能否尽早投入使用，发挥其应有的社会效益，因此，科学、合理安排工程进度同样非常重要。施工单位应结合实际编排可操作性的工程进度表，各附属配套工程必须同步跟进，协调一致，做好前期工作，如管线、配件的预埋，洞口的预留。同时建设方要保证建设资金，工程进度款足额到位，以确保工程如期完工。

三、规范建设资金使用，做好成本控制管理

成本通常可分为可变成本和固定成本，可变成本是与生产过程直接相关的成本，因此施工成本控制管理应贯穿于工程项目的全过程。

（一）有完备的建设工程投资总额计划

医院建筑的平面使用功能复杂，配套工程多，意味着资金使用范围广，在做计划时应统筹纳入，以准备充裕的建设资金，统一办理工程立项报批手续，避免分散办理而耗费不必要的时间和精力。

（二）完善设计及施工方案

不完善的设计方案和施工方案中存在的缺陷，意味着变更和返工要增加工程造价，在施工前应会同设计方、监理方、施工方、质监方进行图纸会审和施工专项方案论证和优化。

（三）严格执行工程验收签证制度

再完善的设计及施工方案，在施工过程中也难免要作进一步的优化和调整，因此工程签证在所难免，而工程签证往往是增加工程造价的重要因素，所以签证要坚持实事求是的原则，有据可查，要明确原因，符合相关程序。即发生的签证施工方要形成书面材料，通知建设方、监理方现场签字确认，才能生效，确保签证的真实性。

（四）做好跟踪审计

要按合同约定，编制切实可行的工程进度款支付审批流程，医院内部审计和中介审计同时进行。确保工程实际完成情况和申报的工程量是否符合清单报价，以杜绝弄虚作假情况的发生，确保建设资金安全，合理使用。

结 语

医院建筑的复杂性属于特例，笔者近些年主持参与了本单位改扩建工程，形成了上述肤浅的认识，如何才能做得更好，还需要在实践中不断努力学习，深入研究，认真总结。

第二篇：浅谈建设工程项目施工成本管理

浅谈建设工程项目施工成本管理

【摘 要】随着行业竞争日趋激烈，利润空间越来越小，施工企业对成本管理工作更加重视，成本控制目标作为重要的项目考核指标，本文结合施工项目实际情况，就成本管理的方法谈一些粗浅的认识。

【关键词】任务；措施；方法；赢得值法；途径

1.成本管理概述

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括：所消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用；周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费；支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴；以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出等。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测；施工成本计划；施工成本控制；施工成本核算；施工成本分析；施工成本考核。

施工成本预测是在工程施工前对成本进行的估算，它是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计。通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。

施工成本控制是在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内；通过动态监控并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，减少或消除施工中的损失浪费。建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。施工成本核算一般以单位工程为对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。项目经理部要建立一系列项目业务核算台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算，具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算。定期的成本核算如：每天、每周、每月的成本核算等，是竣工工程全面成本核算的基础。形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”，即三者的取值范围应是一致的。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。

施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，它是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况；同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入研究成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心；要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。

施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，从而降低施工项目成本，提高企业的效益。施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。

2.成本管理措施

为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。

施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新材料，使用先进的机械设备等。

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际支出的费用。

合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。对于分包项目，首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，例如在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。

3.成本管理的方法

成本管理的主要方法有：施工成本过程控制和赢得值法。

（1）施工成本的过程控制方法，施工阶段是成本发生的主要阶段，这个阶段的成本控制主要是通过确定成本目标并按计划成本组织施工，合理配置资源，对施工现场发生的各项成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：

人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。

材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效控制物资材料的消耗，定额控制。

合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，其次要考虑到费用的高低和综合经济效益。施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，因此为有效控制施工机械使用费支出，应主要从这两个方面进行控制。

（2）赢得值法（Earned Value Management，EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。目前，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用，这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标。（1）费用偏差CV（Cost Variance），当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用；（2）进度偏差 SV（Schedule Variance）当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差，SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度；（3）费用绩效指数（CPI），当费用绩效指数（CPI）1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。（4）进度绩效指数（SPI），当进度绩效指数（SPI）1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。

4.降低成本的途径

增收，加强合同预算管理，增加工程收入，做好图纸会审，施工单位必须按图施工，但由于种种原因设计院的设计可能存在一些不利施工的问题，或图纸本身存在漏洞或缺陷，技术人员在施工前要认真审图，发现错误和问题，并提出有利于加快施工进度、提供施工质量、降低施工成本的建议。确定先进、经济合理的施工方案，加强科学技术管理，提高工程质量，加强劳动工资管理，提高劳动生产效率。

节支，精简机构，节约管理费用，加强材料管理，降低材料费的支出，提高机械设备的使用效率，节约间接成本，正确划分成本中心，使用先进的成本管理方法和手段。

总之，降低工程成本的途径要从形成成本的整个过程中寻找，随时分析，找出成本增加的原因，及时采取纠偏措施，最大限度地降低成本，提高企业经济效益。[科]

【参考文献】

[1]佘建明，王永银，于守法，等.工程项目组织与管理[M].中国计划出版社出版社，2011.[2]丁士昭，马志刚，王建斌，等中国建筑工业出版社，2014..建设工程项目管理[M].

第三篇：建设工程项目绿色施工管理相关研究

建设工程项目绿色施工管理相关研究

摘要：社会可持续发展的规律是尊重自然、靠近自然，建设工程项目大多是以破坏自然、改变环境为代价，与自然规律相违背：建设项目的可持续发展的关键点在于绿色施工，绿色施工技术也逐渐被同行人接纳和认可。如何真正推行绿色施工、如何真正保持建筑?I持续发展、如何保护自然环境、如何节约资源，是建筑行业面临的课题，也是急需解决的课题。本文主要对建设工程项目的绿色施工管理进行研究，旨在为更好地推行绿色施工提供参考。

关键词：建设工程；绿色施工；项目管理；技术措施

前言

《绿色施工导则》一书中将绿色施工定义为：工程项目建设过程中，在使得工程质量、项目安全满足基本要求的前提下，采用科学合理的管理模式、先进的生产技术，以最大程度地降低对资源、环境的负面影响，实现“四节一环保”，即节约材料、节约用水、节约能源以及环境保护。

北京市颁布的《绿色施工管理规程》一书中将绿色施工解释为：建设工程项目的施工阶段需要严格执行工程规划、设计提法，以完善的管理体系与管理制度为主导，辅以合理的技术措施；全面地、彻底地落实国家关于自然资源和自然环境的保护政策，减少施工作业对原有环境的影响，切实提高作业人员的素质安全教育，以保障管理人员、工人的职业健康与安全。

随着国家、行业、社会对低碳生产的呼声越来越响，绿色施工逐渐成为关注的焦点，自住建部于2007年下发《绿色施工导则》已有近10年，该导则对绿色施工作出了规定，但这些年以来，真正将绿色施工落到实处的建设项目却少之又少，作业现场的资源浪费、环境损坏、建筑垃圾等让人倍感担心，绿色施工的进程缓慢，企业参与积极性不够、政策力度不足、政府监管不严等这些问题急需解决。

1绿色施工管理发展现状与存在问题

虽然国家提出绿色施工概念已有10年，但从事实层面是绿色施工目前在国内仍停留在起步阶段，许多企业仅注重“表面功夫”，主要从降低生产作业噪音、降低周边影响入手，对绿色施工仅是片面的理解，不情愿从根本进行改变，敷衍应付国家相关政策，实际上还是以老套的作业方式进行生产，没有采用更持续、更合理的技术和管理方式，也没有将绿色施工应用于作业全过程，更不用说企业把绿色施工作为赢得市场竞争力的出发点，制约绿色施工及其管理的主要原因有以下几点：

绿色施工意识不够。由于宣传力度不足，全覆盖的教育、系统性的培训也不够，加之建筑施工人员以民工为主，整体教育水平处于底层，导致在生产作业过程对合理利用资源、有效保护环境、合理节约能源等缺乏认识或者这方面意识空白，施工单位的技术、管理人员也往往对绿色施工理解不深刻，习惯于常规不良做法。

企业盈利性目的趋势。企业存在的使命是盈利，现阶段绿色施工涉及绿色建筑材料（供应商较少，价格垄断）、绿色模板系统（如铝模、钢模等，全寿命周期经济性好，但一次性投入大，导致施工企业放弃使用），目前国家、行业对绿色施工的利好政策不够，提高成本而不得好的生产方式，施工企业固然不采用，后果便是一呼百应，然而没法落地。

技术相对落后，战略眼光不够。我国对建筑行业定位为传统行业，认为技术已经很成熟，但事实不是这样，与国外相比我们施工管理、作业人员整体素质不高、企业整体管理水平不够、对可持续发展缺乏战略眼光，技术上和施工水平上无革新，新技术、新材料、新设备、新工艺存在排斥心理。企业层面而言，我国目前施工企业市场存在两极分化现象，龙头企业不思改变，缺乏战略眼光，中小企业没能力改变，企业内部管理不规范、不合理、随意管理等均制约绿色施工管理。

政府监管力度不够。绿色施工方面仅出台了导则、规程，并无操作细则；法律法规层面，缺乏绿色施工管理的条文，此来施工企业还是可以按照以往方式进行；相关部门也缺乏施工阶段消耗和排放指标，这些部门更多的只是注重工地安全与文明作业；除此之外监理对施工单位绿色施工缺乏监理细则。

2建筑工程绿色施工管理模式分析

欲想全面实现绿色施工，管理水平与施工技术必须同步协调提升。首先要形成行业认可的绿色施工评价体系，该体系架构是进行全面管控的基础与重点；制定体系后需要建立科学的监管制度与措施，对工程项目进行“定量式”的动态管理；最后执行层面还依赖绿色施工技术的提升与应用，是绿色施工管理的保证。

组织管理是基础。建设工程本身具有复杂性，绿色施工更是如此，在原有基础上加上“绿色”的技术更显复杂，涉及的部门众多，除了常规的设计、建设、施工、监理单位等尚涉及政府监管部门，绿色施工评价机构。所以，绿色施工的组织管理是基础，需要把参与建设工程的人员组织、调动起来，监理以做好绿色施工项目为原点的纵向、横向二维管理坐标体系。横坐标为各参与单位，按重要性或参与时间进行排序，纵坐标为各单位的组织架构，最深层次的是落实到人。只有通过高效、系统、简明的组织形式，才能将涉及绿色施工管理的单位、人全纳入，实现全周期、全单位、全人员架构管理模式。

实施管理是关键。管理的目的是使得绿色施工方案能够真正地在施工阶段得以控制和落地，实施管理则扮演着关键的角色，是建筑工程确保“成本低、品质高”的关键一步。实施管理可以从以下几方面入手。

明确控制要点，实施动态管理。清晰掌握工程特点，提前预判施工过程要点，明确绿色施工关键点（可以参考绿色施工评价体系），加强对管理人员的宣传教育，使得对绿色施工理解加深。在项目建造过程中，需要整理各施工段的实时监测数据，并将实时数据与目标数据进行比对，及时对比偏差分析原因，依次、逐步实现绿色施工。

制定专项措施。专项措施是指各施工时期的目标保证手段。譬如：节约用水措施、节约材料方法、节约能源手段、节约用地技巧以及人员的生命安全保障措施等；现阶段大型施工企业均有内部标准，但需要专项落实措施。

经济管理是动力。绿色施工技术看似一次性投入大，但实际上相对比常规作业手段，经济性会更加可观。具体应用案例，比如深基坑工程施工时选用逆作法；基础工程阶段时，可以将锤击桩施工方式改为静压桩，一来可以大幅降低噪声的产生，二来如若赶工，夜晚也可以进行作业；采用铝合金模板或者钢模，由于大型施工企业在全国范围内项目较多，而只要周转次数多，使用铝合金模板或者钢模在后期均会产生良好的经济性，而且可以减少对自然资源的破坏。

技术管理是保障。技术管理包括软技术与硬技术，其中软技术是指各阶段的控制方法以及技术方案，硬技术可以指机械设备的正确、合理使用，是建设工程项目绿色施工实现的保障。软技术与硬技术的制定、使用必须要遵守国家、行业规范的强制性条文，遵守相关法律、法规。根据具体项目、作业现场情况以及自身技术能力，采用科学的技术管理，切实保障绿色施工正常进行。

3结语

绿色施工不是一个新名词，在国外早已推行，但对于目前国内而言确实是一项复杂的工程，受外部环境、企业内部的影响，还与施工企业的技术水平、管理模式直接相关，做好绿色施工管理需要良好的组织保证体系，形成二维管理体统，发挥每一个参与部门、每一个参与者的作用，制定专项措施，明确管理目标，为实现最终的绿色施工保驾护航。

第四篇：浅析如何加强建设工程项目施工成本的管理

浅析如何加强建设工程项目施工成本的管理

近年来，随着建筑市场竞争的日趋激烈，加之市场竞争机制的不完善，招投标价格逐级走低，施工企业为了生存和发展，不得不压价让利、甚至为中标不惜以低于工程成本价作为投标报价，即使中标，盈利空间也很有限，从而导致企业经济效益下滑。在这种情况下，迫使施工企业不得不将注意力转向内部的成本控制。建筑施工企业生存发展的动力和最终目的是为了盈利（利润），则企业生存的公式：利润＝收入－成本，值大于零。在一定时期内，企业要保证获得的利润持续增长，就要在取得良好的营业收入的同时，千方百计降低工程成本。而成本控制的重点，主要是加强施工阶段的成本控制。项目成本是指在工程项目上发生的全部费用的总和，包括直接成本和间接成本。其中直接成本是指施工企业在施工生产过程中所耗费的构成工程实体或有助于工程形成的各项支出，包括人工费、机械费、材料费和其他直接费用；间接成本是指施工企业为施工准备、组织和管理施工活动所发生的现场管理费用，包括管理人员工资、办公费、财产保险费、临时设施费等。成本控制就是对工程建设中所发生的各项成本，有组织、有系统地进行预测、计划、控制、核算、分析和考核等一系列的科学管理工作，是贯穿于施工生产活动的全过程。

如何能够加强施工项目的成本控制管理：

首先要明确工程项目成本控制的概念，就是在完成一个项目过程中，对影响建设项目成本的各种可能因素加强管理，并采取有效的措施和办法，将施工组织过程中的各种费用和支出严格的控制在成本计划范围之内，跟踪检查、及时反馈，严格核算各项费用支出是否符合计划标准，核算实际支出成本和计划支出成本之间的差异并分析产生的原因。杜绝在施工过程中的丢失和浪费现象。通过施工成本的控制和管理，最终达到预计的施工成本计划。在目前国家大力投资基本建设的情况下，施工成本的管理不仅仅局限于项目管理之中，对于整个工程的管理都有着十分重要的地位。一个施工企业的经济效益是通过工程项目最大化和施工成本最小化来实现的。一个建筑企业在施工合同签订后，确定合同单价之后，工程项目的经济目标就可以通过目标成本来进行控制和管理。如果一个项目在施工过

程中忽视了成本管理，那么目标成本就处于失控状态之中，盲目赶工、浪费材料。到了工程项目结束之后，才能够测算实际施工成本。已经无法弥补造成的经济损失。由此可见工程项目的施工成本控制管理在施工管理中是有着非常重要的地位的。

其次要明确一个施工项目的成本分类，只有明确分类才能够加以对比，更好的进行施工成本控制和管理。目前按照常规的成本核算方式，可以将一个施工项目的成本分为以下几类：第一、预算成本、是指一个建筑施工企业在拿到施工图纸之后，根据施工图纸由经营部门计算的图纸工程量和预算单价来分析确定的工程项目预算成本。通过预算成本可以反映出要组织完成这个工程项目需要的工程直接费用和间接费用。第二、实际支出成本、是指一个施工项目在组织实施过程中现场实际发生的并有具体的施工成本核算对象和项目，汇总之后计算的支出费用总和。第三、目标成本、是指按照施工单位的施工预算确定的目标成本，这一成本是在一个工程项目部共同组织和精心管理下，充分发挥组织和管理水平，挖掘内在潜力，采取有效的、先进的技术措施、管理措施并严格加强经济管理的基础之上，提前确定的工程项目的施工成本目标。

建筑工程项目成本控制存在的问题：

（一）建筑成本控制缺乏事前和事中控制

我国建筑工程项目的成本控制主要是会计成本核算控制，会计成本核算控制是对已经发生过的成本进行归集和计算，实质上是一种事后控制。项目成本管理应当不仅仅包含成本核算，作为事后控制主要内容的成本核算只对实际发生的成本进行记录、归类和计算，反映实际执行的结果，并作为对下一循环成本控制的依据。由于建筑工程的生产过程具有一次性的特点，成本的管理重心应当移向事前的预控和事中的过程控制。当前，许多施工企业对项目的成本管理缺乏事前控制和施工过程中的管理，仅仅在项目结束或进行到相当阶段时才对已发生的成本进行核算，显然已经为时过晚，成本控制的效果可想而知。

（二）成本管理意识薄弱

推行项目经理负责制，可以促使项目经理及管理人员提高成本管理意识，并采取有效措施，不断降低成本，提高企业整体经济效益。但是，项目经理与相关管理者成本管理意识不强。在项目经理部，往往表面上看起来分工明确、职责

清晰、各司其职，但是缺乏全员的成本管理思想。如技术人员只负责技术和工程质量，为保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施；工程组织人员只负责施工生产和工程进度，为赶工期而盲目增加施工人员和设备等，这些必然会造成成本增加。

（三）控制方法不完善

传统的项目成本控制中，成本、进度和质量是分别用不同方法管理的。项目成本应用成本会计的分析方法，把项目进展过程中成本的预计值与实际值进行比较。这一方法应用在项目进程的终点时，无疑是正确的，可以说明最终的费用是节约还是超支。但是，项目控制实际是对项目发展过程的控制。一个项目短则数月，长则数年，其间的内外条件千变万化。控制的目的是要保证按规定的方向发展，而在项目的进展过程中的成本预计值与实际值的比较结果，无法说明费用在该时刻的差异是由于进度的超前或落后而造成，还是由于成本的超支或节约而造成，不能给项目管理者提供决策的信息依据，以使项目进展得到有效的控制。净值控制分析的创新之处在于引入了第三个参数，即在成本费用的预计值和实际值之外，引入了净值的概念。借助计算机管理的帮助，任一时刻的进度与费用的定性和定量的差异，都可以清清楚楚地显示出来。项目管理者可以净值分析结果，做出调整进度还是控制费用的决定。净值的引入，对于项目成本控制来讲具有重大意义。

（四）低劣工程质量对成本的影响

对工程项目质量监控不力而造成的质量低劣会带来巨大的损失，有时甚至危及生命安全。目前，我国施工项目成本管理中尚未建立起对工程项目质量成本的风险监控体系，比如总包单位在进行工程转包、分包中的压价行为，使得转包、分包单位的价格太低而造成施工过程中的偷工减料的现象时有发生，严重影响工程项目的质量。

二、建筑工程项目成本控制存在问题的原因

（一）责权利相结合的成本管理体系不完善

任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其他业务部门主管以

及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。企业在实施工程项目管理中普遍存在项目经理的“责、权、利”不落实，工程项目各部门、各岗位没有具体、明确的成本管理责任，难于考核其优劣，没有真正将项目成本与项目管理人员的经济利益挂钩，没有形成完善的责权利相结合的成本管理体制的情况。因此，项目管理人员往往是满足于产值、进度、质量、安全等方面指标的完成，对直接关系到成本费用高低的人工、材料、机械使用等方面的节约控制关心较少。所以说现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。

（二）缺乏全过程的成本控制

项目成本控制实现的是对项目成本的管理，其主要目的是对造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素施加影响，保证其向有利方向发展，同时对于成本基准计划已经发生偏差的和正在发生偏差的各项成本进行管理，以保证项目的顺利进行。项目成本控制主要包括如下方面内容：

1、成本计划。成本计划主要是按照设计、计划方案预算项目成本提出报告。通过将成本目标或成本计划分解，提出设计、采购、施工方案等各种费用的限制，作为成本控制的基准。

2、成本监督。成本监督是审核各项费用，确定是否进行项目款的支付，监督已支付的项目是否完成，并作实际成本报告。

3、成本跟踪。成本跟踪是作详细的成本分析报告，并向各个方面提供不同要求和不同详细程度的报告，确保实际需要的项目变动都能够有据可查；防止不正确的、不合适的项目变动所发生的费用被列入项目成本预算。

4、成本诊断。成本诊断包括成本超支量级原因分析，剩余工作所需成本预算和项目成本趋势分析。项目各项活动的预算已反映在经过批准的费用基准中。加强施工项目成本管理的措施：

一、提高管理人员的整体素质

管理人员的素质，决定了管理水平，进而决定了项目的成本。项目经理作为企业法人在项目上的委托人，以项目经理为代表的项目管理班子成员的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，积极开展继续

教育，组织进行内部交流学习，外出培训学习，向同行学习先进经验，不断提高项目经理人员的素质，做好人力资源储备，进而提高管理水平，降低工程施工项目成本。

二、健全组织机构

项目成本管理的组织机构应当包括：职能结构、层次结构、部门结构和职权结构。由于成本管理相关部门较多，在纵向结构上层次也较多，为防止责任不清造成相互扯皮推诿，工程项目一定要成立一个分工明确、责任到人的成本管理责任体系，必须明确项目经理是项目施工成本管理的第一责任人，建立项目成本管理岗位责任制，确定项目管理成员在管理中的具体作用、地位和所负责任。在工程项目施工过程中对成本进行全员管理、全过程管理和动态管理。组织机构要趋于扁平化，也就是减少管理的层极，进而减少因组织机构不合理造成内耗所带来的成本增加。

三、注重管理过程中的两个重要细节

（1）节约现场管理费

施工项目现场管理费包括临时设施费和现场经费两项内容，这两项费用的收益是根据项目施工任务而核定的。但是，它的支出却并不与项目工程量的大小成正比变化，它的支出主要由项目部自己来支配。建筑工程生产工期长，少则几个月，多者

一、两年，甚至几年，其临时设施的支出是一个不小的数目，一般来说应本着经济适用的原则布置，同时应该是易于拆迁的临时建筑，最好是可以周转使用的成品或半成品。对于现场经费的管理，应抓好三项工作：一是人员的精简；二是工程程序及工程质量的管理，一项工程，在具体实施中往往受时间、条件的限制而不能按期顺利进行，这就要求合理调度，循序渐进；三是建立QC小组，促进管理水平不断提高，减少管理费用支出，从而降低成本。

（2）节约工程材料费和办公用品费

在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般在60～70%左右，而且有较大的节约潜空间，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。因此，材料成本的节约，也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料，主要材料是构成工程的主要材料，如：钢材、木材、水泥等，辅助材料是完成工程所必须的手段材料，如：氧、乙炔气、锯、砂

轮片等。对施工主要材料实行限额发料和三级收料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失，降低工程成本。与此同时，办公用品的采购、保管和使用等环节要加强管理，通过厉行节约，减少浪费，降低成本，也是值得管理人员特别是项目负责人关注的一个问题。

四、加强质量控制

质量是企业的生命，企业在树立质量为本、质量兴企思想的同时，应当明确，对施工企业而言，无论是对质量投入的不足或过剩，都会造成质量成本的增加。因此，要实行全面质量管理（PDCA），在每个分项工程开始时，都要进行详细的技术交底，从施工规范方面严把质量关，采用科学管理、先进实用的施工工艺和技术措施，建立工序质量签证制度，确保每一道工序的质量都符合规范要求，避免因为出现质量事故而导致成本增加；同时，在确保施工质量达到设计要求和合同约定的质量目标的前提下，尽可能降低工程成本。

除此之外，在实施施工企业工程项目成本管理的过程中，管理理念的不断更新、手段和方法的不断改进、管理的人性化和管理的科学性也在不同程度上影响着项目的成本，不容忽视。

施工项目成本控制是一项复杂的系统工程。在适用方面需要灵活运用，实际操作应因地制宜，不同的工程规模，不同的建筑企业，不同的管理体制都有差别，但不管怎样都是建筑企业对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制。所以“增产节约，增收节支”是每一个建筑企业的共同点，这就需要在实践中不断的总结和提高成本控制的方式和方法，以保证项目成本目标的实现。而作为企业只有不断深化财务管理体制的改革，突出成本管理的中心地位，进一步加强成本管理，严格成本否决，实行全员、全过程、全方位的成本控制，才能不断适应市场竞争的形势，摆脱困境，实现企业经济效益的提升。

第五篇：对施工企业加强工程项目管理的几点思考

对施工企业加强工程项目管理的几点思考

工程项目是施工企业的“窗口”，生产和管理的基点，经济效益的源泉。以工程项目管理为中心，提高项目的运作质量，是施工企业生存和发展永恒的主题。当前施工企业工程项目管理仍然存在诸多问题，不能适应形势发展的需要。本文结合近些年来工程项目管理的实践，就加强工程项目管理问题，谈谈自己的一些认识，共同探讨。

一、要把选准项目经理，建好项目管理层，作为加强工程项目管理的“龙头”

近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在200个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的效益却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。

首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出的经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。

其次，要实行项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同时要加强项目经理后备人选的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务素质。

第三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合力的有效发挥。

二、要把项目评估、合同签订，作为加强工程项目管理的基础

实行项目评估、项目经理负责制是堵塞项目效益流失的第一道关口。当前不少施工企业对项目评估、测算的地位和作用认识不足；有的评估、测算的权限不明确，方法不科学；有的评估、测算滞后，激励、约束不到位，缺乏动态跟踪考核，造成项目管理失控，项目盈亏到竣工时算总帐。

为解决好这个问题，笔者认为，必须抓好四个方面的工作：一是要提高认识。在思想上切实把项目评估、测算作为加强项目管理的基础，堵塞效益流失的第一道关口来认识，自觉地搞好评估和测算。二要加强评估、测算的组织领导，要成立专门的领导小组，有专人负责，有科学的评估、测算指标体系。三要依法签订承包经营合同，上缴风险保证金、委派主办会计。四要认真进行项目运行中的监督、检查、指导和考核。

帮助项目经理及时纠正经营管理偏差，确保项目目标实现。

三、要把人力资源的优化配置，作为加强工程项目管理的重点

施工企业要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

四、要把加强外带劳务管理，作为向项目管理要效益的重要途径

外部劳务工的使用与管理是施工企业适度规模扩张和追求效益最大化的有效途径。要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理：

1．规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳入劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2．严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

3．加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

五、要把深化责任成本管理，作为加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

1．切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

2．建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3．堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

六、要把激励约束机制，作为加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

1．实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

2．全面推行项目考核制度。要根据项目经营承包合同书，做好项目和终结考核工作。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要给予相应的经济、行政或法律的处罚。真正形成企业与项目之间的经济责任监督与执行关系，以保证项目高质量、高效益地运行。

3．搞好项目管理过程中党的组织监督和职工民主监督。项目部必须按照党的十六大精神的要求，坚持和维护党的集体领导，坚持民主集中制原则，落实“重大问题集体讨论、重要工作情况通报和重大问题请示报告”的制度，项目经理不搞个人说了算。坚持依靠职工群众管理好工程项目的方针，推行“厂务公开”，增强项目部经营管理的透明度，切实发挥职工民主监督的作用。