阿里巴巴的“文化病”

第一篇：阿里巴巴的“文化病”

阿里巴巴的“文化病”

作者: 杨阳 王芳 转自: 中国品牌杂志

细雨，西湖，阿里巴巴子公司零星地散落在这个盖有马云烙印的城市各处楼宇之中。

近两年来，这家中国最大的电子商务平台公司给人们呈现出多种全然不同的侧截面，作为一个年轻的巨头，它一方面奔放热情、志向高远、前景美好、增长迅速；但与此同时它的业务模式一直变幻不定，人员爆发式增长，伴随着无法掩饰的小二腐败、老员工恪守忠诚、外来高管黯然离去。是什么让这家曾经拥有最被羡慕的企业文化的公司出现了让人惊愕的腐败丑闻？又是什么让这样的腐败有机会从阿里巴巴B2B公司蔓延到了淘宝、聚划算。

马云迫切要面对的一个挑战是，那些表面上认同阿里文化但骨子里却不以为然的员工。

影子马云

这样的挑战发生在中国移动互联网爆发、环境出现剧变，这么一大群人要随之转型、其人力结构也需要相应做出调整的时刻。

现在，没有一个阿里员工能说出马云在哪里，他的行踪漂泊不定异常隐秘。也许是阿里高管出于对他的保护而故意隐瞒，也许是真的搞不清电话、邮件那一端的马云究竟身在何处——“大多在美国”、“可能在香港”、“好像在北京”

尽管越来越少在公众场合出现，但马云仍然占据着媒体的目光，阿里巴巴私有化、阿里和雅虎之间的回购大战、惩治腐败措施3个月前，4月的一天晚上，身在杭州的邵晓锋接到了马云从北京打来的电话，他在电话中要邵晓锋出任“首席风险官”一职，这个电话打了一个多小时——邵晓锋向马云详细了解了他希望自己防范风险的范围、做法等等细节。也许马云眼中看到了阿里巴巴集团正在面临着很多的“风险”，他希望邵晓锋能够帮他在这些风险出现之前就将其杜绝。

在布置邵晓锋出任首席风险官之前，马云就上收了阿里集团的人力资源权。马云正在试图增加员工对这家公司企业文化的认同度，“既要保持一线员工的参与度，又要缩小人为干预的空间。”邵晓锋表示。

对于2.4万人的阿里巴巴来讲，这远比当年2000人时讲企业文化要更具挑战得多。特别是这样的挑战发生在巨头们都在转身的当下：需要在中国移动互联网爆发、环境出现剧变，这么一大群人要随之转型、其人力结构也需要相应做出调整的时刻。

精神领袖

员工总觉得漂泊不定，而马云则成为了那面永远不倒的大旗

马云成为阿里巴巴的精神领袖，一部分缘于他自己有足够的气场，当然也有公关的推动、读者对成功者和坚持者的自发推崇密切相关。

马云对外宣称，阿里巴巴的文化中有“六脉神剑”等，但在很多外部人眼中，10月份即将步入49岁的马云也是阿里巴巴唯一的精神领袖和文化代表，人们大多想不起六脉神剑是哪六脉，阿里内部也没有哪一个人再有马云一样的号召力。

阿里巴巴留给外界另一个经典印象则是“花名体系”，就在马云把激情、冒险精神、富于谋略和极强的本土化能力带给阿里巴巴员工的同时，也让这个公司从建立之初留下了根深蒂固的“本土”痕迹。在阿里巴巴内部，马云推行的是偏“武侠”的文化，自称风清扬。阿里员工们也用武侠世界里的人物互相称呼，马云认为，这样可以拉进管理层与员工之间的距离，降低等级之间的距离感。

种种个性独特的文化标志物，再加上马云个人的口才和“气场”，在外界看来，人们会很容易把阿里巴巴的文化简单地概括为“马云”、马云的判断、马云的估计、马云的预测，都被视为必然，错的可能性很小。甚至有离职高管对记者表示，马云的一句话能让有些阿里巴巴员工琢磨半年，尽管他们对外从来不说。

然而事实究竟如何？ 不可否认，马云在公司内有很多崇拜者，尤其是老员工。一位工作了五六年的阿里巴巴集团旗下子公司前高管表示，在阿里巴巴内部，有的员工确实极度崇拜马云。而把马云当成一种心理依靠是因为公司的调动太过频繁，例如主管轮岗、业务变化太快——就像一个旅行团，每天都换导游。当然，一方面轮岗可以有助于避免形成小团体、滋生腐败，另一方面，却也让员工总觉得漂泊不定，而马云则成为了那面永远不倒的大旗。

对于更多员工，尤其是新进入公司的80后、90后的阿里员工来说，“崇拜”一词则显得有些遥远。也许是因为马云不再像创业初期那样和他们共同工作，同他们讲述理想。新员工能够见到马云的次数很少，因而他们更关注自己的职业发展目标、收入、团队文化、同直接主管是否合作愉快，在阿里巴巴内网上，如果他们对某位高管的发言不满，他们可以直接扣掉高管在内网上的人气值。

在阿里巴巴创立初期，马云的“个人色彩”为阿里系各公司起到了保驾护航的重要作用，因为这在一定程度上代表着企业的掌控权高度集中、稳定、目标明确且执行力强大——其效果其实远远大于“六脉神剑”。

也许，任何一家公司想做大，如果仅仅靠收入上的激励是远远不够的，对公司的控制的最佳方式就是精神上的统一，让人齐心协力和认同才是更深层的推动力，从这个意义上讲，企业管理过程中将面临心理学甚至哲学层面的种种辩论，而这些辩论，也都在阿里巴巴出现了。

考核：2：7：1 企业文化被纳入考核，但很多人单纯是为了KPI（关键绩效指标法）而做事。

入职有一段时间的阿里员工称，他感觉阿里巴巴现在官僚主义的倾向很严重，企业文化被纳入考核，但部门间很封闭，很多人单纯是为了KPI而做事。

不过，马云对阿里巴巴企业文化的投入不可谓不用心，2009年年初马云还曾经带着阿里系高管去了一趟美国，拜访了很多大公司之后，有一个阶段公司曾经设立过“闻味官”。目的就是为了尽量保证做到让每个进入阿里的员工都认同阿里的企业文化。当时的阿里巴巴集团人力资源总监吴航透露，马云向阿里的人力资源部门提出：要严把招聘关，招聘优秀的人才，要吸引那些“和阿里的味道一样的人”。

尽管后来出现了腐败，但马云对此仍然十分坚持。邵晓锋说了一句话：我们不会要求十多亿人都认同阿里文化，我们只要找出24000个就够了。

为了让企业文化真的影响员工的行为，马云早就开始把员工的业绩考核也和企业文化这些软性的东西联系起来，他试图将企业文化落实在阿里巴巴员工的日常工作中。

在阿里旗下各个公司内部每个季度的考核里，员工的业绩考核分两部分，一部分是跟其他公司一样的“绩效”，还有一个就是价值观部分，各占50%。绩效考核实行1分到5分制，1分最低，5分最高，3.5分及格。

价值观部分的50分由员工自评加上主管对他的评价，最后的分数再加上人力资源三方来最后评定的。

马云认为，三方评定可以确保分数是比较客观公正的。

不过，阿里巴巴的员工肯定会为此遭遇委屈，因为在阿里巴巴内部实行“二七一”的规定——20%的员工可以评为“最好”，10%的一定会被评为“较差”，70%的人为“一般水平”——这是强制分布的，每个年度，团队的分数都要符合这个“二七一”的分布(注：10人以下团队不按照271制度打分)。

新老文化冲突

空降来的高管会有点失落，感觉阿里老人固守，自己无法融入；而老阿里人则认为，新来的人都不知道阿里是怎么走到今天的。

走过初创期的阿里巴巴终究还是迎来爆发期增长，大规模新进入员工开始冲击着马云建立起来的文化体系。

一位没有融入阿里巴巴最终离职的淘宝前高管对马云的做法嗤之以鼻。他用“物极必反”来形容对阿里巴巴的企业文化。在他看来，自己不能接受的是某些阿里老员工们对马云那种类似宗教崇拜似的感情。他说：“我可以尊重他是一个企业家，尊重他是一个创始人，但我不需要在灵魂深处把灵魂卖给他，没有必要把他当做一个马云教来崇拜。” 这位前高管概述了什么样的员工能够在阿里巴巴工作久长——那些草根的，原来生活条件不是很好的、毕业后就进入阿里巴巴的以及和马云一起创业的而那些在跨国公司工作过的、受过外国教育的、相信制度管理的，是不能在阿里巴巴融入的。

在这位淘宝前高管看来，阿里巴巴集团内部出现腐败的原因主要就是互联网这个行业本身就相当浮躁，80后、90后有追富情节，而互联网本来就是个人员流动性高、唯钱是图的行业。出身于跨国公司的这位高管相信，企业制度才是一个公司真正要用来维持生命力的根本。

但在阿里工作了近6年后自己创业的老员工则认为，空降的高管们水土不服是自己的问题，而且他们异化了崇拜感。

这位员工经历了四任空降老板，都是来自中国互联网其他大公司，其中有3个最终自己辞职，一个被公司劝退，没有一个超过一年。

这位员工回忆，空降到阿里巴巴的大多来自Google、百度这些大公司，进入阿里后的级别都在M4以上。而他们这些“土生的”与高M阶层高瞻远瞩的做法不是很匹配，就开始产生冲突：空降来的高管会有点失落，感觉阿里老人固守，自己无法融入；而老阿里人则认为，新来的人都不知道阿里是怎么走到今天的，来了就大刀阔斧地乱改很不合理。

这些冲突引发的不满，即使在这些高管离职之后依然存在。上述阿里的前老员工称，这些空降职业经理人更擅长把报表做高、把用户数拉高这样的手法，但这种单纯为了把财务数字做得好看的做法就是欺骗——违背了“客户第一”的原则。

系统

阿里的员工毕竟不是真正的江湖侠士，他们很多人一直跟着马云，但经济回报并不丰厚，当现实利益摆在眼前时，江湖上的大侠们就不再是大侠了。

不过，阿里巴巴的“六脉神剑”是创业时提出的，后进入公司的员工并不把阿里巴巴当做一家创业型公司，而是按照一家成熟的大公司来期望。

例如，阿里巴巴内部只有到了级别M5以上才会算是待遇很高，其他的技术人员、“小二”的待遇在业内并不能算高。那些发生了腐败的员工工资与其每天手上经过的流水的差距过大，例如一个“小二”拿着5500元的工资，年底加上三五个月的绩效奖金，但是手中可以自由操纵决定商家数十万甚至上百万收益的资源。

阿里巴巴内部现在仍然是创业期的企业文化，其实与阿里巴巴高速发展的需求也不匹配。

上述阿里旗下淘宝的前高管称，今天淘宝“小二”发生了问题，主要是因为环境变了——创业时期淘宝上那些小卖家每个月就苦哈哈地赚几千元，淘宝的业务尽管上涨很快，却也没有资源和需求上的明显不对等。而现在淘宝上已经长成了一批有实力的电商，每个月的推广预算动辄几百万，但是能够登上显要位置的机会却仅有几个，负责相应业务的年轻员工从来没有经历过这么多诱惑

事实上，阿里巴巴文化被稀释还有另一个原因，伴随着新员工大量涌入的，也有一部分老员工的流失，同时阿里巴巴也鼓励员工出去创业，因此目前老员工中有很多都已经自己出去创办公司，当然，有很多现在也都是在和淘宝做生意。

阿里巴巴这家公司的文化，多元且充满冲突，这其中包含江湖、帮派与现实利益间的冲突。阿里巴巴以前就是画饼给下面的人，用江湖文化去精神上抚慰员工，但阿里的员工毕竟不是真正的江湖侠士，他们很多人一直跟着马云，但经济回报并不丰厚，当现实利益摆在眼前时，江湖上的大侠们就不再是大侠了，而变成了腐败的贪污者。

第二篇：阿里巴巴的活文化——马云意志

阿里巴巴的活文化——马云意志

在双11期间，淘宝网创下可怕的191元亿销售额的记录之后，中国电子商务行业美好的未来和其领头羊阿里巴巴集团的企业文化又成为人们茶余饭后的谈资和商学院学生案上的经典。阿里巴巴创立至今虽然不足15年，但其企业文化在业界已经广受关注，而阿里巴巴创办人、董事局执行总裁马云也因为阿里巴巴的成就而被冠以创业教父、电商巨人等称号。关于阿里巴巴企业文化的概括和描述已经逐步完善，但这些概括和论述往往立足于传统的四层次分析，但是这些“死”的文化是如何指导阿里巴巴在多变的电商竞争中总能拔得头筹呢？。在这个案例分析中，我们将会看到阿里巴巴文化中活的一面——马云意志。

马云曾经说过：“别人可以复制我们的模式，但是复制不了我们的磨难和我们创业的激情。”可见对于阿里巴巴今日的成就和其企业文化的形成发展，磨难的重要性不言而喻。所以，今天我立足阿里巴巴所经历的两次磨难——诚信危机和商城暴动来捕捉阿里巴巴文化中的马云意志。

企业概况

阿阿里巴巴是由马云在1999年一手创立企业对企业的网上贸易市场平台。2003年5月，投资一亿元人民币建立淘宝网。2004年10月，阿里巴巴投资成立支付宝公司，面向中国电子商务市场推出基于中介的安全交易服务。2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要约，回购价格为13.5港元。2012年5月21日阿里巴巴与雅虎就股权回购一事签署最终协议，阿里巴巴用71亿美元回购20%股权。2012年7月23日，阿里巴巴宣布调整淘宝、一淘、天猫、聚划算、阿里国际业务、阿里小企业业务和阿里云为七大事业群，组成集团CBBS大市场。

阿里巴巴“死”的企业文化

自阿里巴巴于1999年成立以来，基于阿里巴巴价值观体系的强大的企业文化已成为阿里巴巴集团及其子公司的基石。他们在商业上的成功和快速增长以企业家精神和创新精神为基础，并且始终关注于满足客户的需求。

阿里巴巴集团有六个核心价值观，它们支配他们的一切行为，是公司DNA的重要部分。在有关雇用、培训和绩效评估的公司管理系统中融入了这六个核心价值观。当新员工加入公司时，他们要在杭州总部参加为期两周的入职培训和团队建设课程，该课程的重点集中于公司的远景目标、使命和价值观。

阿里巴巴从中国杭州最初18名创业者开始成长为在三大洲20个办事处拥有超过5,000名雇员的公司。他们努力为员工创造能够在积极、灵活和以结果为导向的环境中共同紧密工作的大家庭。

Gream：通过发展新的生意方式创造一个截然不同的世界。

客户第一Mission：使命To make doing business easy.让天下没有难做的生意。Vision：愿景通过小企业的IT化，解决小企业采购、销售、管理和融资的难题。Values：价值观

——客户是衣食父母

尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。具有超前服务意识，防患于未然。

团队合作

——共享共担，平凡人做非凡事

积极融入团队，乐于接受同事的帮助，配合团队完成工作。

决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论；决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持。

积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难。

善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则。

有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围。

拥抱变化

——迎接变化，勇于创新

适应公司的日常变化，不抱怨。面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合。对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事。在工作中有前瞻意识，建立新方法、新思路。创造变化，并带来绩效突破性地提高。

诚信

——诚实正直，言行坦荡

诚实正直，表里如一

通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言有讳。

不传播未经证实的消息，不背后不负责任地议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。

勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。

对损害公司利益的不诚信行为正确有效地制止。

激情

——乐观向上，永不放弃

喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化。

热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。

以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。

始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。

不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低要求。

敬业

——专业执着，精益求精

今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情；持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。遵循但不拘泥于工作流程，化繁为简，用较小的投入获得较大的工作成果。

阿里巴巴诚信危机

事件起因：2009年及2010年共2326家加入阿里巴巴“中国供应商”的骗子公司，通过发布低价热门消费电子产品供应信息专骗老外(国际买家)；阿里巴巴可能从中获得了至少4000万元会员费，近百名销售人员故意或疏忽纵容骗子公司的存在。

随后，阿里巴巴发言人表示，公司已拿出170万美金赔偿2249名欺诈案受害者，这些钱来自于诈骗公司交给阿里巴巴的公平交易保证金。以阿里巴巴B2B业务为主体的阿里巴巴上市公司昨日在港交所股价下跌3.47%，收报16.68港元

2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司宣布，CEO卫哲及COO李旭晖因2010年有1107家客户存在欺诈行为而引咎辞职。这是阿里巴巴自成立以来辞职的最高层管理人员。

淘宝商城暴动事件

事件起因：2011年7月8日淘宝为了提高“品质”发布新规则，提高要求入驻商家缴纳万元以上保证金，每年6000元的技术服务费提高至3万元和6万元，并要求无法缴纳的卖家搬家到“淘宝集市”，也就是从原来的门市搬家还没形成气候的地摊。

从10月11日晚开始，淘宝暴动开始了，这是淘宝商城历史上最大规模的一次抗议——黑客攻击、恶意差评。集会抗议。受害者从淘宝商城的大卖家开始，到淘宝直通车热门关键字的商家，再到淘宝聚划算，无一幸免。

一方面是害怕“大树地下不长草”的中小买家的恐慌情绪和暴力抗议，一方面是实现商城正规化，品牌化的战略目标。10月12日，马云通过微博强硬表示，相信自己的决定，做了最该做的事情。建立商业信任体系难上难，但既然选择了就必须去做。

事件背后的阿里巴巴“活”的企业文化——马云意志

在这两个事件的起因、经过、结果中，确实充斥着阿里巴巴六大核心价值观和其它层面企业文化的影子，但不得不承认的是，在其中，我们看到企业文化问题并不像官方描述的如此独立存在。譬如，诚信虽然被罗列在六大核心价值观之中，可是在长达两年的时间里，阿里巴巴却错过了四次内部肃清解决危机的机会，直至诚信危机爆发。又如在客户第一的核心价值观指导下，阿里巴巴却在8月7日出台了一系列严重侵害中小卖家利益的新规则。为什么阿里巴巴有时候的所作所为和那些核心价值观如此的不一致？事实上，阿里巴巴的企业文化，除了被我们广泛认知的这些金科玉律以外，更大一部分是活的，这些阿里巴巴的活文化，就是马云对阿里巴巴文化的影响。

我认为，在这两个事件背后，隐藏着的马云意志有内控不足、坎坷过河、个人崇拜泛滥三点体现。

内控不足——制度层建设不足导致的核心价值观不能完全执行

无疑，马云是非常重视企业文化核心层的建设的。从2001年的“独孤九剑”到2004年沿用至今的“六脉神剑”。可是，作为IT行业，自由发挥的行业氛围和频繁的人才流动本来就不利于制度的建设，而且马云个人并非商科出身，就是凭借自己超凡的商业天赋和个人魅力完成了艰难的创业。所以马云个人的经历和特点决定了阿里巴巴必将给予员工充分地自由以发挥其创造力。这时，只要出现一些利益的驱动，比如说业务驱动，就难保员工不违背核心价值观，寻求不法之利了。

阿里巴巴的盈利模式决定了其是一家业务驱动型公司，13500名员工中有8400名销售人员，其中5000人服务于“出口通”，2500人服务于“中国诚信通”，他们的待遇由低底薪+高提成构成，如“出口通”部门，销售人员的底薪在1000元〜3000元之间，销售提成则实施阶梯式的提成率，从6%〜30%不等，主管的业绩也和销售总量挂钩，从0.5%〜6%不等。由于销售主管与销售人员的利益高度一致化，利益驱使，业绩重压，使得他们之间达成利益默契成为可能，而总部的管理松散中和其他人员成功的刺激下，使他们敢于冒险，而高流动性则使他们中的很多人可以免于处罚。

在捍卫价值观之余，马云犯了一个最大的错误：忽视了制度的重要性。在内控机制失效的状态下，阿里巴巴的诚信风险被曝光也就在情理之中了。

坎坷过河——作为行业先驱，需要摸索的前程 VS 竞争者四起，无暇摸石前进的现实

作为阿里巴巴董事局主席却只拥有5%股权的马云曾经表示，累计财富和追求暴利不是他的创业目标，他想要的是作为中国电商行业的先驱，建立一种合理有效的行业规则。这个目标导致阿里巴巴走的都是别人没有走过的路。但是其它电商企业的迅速崛起使阿里巴巴没有太多时间去缓慢调整政策。所以急转狂奔、磕磕绊绊成了阿里巴巴文化的一部分。这种文化导致了阿里巴巴网络规则的多变性，也是淘宝商城暴动的根本原因。

马云在创办阿里巴巴之前曾在义务小商品城做过买卖。拥有敏锐洞察力的他在那个时期

就意识到了中国市场竞争激烈、利薄如纸的现实，他把原因归咎去品牌缺失，所以在阿里巴巴面临转型的时期，他依然选了了“品质”至上，从而侵害了中小商家的利益。这是企业长远愿景和顾客利益的角逐。没有任何历史经验能告知我们阿里巴巴应该何去何从，但是马云却雷厉风行地将店铺保证金上涨了5到15倍之多，并且坚定地表示：即使众叛亲离，也绝不向暴动商家妥协。正式马云这种果敢前进并且执着到“冥顽不灵”的品格，造就了阿里巴巴坎坷过河的企业文化特点。纵观阿里巴巴发展的历史，阿里巴巴一直是一个敢于经受困难、挫折、非议的企业。但这个文化特点又何尝不是阿里巴巴成功的原因呢？即使它使阿里巴巴经历磨难，一次次跌倒，但是它也是阿里巴巴一直发展，笑傲在行业顶端。

个人崇拜泛滥——阿里巴巴不能永远依赖马云意志

众所周知，企业的创始人的性格和其它特点对企业文化的影响是巨大的。但是马云因其丰满的性格和优秀的公关能力，对阿里巴巴的企业文化有着异常巨大的影响，甚至可以说，阿里巴巴的企业文化中有很大一部分就是马云的人格的团体化，因为我们都知道，离开了马云，阿里巴巴的企业文化一定不是现在这样的，甚至不再是现在的阿里巴巴。

在这两次危机中，处处充斥着马云的影子。面对诚信危机时，马云忍痛“割”卫哲，从而平复了群众情绪，挽救了阿里巴巴；在商城暴动中，从最开始“品牌化”的愿景就是马云的愿景，结束时，马云微博上“即使众叛亲离也要继续做下去”的态度就是淘宝的态度。

马云的反应就是阿里巴巴的反应，马云的态度就是阿里巴巴的态度。这就是阿里巴巴企业文化中个人崇拜的最好体现。即便在阿里巴巴官方总结的企业文化中没有提到马云，但是在其员工眼中，“马云是对的”这以观念似乎比六大价值观更加深入人心。

马云凭借他的个人能力，一次次拯救阿里巴巴，一次次给阿里巴巴带来辉煌，也带领阿里巴巴一步步行走在前程未卜的泥泞中。以至于相对马云个人决策的正确性来说，更需要担心的是阿里巴巴离开马云之后还能否前进。

纵观通用汽车、可口可乐、麦当劳、宝洁这些世界百强中的百年老店，无一不具有从核心层、制度层到表层的稳定的可以传承的企业文化。虽然马云未老，阿里巴巴也还年轻，但是让阿里巴巴的文化能够脱离马云的意志影响而独立稳定存在，确实是阿里巴巴发展中不可回避的一个问题。只有到面临危机，不需要马云来作秀、公关，而是公司上下一心，排忧解难的时候，阿里巴巴的企业文化才能永远屹立在世界强者之林。

参考文献

[1]海华《马云教典：成就阿里巴巴王国的36个法则节选》华中科技大学出版社 2009.7

[2]郑作时《阿里巴巴：天下没有难做的生意》 浙江人民出版社 2007.10

[3]王乾龙《阿里巴巴的企业文化》 深圳市海天出版社 2010.4

[4]百度百科 http://baike.baidu.com/

第三篇：阿里巴巴的核心理念、文化与愿景

阿里巴巴的核心理念、文化与愿景

在《基业长青》一书中，作者研究发现，最持久成功的公司的基本特质是他们保存一种“核心理念”，能够从繁琐的经营做法和商业谋略中（这些应该应时而变），分离出永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这两者应该永远不变）。核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，使命是组织在赚钱之外存在的根本原因。除了核心理念外，这类公司还会定义“未来前景”，即要达到什么样目标及创造出什么。

本 文即以上述理论为框架，对于阿里巴巴公司的核心理念、文化及未来前景做一分析。在中国互联网界，如果要问哪一家公司最喜欢谈论价值观、使命、前景，那无疑 当属阿里巴巴；如果要问哪一家公司真正将价值观、文化贯彻到日常工作，成为全体员工执行不渝的行为信条，无疑也当属阿里巴巴。在过去的12年中，阿里巴巴 之所以能够克服重重障碍、飞速成长，与其建立的强悍（甚至强硬）的核心理念、文化具有非常直接的关系。

上 图是阿里巴巴所一贯强调的核心价值观、使命以及未来前景，他们直接作用的对象都是内部人（员工），起着引导激励作用。《基业长青》作者指出“让你与众不同 的不是你的信仰，而是你相信的程度”，由于两家公司完全可能具有一样的价值观、使命，所以理念的真实性和公司持续一贯符合理念的程度要比理念的内容重要。因此下文分析阿里巴巴核心理念、未来前景时，重心并不搁在具体内容（各条各款）的解读上，而放在阿里巴巴如何将这些理念与前景作为企业DNA，注入每一个 “阿里人”的身体中。

正如所有高瞻远瞩的公司在宣布倡导一种理念同时，会采取很多步骤将之彻底贯彻组织上下一样，阿里巴巴在成长壮大过程中也不断对员工进行核心理念及使命的灌输，其核心要点（或技巧）包括建立教派般的文化（教派在此仅为描述性说法，不含贬义）、拥有威权型领袖、采用（中国特色）运动式管理、严格层级性划分、描绘生动的使命与前景。“阿里铁军”由此打造而出，这支铁军拥有统一的信念与意志，信念与意志随后转化为强大的执行力与战斗力。因此要分析阿里巴巴核心竞争力，如果不涉及阿里巴巴核心价值观、前景与使命，当属非常大的欠缺。以下具体来看： 1.教派般的文化 高 瞻远瞩的公司通常会围绕核心理念创造一种几乎像教派一样的环境，特点表现在四大方面：热烈拥护理念、灌输信仰、严密契合、与众不同。2007年7月，马云 在湖畔学院面对学员讲话“很多人刚进入阿里巴巴，觉得我们的价值观、使命感，比较虚。但只要马云在一天，这就是一个天条。我什么东西都可以容忍，但是背叛 共同的目标和价值观不能容忍”。在阿里巴巴，核心价值观与使命被奉为不可触摸的高压线，围绕这根高压线，阿里巴巴通过培训、选拔考核及处罚三项进行信仰的 灌输与强化。

阿里巴巴培训包括新人培训及后续培训计划，新员 工加入阿里巴巴都需要在杭州总部参加全面的入职培训和团队建设课程，该课程着重于公司的使命、愿景和价值观。阿里巴巴也会在定期的培训、团队建设训练和公 司活动中再度强调价值观与使命。除此之外，阿里巴巴还成立“阿里学院”，成为业内电子商务人才及阿里巴巴内部人才培养的专门场所，马云为学院特邀讲师。总 之在阿里巴巴，如何强调与推崇价值观都不为过。

（阿里巴巴的六大核心价值观）

在 阿里巴巴的选拔及考核中，非常特殊的一点即为价值观考核，价值观考核甚至占到总体绩效考核（KPI）的百分之五十（马云湖畔三期讲话）。具体考核的内容包 括六大核心价值观（也被称为“六脉神剑”）——客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情和敬业，每一项价值观又分为5个小项，总共30条考核细则。与考 核相对应的是处罚措施，如果员工价值观考核不及格，会直接牵涉到收入，而如果出现完全违背价值观的行为，会遭遇严厉处罚甚至开除。在阿里巴巴，价值观考核 不合格但业绩表现好的一类员工将被毫不避讳地称为“野狗”员工（“野狗”一词出自新世纪周刊的采访稿《阿里巴巴价值观保卫战》）。教 派文化另一特点为通过各种形式（例如集会、庆祝等）强调归属感及与众不同。在2006年6月的管理干部交流上，马云讲话称“阿里巴巴被猎头拉出去，然后自 己单独创业成功的，一个都没有找到。能干不是因为你，是你的团队”。2007年7月，马云在跟“五年陈”（阿里巴巴员工在工作满5年后会被赐予“五年陈” 称号，并获得公司定制戒指）交流中表示“阿里巴巴是一个团队，有你很好；没有这个团队，你很不好„„加入对手这种人阿里巴巴永远不欢迎”。通过不断强调团 队合作及归属感的，阿里巴巴用价值观统一员工思想，统一思想则产生合力。

有人会问：教派一样的文化会不会产生集体思考停滞、创造力萎缩、扼杀人才等危害？答案是肯定的，但是可以用相关措施来平衡。阿里巴巴教派文化之所以未产生（或明显产生）教派文化危险，与两项非常重要平衡措施有关：拥抱变化与放权行事。在 2007年8月湖畔学院讲话中，马云称阿里巴巴最精髓的东西是“拥抱变化”，“文化有一样很可怕，一旦形成很难改变，所以我才加了一句话，拥抱变化”。拥 抱变化让阿里巴巴在拥有教派般文化同时，也能够进行激烈的变革，不至于墨守“教义”不变。“放权行事”体现在各个子业务拥有非常大的自由度，包括员工作业 也具有自主性，这也是权力控制能达成平衡最为重要一点。马云在湖畔讲话中称“权力只有下放，下方才有权力。让每一个人分担一个权力，每个人都守住，这时候 财真正有权力”。这也可以理解为马云的管理方式，尽管他早已脱离日常业务运作，但却永远是阿里巴巴最核心的掌控者。2.威权型领袖

马 云是阿里巴巴创始人，阿里巴巴价值观、文化及使命的塑造者及捍卫者，阿里巴巴“精神教父”。没有马云就不会有现在的阿里巴巴，缺少了马云，阿里巴巴也将不 可想象。在6月初，Web设计师Manu Cornet曾画下一组美国科技公司组织结构图，随后《第一财经周刊》仿照其画下中国科技公司组织结构图，其中阿里巴巴如下：

这 幅图的原型为苹果组织结构图，在图中居于核心地位的是乔布斯。乔布斯是苹果的内在核心，马云则是阿里巴巴的内在核心，他们两人都是公司内魅力型领袖，也是 公司战略的直接制定着，其他人则围绕这个核心运作。在杭州师范学院的讲话中，马云曾演讲到“我马云不会写程序，至今为止还搞不懂管理，也不懂财务，我唯一 做的工作就是讲讲话。I do the talk，they do the work”。当然马云没有讲的是，“do the work”许多人都可以干，但“do the talk”却只有马云能干。

马 云是一个优秀的演讲者，善用比喻、充满激情，并具有一种强大的说服力。听过马云演讲的人，多数会对其使用的例证与故事印象深刻，比如“骑着老虎活下来”、“只有饿死的狮子，没有饿死的蚂蚁”、“太阳升起时买雨伞”。2007年6月，在谈到职业经理人和领导的区别时，马云打了这样一个比喻“我们领导者往往是 农民起义军、游击队，职业经理人是国民党正规军，衣服很好、枪很好。上山打老虎时，一只野猪进来，经理经理人往往一枪打死，如果没打死，职业经理人就丢枪 逃跑，我们农民军会把刀拿出来，用刀把野猪搞死，这个就是区别”。除此之外，马云演讲还充满众多标语式口号，例如“使命感可以走一百零二年”、“不怕馊主 意，就怕没注意”、“打不过去时候，绕过去再打”。自 2007年阿里巴巴B2B业务上市后，马云开始练太极、习道学、悟阴阳，但唯一没有放下的就是演讲。演讲对于马云来说是一项必不可少的工具，用来不断重申 阿里巴巴价值观、使命感，用来不断强调阿里巴巴的文化，用来教给阿里巴巴员工具体的方法论及思考问题方式。马云的内部演讲也会整理成文，并供阿里员工学习讨论。红旗出版社2010年12月出版的《马云内部讲话》，就是马云诸多演讲的部分节选。

与 演讲同等重要，马云需要为阿里巴巴制定战略方向，通过“铁腕式”人事轮换执行战略。2007年底-2008年处，淘宝总裁孙彤宇，阿里集团COO李琪、CTO吴炯、资深副总裁李旭晖相继“被离职”；2011年2月，阿里巴巴整肃价值观，卫哲“被砍”；2011年6月，大淘宝战略升级为大阿里战略，高层人 事大调整。在上述关键时刻，马云“家长式”权威显露无疑。在阿里巴巴这个大家庭，作为“家长”马云经常会给旗下业务订立高目标高标准，没有完成会面临严厉 的斥责。在阿里巴巴检讨大会上，业务高管落泪已屡见不鲜。例如2010年支付宝年会上，面对上千兴匆匆赶来的支付宝员工，马云大骂支付宝体验“烂，太烂，烂到极点”，支付宝总裁邵晓峰因此落泪。3.运动式管理

运 动式管理是一项具有中国特色的管理方式。2000年10月阿里巴巴“西湖会议”（也被成为阿里巴巴的“遵义会议”）上，马云和决策层做出了三个 “BTOC”决策：“Back To China，Back To Coast，Back To Center”。在随后2001年-2003年，即阿里巴巴自称“最为艰难、最为关键”三年，马云推行三项毛式运动：1）以“延安整风运动”来统一价值 观、统一理想，“通过运动，把不跟我们有共同价值观，没有共同使命感的人，统统开除出我们公司”；2）以“抗日军政大学”来培训干部团队的管理能力；3）以“南泥湾开荒”培养销售人员面对客户应有的观念、方法和技巧。

从 最后结果来看，毛式管理取得立竿见影的效果。阿里巴巴B2B业务2002年实现盈利，2003年淘宝及支付宝业务成长迅速。2003年后，阿里巴巴不再轻 易推行大规模运动式管理，而是化整为零，以更有持续性的日常管理代替。例如“整风运动”转变为更规范的培训和考核制度，“抗日军政大学”化身为湖畔学院。再例如阿里巴巴在集团内设置“组织部”，在各子公司把人力资源部门改造成地方级的“政委体系”。“政委体系”从组织结构上分三层，最基层的称为“小政 委”，分布在具体的城市区域，与区域经理搭档；往上一层是与高级区域经理搭档；再往上就直接是阿里巴巴的人力资源总监。政委主要起督查的作用，从一线员工 开始进行价值观的传输。（组织部的描述来自理财周刊《马云帝国内幕》相关报道）

不 再轻易推行运动式管理，并不意味着运动式管理的放弃。事实上当阿里巴巴遇到危机时，运动式管理就会再次现身。最新的例子为阿里巴巴B2B业务遭遇欺诈危 机，在最终决定将欺诈事件公之于众后，马云迅速发起一场“整肃价值观”运动。在致全体员工的信中，马云写到“我们必须采取措施捍卫阿里巴巴价值观！所有直 接或间接参与的同事都将为此承担责任，B2B管理层更将承担主要责任！”，B2B业务CEO兼总裁卫哲和COO李旭晖因此引咎辞职。事后《时代周报》刊文 称阿里整肃价值观“一石三鸟”：借机裁撤高层、借机推动B2B转型、高调公关秀。但不管出于何种某地，阿里巴巴此次运动的确再次起到重申价值观的作用，而 价值观是阿里巴巴最核心理念。4.层级性划分

要让人数庞大的组织有效运转，需要统一的核心理念与使命感驱使，同时还要有具体的激励体系。阿里巴巴内部激励体系由两大部分组成：严格的分级制度+由内部逐级提升制度。在 阿里巴巴内部，员工按照严格的等级被分成M、P和S。M代表的管理层级别有10层之多，马云是唯一的M10，M9空缺。P代表的个人职务级别分为14级之 多。至于销售及客户服务人员则在M、P、S之外，被分为C。在阿里巴巴内部，每个员工的等级都是保密的，不同等级意味这不同的福利与薪酬，而福利与薪酬同 样保密。网上曾流传阿里巴巴各个级别员工的薪酬表，从中可见阿里巴巴薪酬并未想象中高，但此表并未获得证实。值得注意的倒是阿里巴巴对待员工福利的态度，在2006年6月管理干部会议上，马云演讲表示“阿里巴巴不想成为高福利公司”，阿里要培养创业、节约的精神，“每个人要记住，今后每个月、每个季度有盈 利，这个影响到股票的差价，够你买十套房子”。

与分级制度配 套，阿里巴巴拥有一套严格的内部逐级提升制度。就如同与阿里巴巴价值观不符员工会被剔除出阿里公司一样，那些外界的“空降兵”很难获得在阿里巴巴内部晋升 机会。阿里巴巴提升制度所面对的人选，从来就是经过阿里巴巴价值观考验，阿里巴巴文化熏陶的员工，也即被认为拥有阿里巴巴DNA的阿里人。5.使命与前景

正 如《基业长青》一书研究所发现，最持久成功的公司都有拥有对于使命及未来前景的生动描绘。使命就像地平线上指引的恒星，可以永远追寻，却永远不可能到达。使用永远不能到达也意味着一个公司要完全投身其中，并永远刺激变革和进步。阿里巴巴将自己使命定位为“让天底下没有难做的生意，促进开放、透明、分享、责 任的新商业文明”，在新商业文明里，价值链中的不同人士，如生产商、供应商、分销商及客户，有着更为密切的关系，互联网为他们带来更多机会，让他们共享成 果，创造双嬴局面。这的确是一个非常宏大的使命，为了不至于员工因此而迷失，使命之外，阿里巴巴还有更为生动描绘的目标与前景。阿 里巴巴的目标与前景，也是马云最常提及的目标与前景，即发展成为一家能活102岁的公司，成为全国最佳雇主公司，在十年以内成为全球最大的电子商务公司。在2010年7月给温总所做汇报中，马云在阿里巴巴的目标中又提出“未来十年我们要为一千万家小企业解决生存、成长、发展平台，要为全世界解决一亿就业机 会，为十亿人打造网上消费平台”。这样的未来前景生动而形象，并且无一不让人热血沸腾。

值 得一提的还有马云对于“不赚钱”的强调，在许多个不同场合马云都提到“忘掉赚钱”。例如在2007年2月集团会议讲话上，马云称“在一千亿目标没有实现之 前，淘宝网、支付宝的主要目标还是一句话，忘掉赚钱。我们坚信我们一定能赚到钱„„我们希望改变中国商业环境、促进创新及整个社会效率提高”。其实正如分 析者所言，当阿里巴巴实现其10年内的目标与愿景时，要想赚钱已不难。小结 价 值观、使命、文化与前景，这些在许多人看来虚幻的东西，其实并不虚幻。在许多基业长青的公司里，你很容易找到教派般的文化、崇高的使命感、坚守不渝的价值 观，例如IBM、迪士尼、宝洁等等。在分析阿里巴巴的核心理念与未来前景时，我们能看到它与其他基业长青公司的共同之处，也看到其特殊的地方。而真正值得 研究的也正在于此，在中国互联网界，阿里巴巴为何能将价值观、文化及使命推崇到极致。极致带来高效，那么是否值得推崇。2010年5月，马云在阿里巴巴集体婚礼上发表假话，讲到“客户第一，另一半第二”、“团队合作”、“诚信”、“敬业”，阿里巴巴的价值观被严丝合缝的运用到婚礼的演讲中。而也许这就是阿里巴巴，一个用价值观、使命与愿景驱动业务（甚至生活）的公司。

第四篇：阿里巴巴的精神文化与核心价值观

阿里巴巴的精神文化与核心价值观

前言：1999年，马云带领一个团队，创办了全球最大的B2B电子商务平台——阿里巴巴，它的发展，可追溯到其创始人1995年——1997年，其创始人创办的中国第一架互联网商业信息发布网站—— “中国黄页”，以做世界10大网站为公司的目标，阿里巴巴的发展，一直是中国的骄傲。而今，阿里巴巴经过几十年的发展，随着全球经济一体化趋势的加强，呈现出新的特点，坚持“客户第一、员工第二、股东第三”的价值观，不断面对与适应世界的变化，理性对待，用于创新，团队合作，诚实正直，永不放弃的坚持。

在探讨阿里巴巴网络有限公司的企业精神文化与核心价值观时，首先要了解阿里巴巴创业的企业精神文化及其内涵；其次，是研究核心价值观；最后，探索阿里巴巴的公司文化给这个社会、个人、文化等等领域带来的影响与启发。

关键词：价值观、愿景、精神文化

一：阿里巴巴网络有限公司的企业精神文化与愿景

今天，人们更多的看见的是阿里巴巴成功的辉煌，却未曾细细品味阿里巴巴昔日追赶成功时的艰辛和苦难呢。什么是一个企业的精神文化？在我的理解中，它实实在在的的反映着一个公司、企业的信念和追求，是企业群体意识的集中体现。

企业精神文化是支撑企业文化体系的灵魂。企业文化作为整体是动态的，被企业精神文化和企业外部环境所制约，时代的变化，消费模式的变化，都会影响企业文化的发展变化。在当今社会，诸如以什么样的态度和方法对待市场和顾客、以什么样的态度和方法对待效率和效益、以什么样的态度和方法对待员工和社会，已经成了塑造企业精神文化的新课题。

企业愿景的定义是对企业的长期愿望的高度概括，是组织发展的蓝图，体现组织永恒的追求。它明确界定公司在未来社会范围里会是什么样子，它的梦想和追求，它要达成的目标，以及有此追求的原因，某些时候还包含其达成目标的途径。在今天，作为中国最成功的互联网企业之一的阿里巴巴已经声名卓著、驰名中外。今天的马云更是威震神州、扬名世界。马云的成功是一个神话，阿里巴巴的成功更是一个神话，这个神话源自于一个梦想——成为一家持续发展102年的企业，这就是阿뇌巴巴的企业愿景。愿景的魔力在于它处于可实现而又不可轻易实现的状态。它既是宏伟的，又是激动人心的，所以当有人说愿景不可能实现时，那么，什么才能实现呢？又是什么能让一个企业坚持下去呢？如果没有愿景，企业就无法得到员工真正的忠诚，作为企业的领导，一定要告诉员工，我们未来将是怎么样的？未来的路又是怎么样走？我们会达到什么高度，这些东西能让员工和企业一起分享对未来的憧憬，让员工对未来充满更多的期待，也让员工感受生命的意义。

如今的阿里巴巴，企业文化开始是马云的个人意愿，后来成为18位创始人的团队愿景，再后来成为上百名老员工的共同愿景，最终成为阿里巴巴7000余名员工共同的企业愿景，当马云开始创业时对着10多个人讲说要创办全球十大网站之一的愿景时，所有人的眼神都是迷茫、空洞的。但后来，每个人的眼神都是坚毅的，并且相信，这是值得一辈子去追求的。如今，你去问任何一个阿里巴巴的员工，他都能给你清晰的讲述阿里巴巴的企业愿景，这就是一个优秀企业所必须要做到的。这说明，阿里巴巴的愿景受到全体阿里巴巴人的集体认同，而且，这种认同，是永恒的。

二：阿里巴巴网络有限公司的企业核心价值观

很多人都觉得，一个企业的核心价值观，是很难用实质性的东西去体现的，也是非常抽象的一个软性质。其实，公司核心价值观就是公司与员工共有的价值取向，它主要解决公司与员工、员工与公司之间的价值趋同和共同的价值追求问题，它将为全体员工提供共同的努力方向和日常的行为准则。核心价值观是促使企业永续发展的最基本的经营理念，而且往往是企业创始人最基本的价值观。

关于阿里巴巴的核心价值观：客户第一；拥抱变化；团队合作；激情；诚信；敬业。这六个价值观，一直被阿里巴巴公司认为是六脉神剑，只要拥有这些，它将所向无敌，下面是对这六个价值观的一些简单的介绍：

一、客户第一，客户是衣食父母

1、尊重他人，随时随地维护阿里巴巴形象。

2、微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题。

3、与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿。、站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意。

5、具有超前服务意识，防患于未然

二、团队合作，共享共担，平凡人做非凡事

1、积极融入团队，乐意接受同事的帮助，配合团队完成工作。

2、决策前积极发表建设性意见，充分参与团队讨论，决策后，无论个人是否有异议，必须从言行上完全予以支持

3、积极主动分享业务知识和经验；主动给予同事必要的帮助；善于利用团队的力量解决问题和困难

4、善于和不同类型的同事合作，不将个人喜好带入工作，充分体现“对事不对人”的原则

5、有主人翁意识，积极正面地影响团队，改善团队士气和氛围

三、迎接变化，勇于创新

1、适应公司的日常变化，不抱怨

2、面对变化，理性对待，充分沟通，诚意配合

3、对变化产生的困难和挫折，能自我调整，并正面影响和带动同事

4、在工作中有前瞻意识，建立新方法，新思路

5、创造变化，并带来绩效突破性的提高

四、诚实正直，言行坦荡

1、诚实正直，表里如一。

2、通过正确的渠道和流程，准确表达自己的观点；表达批评意见的同时能提出相应建议，直言无讳。

3、不传播未经证实的消息，不背后议论事和人，并能正面引导，对于任何意见和反馈“有则改之，无则加勉”。

4、勇于承认错误，敢于承担责任，并及时改正。

5、对损害公司利益的不诚信行为正确有效的制止。

五、激情乐观向上，永不放弃

1、喜欢自己的工作，认同阿里巴巴企业文化

2、热爱阿里巴巴，顾全大局，不计较个人得失。

3、以积极乐观的心态面对日常工作，碰到困难和挫折的时候永不放弃，不断自我激励，努力提升业绩。

4、始终以乐观主义的精神和必胜的信念，影响并带动同事和团队。

5、不断设定更高的目标，今天的最好表现是明天的最低的要求 六。专业执着，精益求精。

1、今天的事不推到明天，上班时间只做与工作有关的事情。

2、遵循必要的工作流程，不要因工作失职而造成重复错误。

3、持续学习，自我完善，做事情充分体现以结果为导向。

4、能根据轻重缓急来正确安排工作优先级，做正确的事。

5、遵循但不拘泥于流程，化繁为简，以较小的投入获得较大的工作成果。

通过以上六点核心价值观的介绍，我相信，这些核心价值观已深深的留在了员工的心里，企业的核心价值观是企业战略的哲学思考和精神导航。在2007年11月6日，阿里巴巴B2B公司在中国香港挂牌上市，它标志着全球资本市场对马云1999年首创的中国B2B模式的认可，也让世界第一次见识了中国人原创的互联网公司，同时也证明了阿里巴巴在企业核心价值观导航下的发展战略和商业模式的正确性。

其实，阿里巴巴的成功很大程度上归功于企业文化，马云十分看重企业文化对员工 的影响力，他认为：“作为CEO和创始人，最大的职责就是企业文化的推广者，就是首席文化宫，这也是任何创业者和CEO首要任务之一。”

三：阿里巴巴创办对社会、个人、世界的影响

为什么阿里巴巴会散播全世界？为什么阿里巴巴的成功带来那么大的震撼？天下没有难做的生意，这句话一直是马云的口头禅，这也是公司每一个员工所信仰的话语，现在的马云，在各个名校去巡回演讲，去将自己的曾经，讲给那些即将要出去创业的大学生们，跟他们谈梦想，谈激情，而现在，普遍的大学生们都瞧不起自己的梦想，认为自己的梦想异想天开。难道当年马云的那个梦想就不异想天开吗？在别人眼中，马云就是在发疯，就是在做白日梦，那为什么马云会坚持的梦想，一坚持就坚持了几十年。这就是梦想的力量，这就是马云带给我滬这一代人的影响，这个影响将会决定，你会以什么样的态度去干一番事业，你是以什么样的心态去坚持下去，中国的社会，是很现实，很残酷。的确，在现实看来，我们的梦想真的是非常的脆弱。但

是马云一直强调要跟着自己的心走，要明白自己想要的是什么东西，大学生们个个信誓旦旦，闯一番大事业，但坚持不了多久，都以放弃告终。梦想，就是你坚持下去的理由，精神、文化、愿景都是梦想所转化过来。没有人天生喜欢工作，有些人生活就是工作，而有些人，他的工作就是好好的生活，这两种不同的态度。就是阿里巴巴要告诉我们的，天下无难事，只怕有心人。当你坚持你的梦想时，全世界都会给你让路，你会让全世界都知道，你将影响着每一个人。

第五篇：阿里巴巴主要事迹

阿里巴巴主要事迹

一个公司在两种情况下最容易犯错误，第一是有太多钱的时候，第二是面对太多机会的时候。一个CEO看到的不应该是机会，因为机会无处不在，一个CEO更应该看到灾难，并把灾难扼杀在摇篮里。

“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好，但绝大部分人死在明天晚上，所以每个人（都）不要放弃今天。”

阿里巴巴副总裁、“十八罗汉”之一的金建杭后来回忆道：“马云主讲，其中讲到三点：第一是将来要做持续发展80年的公司，第二是要成为全球十大网站之一，第三就是说只要是商人，一定要用阿里巴巴。这三点目标已经成为公司的远景目标。”

最容易作的决策一定是个臭决策，好决策往往在取舍之间，你都不知道它是对的还是错误的。领导者的决策就是舍和得。阿里巴巴有很多错误，但是在取舍方面就是好与坏之分

淘宝要真正赚钱，我还是这句话：要开始考虑赚钱的时候，是你帮别人真正赚了钱的时候。

就像几年前我经常讲的，如果阿里巴巴在路上发现小金子，不断捡起来，当他身上装满的时候就会走不动，就永远到不了金矿的山顶。

再比如游戏，2002年如果把所有资金都押在游戏上，过一两年就可以赚钱。但是2002年有一件事儿让我猛然惊醒，有一个亲戚跟我说他晚上和太太玩游戏到夜里三点钟，我又看见我儿子天天回来跟我讲游戏，如果发现所有孩子都在玩游戏的时候，一个国家会怎么样？所以我说阿里巴巴钱再多也不投游戏。我们有我们的想法，所以至今为止我们没有投入一分钱做游戏，别人做我不管，但是我不会做。

2004年，阿里巴巴重新确定公司目标：第一个是做102年的公

司；第二个是做世界十大网站之一；第三个是“只要是商人，一定要用阿里巴巴”。

我们阿里巴巴的使命是：“让天下没有难做的生意。”

2003年，马云提出了阿里巴巴全年赢利1亿元人民币的目标；2004年，马云为阿里巴巴定下了每天赢利100万元人民币的目标；2005年，马云为阿里巴巴定下了每天缴税100万元人民币的目标。虽然公司内外对能否完成这些目标提出了极大的质疑，但出人意料的是最终都一一实现了。这也就是马云团队为人所称道的超强执行力。

2006年中，阿里巴巴服务器机房整体往市区大迁移，许多人都很头痛搬家，因为在搬家的过程之中，难免会有一些东西遗失或者被损坏。然而，在这次迁移的过程中，由于工作人员的高效合作，居然一丁点儿问题、故障都没有发生。在业内看来，这依靠的不仅仅是技术水平高超，而是一个团队的认真、执著与责任心。这也是阿里巴巴的核心竞争力，在这一点上，阿里巴巴已经远远甩开了竞争对手。