关于“五大”体系建设营配分离差异化的分析

第一篇：关于“五大”体系建设营配分离差异化的分析

关于“五大”体系建设营配分离差异化的分析

随着“五大”体系建设改革的实施，农村供电所的供电营业和配电两大专业分属于客户服务中心和检修公司，造成了管理上的条块分割。由于责任和工作目标的不同，存在一定的本位主义，在工作中较难保持良好的沟通与配合。现将实行“五大”体系建设营配分离导致的问题分类整理如下：

一、营配分离导致了两专业人员相对短缺

在实行营配分离之前，供电营业所实行的是营配合一的统一管理模式，外勤人员既从事营抄业务，也从事10KV及380V线路维护及抢修业务，每个所均有若干名熟练人员，不管是抄表还是线路运维管理人员配臵基本能满足要求。但是营配分开后，抄核收人员不能从事维护及抢修工作，维护及抢修人员不能从事抄核收工作。事实上在经营指标压力过大的情况下，公司无一例外地采取了人员向大营销倾斜的原则，优先安排抄核收人员，导致生产人员数量稀少，达不到两个及以上作业现场最少的人员配臵要求和多起应急抢修的值班要求，日常的生产工作往往也因此难以顺利开展。如果在营配合一的模式下，每个外勤人员均可以从事营抄和生产，人均抄表户数将低于现在水平，而在需要抢修维护时候，从人数上完全能满足需求，而不会出现目前两方面人员都相对短缺的现状。

二、营配分离导致了流程复杂、工作低效

供电企业的生产维护和抄核收、优质服务工作是一个有机整体，客观上要求工作流程简单高效，尤其是处于全部工作流程首末两端的供电营业所直接面对用户对此体会更加深刻。

在原来的营配合一模式下，供电营业所具有辖区10KV及以下的线路设备的维护权限，也完全具有从报装到收费全过程的权限，无论是维护抢修还是报装等都可以在供电营业所或在公司内部通过一个最优流程安排、最佳实施方案来实现，所内各班组乃至公司各单位相互间配合默契，流程运转流畅。但是，营配分离后维护抢修、报装工作流程比以往复杂，涉及部门更多、班组更多。比如：营配合一时就一个供电营业所直接就可以按照相关规定处理业扩报装、搭接下火的问题，而营配分离后改项问题需要检修公司配电运维班与客户中心计量部装表班以及客户中心农电工作部低压配网班共同配合完成。这种涉及多部门、多班组、跨专业的工作最不好协调和开展，安全危险点无形增多，现场安全控制难度加大，往往导致检修服务时间超时，影响了优质服务。

三、营配分离导致两专业本位主义凸显

由于营配分离机制的原因，配电专业主要由检修公司负责，配网10千伏线路和台区的运行、检修、维护、新建、改造等生产性工作，保持线路和电力设备的安全、可靠和经济运行是其主要工作。而营业专业又客户服务中心负责，对用户端进行抄表、核算、收费、窗口服务的用电管理和用户计量装臵的管理，并尽量使电能的损失最小，为供电企业创造尽可能大的经济效益。

例如电费收缴和反窃电过程中需要配电专业人员协助营业人员对欠费户进行停电；降低线损需要配电协助的方面则更多，大体有按线、按台区分清用户，采取技术措施如更换高能耗变压器、调整三相负荷不平衡、更换大截面导线、减少迂回供电、缩短供电半径、更换进户线、台区改造、采取无功补偿技术、提高线路功率因素等技术手段降低线损；增供扩销需要配电采取措施，缩短停电检修时间，采取措施最大限度地满足用户的用电需要。在优质服务方面，配电要提高电压质量，安全可靠和不间断的向用户提供电能，并尽可能做到检修及时。营配分离后，两专业分别隶属“大营销”、“大检修”，两专业间缺乏横向沟通，无法最大限度地发挥专业优势。两专业营配合一时的自发自动、互发互动、互相驱动的有机管理模式已渐渐淡去。

四、营配分离影响了员工心理

实行营配分离后，原供电营业所内生产和营销岗位责任、10KV和380V的维护责任划分较以往更加明确，从安全的角度来说好像是有利的。但是责任划分得过于精细，从人的心理角度来说则会引起系列连锁反应。举例说明：在营配合一情况下，抄核收电工遇到台区或线路中的安全隐患，会自行处理，也会寻求其他电工协助。这种相互间的协助是很普遍的现象，帮助和被帮助都是一种理所当然，觉得都是自己的分内事情，相互之间利益是同质的。但是分离后，营抄的不能从事生产维护，生产维护的不能从事营抄，否则就是违章。从事抄表的人觉得抄核收才是自己分内事情，即使在抄表过程中发现了安全隐患，也是抱着事不关己高高挂起、多一事不如少一事的心态，不再积极向维护人员反映，导致部分安全隐患不能及时处臵。线路维护人员则认为自己只要保障线路不出安全问题就行了，至于线损之类的问题属于营销人员的事情，营抄人员和生产维护人员之间已经不再是营配合一时那么配合默契，都只愿意搞好自己的三分地，工作积极性也大不如前。

事实上营配分离作为一种管理模式存在，肯定有其科学性、先进性。它的先进性和科学性的体现应该建立在如欧美发达国家那样的先进科技和高素质人才的前提上，主要适合于生产销售能分割成单元进行量化、有可视外形产品的企业或集团。但是供电企业的产品是电能，电能的发、输、变、配、用等每个环节几乎是同时发生，根本就不具有可视外形且能单元分割的特点，生产的特点客观上要求企业的机构组织和管理模式必须是带有军事化特点的纵向垂直管理模式。当前营配分离模式使得工作流程更加复杂，原有的辖区内唯一的具有相对独立管理权限的机构单元不在对辖区内的营销、生产、服务有那样的可控能力，横向间的协调难度和资源内耗成本无限增加。此外营配分离是产生于欧美先进生产力基础上的，客观上对人提出了新要求，即数量上要少，素质上要高，同时要求线路设备管理自动化程度较高。但是这些前提在目前我们的供电公司农村供电营业所并不能满足，复制移植最后只能重复古时候的“南橘北枳”的故事。在农村地区实行营配分离弊大于利，建议恢复实行营配合一的管理模式。

第二篇：五大体系建设

强化食品安全监管，确保流通环节食品安全 2013年食品安全监管工作要在全面提升流通环节食品安全监管效能和水平，深入贯彻《食品安全法》，在深化食品安全专项治理整顿、强化日常规范管理和构建长效管理机制上下功夫。

一是严格把好流通环节食品经营主体准入关，进一步完善食品安全信用档案及配套管理制度，要督促食品经营者落实索证索票、进销货记录制度等监管制度，力争食品经营者索证索票率和进销货台帐率均达到100%。形成来源可追溯、去向可查证、责任可追究的安全监管体系。

二是采取食品安全监管长效机制和集中整治相结合的办法，深入开展重点食品品种和重点区域、重点场所食品经营以及季节性、节日性食品市场的专项整治行动，严厉打击经销不符合食品安全标准的食品的违法行为，建立健全食品安全监管长效机制，进一步细化食品经营主体信用分类监管制度，推进食品安全信用体系建设。

三是健全和完善食品安全预警防范和应急处置机制，扩大抽样检验的范围，增加抽检频次，对抽检发现的问题食品及时监督下架退市，建立不合格食品质量跟踪抽检机制, 探索不合格食品市场退出机制。同时充分发挥快速检测筛查食品质量的作用，加大对违法经营者的震慑和处罚力度，确保食品市场安全。

要进一步完善食品安全突发事件快速反应机制，及时有效地掌握辖区流通环节食品安全风险状况，确定辖区食品监管重点品种、重点区域和时间节点，更加注重应急突发事件的处置，全力做好食品安全风险防范工作，同时为政府决策提供有价值的信息和情况。

四是进一步健全三级督查机制，进一步明确监管责任，消除形式化监管，巩固痕迹化监管，推进精细化监管。

第三篇：“五大”体系建设安全工作总结

供电公司“五大”体系建设安全工作总结

公司全面贯彻落实上级公司《关于进一步明确“五大”体系建设试点期间重点安全工作要求的通知》，按照省、市公司“五大”体系建设的总体要求，制定并下发了《关于进一步加强当前安全生产工作的通知》，结合各项工作的进展情况，认真部署安排，全面做好“五大”体系建设试点期间的安全工作。

一、“五大”体系建设期间相关安全工作的完成情况 一是修订完善安全生产责任制。公司按照省、市公司“五大”体系建设相关要求，主动介入，及时掌握“五大”体系建设的有关具体方案和职责调整情况，完成了公司《安全生产责任制》的修订，对新组建的发展建设部、电力调度通信中心、客服中心、配电运检工区等涉及到的调整单位、人员安全生产责任全面梳理，明确了公司“五大”体系建设过渡期间各部门、各单位的安全管理职责。

二是重新签订安全生产责任状。公司对“五大”体系建设中新组建的单位和涉及安全第一责任人调整的部门、单位与公司重新签订安全生产责任状。同时，对公司各基层单位安全生产责任状逐级签订、明确流程及时间要求。截至目前，公司各级安全生产责任状已全部签订完毕。

三是及时调整安委会和安全网络成员。针对“五大”体系建设中各部门、单位负责人的变化，及时调整公司安全生产委员会成员，并发文公布。公司梳理安全工作网络，构建新的安全网络图。对“五大”体系调整后，新成立的单位、班组按照要求及时设置了安全员，负责联系和协调各单位人员、物资调整到位后的安全管理基础工作，完善安全资料台帐，保证公司安全网络实现各个环节全面覆盖，确保安全信息畅通。

四是修编安全监督管理有关规定、规章制度。公司按照上级公司要求，对现有安全监督管理规章制度进行了修订、补充和完善。修订完成了《百日安全累进积分奖考核办法》和《领导干部、管理人员安全生产到岗到位标准》，制定了《违章考核管理办法》，进一步明确了各岗位人员的安全职责，完善了对各级人员的奖惩制度，做到有据可依，有章可循。

况、安全风险分析预控情况、作业现场安全生产情况、迎峰度夏准备情况、应急工作开展情况进行重点督察，建立周报机制，及时发现问题，落实闭环管理，为“五大”体系建设任务的顺利推进提供有力保障。公司在进入“五大”体系建设试运行开始至今，共开展现场督查649次，查处违章行为31人次。

八是加强应急管理工作。公司强化季节性防范措施，做好防雷、防大风、防汛工作，做好汛前检查和消缺工作，储备必要的防汛物资，加强检查，落实好应急预案，做好各类抢修准备工作，提高应急处置能力。公司对照上级公司下达的应急预案体系框架，以及“五大”体系建设综合试点期间安全风险，积极推进总体应急预案、其它专项应急预案和现场处置方案的修订及制订工作。针对“五大”体系建设带来的变化，结合自身情况，制订和修订各类应急预案。在全面梳理公司现有应急预案的基础上，编制和修订公司总体应急预案、专项应急预案19个。在人员调整到位后，各基层单位及时相应调整了各自应急队伍组成人员，并报公司相关部门备案，并及时组织相关人员参加专业应急演练培训，确保应急抢修人员资格符合相关要求。

下阶段，公司将认真做好“五大”体系建设安全保障工作。按照“五大”体系建设实施进度，做好上级公司组织的检查验收工作。从安全责任落实、安全教育培训、安全风险管控、应急管理准备、安全信息网络、安全移交工作六个方面梳理措施落实情况，认真做好“五大”体系建设安全工作成果总结。同时，深入分析验收及试运行阶段的主要风险，制订管控措施，做到有的放矢，确保“五大”体系建设按时、顺利、高质量、高水平通过上级公司的验收。

二、“五大”体系建设试运行阶段，安全工作中存在的若干问题

1、县公司没有生技部的直接指导，对现场工作的规范性、工作的标准化和设备事故的联合调查带来一定的困难。

2、公司电力调度控制中心、营销部、配电运检工区、以及农电公司和集体企业内部均有变电专业，以后变电安全管理职能的部门有待进一步明确。

第四篇：生产系统五大体系建设工作汇报

生产系统五大体系建设工作汇报

根据国网公司“三集五大”体系建设总体要求，借鉴通辽电业局具体工作开展及建设情况，在通辽农电系统率先开展“五大体系”适应性调整工作，着力构建职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”协同机制，全面梳理工作流程，注重把握工作规律和节奏，梳理全年常态性、规律性、重要性工作，形成全年工作“二十四节气表”，保证常态工作、应急事项均能有序开展。

在工作重点上，强化抓好“三基”（基层、基础、基本功），形成决策、执行、监督、考核闭环管理机制，消除管理盲区和薄弱环节。在具体实施工程中，以优先推动一体化发展为原则，强化过程管控和工作考核，提高集约化、扁平化、专业化管理水平。同时，针对我局生产管理实际情况，本着便于“精细化、扁平化、专业化”管理的原则，在原有职能不变的情况下，将生产部门进行整合,压缩管理层级，缩短管理链条，现将开展的主要工作汇报如下：

一、大检修建设方面

主要工作：推进大检修体系建设，实施运维一体化管理。将66千伏输电线路的巡视检查、运行维护、应急抢修的工作，10千伏线路检修、应急抢修业务委托于星源公司的5支施工队近70余人的检修队伍。0.4千伏及以下配电线路的运行维护、检修、抢修业务委托于运维检修公司的6支运维队近40人的检修队伍。打造具有专业化、一体化运维检修管理模式。

比较分析：以前由于生产人员结构性缺员，工区送电班3名检修人员很难完成66千伏输电线路的检修、消缺工作。再有供电所层面负责10千伏及以下的配电网巡视检查、检修维修、应急抢修和计量表抄收工作，由于工作任务繁重也很难按质按量完成配电网检修任务，从而导致线路缺陷消除不彻底，造成线路重复停电，严重影响两率指标。

取得的实效：通过开展大检修建设工作，检修作业任务由安全运检部直接与业务受理单位进行垂直管理，压缩过了管理层级，使原来的分散管理变为现在的集中统一管理，达到无缝连接的目的。也使检修工作更加顺畅，管理也更加便捷。线路所有缺陷能够一次性彻底进行消除，彻底避免了重复停电的现象，使供电可靠率得到显著提高。

二、大运行建设

主要工作：以国网公司“大运行” 体系建设为指导，结合我局“调控一体化”和“稽查监控中心”建设，以提升电网运行绩效为目标，以“集约化、扁平化、专业化”为主线，积极推进库伦农电局“大运行一体化”建设。我局现有66kV变电站11座，均为综合自动化变电站，光纤覆盖率为100%。通过“调空一体化”建设，对电网调度和设备运行资源进行有效整合，利用视频监控系统对变电站进行日常巡视和事故巡视，在故障情况下，监控人员能够零距离、零时间向调度汇报，缩短了事故应急处理时间，提升了应急处理效率和调控运行水平，有效推进一体化建设进程，使“大运行”体制新模式运作的更安全、更顺畅，切实提升驾驭电网能力。

对比分析：以前电网运行监控主要以集控站为主，调度监控为辅的两种运行监控模式，存在相互推诿扯皮现象。调度下达各种操作综合令先由集控站进行接令，由集控站再次进行转达，造成在转达过程中存在的潜在的安全风险。

取得实效：通过大运行体系建设，推进了“一体化”建设进程，重点梳理了设备监控流程、检修申请管理流程和事故处理管理流程等核心业务流程，改变了以往调度给集控中心下令，集控中心再给检修操作人员下令的复杂流程。同时强化了自动化、通信等各类技术支持，实现了调度、监控和信息传输的高度集中，彻底转变了电网运行管理模式，推进调度向“全方位综合分析控制”模式的转变，实施“标准化、一体化建设，精益化、集约化管理”，全面构建“集中统一、权责明晰、工作协同、规范高效”的库伦电网“大运行”体系。

三、大规划建设

主要工作：以电网“十二五规划”为基础，全面推进大规划体系建设，实施深度规划、中长期规划。实现与计划集中管理和统一编制，建立包含各专业、贯穿各层级、覆盖各电压等级的统一规划体系，使电网规划更加具有可行性和可操作性。

比较分析：以前电网规划的深度和广度不够，注重66千伏输变电的规划而忽视10千伏及以下的规划项目，没有覆盖各电压等级，没能够形成统一以的具有指导电网建设的实质性意见，改动的随意性较大，给投资带来较大难度。

取得实效：通过大规划建设，使电网建设、升级改造、项目储备更加合理，网架结构得到进一步优化。对不同电压等级的规划项目进行有效整合，杜绝因规划项目不全造成改造不彻底的现象。

四、大建设工作

主要工作：以“大农网建设”为主，结合电网规划项目，全面推进大建设体系建设，统一电网建设管理流程、技术规范和建设标准，强化建设关键环节管控。实现管工程必须管物资的管理理念，加强所属设计、施工、监理队伍专业管理。制定工程管理流程，加强建设职能、工程项目和建设队伍的专业化管理，提高电网建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率和效益。

对比分析：以前电网建设因管理不到位，部门之间协调不顺畅，物资供应不及时等造成工程进度缓慢甚至停滞。再有就是对工程管理存在的问题不限互沟通，项目储备和工程设计理念不超前，造成工程梗阻现象。

取得实效：通过大建设，各部门更加明确职责，摒弃部门之间协调不顺畅，各自为政，彻底解决工程管理中存在的梗阻现象。使工程项目管理、物资供应、参建队伍管理职责进行定位。也更加各部门专业之间的业务衔接界面，优化管理流程，健全技术规范和建设标准，强化建设关键环节的集约化管控，提升我局农网建设整体能力，使网架结构得到日益坚强。

生产系统工作汇报

一、电网现状

库伦电网主供电源由库伦220千伏变电站进行供电（供电方式放射性供电），备用电源由220千伏甘旗卡变电站经66千伏甘联线进行供电，为了保证供电可靠率，不断提升供电质量在库伦旗扣河子新建220千伏扣河子变电站一座，预计2013年年末投入运行，届时220千伏扣河子变电站将与220千伏库伦变电站及66千伏线路的拉手供电，彻底改变库伦电网单一放射性供电方式。我局现有66千伏送电线路12条，总长300.07公里。66千伏变电站共11座，主变18台/187.4兆伏安，有载调压主变8台，占主变总数41.18%。变电站均实现“五遥”功能，全部实现微机保护，2013年电网最大电力68.26MW。

10千伏线路现运行41条，线路总长1626.449公里，实现手拉手供电线路20条，比率：51.28%，超半径线路8条，比率：20.5%。

配变1780台，容量184.473兆伏安，（其中公变845台，容量54.060兆伏安，专变935台，容量130.413兆伏安）、真空开关115台，0.4/0.22千伏2090.164公里，分散补偿电容器101台，总补偿容量20270kvar。

二、生产系统开展的亮点工作

1、紧紧围绕“三率”核心目标开展生产工作 一是加强计划管理:坚持“预先计划，统筹安排”的原则，合理测算可靠性指标，科学制定生产计划，定期召开生产检修计划平衡会，所有技改、大修、预防性试验和业扩工程以及设备检修消缺，都在确保供电可靠性的前提下统筹开展，有效控制了停电时间和范围。二是加强低电压治理:依托46处GPRS远控24小时定点自动采集电压监测点监测电压数据，及时掌握电网电压情况。制定相应的整改方案，通过新建10kV线路及线路延伸、配变增容、分容、更新配电变压器、改造低压线路等措施提高了电压合格率。三是加强无功治理，经过近10年的治理，目前我局集中补偿18006千乏，10千伏补偿20270千乏，其中自动投切补偿18300千乏，随器补偿8327千乏。2012年在白音花供电区开展了无功优化试点工作，安装变电站调压调容式自动补偿装置一台，10kV线路自动补偿电容器7台，低压随器补偿装置4台，调压器2台，实现了三级纵向无功补偿网络，白音花供电区线路降损效果显著达到了0。98以上，电压质量得到了明显提升。四是加强设备管理，开展标准化、智能化台区建设工作，并深入开展了“平安通道、平安村屯”等专项设备整治活动，对输、变、配电设备进行全方位治理，进一步提高线路设备健康水平，生产运行精益化管理有力的提高了生产管理水平。

2、开展各类载体活动助力生产管理提升 一是全面开展“设备承包、设备主人制”活动。实行专业分工、区域承包管理，制定《设备承包管理办法》，与各生产单位签订设备承包责任书，对10千伏线路、低压台区、基础资料、两率及无功等方面工作承包到人、责任到人、考核到人，切实提高设备管理水平和运行维护质量。二是开展生产工作“月反思、月排查、月整改”活动，通过开展生产工作“月反思、月排查、月整改”活动，将生产管理重点由事后的责任追究转变为事前的细节规范，着力解决生产工作不落实、现场管理不到位、设备隐患不治理等深层次问题，营造“生产管理规范化、隐患排查常态化、设备治理标准化”的生产工作氛围，使我局生产管理工作再上新台阶。三是开展“铁塔杯春检劳动竞赛”，大力实施企业素质提升工程，全面落实库伦旗农电局2013年安全生产工作要点，将春检及各项安全生产工作全面落到实处。四是结合生产工作实际制定“二十四节气”工作表。将生产工作的重要节点按月度进行分解，逐步实施。五是加强生产执行力建设，提升精益化管理水平。以国网公司管理提升活动为主题，以提升生产精益化管理为工作重点，全面加强生产执行力建设，以“三实戒三表”逐步提升生产精益化管理水平。

3、加强科技进步投入力度

以建设坚强电网为目标，坚持科技兴企，加大资金投入，高度重视新技术、新设备、新方法、新工艺在系统生产建设中的应用，积极打造一流特色工作。电网调度自动化、生产MIS、生产GIS系统这三大信息平台的功能在不断拓展和延伸，为生产管理发挥着日益重要的作用，馈线自动化、地线管理等新系统的应用，更使电网运行情况尽收眼底，从而实现第一时间精确指导。加长杆钳形电流表、绝缘子故障远距离激光定位侦测器等新设备的引进应用及一系列五小技术创新，使生产管理如虎添翼，为加强标准化建设，努力构建坚强电网，提高生产设备科技含量和健康水平提供了有力的保证。

4、进行“五大体系”适应性调整，在通辽农电系统率先成立运维检修中心，将10千伏及以上配网运维检修（抢修）业务从供电所原有职责中剥离出来集中统一管理，实施检修专业化和运维一体化。同时，全面加强乡镇供电所集中、统一、规范管理，坚持综合管理和专业管理相结合的供电所管理模式，深入推进 “按专业分工、班组区域化”综合指标承包管理方式，坚持以问题为导向，建立查找“短板”常态运行机制，以剔除管理“短板”作为核心业务管理的主攻勤劳的蜜蜂有糖吃

点，为全面落实承包工作，构建标准化班组体系建设。

第五篇：解读国家电网“三集五大”体系建设

解读国家电网“三集五大”体系建设

近日，国家电网公司“两会”发布了2012年公司1号文件《关于全面推进“三集五大”体系建设的意见》。推进人财物集约化管理和“大规划、大建设、大运行、大检修、大营销”体系建设，是“两个转变”的核心内容。当前，国家电网进入发展新阶段，对提高大电网驾驭能力，加强专业化、精益化管理提出了更高要求。推进“三集五大”体系建设，迫在眉睫。面向未来，公司确定了“两个一流”的愿景，建设“三集五大”体系，深化“两个转变”，建立科学的管理体系，是实现“两个一流”的必由之路。

大力推进“三集五大”体系建设，要遵循电力发展客观规律，围绕“一强三优”现代公司战略目标，按照集约化、扁平化、专业化方向，变革组织架构，创新管理模式，优化业务流程，深化人财物集约化管理，做强公司总部、做实省公司、做优地（市）公司，全面提高公司管理效率、经济效益和服务水平。大力推进“三集五大”体系建设，要统筹人财物核心资源，优化五大业务模式，压缩管理层级，缩短业务链条，实现协同高效运作，建立电力调控中心和运营监测（控）中心，实施电网运行核心业务集约运作，实现公司运营重要指标实时监测，加快建成适应“世界一流电网、国际一流企业”要求的管理体制和运行机制。

2012年是进一步深化“三集”管理、全面推进“五大”体系建设非常关键的一年。各部门、各单位要在保证安全稳定的前提下，不断优化各项业务的管理运作模式，持续推进和完善“三集五大”体系建设。

建设大规划体系，就是要全面落实“四化”管理要求，突出规划引领、强化计划管控，建立公司统一规划、各专业相互协调、各类规划计划有机衔接的一体化规划计划管理体系，实施全公司规划、计划集中管理和统一编制，建立包含各专业、贯穿各层级、覆盖各电压等级的统一规划体系。全面推进大规划体系建设，要加强技术支撑体系建设；加强人才队伍建设，形成业务精通、结构合理、素质优良的规划设计人才队伍；加强规划设计基础能力建设，提升规划设计理念，完善规划设计手段，统一分析模型和计算软件；加强大规划体系标准制度建设，制定和修编规划计划管理标准和工作标准，统一规划设计技术标准；建立规划滚动调整机制和计划闭环管控机制，实现全过程闭环管理。建立完善的考核评价机制，提高规划计划的科学性和准确性；加快大规划一体化信息平台建设，实现各级规划信息有机衔接。

建设大建设体系，就是要统一电网建设管理流程、技术规范和建设标准，强化建设关键环节管控，加强建设职能、工程项目和建设队伍的专业化管理，提高电网建设安全质量和工艺水平，提升建设管理效率和效益，实现电网建设“国际同行业领先、国内各行业领先”目标。全面推进大建设体系建设，要根据公司制定的体系框架，优化各项管理制度，完善企业标准，研究制定配电网建设的管理、工作和技术标准，逐步建立统一的制度标准体系；要注重开展全员培训，使基建战线员工掌握建设管理制度、技术规范；要结合本单位实际，研究制定措施，确保工程建设项目平稳移交，确保项目管理过渡阶段的安全稳定；要进一步完善建设管理信息化管控平台，强化工程建设关键节点的信息化管控，强化建设管理纵向各层级信息的双向互动以及与其他业务之间的横向共享，切实提升管理效率。

建设大运行体系，就是要整合公司调度运行与设备运行相关业务，调整调度体系功能结构，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，建立各级输变电设备运行集中监控与电网调度业务高度融合的一体化调度控制体系，实现国调、分调运行业务一体化运作。全面推进大运行体系建设，要加强组织领导，落实相关的组织措施和工作措施，统筹兼顾大运行体系与其他体系建设的关系，合理把握设备基础条件与运行管理变革的关系；要坚持“不立不破”的原则，保持运行工作平稳有序；切实采取有效措施，防范可能出现的安全风险，确保电网安全稳定运行；要适应调度控制业务的新需要，加强各级调度控制中心的内部管理，完善业务流程，推进调度控制专业融合；要依托智能电网调度技术支持系统，加强省调标准化建设、同质化管理，促进地县调专业集约融合，推进调度业务模式转型；要统筹研发、制造力量，协调组织好调度控制技术支撑手段建设和技术支持；要同步完成备用调度体系建设，建立涵盖各层级的备用调度体系。

建设大检修体系，就是要统筹公司人力、技术、装备资源，有效利用社会资源，实施检修专业化和运维一体化，全面深化状态检修，建立按电压等级运维检修输变电设备的生产体系。全面推进大检修体系建设，要完善制度标准，全面梳理、修订各类生产管理标准、工作标准、业务流程和相关规章制度；要加强培训考核，强化班组人员新岗位、新设备、新业务培训，确保业务平稳过渡；健全人才激励机制，加快培养专家型人才队伍；要强化过程管控，制定详细工作计划，建立健全执行督办工作机制，及时解决问题，落实保障措施，为新体系业务有效运作创造条件；要完善配套措施，积极稳妥推行运维一体化，推广应用先进、适用、高效的检测仪器和作业装备，建立现代化电网生产装备体系，提高设备运维检修工作效率。

建设大营销体系，就是要创新管理模式，变革组织架构，优化业务流程，实施95598客户服务、计量器具检定配送、营销稽查监控等核心业务省级集约，建立24小时面向客户的统一供电服务体系，形成业务在线监控、服务实时响应的高效运作机制，提高营销经营业绩和客户服务水平。全面推进大营销体系建设，要建立健全组织机构，加强指挥协调，细化实施方案，制定风险防范预案，建立监督检查机制，确保管理体系转变协调有序、业务交接稳妥高效、人员调整平稳顺利；要做好客户感知强烈的业扩报装、故障抢修等业务，建立高效顺畅的跨专业服务协同机制，提升客户满意度；要做好技术保障，完善营销业务系统应用和标准化设计，加强与配电、调度等系统信息集成，拓展营销GIS应用、95598互动服务网站、一体化交费平台等高级应用，提高服务支撑能力；要合理安排资金计划，合理调配人力资源，加强学习培训，确保业务高效开展。

建设“三集五大”体系是一次管理方式的大变革，是一场前所未有的攻坚战。公司上下要充分认识“三集五大”体系建设的重要性和紧迫性，把思想和行动统一到公司党组决策部署上来，支持改革，投身改革，促进改革，要正确处理改革、发展、稳定的关系，强化风险防控，确保改革平稳、电网安全、企业和谐。