浅谈国有企业战略管理面临的困境及改善措施

第一篇：浅谈国有企业战略管理面临的困境及改善措施

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浅谈国有企业战略管理面临的困境及改善措施

浅谈国有企业战略管理面临的困境及改善措施

【摘要】现今社会，国内经济环境随时都在变化，在如此的背景之下，国有企业却面临着随意的战略目标与不规范管理，并且也未能制定出长期性的战略目标。因此，只有对国有企业战略管理面临的困境进行研究，才能够制定出改善措施，从而满足国有企业战略管理的发展需要。

【关键词】国有企业；战略管理；困境；措施

改革开放以来，我国逐步朝着市场经济的体制转变，也使得我国融入到世界的经济大潮之中。由于非公有制企业以及跨国公司的挑战，使得国有企业也面临日益紧张的竞争。在这样的压力环境下，如何才能实现国有企业的本身价值呢？强调战略性管理，才能帮助国有企业摆脱现阶段面临的发展困境。

一、国有企业战略管理面临的困境

1.随意性偏强，管理规范度不足

随着国有企业经历了改制，但是在市场经营活动中呈现较强的计划经济特征以及资本结构上的特殊性导致国有企业的管理无法摆脱现行的“以人管人”的固有模式。就国有企业管理而言，企业战略管理目标的实现需要一整套的制度去管理其财务、安全、生产与营销等各个方面。但是，国有企业目前的管理制度导致企业过于朝着行政化的方向倾斜，国有企业战略管理目标的实现面临人为因素的重重障碍的阻挠。

2.国有企业长期战略目标模糊不清

就国有企业的现实情况来看，企业长期性战略目标模糊不清很容易影响到战略管理的实施。考虑到国有企业更换领导的频繁度，但是每一任领导的管理目标却不同，也使得国有企业的战略目标与发展方向常常处于变动的状态之下。这样不仅无法积累发展经验，还会让下属感觉到无所适从。正如国外对于中国国有企业的评述一样，中国的企业虽然非常的重视战略，但是却没有懂得真正战略的含义。虽然国

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际企业看起来什么战略目标、方向都没有，但是实际上来看，其实什么战略都不缺。很多国外的企业的目标制定了就是几十年的奋斗，无论是经理更换了好多位，其主要的目标、政策都不会改变。

3.企业管理趋同性严重

随着信息技术的推动，现今社会市场竞争强度也在飞速的加剧，使得企业在技术、产品与服务上越来越趋近于同化。并且，这一种趋同性不仅仅是表现在了相同的行业之间，在一定地域范围之内，其趋同性也是异常的明显。但是，不同的企业，其管理都应当具备自身的特色，能够科学的选择自身管理模式，才能让企业在同化“泛滥”的市场中占据竞争前茅。不过，为了能够取胜，大部分国有企业都在不断地强化管理，而这样的方式使得企业越来越难摆脱成本管理，导致企业的生存逐渐陷入到“无法自拔的泥潭”。再加之国内经济发展形势的变化，虽然看起来是循序渐进的增长，但是却可能面对急速衰落的现象。而国际金融危机就是一个非常鲜明的案例：在这一次金融危机中，国内经济也受到了巨大的影响。在面对经济的不断脆弱，国有企业又应当如何去面对呢？找寻发展优势，开展战略管理，才是必然选择。

二、国有企业战略管理困境的改善措施

1.树立先进的企业战略管理观念

第一，作为领导者，自身的专业素质与道德素质不可少，严禁出现个人功利主义思想和急功近利而忽视企业战略管理的心态；第二，注重战略管理意识的强化，懂得适当分权，能够将手中的事务分给中层管理人员，而将自身的精力放置在长远的战略规划之上。

2.注重企业战略管理能力的提升

作为国有企业领导层，还需要对企业战略管理技能有更深层次的理解，敢于承认自己存在的不足，能够跳出思维框框的局限。随着国有企业规模的不断扩大，国有企业领导者需要站在战略的高度上来制定企业的长远目标，完成国有企业赋予的使命，能够运用发展的目光，去接受全球经济一体化带来的挑战。

3.战略管理的宣传工作不可少

第一，扩大宣传战略管理的渠道，能够通过图文并茂、视频音频

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专业论文 的方式，让企业内所有人员对企业的战略目标了熟于心，从而明确统一思想，确保在企业目标的实现上能够同方向用力；第二，确保每一位员工对企业之外的行业竞争环境有一定程度的了解，以此来提升自我责任感与面对竞争的危机感，懂得观念的转变，应对战略管理中可能遇到的各种麻烦，协同企业摆脱困境。

4.认真分析国有企业战略重点

明确国有企业战略重点，才是核心竞争力培养的关键。国有企业应当认真分析外部环境，考虑到自身企业存在的优势与不足，合理的分析内部优势，善于把握外部机遇，并且以此为基础，确定企业的战略重点。在各个方面加以考虑的同时，企业还需要具备一定的市场吸引力，能够挖掘市场发展前景。如此，才能够让企业培育出来的竞争力属于企业自身独有的核心能力。

5.确保企业战略目标得以有效实施

作为国有企业，应当让战略变成众人都可以理解，并且能够推行出可操作的实际方案，同时还能够对实施中的战略进行监督，做好反馈工作。企业在管理上还需要建立“追踪问效”的目标制度，让每一位员工在完成某一项任务时有着自己的责任，让员工从心底产生完全目标任务的使命感。这样，可以驱使每一位员工更好地胜任自己的工作，能够按照相应的流程来规范自己，更好地贯彻国有企业发展战略管理目标。

三、结语

总之，国有企业战略管理势在必行，只有懂得分析国有企业战略管理面临的困境，才能够准确的找出国有企业战略困境改善的有效措施，从而在面对国有企业战略管理上更加得心应手。

参考文献：

[1]罗晓红.国有企业战略管理：难点与对策[J].理论探索，2010（06）：55-56

[2]孙睦优.企业核心竞争力与战略管理[J].冶金经济与管理，2008（02）：77-79

[3]蒋淑萍.实施人才强企战略的思考[J].经济师，2012（05）：44-45

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第二篇：国有企业战略管理浅析

国有企业战略管理浅析

李锦心

（中国社科院研究生院继续教育学院，2011级硕士 企业管理专业，北京）

摘要：国有企业的战略发展直接关系到国家对国有企业发展、改革的整体把握，涉及到国家对国有企业和国有资产的管理体制、管理方法以及支持政策等诸多方面。经济全球化大环境下，我国国有企业面临外部环境对战略管理提出了新要求、新挑战。因此，国有企业必须立足自身，转变管理思想，遵循管理原则，建立科学战略决策机制，构建起适应时代变化、符合市场需要的战略管理体系。

关键词：国有企业；战略管理；途径；必要性

企业战略管理的功能在于为促使企业面向未来的竞争，在不断形成和发挥企业竞争优势过程中，实现企业资源能力与外部环境的动态平衡，从而把企业从现在引导到未来，实现企业的战略目标。国有企业战略管理，是指国有企业高层管理者通过对企业所处内外部环境的分析和预测，制定出适合国有企业发展的战略并付诸实施，同时对实施过程进行控制、对实施结果进行反馈的过程。目前，我国国有企业大多集中在关系国计民生的基础性、非市场竞争性的经济领域、尖端科技领域以及具有重要战略意义的航天、军工、能源、通信等行业。这些行业具有投资多、规模大、投资回收期长、实力雄厚、管理体系庞大及与海外市场联系紧密等特点，受国际市场波动影响较大。市场经济条件下，国有企业的发展战略是一个十分重要的课题。当前，随着经济全球化进程的加快和市场竞争的日趋激烈，加强企业战略管理正在成为企业求生存谋发展的必然选择和国际趋势。因此，企业战略管理正引起我国众多国有企业特别是大型国有企业的高度重视。1国有企业主要功能分析

国有企业是国家实施国家经济战略的基本工具。国有企业在发展本国经济，建立民族产业，扮演着重要角色。国有企业在国家经济发展战略方面有其不可取代的作用和价值，为国家实现其战略性宏观目标提供了有力支持。例如，战略性资源开发与获取就是很好的例子。从2011年开始，通过我国国有企业直接控制国内稀土资源实现了战略性资源的控制。

国有企业是政府实施宏观经济干预的政策工具。从市场发达国家国有企业发展的历程可见，西方很多国家的国有企业是伴随着国家对于经济生活的干预而产生的。财政政策和金融政策是西方国家政府干预经济两个基本政策工具。

国有企业是我国捍卫国家经济安全，与经济发达国家跨国公司进行国际经济竞争的主要力量。在当前经济全球化背景下，很多大跨国公司如：埃克森美孚、通用汽车等其经济规模相当于许多中等发达国家的国民经济规模。这些跨国公司可以借助母国的政治、经济、文化优势来进行竞争。如果民族产业不借助于国家的力量与类似跨国公司竞争，其后果是不难想象的。因此在经济开放，对内搞活的过程中，在重要产业领域保持国有企业的主导地位是国家经济安全的需要。国有企业在社会中具有重要的经济功能。首先，国有企业是政府推动产业结构升级的重要手

段。其次，国有企业是政府推动区域经济发展、构建新的经济增长的重要工具。国有企业和国有经济的发展可以为整个社会私人资本和民营经济的发展创造良好的外部条件和发展基础。近年来我国民营汽车制造业例（如吉利）发展很快，这在相当程度上得益于国有汽车企业的发展。

2国有企业实施战略管理的必要性

首先，是资源配置全球化的要求。随着世界经济全球化和经济一体化的发展，国际间的经济壁垒逐步降低甚至消失。我国在加入ＷＴＯ后，关税不断降低，贸易规则逐渐与国际标准趋同，同时，对国内企业的生产和经营都提出了国际化要求。随着国际间贸易壁垒的降低，资金、货物、人力资源等各种资源得以更加直接便捷地进入国内。市场经济的运行机制，要求资源配置遵循效率原则，哪里的资本回报率高资源就会流向哪里。因此，在全球化背景下，资源在世界范围内进行配置，这对于国有企业而言既是机遇，又是挑战。一方面，国有企业必须提高自身管理水平以留住既有资源，另一方面，国有企业还要创造条件参与国际资源的分配，吸引更多优质资源。

其次，是市场全球化和消费需求多层次化的要求。目前，国有企业面临的是国内、国外两个市场，消费需求呈现出多样化、复杂化、易变化。长期以来，国有企业面对的是国内消费者，消费需求较为单一，在没有产品创新的情况下，一种产品能够畅销数十年而不衰。然而，我国加入ＷＴＯ以后，随着外资不断进入和国内企业逐步走出去，国有企业面对的是来自不同文化背景、生活习俗、法律法规、政治环境下的多个国家的消费者。此时，国有企业在经营的时候必须注意区分不同消费群体，有针对性地制定不同的发展战略。比如，在具有宗教习俗的市场上，从产品设计到营销手段、管理方式，国有企业都必须要尊重消费者的宗教习惯。

此外，是市场竞争国际化和激烈化的要求。全球化背景下，国有企业不仅面临的市场越来越大、越来越复杂，同时面临的竞争对手也越来越多、越来越强。我国的社会主义市场经济建设时间不过三十余年，很多国有企业成为市场主体只有数十年，同世界上无数个百年老店相比，我们还缺乏太多的市场实战经验。国有企业要在高手如林的国际市场上占据一定的立足之地，必须不断研究和学习市场规则和竞争对手的成功经验，在战略制定上必须借鉴他国先进的方法与管理方式并且进行适应性调整，不断提升自身的竞争力与创新力。

知识信息全球化对企业管理提出更高要求。经济全球化的一个重要特征就是知识信息的全球化。随着信息技术的发展，知识传播的手段和速度得以空前发展和提高，人们可以通过多种手段获取各种各样的信息，这就给国有企业的管理，尤其是战略管理提出了新要求。信息社会的特点是短、平、快。也就是说，市场上的信息瞬息万变、层出不穷。国有企业在战略管理手段上必须紧跟时代潮流，用最先进的信息技术武装自己，同时，在管理模式上也要构建有利于信息传递的扁平化模式，使企业管理者能够在第一时间掌握市场趋势和企业状况，及时制定应对方案，迅速解决问题。

3国有企业实施战略管理的途径

确立战略优势是所有工作的重心。战略优势的建立是一个系统工作，而不是单独的某项竞争因素的确立。它需要战略规划者明确战略优势的内涵，掌握战略优势的特点，并做好以下工作：

（1）根据企业宗旨，谋划发展远景，建立中长期目标；（2）根据企业资源条件和外部环境，确

立企业所应进入的经营领域；（3）明确企业的目标市场，并确定在市场中的地位。

解放思想、更新观念，建立市场经济下的经营管理新思维。鉴于我国国有企业的特点，国有企业的管理者应自觉地转变思想和观念，尽快以市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是国有企业实现战略管理的前提。

加强宣传，推广战略管理知识。为使战略管理成为推动中国企业管理创新的锐利武器，应对战略管理理论进行广泛的宣传，加大培训力度，培养更多适应市场环境的战略管理人才，加快战略管理知识在我国的普及和应用，为企业全面实施战略管理打下基础。

建立健全战略管理组织组织建设是战略管理体系的重要载体。因此，国有企业要根据自身组织机构与管理体制的现实要求，多层面设置相应机构，加强战略管理工作。为保证总体战略管理工作的科学性，可在企业外部聘请相关管理专家、经济专家、技术专家为企业战略管理顾问。

4我国国有企业战略管理存在的问题

企业战略管理观念淡薄。主要表现在：一是部分国有企业领导者存在急功近利心态，随之产生了短期行为，往往只给企业带来一时的成功，但很难能保证企业长期的持续经营。二是部分国有企业领导者的个人功利主义思想问题严重，只考虑自己任期内的事情，不考虑任期以后的事情。三是部分国有企业领导者主要把精力放在了日常经营管理事务上，缺乏对公司长远发展的统筹规划，对战略管理理论不了解，忽视了对公司深层次、长远发展问题的研究。

企业战略管理能力欠缺。部分国有企业领导者由于自身能力欠缺，对企业战略管理的基本理论和技能未能深入学习和掌握，对企业战略管理认识不足。因此，这些国有企业领导者对制定什么样的战略、如何制定战略以及怎样有效地执行战略等问题缺乏认识。另有部分国有企业领导者由于过去形成了思维定式，面对复杂多变的外部环境和内部条件，往往仍凭借过去的经验，盲目采取行动，对外部宏观政策、竞争环境缺乏全面客观的定量分析，其结果很可能使得企业误入歧途。

企业战略规划脱离实际。部分国有企业在制定企业发展战略的时候，并没有真正了解市场环境、目标消费者和企业自身的实力，仅仅从自己的意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标。这些口号和目标根本就不是战略，因为它并没有把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远只能停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，使得企业领导者及员工心中都没有一个准确的概念。

企业战略重点缺乏。主要表现：部分国有企业的“跟风”、“追热”现象严重，结果导致企业在产品和业务结构方面趋同；不管自身实力怎样，盲目进行多元化经营，在主营业务领域还没做精、做强情况下，把有限资源分配给其他业务领域，可能导致企业资金的断裂，结果全盘皆输。

企业战略实施不力。有的国有企业的战略规划缺乏系统思考、适应外部环境变化能力不强，即使企业制定了宏伟的发展战略，也往往流于文字形式，实施效果不理想，战略实施远没能达到预期的效果。有的国有企业制订了战略之后，在战略实施方面不坚决，一遇到阻力就动摇信心，马上回到过去的那种经验管理中；还有的国有企业不考虑企业的实际，就盲目地推行企业发展战

略、进攻战略，在保证的措施不到位、执行力不够等的情况下，轻率地推行，使战略的实施步履维艰。

5政策建议

为充分发挥战略管理提高我国国有企业管理水平，增强企业市场竞争能力，提高企业获利能力和经济效益中的重要作用，从我国目前国企状况看，应从以下几方面进行提高：

第一，解放思想，更新观念，彻底摆脱旧体制的束缚，建立市场经济下的经营管理新思维。国有企业改革的时间已不短，但原计划经济体制的思想仍根深蒂固地影响着现在企业及企业的领导和职工，国有企业种种怪现象正反映其影响的存在。因此，应自觉地转变思想和观念，尽快与市场经济的要求来定位企业的管理，规范企业的行为，并促成经营管理思想的转变，使企业真正成为追求效益的法人实体和竞争主体，这是国有企业实现战略管理的前提。

第二，企业管理层要更新知识，从思想上、行动上重视推行战略管理。目前，许多企业的管理者没有从思想上重视战略管理，忽略了战略管理对企业经营事业的推动作用。因此，作为国有大中型企业经营管理者，不能只注重企业短期效益，而应转变观念，树立起居安思危、锐意进取、大胆创新等与战略管理思想相一致的观念和意识。

第三，加强宣传，推广战略管理知识。为使战略管理成为推动中国企业管理创新的锐利武器，应对战略管理理论进行广泛的宣传，加大培训力度，培养更多适应市场环境的战略管理人才，加快战略管理知识在我国的普及和应用，为企业全面实施战略管理打下基础。

第四，把推行战略管理与企业转机建制结合起来。转换企业经营机制，建立现代企业制度是国企改革的方向，也是市场经济的必然要求，而推行战略管理与企业转机建制是相辅相成的。一方面，企业转机建制有利于战略管理的顺利实行。另一方面，战略管理有助于企业转换经营机制，建立现代企业制度。

总之，市场经济要求企业必须开阔视野，洞察未来，具有战略思想、战略眼光和竞争意识。国有企业的兴衰存亡关系到我国经济体制改革的成败。当前，国家的经济政策将越来越灵活、开放和国际化，国有企业应抓注机遇，做好实施战略管理的各项工作，从而在激烈的国际市场竞争中找到出路，求得发展。

参考文献：

[1] 李晓红.基于经济全球化视角的国有企业战略管理体系研究[J ].河南师范大学学报（哲学社会科学版），2010

（5）：109

[2] 王海燕.浅议国有企业战略管理[J ].企业管理，2011：1

[3] 杨德锋，夏健明.战略管理与国有企业竞争力[J ].郑州航空工业管理学院学报，2007(5):49-51

第三篇：国有企业绩效管理困境极其改善措施

国有企业绩效管理困境极其改善措施

摘要： 众多国有企业在面对日益激烈的竞争下积极引入了?效管理，但是实施效果却不尽如人意。本文针对国有企业绩效管理之中存在的困境展开深入分析，提出了相对应的改善措施，为促进国有企业科学、有效地实施绩效管理提供参考。

关键词：国有企业；绩效管理；困境；改善

国有企业因为绩效管理制度的建立与实施，已经逐步摆脱了过去那种企业有任期无明确任期、有职务无严格考核、薪酬同业绩不挂钩的情况，初步地形成了一种自上而下的责任层层传递、激励层层相连的国有资产保值增值的责任体系，让国有企业上下都形成了一种创造价值与资产回报意识，形成了良好的激励约束机制，并将奖惩和绩效考核进行挂钩，让过去那种国有企业负责人自定薪酬、薪酬与业绩脱机、薪酬增长过快以及薪酬只升不降等问题得到了有效的改善，促进了国有企业管理水平的提高，对经济增长质量的提高、经济增长方式的转变起到了促进作用。但是我们必须要清楚的认识到，虽然国有企业绩效管理取得了一定的成效，但是也存在着一些需要突破的困境。

一、国有企业绩效管理存在的困境

（一）片面认为绩效管理即是绩效考核。

绩效管理的实施从计划的制定开始着手，其中涵盖了绩效辅导、绩效考核、结果应用、绩效反馈的闭环过程，每个环节都不可缺少。但是国有企业在实行绩效管理的过程中，多数管理层片面地将绩效管理理解为绩效考核，简单地认为只要通过绩效考核即能够起到激励员工、提升绩效的目的。管理层之所有片面地将绩效管理理解为绩效考核，是因为绩效考核与绩效奖金、薪酬、晋升、评优等利益有直接关系，认为拥有了对员工的考核评价权也就有了对员工利益的话语权，从而使得员工不得不改善绩效。但是这种情况下的提升仅仅是一种被动的提升，使管理层站到了员工的对立面，使效果有待讨论。

（二）重视绩效管理结果忽视过程。

在我国国有企业绩效管理的实施过程中，不少企业直接将考核指标与员工的薪酬待遇等挂上钩，且考核指标都属于结果型指标，如销售额、利润额、合格率、单位成本等财务相关指标。企业重视考核指标结果，而忽视了考核指标是以何种方式实现、员工考核指标实现的过程是否与企业规范相符合、长期实行这种考核方式会给企业经营带来什么后果等问题。对于国有企业这种重视绩效管理结果而忽略了过程、品质的考核方式，势必会导致企业经营管理者及员工行为的严重短期化，为国有企业整体竞争优势的提升造成了阻碍[1]。

（三）员工绩效管理的参与度不够。

目前，不少员工对自己所在企业的绩效管理制度知之甚少，大多数员工并不了解企业的绩效管理，比如考核指标、标准如何制定，考核如何进行，考核结果对员工有哪些影响，甚至员工对自己工作中的问题、存在问题的原因、如何改进问题等都无从知晓，这样便失去了绩效管理的意义。绩效管理本应作为评价员工工作的主要方式，但是现在很多企业管理层却认为这是一件比较麻烦的工作，将考核标准、方式、考核过程都不予公开，使考核工作仅仅掌握在少数管理者手中，如何运用也仅仅是企业管理层少部分人决定的。他们认为如果将考核的评价方法、处理结果进行公开，极有可能造成企业管理者与被管理者之间的的冲突，为工作的正常开展造成阻碍。正是因为企业管理层的这种错误认识而导致了企业绩效管理工作无法进一步实施，同时企业也不能够有效利用绩效管理正确引导员工，使绩效管理止于书面、流于形式。

二、国有企业绩效管理存在困境的改善措施

（一）正确定位绩效管理。

绩效管理成功与否并不是由绩效考核所决定的，很大程度上取决于与考核相关联的整个绩效管理过程，因此切记将绩效管理作为人力资源部门的工作任务，应该将其作为整个管理过程的有效工具。国有企业在实行绩效管理的过程中，应正确引导员工对绩效管理形成正确的认识。比如：加大宣传力度，进一步明确绩效考核的意识；倡导绩效观念，树立竞争与提升意识；围绕排位找差距，根据差距来制定科学合理的目标；打破奖金平均分配的原则，建立以岗取酬的奖金分配方法，使员工收入的差距进一步拉大，不断增强员工高起点定位工作、高标准谋划工作、高质量完成工作的意识。

（二）绩效管理的过程与结果并重。

考核不仅要注重结果还应注重过程。在具体绩效考核的过程中，不管是制定绩效管理计划，还是反馈考核结果、改进后期绩效都需要良好地沟通来进行。如果不让员工将自身真实的想法、意见反映出来，极易导致员工在面对不理想的考核结果时产生愤懑，因此国有企业应建立起绩效考核双向考核机制，确保能够达到绩效管理预期的效果。与此同时，企业应将绩效考核以制度的形式予以规范，通过不定期抽查、改进绩效、纵向对照等方式进行检查，确保绩效反馈、绩效改进能够得到落实，确保绩效管理的作用能够真正得到实现。通过绩效考核的及时沟通、反馈，明确目标，查找差距，解决绩效考核之中存在的问题，从而提升工作绩效与生产能力。

（三）提升员工绩效管理的参与度。

绩效管理工作价值主要体现在员工绩效提高上。员工作为企业绩效管理的重要角色，企业管理层应予以鼓励，并积极引导，确保员工参与到绩效管理计划制定、评价、反馈、辅导过程之中。绩效管理作为一种管理工作，是企业管理层与员工共同提高绩效的行之有效的方法。因此，管理层应主动承担起引导员工发展与提高的责任，鼓励员工积极参与到绩效管理过程中来。管理者与被管理者之间的有效沟通是保证整个绩效管理顺利进行的前提。在整个绩效管理过程之中，考核者与被考核者应保持持续沟通，让被考核者明白考核的意义，了解考核的过程、过程中的评价以及结果的应用等绩效管理相关内容，保证绩效管理工作公开、公正、公平地开展。这样不仅能够提高员工对绩效管理工作的参与度和信任度，还能够促使个人、部门、团队的考核齐头并进[2]。

三、结语

国有企业的绩效管理工作是一项复杂、繁琐且涉及范围广的系统工程，但是从国有企业绩效管理存在的问题来看，企业要建立起一个客观公正、科学合理的绩效管理体系还有很长的一段路要走。国有企业应大胆进行创新与改革，建立能够激励员工自觉提升绩效的管理办法，以此来面对日益激烈的市场竞争。

参考文献：

[1]张俊德，陈运财.国企绩效管理的问题与对策[J].现代国企研究，2016，（07）：58-61.[2]周敏.关于加强国企绩效管理研究[J].经贸实践，2016，（06）：17-18.

第四篇：国有企业改革面临的困境及其解决办法和建议

国有企业改革面临的困境及其解决办法和建议(下)(2006-09-22 18:19:35)转载▼

“体制外反向租赁”的衍生方式还有：成立新公司，对原企业部分优质资产进行收购，其它资产需要时可进行租赁。这样做的好处是①由于对部分资产收购和租赁，根据相关政策无须考虑原企业离退休及下岗分流人员的生活费用及补偿问题，付现数额可以灵活掌握；②比较容易寻求第三方战略投资；③无须考虑银行等的债务问题。但问题是短期现金需求量可能比以上建议的“反向租赁”方式要大。

此外基础租赁价格的决定方式以及最终确定的高低除与资产自身的质量、数量、国家政策等因素相关外，还与该资产的历史经营状况和未来经营预期有关，实际操作时还要注意引入租金的市场决定因素。

2．国有股权的多元化和国有相对控股应成为国有企业产权改革的主要实现方式，积极推行员工持股和经营者持大股的方针，引进战略投资者，实行“三分天下有其一”的相互制衡的股权治理格局。

以我中心2004对北京市某国有控股公司提出的对其一全资子公司进行改制重组的建议为例。

为调动控股公司层面人员对其下子公司改制方案的支持，我们对该国有控股公司的转制建议方案的基本指导思想和原则及具体的作法是“分部转制，分层持股，全员参与，转退结合”，具体建议内容如下：

（1）该子公司实施以全体员工持股为主的建立现代企业制度的改造，职工和经营者共同持有转制后的企业40%左右的股权，其中职工以“职工持股信托”方式，经营者或经营者群体以自然人方式持有，并且经营者或经营者群体等应根据自身所承担风险、责任和贡献的大小持有相应比例的股权；出资由两部分构成：一是根据国家及北京市有关企业转制政策规定应给予员工的身份置换、补偿款和无形资产量化等直接转为对转制后企业的股权投资，二是不足部分员工以现金出资方式补齐。从而建立职工与经营者共同承担部分企业经营风险的激励机制和职工与经营者在企业内部经营层面的广泛参与、监督与制衡机制。

这即是“全员参与”的涵义。

（2）与此同时，控股公司首先实施国有资产监督管理扁平化的改革举措，直接持有转制后的子公司40%左右的股权，为第一大股东；若有中间经营层如×××集团公司则予以撤消或合并，以提高国有资产的经营效率；并将控股公司持有的40%的该子公司国有股权的部分（譬如5%），也与该子公司一样，在控股公司实施以员工持股为主的改制改造，从而在控股公司层面也建立起职工与经营者共同承担部分企业经营风险的激励机制和职工与经营者在企业内部经营层面的广泛参与、监督与制衡机制，通过直接持有控股公司的股权而间接持有其参股和控股子公司的股权。这样做的目的和积极意义有：①控股公司的职工与经营者通过控股公司间接持有部分参、控股子公司的股权，有利于形成控股公司职工与经营者真正关心关注其监督与管理的企业资产经营效率和保值增值的利益驱动机制，提高资产经营效率，并逐步实现由传统的行政的直接管理向现代控股企业通过对其子公司的控股权的间接管理的转变；②这种利益驱动机制和相互制衡的格局是控股公司真正实现从目前的行政管理型的直接监控向经营效益型的间接监控转变的必要条件，有利于完善自身的市场主体地位，从而实现真正意义上的控股公司对资源（国有资产）的市场优化配置作用，并促使其不仅要向国资委负责同时也要向持股员工负责的趋势。

这即是“分层持股”的涵义。

（3）第三方战略投资占转制后企业股权的20%左右。我中心作为中立的咨询第三方，必要时可帮助转制企业寻求第三方战略投资（银行、非银行金融机构、社会法人或自然人投资）以及在员工出资能力有限时为员工持股提供银行贷款支持等，并承担日后战略投资与银行贷款安全的直接监管职责，但受款个人和群体须作较为严格的反担保。

（4）因以上转制建议是国有企业改制在理论和实践中的创新，所以应在部分企业中先行试点，在成功和总结提高的基础上再全面推广；这样在控股公司上下层内部人利益协调，转制企业内外部股东利益趋同的机制作用下，应当自发产生对所控股的其它企业进行资源优化配置的努力——产生择优劣汰的效应。

这即是“分部转制”和“转退结合”的涵义。

通过我们对该类子公司转制后的初步经营预期研究显示：此类100%国有产权且有所盈利的企业，经4：4：2或4：3：3股比方式转制后，在转制优惠政策基本到位，内外部激励与控制制度和机制建立健全，母子公司权力与利益关系顺畅协调的情况下，其经营效益会大幅稳定提高。根据本案例子公司2002年和2003的经营状况，若转制后年净利润预期将从当年的300-400万元提高至1200万元左右，资产总额则从14000万元降低至5000万元左右，净资产收益率将成倍提高；转制后国有资产方仍为第一大股东，所拥有的40%左右的股权收益将会超过转制前拥有100%的股权收益所得，减持的国有资产除安置本企业离退休职工和职工身份置换补偿等外，还可能有4000万元左右的现金和土地等资产由控股公司收回，从而产生一个多方共赢的局面。

但是本建议并未得到控股公司的积极回应，该子公司2004年的经济效益也已出现较大幅度的下滑。

3．通过市场招投标方式授权第三方代替原国有控股公司（撤消或被合并），以市场方式配置和监控国有企业经营权资源。

国有资产的经营权是一种稀缺资源，而稀缺资源必须通过市场方式进行配置才会有效率，并且由于国有资产的经营存在“所有者缺位”问题，所以根据“搭便车”原理，建议国资委通过市场竞标方式将国有资产的经营权授予一第三方“所有者在位”的企业、机构或组织来经营，即国有资产的经营“搭民营企业机制的便车”，同时撤消或合并原国有控股公司，而由真正的市场主体来经营。这可能是一个大胆的设想，其可行性和具体实施与控制办法考虑如下：

（1）通过市场抉择方式在国资委和国有实体企业之间授权一第三方“所有者在位”的企业、机构或组织来经营国有资产，从法律和实际操作层面上来讲应当是没有什么问题的，也符合“两权分离理论”的涵义，有利于真正实现政企分离和规范国资委的行政行为，促使国资委从一些本属于市场和企业行为的琐事中解脱出来，由对隶属管理的国有资产和国有企业的直接监控变为间接监控。

（2）国有资产在授权第三方经营后，作为专司监控国有资产经营职能的国资委的日常工作与当前的工作可能将会有较大的不同，但我们认为至少有以下五项职责：

①监督、考核和评价授权第三方经营和经营业绩情况，并在市场中不断寻求更为合适的第三方的替代或继任者，以提高国有资产的经营效率和安全水平。

②对国有资产的经营情况进行日常和定期相结合的外部审计工作。

③调查、研究和确定国有资产经营的行业或产业的平均利润率指标，并将其作为第三方经营业绩的参照标准。

④研究和制定对处于垄断地位的国有企业的重组和改造政策，以最大限度地营造国有企业与其它性质企业的平等竞争环境并逐步降低处于安全保护政策下的特殊行业和产业的国有企业数量。

⑤进行国有资产新增投资的投资方向、投资效益及投资政策的研究，并做出相应的国有资产新增投资的重大投资决定；做出或批准重大国有资产的处置决定；实现国家通过经营的国有资产实施宏观调控政策的意图；提高国有资产经营效率与创新国有资产经营方式的探索和研究以及作为国有资产出资人代表应履行的其它职责等。

（3）授权第三方的经营收益应与所授权经营的国有资产的整体经营效益相联系，其基

本的激励原则是：①以授权经营的国有资产在授权之前的平均收益率（历史平均数据）为基点，经营效益在此基点以下时（包括基点），第三方的经营收益为零；②当经营效益在基点以上，但在国家产业或行业的平均利润率指标以下时（包括平均利润率指标点），第三方应获得与实际经营效益相对应的正常收益；③当经营效益在平均利润率指标以上时，第三方不仅应获得与实际经营效益相对应的正常收益，还应当获得较高比例的在平均利润率指标以上并与其相联系的超额收益；④有与以上所列情形的非正常情况出现时，应本着“具体的情况具体分析”的精神和以上原则，制定相应合乎情理与逻辑的具体规定和解决办法。

（4）国资委在对经市场抉择产生的经营第三方的授权经营事宜，应严格遵循市场规则和惯例，但应适度考虑和兼顾国有资产和不同国有企业自身的，包括历史遗留的和现实的某些特殊性问题，对此应与经营第三方进行必要的协商和妥协，譬如因国家宏观调控政策需要而要求必须做出非市场理性选择时，对第三方国有资产的经营造成损失时的补偿办法等。

二、在“非产权改革理论”指导及国资委框架下国有企业改革办法和建议

“非产权改革理论”是相对于“产权改革理论”而言的，国有资产委托经营合作制正是遵循公有制自身的特殊性和针对我国的具体国情提出的国有企业的“非产权制度改革”办法，应当成为我国公有制企业改革的最终目标企业的制度形态之一。该办法最早于1993年初提出，并于1994年底为国内第一家国有企业——重庆绒布总厂设计了“重庆绒布总厂实行国有资产委托经营合作制改革总体实施方案（草案）”，但该方案并未引起当时负责国企改制的重庆市经委的重视，据说之后该厂也因问题久拖不决和经营效益不佳而倒闭。

1．建议进行国有资产委托经营合作制的研讨与试点。

国有资产委托经营合作制的基本运作要点如下[“国有资产委托经营合作制”，《南开学报》1993年第4期和“再论国有资产委托经营合作制”《经济社会体制比较》杂志（？）]：

（1）国资委应将国有企业的国有资产委托给全体职工和经营者共同经营，而不是委托或授权给某个经营者个人或经营者群体经营，以建立职工与经营者的平等的劳动协作和监督制约关系的基础。之所以要建立这样一种授权关系：①充分调动和利用监督经营者成本最为低廉和最有效的内部监督力量——全体职工，使经营权掌握在广大职工而不是集中在个别人手中，这对于国有资产的经营安全和有效率是至关重要的，也符合西方现代公司治理理论的一般制衡原则和制衡力量范围，这些年来国有资产屡屡遭受经营者个人侵吞并呈现越来越频发的高职务犯罪现象已经说明了我们在国有资产授权经营制度方面存在着严重设计缺陷和不足；②在国有资产“所有者缺位”的条件下，根据“两权分离理论”，由于外部对经营权监督控制能力和手段等的有限性以及监督成本的高昂，将经营权授予某个人或少数人群体极易导致国有企业经营事实上的“私人占有”和对所有权的“侵蚀”，使国有资产成为为个别人或少数群体谋取私人灰色利益的源泉，这也是公司治理理论中描述的典型“内部人控制现象”之一；③为体现公有制经济的三个基本特征：“在协作劳动和生产资料共同占有基础上重建劳动者个人所有制”奠定了基础和前提条件，这也是合作制的基本涵义。

（2）委托经营对象范围的变化必然带来组织机构及其制度的相应调整、变革和创新，并同时适应国际国内的企业制度环境。首先成立经由全体职工（包括原经营者）选举产生的企业管理委员会行使国资委授予的国有资产的经营权，并由其以市场方式产生该企业的经营者；经选举产生的企业管理委员会成员及其选择的经营者应上报国资委备案，具体组织细节可根据对企业的实际情况要求制定；这应当是国资委——委托经营国有资产合作制度框架下国有企业的基础组织控制制度，这时企业管理委员会的功能相当于国有独资公司中的董事会，对于这个层次我们称之为委托合作层，不涉及产权改革问题。

但考虑到国有资本与其它不同性质的国际国内资本的融合，国有资产的流动性以及国有企业内部经营者与员工持股等与国际惯例接轨需要实行公司制，这时受托经营国有资产的企业管理委员会则可派出国有资产股权的代表（或与国资委委派的代表一起等其它方式，这取

决于国资委委托授权的范围）在合资合作层面的公司董事会行使国有资产的监控权力。在国有资产控股的条件下，通常其它性质的资产同样可以采取委托的方式交由企业管理委员会负责日常具体经营事宜，这与德国的双层董事会结构和功能近似，我们将这个层次称之为合资合作层；或者其它不同性质资本的代表直接进入企业管理委员会，使其成为真正意义上的董事会并行使相应的职能和规定；员工持股的股东权力可由企业管理委员会派出的国有资产在董事会的代表一并行使，以增大在董事会层面的发言权，同时也将国有资产和员工个人资产的命运仅仅联系在一起，这正是“搭便车”原理的体现，但也可另寻其它员工持股信托方式单独行使权力。因此，国有资产委托经营合作制对外是一个开放的系统，但对内（包括员工持股）则应是一个有适度限制条件的系统，如员工持股的转让和继承等。

（3）国有资产委托经营合作制实行的是“按生产要素贡献分配”的原则。我们过去实行的社会主义公有制之所以生产效率低下，其根本原因在于对前述的关于公有制的第三个特点，在劳动协作和生产资料共同占有基础上“重建劳动者的个人所有制”缺乏深入的研究和认识，导致在建立社会主义公有制经济体制的过程中实行的是“劳动者的平均主义”和“大锅饭”，提倡的是“无私奉献”，忽视了劳动者与劳动者之间在劳动技能、体能和劳动的自觉性以及努力程度等方面的客观差别，否认人对维持自身生存和发展所需的私人生活资料的占有和再投资的合理和必然性，从而应当在分配方面公平地体现这种差别和承认私有财产的重要性和合法性。事实上在新中国成立后建设社会主义的初期，我们不是没有看到人们那久被压抑而释放的巨大和忘我劳动热情，每每想到这些我们至今还为那种激情所感动，但这种情形并未长久。为此，一方面国有资产委托经营合作制将劳动要素的贡献分为一般劳动和特别劳动，一般劳动即为劳动者自身劳动力再生产的成本补偿，表现为工资性收入等，特别劳动则由参与利润——剩余价值的分配来体现；并将知识和技术等无形资产从一般劳动中分离出来，以技术要素贡献的方式参与利润——剩余价值的分配。而另一方面将委托经营的企业根据其收益率以产业、规模或其它综合因素计算的社会平均收益率为基准，把受托企业分为基准收益率、基准收益率以上和基准收益率以下三类并执行不同的收益分配制度：达到基准收益率企业的员工将获得正常的平均工资性收入；基准收益率以上企业的员工不仅获得正常的平均工资性收入，还应当获得与其特别劳动、知识、技术等生产要素贡献相联系的超额利润的分配收入；同理，基准收益率以下企业的员工相应只能获得正常的平均工资性收入以下水平的收入；从而将国有资产的经营效益和经营风险与职工的个人收入紧密地联系在一起。国有资产委托经营合作制的提出是基于以下基本逻辑前提与理论假设：

（1）既然承认国有资产客观存在着先天的且无法克服的“所有者缺位”问题，并且作为国有资产经营低效率的“根源”和“缺陷”来看待，那么如果国有资产要有效率地经营，就不能像其它不存在此种“根源”和“缺陷”的资产的经营逻辑来经营，而寻找能够适应此种“缺陷”的新的生产要素的组织方式的努力才是解决国有资产经营低效率问题的正确途径。

（2）根据《民法通则》产权即财产的所有权是指对财产的占有权、支配权和收益分配权、财产处置权的统一体，而股东对企业财产的所有权称为股权。在产权包含的四种权力中占有、支配和处置权是产权实施的“过程性的权力”，只有收益分配权才是产权最核心的和最重要的“目的权力”。换句话说确定了产权关系也就从法律上确定了收益分配权关系，从而促使产权权力人对财产的经营过程和经营结果关心。因此如果非产权权力人也能够通过对财产的经营获得全部或部分收益分配权力，如经济收益权，那么他们也会对财产的经营过程和经营结果关心。所以我们可以直接得出这样的结论：国有资产的经营即便不进行产权制度的改革，如果经营者和职工能通过对国有资产的经营获得部分收益分配权力，那么他们也会对财产的经营过程和经营结果关心。所以“国有资产委托经营合作制”根据“两权分离理论”将国有资产经营的收益分配权一分为二，资产的所有者获得“法律收益权”，资产的经营者获得“经济收益权”；进一步并首次提出了“按生产要素贡献分配”的理论。它的意义不仅

在于建立一种分配激励机制，更是这种制度的本身使社会财富在生产效率提高的前提下使分配更加趋于均衡，具有缩小分配差距，体现经济民主和社会公平的作用，并有利于人们最大限度的就业。

（3）产权权力的自由流动性，如股份制，一方面产生了极大的社会资本和财富的聚集效应；但另一方面也带来了社会资本和财富迅速向少数人集中的社会负面作用，俄罗斯的经济改革就是一个极为典型的案例。因此对产权的流动性和趋利性所导致的必然结果以及它在社会财富的分配中所起的基础性作用并最终导致社会投资与消费比例失衡的可能应有足够的认识，可以对其有益的方面加以利用，但不能将其作为公有制经济，如国有企业的基础性制度予以简单照搬或模仿。根据形式与内容的哲学原理“国有资产委托经营合作制”设计了双层结构的经营管理组织，在国有企业的资产委托合作层（经营管理层）以委托合作制度作为企业的基础性制度，而在资产合资合作层（经营决策层）则采用了通行的股份制作为与其它性质的资本进行合作的制度，从而并且有可能不再简单地以国有资产的控股比例来确定企业的性质。

（4）“缺乏有效监督制约的权力”和“权力的过度集中”必然导致腐败和权力的滥用”，无数的历史经验教训和现实向人们昭示了这一道理。因此“国有资产委托经营合作制”建议将国有资产委托或授权给全体职工而不是经营者个人或群体来经营，以产生最有效和最广泛的对经营者的监督制约机制和分散权力的作用。

（5）在诸生产要素中只有人，只有人的劳动才是最积极和最活跃也是决定其它要素作用大小并最终决定生产效率和社会生产力水平高低的因素。因此废除了雇佣劳动制并建立在人与人之间的平等政治和经济关系基础上的经济组织和劳动制度才有可能创造最高的社会生产力，因为只有这时才有可能真正实现所有人的自觉劳动并发挥他们的聪明才智。马克思“这种否定不是重建劳动者的私有制，而是在资本主义时代成就的基础上，在协作和共同占有包括土地在内的一切生产资料的基础上重建劳动者的个人所有制”的论述应当作为我国社会主义公有制经济体制改革方向的基本理论指导。

2．支持和探索各种类型自发的职工群众自治合作组织，如职工住房合作社等具有公有制经济性质萌芽组织的创立和发展，借助此类经验和模式探索改造国有企业和经营国有资产以及发展公有制经济的途径和方（略）。

最后需要指出的是，国有企业改革不成功的另一原因可能是与到目前为止，国有企业改制工作始终在国有资产监督管理自身的封闭系统内运行，转制重组过程的市场化程度过低有关。而在我们看来国有企业改制和重组是一个社会化的综合性系统工程，通常包括资产、债务、股权、业务、组织机构和人员等六大重组，需要外部提供涉及专门的企业治理和管理技术，经营发展战略研究，经营预期分析技术以及财务、会计、法律等方面的支持，甚至第三方战略投资者的引进等等，而这些又恰恰是国有企业的“软肋”。所以如果没有一个真正持中立立场的第三方或第三方群体来提供这些技术和资源，仅靠国有企业内部各种利益群体的“博奕”，尤其是在经营者和职工之间存在着天然的和完全不对称信息与权力的条件下，其最终发生“自买自卖”、“造假账”或者干脆“不作为”等一系列损害广大职工群众利益和社会利益，造成国有资产流失和贻误国企改革现象的发生就将成为必然并且可能还将继续下去。因此我们建议国资委可否考虑建立专门的国有企业改制重组与保障基金：一方面通过市场竞标等方式选择合适的中立的第三方来提供技术支持，防止因直接利益关系造成第三方立场事实上发生扭曲的现象，以保证和强化国资委改革意图的实施；另一方面对国有企业改制过程中切实需要解决的流动资金紧张问题和银行贷款担保等提供一定程度的保障，以最大限度地吸引一切有可能的社会资源和力量进入国有企业的改制与重组工作中。为此我中心通过金融投资风险控制办法的研究和创新，与多家银行和信托机构等进行交流商洽，在对支持以员工持股方式为主进行改造的国有企业提供直接的和间接的融资方面，已取得相当程度的认

同和支持，并同意进行试点[“通过公司治理实现对企业投融资风险的事前、事中和事后控制——关于银企合作共同控制投融资风险提高收益率的探索和研究（上、下篇）”《中国金融家》杂志（？）]。

限于本文的篇幅和撰写目的，我们不打算对我国国有企业的改革问题做更深入的理论探讨和案例研究分析，只期望通过本文能够引起更多的人对我国国有企业的改革理论与实践问题的关注，特别是涉及我国公有制经济改革与发展的方向性问题，涉及马克思的科学社会主义理论在中国的实践以及公有制经济在国民经济中的基础性地位等重大问题的注意，并结合我国现行的经济体制改革政策与模式等进行深刻的反省，以少走弯路。我们还将会在日后的“三论国有资产委托经营合作制”等文章中对这些问题做进一步的理论研究和实证分析。

第五篇：剖析国有企业战略管理

剖析国有企业战略管理

摘要：随着全球经济一体化的加快，市场竞争日趋激烈，市场环境更加复杂多变。纵观中国国有企业的现状，两极分化十分明显。国有企业要在复杂多变的国际情势下谋求发展，必须要依靠战略管理。战略管理是着眼长远，为适应企业自身形式而做出的整体性规划。战略管理的正确与否，关系到国有企业的生死存亡，它指明了企业在竞争环境中的生存状态和发展方向。

关键词：国有企业战略管理目标市场

“战略”一词来源于希腊语。意思是“将军指挥军队的艺术”，原是一个军事术语。20世纪60年代，战略思想开始运用于商业领域，并与达尔文“物竞天择”的生物进化思想共同成为战略管理学科的两大思想源流。

什么是企业战略？从企业过去发展历程的角度来看，战略表现为一种模式；从企业未来发展的角度来看，战略则表现为一种计划；从产业层次来看，战略表现为一种定位；而从企业层次来看，战略则表现为一种观念。此外，战略也表现为企业在竞争中采用的一种计谋。这是关于企业战略比较全面的看法，即著名的5P模型。

什么是企业战略管理？企业战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定、形成与战略实施两个部分。企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。

从目前中国企业的总体情况来看，大致有三种管理结构：一是国有企业管理结构，二是民营企业管理结构，三是跨国公司的管理结构。这三类管理结构各有优缺点，应该相互学习，本文主要探讨第一类型——中国国有企业管理结构。

国有企业，又称国营事业或国营企业。国际惯例中，国有企业仅指一个国家的中央政府或联邦政府投资或参与控制的企业；而在中国，国有企业还包括由地方政府投资参与控制的企业。政府的意志和利益决定了国有企业的行为。

我国的国有企业经历了半个多世纪的发展历程，始终处于十分重要的地位。建立和发展

国有企业特别是国有大中型企业，是由我国社会主义的基本政治、经济制度决定的，也是我国社会主义经济发展的重要标志。解放战争中，人民政府通过没收官僚资本和接收帝国主义在华企业，组建了最初的具有社会主义性质的国有企业。新中国成立初期，为了迅速确立社会主义制度的经济基础、改变长期贫困落后的状况、打破帝国主义对我国的全面封锁，党提出了用比较短的时间基本实现社会主义的工业化，使我国由落后的农业国变成先进的工业国的奋斗目标。为此，国家集中人力、物力和财力，建设和发展了一大批国有重点企业。仅“一五”时期，全国由694个限额以上建设项目组成的工业建设大军，建设了904个大型项目，其中包括156个重点建设项目。“一五”时期，国有经济总投资为612亿元，新增国有固定资产492亿元，其中对工业建设投资260.1亿元，占整个基本建设投资的42.5％，用于工业221亿元，占工业总投资的85％。同时，我国对民族资本主义工商业进行了大规模的社会主义改造，逐步把民族资本主义工商业改造成了国有企业。国家通过新建和改造两种形式所建立的国有经济，使我国经济在较短的时期内形成了工业化的初步基础，有力地促进了社会的稳定，同时也提高了我国在世界上的地位。在经济建设中，国有企业支撑了全国经济的发展，保证了能源、原材料的供给，培养和输送了大批人才，为国家发展经济提供了资金。显然，在这一历史进程中，国有企业发挥了无可替代的巨大作用，在国民经济发展中居于十分突出的主体地位。十一届三中全会以来，在邓小平理论伟大旗帜的指引下，我们党坚持解放思想、实事求是和实行改革开放的正确路线，围绕不断解放和发展社会生产力这个根本任务，确立了建立社会主义市场经济体制的改革目标和党在社会主义初级阶段的基本经济制度，国有企业在改革和发展中迈出了重大步伐。在几十年的光辉历程中，国有企业为改革开放和现代化建设做出了重大贡献，国有企业自身也获得了巨大发展。

虽然国有企业取得了长足的发展，但是其中相当数量的国有企业不适应市场经济的要求，管理上存在的问题显得较为突出。在战略管理方面上主要表现为以下几点：

首先，在计划经济的体制下，国有企业不是没有战略管理，而是没有完整的战略管理。当时国有企业战略的制定是由上级或上级的上级完成的，而且非常清晰、明确，几乎不可更改。在这种情况下的企业只有战略实施，而这种只具有战略实施功能的组织是不具备真正系统的战略管理能力的。因此，如果上级制定的战略是正确的或企业能影响上级制定优秀的战略方向，企业就比较成功。反之，情况就会像我们看到的许多国有企业一样，市场经济的到来让他们“措手不及”。很多企业甚至不知道其核心竞争能力是什么、自身的优劣势在哪里，最后逐渐走向破产改制的局面

其次，国有企业高层管理人员普遍存在短视行为。我国大部分国有企业的经理是通过行

政任命的，而不是通过市场竞争产生的。为了能在任期内搞出政绩，产生经济效益，提高自己的价值，这些高层管理者往往只顾及眼前利益，以获得短期的、能在近期内产生效益的利益，而对一些企业发展的长期变数，如产品的更新换代、今后的资源供应、寻找及开发新市场、对预期市场及其容量的预测等等，均不加以考虑。

在这种情况下，企业没有明确的战略目标，极易造成多家企业目标集中在一个狭小的市场，形成一哄而上的竞争局面，常常导致促销战和价格战，如我国近几年的洗衣机大战、冰箱大战、空调器大战。这样一种竞争状况严重削弱了这些行业的获利空间，并导致人、财、物的巨大浪费。与此同时，另外一些消费者的需求被忽视，得不到满足。相反，若每个企业都能根据环境的变化，结合本身的资源和实力选择合适的经营领域和产品，发现不同偏好的市场，通过差异化来满足目标市场，则不仅可以避免在某些产品市场上的过度竞争，而且有利于发展企业的核心竞争力，使企业较长时间内立于不败之地。

另一些企业领导虽有强烈的事业心和责任感，但整天忙于日常事务的管理，事无巨细皆过问。我们调查一个国企领导一周的工作计划就不难发现，他大量的时间仍然会沉湎于企业的各种具体事务中，所谓“放心交给下属去做事，自己只负责制定企业的战略方向”的说法，只是ＭＢＡ的课程要求，而与企业的实际情况差距甚远。有过实际企业操作经验的人都会发现，由于国内企业总体基础素质较差、企业内外部环境的复杂以及企业运行规则的不健全，使得企业领袖大量的时间用于应付来自各方的问题。任何一个在电视机前大谈企业战略的领导，他真正坐下来研究企业战略的时间有多少他是很清楚的。由于企业没有长期的发展目标，或把战略简单地等同于长期计划，这样，即使企业会在短期内出现繁荣，但由于难于适应现今多变的环境，结果只能是昙花一现。

另外，国有企业在制定战略时，存在先内后外、先硬后软现象。先内后外主要是指在战略的制定与选择过程中，国有企业更多地关注企业内部条件，即企业自身所具备的资源与能力，而对于影响企业生存与发展的外部条件却缺少关注。先硬后软主要是指企业最重视的内部条件是财务状况，其次是生产和设备、市场营销、研究与开发；职工素质位居其后；企业的组织结构以及目标和战略排在末位。可见，高层经理人员在制定战略规划时，考虑企业内部条件的先后顺序大致是由“硬件”（资金、设备、市场等）到“软件”（研究与开发、组织结构、职工素质等）。相反，民营企业和跨国公司在战略规划的应用发展过程中，企业内部的“软件”因素正日益受到重视，它们对企业长远发展的影响力之增长明显快于企业内部“硬件”因素的相应增长。

国有企业要想摆脱困境，提高其“生存”能力，必须要注重战略管理，克服其在战略管

理中存在的误区，首先确定做正确的事，再以正确的方法去做事。

如何对国有企业进行战略管理呢？

首先要根据国有企业自身特点进行战略分析，从而了解所处的行业环境以及所处位置，进而明确企业的使命和目标，并使战略管理按照经济规律来指挥和组织生产经营活动。战略分析的数据和结果一定要真实有效，不能马虎应付，否则影响企业今天发展的方向。

其次要有准备的战略定位。战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。随着中国加入世贸组织，面对更加激烈的市场竞争，更加需要找准自己的定位。如企业处于行业领先者，要保持持续发展的态势，成为行业的领先者，必须引进现代经营战略，开展经营方式创新，通过文化影响力和社会亲和力，提升品牌形象和品牌价值，增强综合竞争能力。应该树立以人为本的基本理念，改变传统管理方式的种种弊端，通过企业文化的建设和员工素质的提高，激励员工发展自我，表现自我。如企业自身处于追赶者地位，应积极发挥自身“小、快、灵”的风格，通过不断的渗透，最终在市场竞争中取得一席之地。

另外，实施战略管理要依靠科学理论。战略管理是一种以思想性创新为主的管理，所以必须依靠科学理论和方法进行指导。目前的战略管理理论还不是很成熟，还在发展之中。环境的不断变化使企业的不确定因素大增。因此，实施战略管理还必须要应用统筹学理论和系统方法相结合才更加有效。

国有企业作为国民经济的主体力量，科学有效地运用企业战略管理，才能在激烈的市场竞争中抢得先机，立于不败之地。

古往今来优秀的军事战略家，运筹帷幄之中，决胜于千里之外。一个优秀的商场战略者，运用企业战略管理技术，亦能够在没有硝烟的商场中获胜。古人云：“人无远虑，必有近忧”。一个没有进行企业战略管理的企业，往往只能看见眼前的蝇头小利，而忽视长远利益。反观那些成功的企业，都有着明确而有力的企业战略。人们意识到：战略管理是一个企业长久保持活力的根本保证。

总之，以科学发展观指导战略观、指导管理模式，才能使企业战略目标得以实现。只要以人为本、合理规划、协调发展、国有企业的战略规划才能沿着正确的方向前行。

参考文献

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