浅析如何加强建设工程项目施工成本的管理工学论文

第一篇：浅析如何加强建设工程项目施工成本的管理工学论文

摘要：施工成本的管理有助于提高企业的竞争力，现浅析如何加强建设工程项目施工成本的管理。

关键词：建设工程项目；施工成本；管理

所谓建设工程项目施工成本管理，就是指在组织完成一个工程项目施工过程中，对要发生的成本费用的支出，系统的进行预测、计划、控制、核算、考核和分析等的科学管理，这项工作是以最大限度的降低施工成本为宗旨的一项综合性管理工作。成本的控制和管理是一个施工企业改善经营管理模式，提高企业管理水平从而能够增进和提高企业的竞争能力的重要手段之一。从目前实施的项目管理情况来看，这些年工程的质量、工程的进度、现场的安全生产和文明施工都取得了较大的提高和发展。但是从企业的整体效益来看并不是太理想，经济利润较低。

1如何能够加强施工项目的成本控制管理

首先要明确工程项目成本控制的概念，就是在完成一个项目过程中，对影响建设项目成本的各种可能因素加强管理，并采取有效的措施和办法，将施工组织过程中的各种费用和支出严格的控制在成本计划范围之内，跟踪检查、及时反馈，严格核算各项费用支出是否符合计划标准，核算实际支出成本和计划支出成本之间的差异并分析产生的原因。杜绝在施工过程中的丢失和浪费现象。通过施工成本的控制和管理，最终达到预计的施工成本计划。在目前国家大力投资基本建设的情况下，施工成本的管理不仅仅局限于项目管理之中，对于整个工程的管理都有着十分重要的地位。一个施工企业的经济效益是通过工程项目最大化和施工成本最小化来实现的。一个建筑企业在施工合同签订后，确定合同单价之后，工程项目的经济目标就可以通过目标成本来进行控制和管理。如果一个项目在施工过程中忽视了成本管理，那么目标成本就处于失控状态之中，盲目赶工、浪费材料。到了工程项目结束之后，才能够测算实际施工成本。已经无法弥补造成的经济损失。由此可见工程项目的施工成本控制管理在施工管理中是有着非常重要的地位的。

其次要明确一个施工项目的成本分类，只有明确分类才能够加以对比，更好的进行施工成本控制和管理。目前按照常规的成本核算方式，可以将一个施工项目的成本分为以下几类：第一、预算成本、是指一个建筑施工企业在拿到施工图纸之后，根据施工图纸由经营部门计算的图纸工程量和预算单价来分析确定的工程项目预算成本。通过预算成本可以反映出要组织完成这个工程项目需要的工程直接费用和间接费用。第二、实际支出成本、是指一个施工项目在组织实施过程中现场实际发生的并有具体的施工成本核算对象和项目，汇总之后计算的支出费用总和。第三、目标成本、是指按照施工单位的施工预算确定的目标成本，这一成本是在一个工程项目部共同组织和精心管理下，充分发挥组织和管理水平，挖掘内在潜力，采取有效的、先进的技术措施、管理措施并严格加强经济管理的基础之上，提前确定的工程项目的施工成本目标。

目前，一些建筑施工对于成本目标的控制和管理存在着大大小小许多问题。

（1）建筑工程中的许多工程管理人员和施工工人大脑中没有成本控制管理的概念，缺乏成本管理的意识。由于各个工程施工项目分散于不同的施工区域和地点，对于项目管理，管理人员受控于工期和拖起处罚等合同条款的制约。为保证工程按期交工而无暇顾及工期施工成本和项目的经济效益。所谈工期施工成本是一个施工企业为了完成工期目标和签订的合同工期而采取的措施所发生的经济费用。工期目标是工程管理的主要目标之一，一个施工企业是否能够按期完成工期目标也是一个施工企业信誉的重要表现。一个具体的施工项目都有合理的施工工期，施工工期的调整和变化会影响整个工程的成本变化和投入。施工企业盲目赶工，就会造成工程项目成本的额外支出。造成效益给生产让路的现象。

（2）许多建筑施工企业对于施工成本的控制管理没有统一的管理机制。很多施工企业的项目最高管理者往往都认为自己的主要工作就是一个工程能够保质、保量、按照合同工期按时交付使用，工程款是否按期支付。项目上的技术负责人，主要工作就是快速的解决施工中技术上的难题，保证工程质量，一线施工人员更多考虑的是工资的发放时间。提到施工的成本问题，大家的想法就是这是财务部门应该考虑的事情，与自己毫无关系。其实不然，财务部门只能够停留在日常的成本管理之中，而且只是其中的一个职能部门，对于整个施工项目没有权利干预其他部门的工作。

2努力加强建筑施工企业施工成本管理控制的方法

（1）制定合理科学的施工进度计划，制定合理科学的施工计划是做好施工成本控制的重要第一步，施工企业按照自己的资源和实力制定合理的进度安排，这其中包括：施工方法的确定、施工顺序的安排、施工的流水节拍、施工机械设备的选择等等，施工工期的安排影响着施工成本的控制。因此编制合理科学的施工进度计划是控制施工成本的重要步骤。施工进度计划在编制的过程中要实现技术和经济指标相结合，具有先进性和可实施性。以先进的施工方法取得最大的经济效益。在我单位组织的一个大型的服务中心项目中，项目部将所有梁搭接钢筋改为闪光对焊，通过与设计、监理协商将框架柱主筋采用电渣压力焊工艺，以上施工工艺的改变项目部就节约了几十万钢材费用。

（2）实行周转材料和机械设备的租赁制度，采用这一制度可以大大的减小施工企业的固定资产投入的负担，一个施工项目的组织实施，机械设备和周转材料都是短期使用，建筑企业自己投资采购需要投入大量的资金和长期专业的维护人员，后期的管理、保养维护将成为很大的负担。如果采用租赁制度，第一、可以减少机械设备和周转材料的一次性投资，减少资金的占有量，有利于企业的资金分配。第二、专业的租赁公司对于设备和材料的后期维护、保养到位，可以保证机械设备的使用可靠性，在使用过程中安全可靠。第三、专业租赁单位对设备的革新较为迅速而企业自有的设备出于资金投入的考虑就会落后。落后的设备就会大大的影响和降低施工效率，影响到施工的进度。

综上所述，一个好的施工企业在注重加强施工成本控制管理上，下大力气是切实可行的。在目前市场经济条件下，一个建筑施工企业，有了良好的经济效益，才可以长期立于不败之地。

第二篇：浅谈建设工程项目施工成本管理

浅谈建设工程项目施工成本管理

【摘 要】随着行业竞争日趋激烈，利润空间越来越小，施工企业对成本管理工作更加重视，成本控制目标作为重要的项目考核指标，本文结合施工项目实际情况，就成本管理的方法谈一些粗浅的认识。

【关键词】任务；措施；方法；赢得值法；途径

1.成本管理概述

施工成本是指在建设工程项目的施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括：所消耗的原材料、辅助材料、构配件等费用；周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的使用费或租赁费；支付给生产工人的工资、奖金、工资性质的津贴；以及进行施工组织与管理所发生的全部费用支出等。

施工成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施，把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。施工成本管理的任务和环节主要包括：施工成本预测；施工成本计划；施工成本控制；施工成本核算；施工成本分析；施工成本考核。

施工成本预测是在工程施工前对成本进行的估算，它是根据成本信息和施工项目的具体情况，运用一定的专门方法，对未来的成本水平及其发展趋势作出科学的估计。通过成本预测，可以在满足项目业主和本企业要求的前提下，选择成本低、效益好的最佳成本方案，并能够在施工项目成本形成过程中，针对薄弱环节，加强成本控制，克服盲目性，提高预见性。施工成本计划是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率以及为降低成本所采取的主要措施和规划的书面方案。它是建立施工项目成本管理责任制、开展成本控制和核算的基础。

施工成本控制是在施工过程中，对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在成本计划范围内；通过动态监控并及时反馈，严格审查各项费用是否符合标准，计算实际成本和计划成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，减少或消除施工中的损失浪费。建设工程项目施工成本控制应贯穿于项目从投标阶段开始直至保证金返还的全过程，它是企业全面成本管理的重要环节。施工成本核算包括两个基本环节：一是按照规定的成本开支范围对施工费用进行归集和分配，计算出施工费用的实际发生额；二是根据成本核算对象，采用适当的方法，计算出该施工项目的总成本和单位成本。施工成本管理需要正确及时地核算施工过程中发生的各项费用，计算施工项目的实际成本。施工成本核算一般以单位工程为对象，但也可以按照承包工程项目的规模、工期、结构类型、施工组织和施工现场等情况，结合成本管理要求，灵活划分成本核算对象。项目经理部要建立一系列项目业务核算台账和施工成本会计账户，实施全过程的成本核算，具体可分为定期的成本核算和竣工工程成本核算。定期的成本核算如：每天、每周、每月的成本核算等，是竣工工程全面成本核算的基础。形象进度、产值统计、实际成本归集“三同步”，即三者的取值范围应是一致的。对竣工工程的成本核算，应区分为竣工工程现场成本和竣工工程完全成本，分别由项目经理部和企业财务部门进行核算分析，其目的在于分别考核项目管理绩效和企业经营效益。

施工成本分析是在施工成本核算的基础上，对成本的形成过程和影响成本升降的因素进行分析，以寻求进一步降低成本的途径，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的纠正。施工成本分析贯穿于施工成本管理的全过程，它是在成本的形成过程中，主要利用施工项目的成本核算资料（成本信息），与目标成本、预算成本以及类似的施工项目的实际成本等进行比较，了解成本的变动情况；同时也要分析主要技术经济指标对成本的影响，系统地研究成本变动的因素，检查成本计划的合理性，并通过成本分析，深入研究成本变动的规律，寻找降低施工项目成本的途径，以便有效地进行成本控制。成本偏差的控制，分析是关键，纠偏是核心；要针对分析得出的偏差发生原因，采取切实措施，加以纠正。成本偏差分为局部成本偏差和累计成本偏差。

施工成本考核是指在施工项目完成后，对施工项目成本形成中的各责任者，按施工项目成本目标责任制的有关规定，将成本的实际指标与计划、定额、预算进行对比和考核，评定施工项目成本计划的完成情况和各责任者的业绩，并以此给予相应的奖励和处罚。通过成本考核，做到有奖有惩，赏罚分明，才能有效地调动每一位员工在各自施工岗位上努力完成目标成本的积极性，从而降低施工项目成本，提高企业的效益。施工成本考核是衡量成本降低的实际成果，也是对成本指标完成情况的总结和评价。

2.成本管理措施

为了取得施工成本管理的理想成效，应当从多方面采取措施实施管理，通常可以将这些措施归纳为组织措施、技术措施、经济措施、合同措施。

组织措施是从施工成本管理的组织方面采取的措施。施工成本控制是全员的活动，如实行项目经理责任制，落实施工成本管理的组织机构和人员，明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工、权力和责任。

施工过程中降低成本的技术措施，包括：进行技术经济分析，确定最佳的施工方案；结合施工方法，进行材料使用的比选，在满足功能要求的前提下，通过代用、改变配合比、使用外加剂等方法降低材料消耗的费用；确定最合适的施工机械、设备使用方案；结合项目的施工组织设计及自然地理条件，降低材料的库存成本和运输成本；应用先进的施工技术，运用新材料，使用先进的机械设备等。

经济措施是最易为人们所接受和采用的措施。管理人员应编制资金使用计划，确定、分解施工成本管理目标。对施工成本管理目标进行风险分析，并制定防范性对策。对各种支出，应认真做好资金的使用计划，并在施工中严格控制各项开支。及时准确地记录、收集、整理、核算实际支出的费用。

合同措施控制施工成本，应贯穿整个合同周期，包括从合同谈判开始到合同终结的全过程。对于分包项目，首先是选用合适的合同结构，对各种合同结构模式进行分析、比较，例如在合同谈判时，要争取选用适合于工程规模、性质和特点的合同结构模式。

3.成本管理的方法

成本管理的主要方法有：施工成本过程控制和赢得值法。

（1）施工成本的过程控制方法，施工阶段是成本发生的主要阶段，这个阶段的成本控制主要是通过确定成本目标并按计划成本组织施工，合理配置资源，对施工现场发生的各项成本费用进行有效控制，其具体的控制方法如下：

人工费的控制实行“量价分离”的方法，将作业用工及零星用工按定额工日的一定比例综合确定用工数量与单价，通过劳务合同进行控制。

材料费控制同样按照“量价分离”原则，控制材料用量和材料价格。在保证符合设计要求和质量标准的前提下，合理使用材料，通过定额控制、指标控制、计量控制、包干控制等手段有效控制物资材料的消耗，定额控制。

合理使用施工机械设备对成本控制具有十分重要的意义，尤其是高层建筑施工。在确定采用何种组合方式时，首先应满足施工需要，其次要考虑到费用的高低和综合经济效益。施工机械使用费主要由台班数量和台班单价两方面决定，因此为有效控制施工机械使用费支出，应主要从这两个方面进行控制。

（2）赢得值法（Earned Value Management，EVM）作为一项先进的项目管理技术，最初是美国国防部于1967年首次确立的。目前，国际上先进的工程公司已普遍采用赢得值法进行工程项目的费用、进度综合分析控制。用赢得值法进行费用、进度综合分析控制，基本参数有三项，即已完工作预算费用、计划工作预算费用和已完工作实际费用，这三个基本参数的基础上，可以确定赢得值法的四个评价指标。（1）费用偏差CV（Cost Variance），当费用偏差CV为负值时，即表示项目运行超出预算费用；当费用偏差CV为正值时，表示项目运行节支，实际费用没有超出预算费用；（2）进度偏差 SV（Schedule Variance）当进度偏差SV为负值时，表示进度延误，即实际进度落后于计划进度；当进度偏差，SV为正值时，表示进度提前，即实际进度快于计划进度；（3）费用绩效指数（CPI），当费用绩效指数（CPI）1时，表示节支，即实际费用低于预算费用。（4）进度绩效指数（SPI），当进度绩效指数（SPI）1时，表示进度提前，即实际进度比计划进度快。

费用（进度）偏差反映的是绝对偏差，结果很直观，有助于费用管理人员了解项目费用出现偏差的绝对数额，并依此采取一定措施，制定或调整费用支出计划和资金筹措计划。

4.降低成本的途径

增收，加强合同预算管理，增加工程收入，做好图纸会审，施工单位必须按图施工，但由于种种原因设计院的设计可能存在一些不利施工的问题，或图纸本身存在漏洞或缺陷，技术人员在施工前要认真审图，发现错误和问题，并提出有利于加快施工进度、提供施工质量、降低施工成本的建议。确定先进、经济合理的施工方案，加强科学技术管理，提高工程质量，加强劳动工资管理，提高劳动生产效率。

节支，精简机构，节约管理费用，加强材料管理，降低材料费的支出，提高机械设备的使用效率，节约间接成本，正确划分成本中心，使用先进的成本管理方法和手段。

总之，降低工程成本的途径要从形成成本的整个过程中寻找，随时分析，找出成本增加的原因，及时采取纠偏措施，最大限度地降低成本，提高企业经济效益。[科]

【参考文献】

[1]佘建明，王永银，于守法，等.工程项目组织与管理[M].中国计划出版社出版社，2011.[2]丁士昭，马志刚，王建斌，等中国建筑工业出版社，2014..建设工程项目管理[M].

第三篇：工程项目成本管理论文

工程项目成本管理论文

摘要

工程项目成本管理是根据企业总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理、完善成本制度管理、提高成本核算水平、降低工程成本、实现工程利润、创造良好经济效益的目标的过程。

关键词：工程项目成本管理

一、工程项目成本管理的含义及作用：

项目成本管理是企业的一项重要的基础管理。是指施工企业结合本行业的特点,以施工过程中直接耗费为原则,以货币为主要计量单位,对项目从开工到竣工所发生的各项收支进行全面系统地管理,以实现项目施工成本最优化目的的过程。它包括落实项目施工责任成本,制定成本计划、分解成本指标、进行成本控制、成本核算、成本考核和成本监督的过程。

成本管理计划是企业生产经营总预算的一部分，它以货币形式规定企业在计划期内产品生产耗费和各种产品的成本水平以及相应的成本降低水平和为此采取的主要措施的书面方案。成本计划属于成本的事前管理，是企业生产经营管理的重要组成部分，通过对成本的计划与控制，分析实际成本与计划成本之间的差异，指出有待加强控制和改进的领域，达到评价有关部门的业绩，增产节约，从而促进企业发展的目的。

工程项目成本管理计划的作用：①成本管理计划是达到目标成本的一种程序，使职工明确成本方面的奋斗目标。②成本管理计划是推动企业实现责任成本制度和加强成本控制的有力手段。③成本管理计划是评价考核企业及部门成本业绩的标准尺度。

二、工程项目成本管理的一般原则

（一）成本最低原则

施工项目的成本控制的根本目的在于通过成本管理的各种手段不断降低施工单位项目成本，以达到实现最低的目标成本的要求。在实行过程中要注意降低成本的可能性和成本最优化。一方面降低成本能力，使可能变为现实；另一方面要从实际出发制定通过主观努力可能达到的合理水平。

（二）全面成本控制原则 全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，简称“三全管理”，它主要是全员控制和全过程控制。（1）项目全员控制

成本控制涉及项目组织的所有部门、班组和成员的工作并于每一员工切身利益相关，因此应该充分调动每个部门、班组和每个员工控制成本，关心成本的积极性，真正树立全员控制的观念。（2）项目全过程控制

项目成本发生在项目的整个时期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程到竣工移交后的保修期结束。成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，在施工准备阶段制定最佳方案，按设计要求和施工规范施工，充分利用现有资源，减少施工成本支出，并确保施工质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费。工程验收阶段要及时追加合同价款办理工程结算。使工程成本由始至终在有效控制范围内。

（三）目标管理原则

目标管理的内容包括：目标的设定和分解、目标的责任到位和执行、检查目标的执行结果、评价目标和修正目标，形成目标管理的计划、实施、处理循环，即PDCA循环。在项目管理实施过程中，目标的设定要切实可行，越具体越好，要落实到班组，甚至是个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，又要有成本责任，做到责、权、利相结合对部门的绩业进行检查和考评，并同其工资挂钩，做到奖罚分明。

（四）动态控制原则

施工项目是一次性的，成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则，所谓动态控制是将工、料、机投入到施工过程中收集成本发生的实际值，将其值与目标值做比较，检查有无偏差，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取措施。实施成本控制过程应遵循“例外”管理方法。

三、成本预测与成本控制目标

成本预测是成本计划的基础，为编制科学合理的成本目标提供依据。因此，成本预测对提高成本计划的科学性、降低成本和提高经济效益具有重要作用。加强成本控制的内容主要是用科学的方法，结合中标价根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目成本目标进行预测。

（一）工料费用预测

①首先分析工程项目采用的人工费用单价，再分析人工的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项目工程合同价中人工费是否包住。

②材料费占得比重比较大，应作为重点给予准确把握，分别对主材、辅材、其他材料进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额规定的材料规格与实际采用的材料规格不同，对比实际采用量与额定量的差异。汇总预测分析中其他材料费。

③在投标施组中的机械设备型号数量一般采用定额中的施工方法计算出来，与实际施工有一定差异，工程效率也有不同，所以要测算是即将发生的机械费。

（二）施工方案的费用预测

工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上先进可行和经济合理的是实施性施工组织计划，结合项目所在地的经济、自然条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况比较实施性所采用的施工方法与标书编制的不同，依据实际作出正确的预测。

（三）辅助工程费的预测

辅助工程是指工程清单或设计图纸中没有给定而施工中有必不可少的工程。也许根据实际作出预测。

（四）大型临时施工费预测

大型工作费的预测应详细的调查，充分的论证，从而确定合理目标值。

（五）成本风险预测

项目成本目标的风险分析是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行前分析。通过预算可以确定工、料、机的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目。成本控制的对象是工程项目，其主体是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。

四、降低项目成本的方法

降低施工项目成本的途径，应该既开源有节流或者既增收有节支。只开源不节流，或只节流不开源，都不能达到降低成本的目的至少不会有理想的效益。控制项目成本的措施主要有三方面：组织措施、技术措施、经济措施。（1）组织措施

首先要明确项目经理部的机构与人员配备，明确项目经理部、公司或施工单位的职权关系划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解散，所以它不是一个经济实体，应对整体利益负责，同理应协调好公司与公司之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责避免成本过大，项目亏了责任不明的问题。（2）技术措施

技术措施是在是施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中重要技术方案作出必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程项目成本，包括新材料、新技术、新工艺节省能耗，提高机械效力等。（3）经济措施

①人工费控制管理。主要是改善劳动组织，减少窝工浪费；实施合理的奖惩制度；加强技术教育和培训工作；加强劳动纪律，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制人员数量。

②材料费控制管理。主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等环节的损失，节约采购费用；合理堆置现场材料，避免二次搬运；制定合理使用材料，综合利用一切资源。③机械费控制管理。正确选配和合理利用机械设备，对机械进行保养提高机械效率，加快施工进度。

（四）其他措施 ①质量管理。

施工过程严格把关，加强施工工序的质量自检和管理，采取防范措施，避免返工现象。

②合同管理。

项目施工合同管理的时间范围从合同谈判开始，至保修日截止。在期间加强施工过程的合同管理，抓好合同的攻与守。从理论上深入研究实践上全面开展，扎实有效的吧工作做好。

五、工程项目成本管理的问题及对策

问题：①没有完整的成本管理体系 ②忽视工程项目“质量成本”的管理和控制 ③忽视工程项目“工期成本”的管理和控制 ④项目管理人员经济观念不强

对策：①建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制 ②正确处理质量成本中几个方面的相互关系，采用科学合理的技术措施确保施工质量到达设计要求，同时尽量降低成本。③根据工程项目的特点制定有效的管理方法，使项目有章可循。④完善合同文本，避免法律损失 ⑤强化经济观念，树立全员经济意识

第四篇：关于建设工程项目管理的对立统一观工学论文

众所周知，我国工程建设战线项目管理的启动，起始于80年代初的“鲁布革水电站工程建设项目”。20多年来，在政府主管部门的政策推动下，我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式，从而促进了我国工程建设项目组织实施方式的深层次变革。我这里之所以用“工程建设项目”来概括，是考虑了工程建设项目必然要涉及到固定资产投资管理体制与建筑业管理体制两大方面。在计划经济时期，这两个方面只讲统一而不讲对立，没有甲乙方，没有合同制。实行社会主义市场经济以来，打破了这种统一，市场行为进入了这两个方面，形成了既对立又统一的崭新局面。

我们知道，投资管理体制包括项目策划、涉及项目评估、项目选址、项目设计、项目建造、项目验收、项目试运行等全过程。在这一过程中，20年来成功地开展了项目业主负责制、招标承包制、建设监理制和合同管理制为中心内容的改革，并相应诞生发育了为项目业主服务的咨询单位、设计单位、监理单位、招标单位等等。

与此同时，建筑业作为固定资产投资转化为新的物资技术基础形成现实生产力的产业部门，与投资管理相随相伴，更为深刻地展开了一系列的变革。包括对完全竞争性行业实行资质管理的市场准入制，包括对业主招标承包制的投标合约制，包括优化资源配置的总包分包制。尤其是施工生产方式的变革，产生了项目经理部和项目经理作为“一次性的施工生产临时组织机构、一次性的成本管理中心、企业法人一次性的授权管理”的新型项目管理制。我们可以毫不夸张地说，工程项目管理在中国建筑业的应用，只用了不到20年的时间就走过了发达国家近40年的路程，且无论在理论研究的深度上，还是在实践探索的广度上都有了长足的进步和发展，并形成了与投资管理体制改革相适应、与项目管理相匹配的项目管理建造生产系统，使项目管理服务与项目管理建造两大系统相互协调、相互适应、相互统一，构成了中国工程项目管理坚持“对立统一观”的基本框架体系。

近来项目管理服务又出现了“代建制”的新型业主组织建设形式。这是2004年投资体制改革决定明确提出来的。2004年7月16日，国务院颁发了《关于投资体制改革的决定》，规定中明确：加强政府投资项目管理，改进建设实施方式，对非经营性政府投资项目加快推行代建制，即通过招标等方式选择专业化的项目管理单位负责建设实施，严格控制项目投资、工程质量和建设工期，竣工验收后移交给使用单位。显然这是为项目业主服务的投资管理方面的又一改革举措。

同样，建筑业的改革也必然适应投资主体这一改革需求，要与项目管理公司实施代建制相对应，这就要发展一批工程总承包企业，视项目管理公司为甲方，按投标合约制对其实行工程总承包。我们把这种模式称为总承包项目管理。可见工程总承包作为承包商一种工程承包模式，它与政府投资项目的代建制是一个问题两个方面的根本不同的概念。

代建制的项目管理组织只是取代了过去由项目使用部门自行组织的“基建办”，使这种临时机构走向了职业化、社会化、商务化的道路。工程总承包是指从事工程总承包的企业按照合同约定，采取总、分包的方式，对工程项目的勘察、设计、采购、施工试运行（竣工验收）等实行全过程或若干阶段的承包。它有利于克服设计、采购、施工、试运行相互制约和脱节的矛盾。我国从2003年以来，尤其是《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》、以及《关于加快建筑业改革与发展的若干意见》出台后，打破了多年了狭隘的总承包思想局限，进一步加快了建筑业产业结构的调整和总承包模式的推行，为我国的国际化发展奠定了基础。

投资管理与建筑业管理，把它微观起来就是工程建设中的甲方和乙方。甲方和乙方是永远并存于建筑市场的两大行为主体。不难理解，甲方和乙方是工程项目管理过程中既对立又统一的两个方面。投资方不论采取什么组织形式，主要目的在于控制预算、节省投资、提高投资效益；而承包方则是一定要努力降低成本，以获取合理利润。怎样既能节省投资，又能获取利润，就成为面对双方的工程项目全过程管理所要回答的问题。由于工程总承包最大的特点是实行设计、施工一体化，把资源最佳配置在工程项目上，有利于减少管理环节，有利于集中优秀的管理人才，有利于采用先进技术和项目管理方法，这就能最大限度地满足甲、乙双方的需求，因此这是一种先进的工程建设生产方式和经营管理模式，充分体现了关于工程项目管理的对立统一观。

说到这里，我们必须再来明确地表明关于工程建设项目管理的对立统一观，一方面是投资管理体制所推进的业主项目管理，主要是监理咨询、设计、监理、代招代建的项目管理服务体系，其各个行为主体通过提供服务、收取费用、体现价值；另一方面建筑业所推进的项目管理主要是通过合理占有、调动生产资料，合理运用生产要素和生产条件，运筹劳动者与建筑材料、建筑机具在时间和空间里实现有效的直接结合，建立起先进的项目建造方式和经营管理模式，追求项目生产力的解放和提高，其行为主体通过建造生产、完成产值、实现利润、体现价值。应当明确的是，工程项目建设的质量、工期、安全、成本管理以及环境保护、资源节约、职业健康等对社会负责的共同目标，把项目管理服务与项目管理建造两大系统统一了起来。

因此，坚持对立统一观，追求两者的统一，推进工程项目全过程的规范管理已成为中国新一轮工程项目管理的主要任务。值得欣慰的是，建设部和国家质量监督检验检疫总局已共同颁布了《建设工程项目管理规范》，为推进工程项目管理新一轮的发展，提供了标准，创造了条件。我们广大工程项目管理的领导者、推动者和实践者为此而感到十分的兴奋，也为此对政府部门和相关领导表示感谢。

第五篇：工程项目施工成本控制与管理

目

录

摘 要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、绪论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2

二、工程项目成本管理控制概述及研究目的和意义„„„„„„„„3(一)工程项目施工成本管理控制概述„„„„„„„„„„„„„„3(二)研究目的和意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

三、工程项目施工成本管理作用及内涵„„„„„„„„„„„„4(一)施工成本管理在工程项目施工中的地位„„„„„„„„„„„4(二)施工成本管理的影响因素„„„„„„„„„„„„„„„„„5

四、工程项目施工成本管理控制的措施和展望„„„„„„„„„„6(一)工程项目施工成本管理控制的原则„„„„„„„„„„„„„6(二)有效控制工程项目施工成本的方法和途径„„„„„„„„„„7(三)对未来工程项目施工成本管理控制的展望„„„„„„„„„„9

五、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„10 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„11

工程项目施工成本管理分析

摘要

随着国家的宏观调控，建筑工程市场竞争日趋加剧，市场竞争的不断加剧以及人工、材料等价格的上涨，使得施工企业利润逐年降低。针对这样的情况，加强工程项目成本控制，降低消耗是施工企业提高利润的最佳途径。因此，想要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，就必须坚持科学的成本管理方法，遵循正确的成本管理制度，弄清成本管理的具体内容，抓住成本管理的关键环节并采取相应的措施，实施有效的项目成本管理 成本管理是施工项目管理的一项重要内容，它贯穿在投标工作开始至工程竣工的各个阶段，本文通过对建筑施工过程中成本管理重要性的论述，分析当前工程项目成本中存在问题，提出了加强成本控制的措施及对未来的展望。

关键词：工程项目；成本控制；原则；方法；途径

一、绪论

伴着经济全球化的影响，国外建筑企业陆续进入我国，我国建筑施工企业也进入跨国竞争时期，使得国内建筑市场竞争愈演愈激烈，对质量要求越来越精、对工期进度要求越来越快、对安全文明施工要求也越来越高，而工程中标价格却竞相走低，这种情况下施工企业如何实现项目盈利，怎样保证在激烈的市场竞争中生存和发展？如何使企业的竞争力尽快适应国际化竞争市场？如何提高企业的经济效益？如何让企业的可持续发展？所有这些迫使施工企业将项目成本管理提到了前所未有的高度和认识上来。因而施工企业必须加强自身成本管理，降低工程成本，节支增效，提高市场竞争力，以提高工程项目的经济效益。目前，在工程项目施工成本管理中还存在着一些问题：

一是对工程项目施工成本管理认识上的误区。长期以来，我国施工企业在工程项目施工成本管理上存在重视实际成本的计算和分析，忽视全员全过程的管理过程；重视制造成本的控制，忽视工程项目“质量成本”、“工期成本”的管理和控制；看重财务人员的核算管理，忽视群众性的日常管理的现象。

二是工程项目成本管理粗放，缺乏责、权、利相结合的成本管理。长期以来大多施工项目整体管理水平低下，长期停滞在“外行领导内行，谁官大谁说了算”的层次上，管理粗放。施工项目部组成人员缺乏相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。

三是实施成本管理过程中缺乏具有操作性的控制依据。目前很多的工程项目成本管理措施都只是一些简单的规章制度，具体应该由谁去实施，如何实施，如何评价都没有涉及到，只是一些空洞的理论而已，可操作性不强。

四是激励机制的缺失。目前国内的施工企业在工程项目施工成本管理绩效考核上，基本都没有对企业高级管理层次施行成本考核，对于施工项目部的成本考核又缺乏真实性。

五是成本控制是静态的，还没有形成动态的成本控制体系。当前很多项目在成本控制上还在注重既定的目标，没有很好的贯穿整个项目实施的全工程中。

借此机会对工程项目成本管理进行一些粗浅的分析，结合自己的有限经验和认

识，为丰富工程项目成本控制管理理论，更为在实际施工中控制好成本做出自己应有的一份力量。用不断进取、不断创新的工作态度和作风来展望未来。

二、工程项目成本管理控制现状及研究目的和意义

（一）工程项目施工成本管理控制概述

施工阶段的工程成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在施工过程中，所耗费的生产资料，转移价值和劳动者的必要劳动，所创造的价值的货币形式，或者说是工程项目在施工过程中，所发生的全部生产费用的总和。按成本的经济性质，工程成本可以分为直接成本和间接成本。直接成本指施工过程中，耗费构成的工程实体，包括人工费用、材料费用、机械使用费用、其它直接费用；间接成本指企业内部为组织和管理工程施工所发生的全部支出，包括：管理人员的职工福利费、固定资产折旧费、固定资产修理费，还有水电费、保险费等。

工程项目成本控制是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对工程项目实施过程中所发生的费用，通过进行有效的计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用、实现目标利润、创造良好经济效益的一种科学的管理活动。加强工程项目成本控制，是施工企业增强企业竞争力的有效途径。但目前我国施工企业在施工阶段的成本控制中还存在许多问题。

（二）研究的目的和意义

工程项目管理是对工程建设全过程的管理，它包括从质量管理、工期管理。安全管理、成本管理到合同管理、信息管理、组织协调等方面的管理，而成本管理体现在工程项目管理的全过程，成本项目收入占工程造价的 80％以上，成本管理在施工企业经济管理中的位置重要性无可置疑。成本管理是企业管理的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强经济核算，改进企业管理，提高企业整体成本管理水平具有重大意义。施工企业在推行项目经济承包过程中，只有以工程项目成本为中心，加强项目成本管理，才能提高经

济效益。做好工程项目的施工成本管理，是实现项目盈利提高企业经济效益从而赢得市场成为促进企业发展壮大的根本途径。基于此本文以工程项目施工成本管理为研究对象，分析影响施工项目成本管理的因素，综合分析目前市政工程项目施工成本管理现状，探讨实施工程项目施工成本管理的应对策略和可行措施，进一步完善适合市政行业特点的施工成本管理举措。

我国是在上个世纪 90 年代前后才真正开始提出和开展施工项目成本管理这一研究课题的，因而在国内建筑施工企业中，施工项目成本管理工作基础还很薄弱，研究工程项目施工成本管理就显得分外重要。现在我国建筑行业发展到了成熟期，此同时我国经济发展趋缓和大中城市商品房空置率高居不下，同时建筑市场又存在许多经营规模、经营方式和管理水平相近的施工单位，大量生产力闲置，激烈的竞争是不可避免的。为了赢得市场，提高企业自身的竞争力，就必须把工程项目成本管理由制度转化落实到实际施工过程中来，因而研究工程项目施工成本管理还具有很强的实践性。

三、工程项目施工成本管理作用及内涵

（一）施工成本管理在工程项目施工中的地位

成本管理是企业对产品成本进行的预测、计划、控制、分析、考核等工作，并制定相应的成本管理制度的统称。随着施工项目管理在建筑施工企业的逐步推广，人们日益认识到项目成本管理的重要性，施工项目成本管理在施工管理中的地位越来越重要。

项目成本管理是施工项目管理的本质。施工企业成本管理的基本特征就是最大限度地降低成本，提高企业的经济效益。建筑施工企业之所以要推行项目管理，就是希望通过施工项目管理，打破以往计划经济体制下的传统管理模式，将所从事的经营管理活动由完成国家下达的指令计划转向以工程承包合同为依据、以满足业主对建筑产品的需求为目标，并为企业创造经济效益。建筑施工企业施工项目经理部是最基本的企业组织管理机构，其全部管理行为目的就是有效降低施工成本，提高

经济效益，运用各种科学管理的方法来降低工程成本，创造经济效益，使之成为企业经济发展的力量的源泉。

施工项目成本管理是施工项目管理的核心。在市场经济中，一个建筑施工企业要体现出自身的管理水平，表现在它能否用最低的成本去生产业主满意的、符合合同要求的建筑产品。换言之，建筑施工企业经营管理活动的全部目的，就在于追求低于同行业平均成本水平，取得最大经济效益。施工产品的价格一旦确定，成本就是决定性因素，施工企业要完成这个任务，就要以成本管理为核心，进行有效率的项目管理活动。

（二）施工成本管理的影响因素

一般而言，影响施工项目成本的因素主要有以下七个方面：

（1）人员技能。项目部人员的水平、工作效率、团队适应性、沟通能力等都会对施工项目的内外产生影响，其中技术水平是关键的因素。

（2）施工方案。具体包括了施工方法、施工进度计划、材料机具需求计划、现场布置图、劳动力组织以及安全组织措施等。

（3）机械设备状况。机械设备状况主要考虑其设备状况、功率以及设备能否在施工过程中正常运作。

（4）材料供应。材料供应在工程施工中，由于材料供应不及时，就会造成工期拖延，也会因为个别专业材料供应不好，造成交叉作业的专业被迫停工等待，进而影响整个工期。

（5）施工质量。对于质量和成本的关系，普遍存在着质量越高，成本越高。当企业追求经济效益最大化而采取措施降低成本时厂又会影响质量。因而确定质量成本的最佳水平是企业提高经济效益的关键。在施工过程中，项目部既要按照合同要求抓好施工质量，又要合理控制合理的成本支出，确保施工过程不出现因质量问题导致的翻工、返工等引发成本的恶性增加。

（6）组织管理。项目部人员配置是否与项目的规模、进度等相互吻合，都会影响项目部的管理费用的变化，从而对项目成本有影响。涉及到的方方面面比较多，施工组织不到位容易产生各种各样的安全问题，稍一疏忽就容易发生事故。尤其在施工中由于很多民工队伍人员文化素质较低，安全观念淡薄，更增加了安全事故隐患。

（7）施工进度。成本与工期有着密切的关系，在某些情况下，缩短工期会使项

目总成本增加；而在另外一些情况下，缩短工期会使项目总成本减少，那么一定存在着一个最优工期，它所对应的项目总成本最小，寻找这个最优工期的工作就是项目的成本优化。工程项目的总成本包括直接成本和间接成本，在一定范围内，直接成本随着工期的延长而减少，而间接成本则随着工期的延长而增加。在施工中，要充分考虑进度与成本的关系。使工程在合理的成本范围内，顺利完成施工工期。

四、工程项目施工成本管理控制的措施和展望

（一）工程项目施工成本管理控制的原则

全员管理与全员控制原则。首先实行项目经理责任制不是说就是项目经理一个人有责任，其他人就没责任；项目经理领导项目部的全体人员应该根据分工的不同各负其责。在成本管理与控制方面，计划部门负责成本预算的编制、审核等工作；技术部门负责技术方案的制定、执行等工作；财务负责核算等工作；物资部门负责材料采购等工作；现场管理人员负责现场经费的管理等工作。每个工作岗位的人员都要对本岗位工作所发生的成本费用负责，也就是说全员参与、全员控制。

全过程管理与控制原则。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。成本管理与控制工作要伴随项目施工的每一阶段。发表论文。减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。在工程验收移交的阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本始终处于有效控制之下。

动态管理与控制原则。因为成本管理与控制都是在动态的环境中进行的，不同的变化都会对成本产生一定的影响，所以必须进行动态管理与控制。比如：工期发生变化，就会对投入的成本产生或增大或减小的变化；建筑材料市场价格的变化就会对材料费产生或增大或降低的变化；冬雨季节天气的变化也会增大或减小成本的变化；设计变更或方案的改变也会引起成本的变化等等。因此成本管理与控制必须结合实际实事求是地进行动态管理与控制。

目标管理与控制原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等加以逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好，要落实到部门、班组甚至个人；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任；做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。发表论文。

（二）有效控制工程项目施工成本的方法和途径

工程项目成本管理与控制的程序。成本预测==〉成本预算1==〉成本控制==〉成本分析==〉成本考核兑现； 一个项目中标后，首先应该根据企业的技术、设备、人员、中标情况及项目所在地的市场、人力、气候等情况进行科学的成本预测；其次是根据企业的成本定额编制成本预算，成本预算作为项目成本管理的指导性文件，交由项目部进行负责成本预算的落实和合同履行；项目部接到项目任务后，要组织项目人员对该项目的成本预算进行二次分解，根据职能部门（人员）划分各个成本预算，作为各个部门（人员）的成本最高上限进行控制；项目部要分阶段对各个部门（人员）产生的工程项目成本进行分析，找出成本超支或节余的原因，并做出分析结果； 企业分阶段对项目部产生的工程项目成本进行考核，将考核结果给项目部进行兑现；项目部将考核结果与分析结果对比，按照一定的比例进行兑现，节奖超罚。

工程项目成本管理与控制的方法。建立规范、统一、标准的责、权、利相结合的成本管理体系；在民主集中制的原则下，建立规范化、统一化、标准化的成本管理体系，形成完整的责、权、利相结合的项目成本管理模式，调动项目人员的积极性、主动性，目的是为项目的成本管理献计献策。

加强质量成本管理与控制。工程质量标准的合理定位是质量成本管理的首要任务，因为质量过剩和质量欠缺，都会造成成本的增加。质量过剩很明显是一种成本的浪费，质量欠缺会引起业主的不满意或要求返工或修补，都会对成本产生浪费；且质量的浪费还会带来工期的损失，造成更大的成本损失。加强质量管理，保证一次达到合同规定的质量标

准，既不过剩也不欠缺，就能够最好地控制质量成本。加强工期成本管理与控制；工期与成本的关系是既对立又统一的关系，一方面在保证合同工期的前提下成本越低越好；另一方面延误工期可能会降低局部成本，但会导致业主的索赔（或罚金），以及其它方面的损失。也就是说工期与成本也并非越短越好，只有达到最佳工期，工期成本才最低。控制工期成本就是在保证合同工期，在投入一定生产要素的前提下，尽可能地压缩工期，才能有效地降低成本。

加强技术成本管理与控制。实施性施组、方案是决定工程项目成本的重要内容，将直接决定工程成本的产生。为了控制成本，对实施性施组、方案必须进行经济比选，在多方案满足工期、质量、安全的前提下，好中选优；在施工前进行技术交底，施工中进行技术指导，施工后进行及时验收，保证不出错、不返工，最大限度地控制施工成本。发表论文。实现“成本、质量”双预控的目的。

加强物资采购成本管理与控制。工程实体所构成的材料费是工程项目成本的最大组成部分，加强材料费的管理与控制是成本管理与控制的一个重要环节。对材料费的控制必须从两个方面实施，一个是材料的价格，一个是材料的数量。材料价格如何能够达到最低？关键是材料采购的过程和控制的程序，一般大宗材料采购采用招标采购，小型材料采购采用直接采购；另采购人员的业务素质和水平及职业道德也是成本控制应该注意的因素。材料数量如何有效控制？首先是材料计划必须由技术部门提供，计划的准确性由技术部门保证；材料采购数量与发放数量由物资管理部门负责，保证日清月结，保证采购与库存和消耗数量的统一。做好这两方面工作达到有效控制材料费的成本目标。

加强人工费的成本管理与控制。施工过程中产生的人工费是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对人工费的管理要按照固定单价和计件数量相结合的方法来控制。人工单价根据市场和定额相结合的原则，并以合同的形式来确定；计件数量根据实际完成工程数量和定额相结合来确定。施工过程中主要控制实际完成工程数量，每月定期统计实际完成数量进行计价发放人工工资，竣工后一次结算所有人工费用。以达到提高工人的劳动积极性和提高劳动生产率，实现有效控制人工费的成本

目标。

加强设备机械的成本管理与控制。施工过程中产生的机械费也是构成工程项目成本的一个重要组成部分，对一个项目而言，机械设备可采用自有的、购买的、租赁的等，但无论选用何种方式，都将产生一定的成本费用。首先在满足施工需求的情况下，必须先进行经济指标论证并通过方案的比选才能确定；在施工过程中加强机械设备的保养与管理，提高机械设备的利用率，发挥最大的经济效益；尽可能地避免设备的闲置和损坏，增加机械费的成本；在机械设备进出场时间上一定要控制好恰当的时间点，及时进场，退场，做到既不影响施工也不带来不必要的成本增加。达到有效地控制机械费的成本目标。

完善成本管理办法、并形成制度、加以控制。完善成本管理办法，主要解决“由谁做、做什么、如何做、何时做、做到什么程度”等有关成本管理与控制的具体事项，并以制度的形式确定下来，严格执行。可具体编制：技术成本管理办法、质量成本管理办法、工期成本管理办法、材料物资成本管理办法以及定期进行成本分析制度等。做到切实可行，具有很强的操作性，使得成本有序可控。

加强成本合同管理以控制成本目标。项目总成本目标一经确定，需要在项目内部进行二次分解，划分不同的成本中心。根据“谁控制、谁负责、谁承担、谁受益”的原则，解决项目部与职工个人之间的“责、权、利”关系，并以书面合同的形式在项目经理与职责部门（或个人）之间签订下来，充分发挥全体职工的积极性，实现职工个人收入与项目成本连锁的机制。以达到项目成本总体目标的控制。

考核兑现是关键。项目要进行阶段性地考核成本，节余成本给以奖励，超出成本给以罚款，奖罚分明，才能充分调动积极性，否则各项成本管理与控制均会付之东流。

（三）对未来工程项目施工成本管理控制的展望

随着社会主义市场经济和现代企业制度的逐步建立和完善，我国加入WTO，建筑业市场竞争更加激烈，低标价中标已成为市场规律，而且工期、质量、安全、信誉要求越来越高，施工投入越来越大，利润空

间大幅萎缩，优胜劣汰成为竞争的基本法则。企业要想在生存发展中立于不败之地，必须坚持集约管理，强化成本管理，采取各种措施降低成本，以低于竞争对手的成本进行生产经营,企业才能在竞争中立于不败之地。因此,现代企业管理必须更加关注成本，成本管理方法也必须更加科学。然而，传统成本管理由于存在诸多缺陷，难以满足现代企业管理的要求，必须加以改革和完善。我们认为，成本管理改革只有在对传统成本管理作出客观公正的评价，并吸收西方先进的成本管理方法的基础上，才能正确把握成本管理改革的方向，为我国成本管理的理论研究和改革实践提供借鉴。

五、结论

项目成本管理在施工企业经济管理中占有举足轻重的地位，它是企业经济管理的中心，是企业效益的源泉，是企业生存的基础，是企业发展的动力，强化项目成本管理，是施工企业成功之本。项目成本管理与控制还需要不断地完善，比如利用计算机网络等，加快信息化处理的手段；企业需要不断地完善制度，规范成本管理与控制的标准，形成制度化、规范化、标准化的企业自身特有的有利于企业参与市场竞争的特色或特长，走出国门与国际的现代化企业管理接轨。

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