关于沃尔玛可以推行低成本战略原因的分析报告范文合集

第一篇：关于沃尔玛可以推行低成本战略原因的分析报告

关于沃尔玛推行低成本战略原因的分析报告

班级：经管系09级（1）班 组名：T8023 组员：陈雄 王少波 邢豆 赵健康 朱盛东 时间：2011/3/27

案例：沃尔玛经过40多年的苦心经营，从乡村走向城市，从北美走到全球，成为全球最大的零售商，其成功的法宝是：低成本战略、优质服务和强劲开拓业务的手段。沃尔玛直接从工厂进货，从而消除中间流通环节，实现总部统一订货、统一分配，享受比其他零售商更低的批发价。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的3%，而竞争者则需要4.5%~5%；一般零售商的利润都在45%左右，而沃尔玛只要求30%。

问题：结合相关资料分析，为什么沃尔玛可以推行低成本战略？

分析方法：关于沃尔玛能够推行低成本战略模式，我们采用比较分析法，比较其在同行业中所具有的优势和有利条件。

时间：2011/3/26

地点：思贤楼508教室 人物：全体组员

主持：邢豆

记录：陈雄 朱盛东

打印：赵健康 王少波

沃尔玛分别在以下几方面优于其它超市，降低了费用：

购货环节：沃尔玛直接从工厂进货，实现点到点的货物流通方式，从而消除中间流通环节，实现总部统一订货、统一分配，进货量大从而和厂商之间有充分的讨价权和谈判权，进而享受比其他零售商更低的批发价。

信息物流环节：充分利用了现代物流与现代化的信息系统相结合的新型销售模式。沃尔玛自身拥有完善的信息系统，能够实现对各大超市的信息化管理；沃尔玛采用自身拥有车队的方法并辅助全球定位的高科技管理手段，保证车队总是处在一种准确、高效、快速、满载的运输状态。据统计，沃尔玛的商品运往商店的成本只占商品价格的3%而竞争者则需要4.5%~5，从而降低了运输成本。

存货环节：合理布局商业网点，建立了高速运转的配送中心，实现了最短距离货物供应并且设法降低库存，从而使存货环节的费用降低。

日常经费环节：沃尔玛严格控制日常经费，严守办公、销售等各个环节的费用，日常经费只占营业额2%，远远低于同行业平均水平，从而降低了费用。

企业文化：沃尔玛在长期的发展中形成了一套自身的企业文化，沃尔玛的员工勤劳、节俭、活跃、创新，他们热爱沃尔玛，默默地为服务顾客的事业而奉献，这也从另一个角度阐释了沃尔玛的低成本路线，给企业职工灌输了“天天平价”的思想，从而实现了企业的低成本战略。

分析结论：沃尔玛能够推行低成本战略模式，其根本是建立在沃尔玛从各个环节降低费用的基础上。

第二篇：案例1：沃尔玛和邯钢的低成本战略

沃尔玛和邯钢的低成本战略案例

对现代企业而言，企业竞争优势的来源之一是低成本优势。如果企业进行的所有生产经营活动的成本累计低于竞争对手的成本，企业就具有了低成本优势。如果企业的低成本优势对于竞争者而言是难以模仿和复制的，那么其低成本优势就会持久。如果企业向买方提供可以真接受的价格水平，以使其低成本优势不为售价低于竞争者而抵消，成本优势就会带来超额的收益。

低成本竞争的战略价值取决于它的持久性。低成本优势只有在企业维持它时才能产生高于平均水平的效益。如果不能持久的改善企业的相对成本地位，那么企业只能是保持成本等价或成本近似，企业要获得低成本优势就必须找到低成本优势的持久来源。企业的低成本优势源于其生产经营活动的成本行为，成本行为取决于影响成本的一些结内性因素，包括企业的规模经济、学习能力、生产能力利用模式、联系、相互选择、整合、时机选择、自主政策、地理位置以及机构因素等等。这些结性因素结合起来决定一种既定生产经营活动的成本，因此，保持对成本起主要作用的基本因素的长期优势，就可能实现低成本竞争的战略优势。本文介绍并分析保持低成本竞争的优势的两个成功案例，从全面成本管理的角度对企业低成本竞争战略作一阐述。

一、两个案例

（一）沃尔玛案例

1962年，山姆·沃尔顿开设了第一家沃尔玛（WAL-MART）商店。迄今为止沃尔玛商店已成为世界第一大百货商店。按照美国《幅布斯》杂志的估算，1989年山姆·沃尔顿家族的财产已高达90亿美元并且沃尔玛在世界零售业中排名第一。《商业周刊》2001年全球1000强排名，沃尔玛51位居第6位。作为一家商业零售企业，能与微软、通用电器、辉瑞制药等巨型公司相匹敌，实在是让人惊叹。

沃尔玛取得成功的关键在于商品物美价廉，对顾客服务优质上乘。

沃尔玛始终保持自己的商品的售价比其他商店便宜，是在压低进货价格和降低经营成本方面下工夫的结果。沃尔玛直接从生产厂家进货，想尽一切可能的办法把价格压低到极限成交。公司纪律严明，监督有力，禁止供货商送礼或请采购员吃饭，以免采购员损公肥私。沃尔玛也把货物的运费和保管费用降到最低。公司在全美一共有16个供货中心，都设在离沃尔玛商场距离不到—天路程的附近地点。商品购进后直接送到配货中心，再从配货中心由公司专有的集装箱车队运送到各地的沃尔玛商场。公司建有最先进的配货和存货系统，公司总部的高性能电脑系统与16个配货中心和1000多家两场的POS终端机相联网，每家商场通过收款机激光扫描售出货物的条形码，将有关信息记载到计算机网络当中。当某一货品库存减少到最低限时，计算机就会向总部发山购买信号，要求总部安排进货。总部寻找到货源，便派离商场最近的配货中心负责运输路线和时间，一切安排得井井有条，有条不紊。商场发出 订货信号后36小时内，所需货品就会及时出现在货架上。就是这种高效的商品进、销、存管理，使公司迅速掌握商品进销存情况和市场需求趋势，做到既不积压存货，销售又不断货，加速了资金周转，降低了资金生成本和仓储成本。

压缩广告费用是沃尔玛保持低成本竞争战略的另一种策略。沃尔玛公司每年只在媒体上做几次广告，大大低于一般的百货公司每年的50-100次的水平。沃尔玛认为，价廉物美的商品就是最好的广告，我们不希望顾客购买1美元的东西，就得承担20-30美分的宣传、广告费用，那样对顾客极不公平，顾客也不会对华而不实的商品感兴趣。

沃尔玛也重视对职工勤俭风气的培养。沃尔玛说：“你关心你的同事，他们就会关心你。”员工从进公司的第一天起，就受到“爱公司，如爱家”的店训熏陶。从经理到雇员都要关心公司的经营状况，勤俭节约，杜绝浪费，从细微处做起。这使沃尔玛的商品损耗率只有1%，而全美零售业平均损耗率力2%，从而使沃尔玛降低大量成本。

沃尔玛每周五上午召开经理人员会议，研究商品价格情况。如果有报告说某一商品在其他商场的标价低于沃尔玛，会议可决定降价，保证同种商品在沃尔玛价格最低。沃尔玛成功运用低成本竞争战略。在激烈的市场竞争中取胜。

（二）邯钢案例

我国的邯郸钢铁总厂(简称邯钢)是1958年建成的老厂，目前是中国钢铁企业前10名的国有大型企业。1990年邯钢生产28种钢材有26种亏损。1991年开始实行低成目标管理略，以“模拟市场核算、实行成本否决”为核心，加大了技术改造力度，加强了内部经营管理，坚持走集约化经营的道路，勤俭节约使效益大幅度提高，使得实力迅速壮大。

“模拟市场核算”的具体做法：首先是确定目标成本，由过去以“计划价格”为标准的“正算法”改变为从产品的市场价格为依据的“倒算法”，即将过去从产品的原材料进价。按厂内工序逐步结转的“正算”方法。改变为从产品的市场售价减去目标利润开始，按厂内工序反向逐步推算的“倒推”方法，使目标成本等项指标真实地反映市场的需求变化。其次是国内先进水平和本单位历史最好水平为依据，对成本构成的各项指标进行比较，找出潜在的效益，以原材料和出厂产品的市场价格为参数，近而每一个产品部定出科学、先进、合理的目标成本和目标利润等项指标。再次是针对产品的不同情况，确定相应的目标利润，原来亏损但是有市场的产品要做到不亏或微利。原来盈利的产品要做到增加盈利。对成本降不下来的产品，坚决停止生产。最后是明确目标成本的各项指标是刚性的，执行起来不迁就、不照顾、不讲客观原因。

“成本否决”的具体作法：一是将产品目标成本中的各项指标层层分解到分厂、车间、班组、岗位和个人，使厂内每一个环节都承担降低成本的责任，把市场压力及涨价因素消化于各个环节。全厂28个分厂、18个行政处室分解承包指标1022个，分解到班组、岗位、个人的达10万多个。目前全厂2.8万名职工人人身上有指标，多到生产每吨钢材负担上千元，少到几分钱，个个当家理财，真正成为企业的主人。二是通过层层签订承包协议，联利 2 计酬，把分厂、车间、班组、岗位和个人的责、权、利与企业的经济效益紧密结合起来。三是将个人的全部奖金与目标成本指标完成情况直接挂钩，凡目标成本完不成的单位或个人，即使其他指标完成得再好，也一律扣发有关单位和个人的当月全部奖金，连续3个月完不成目标成本指标的，延缓单位内部工资升级。四是为防止成本不实和出现不合理的挂账及待摊，确保成本的真实可靠，总厂每月进行一次全厂性的物料平衡，对每个单位的原材料、燃料进行盘点。以每月最后一天的零点为截止时间，次月2日由分厂自己校对，3日分厂之间进行核对，在此基础上总厂召开物料平衡会，由计划、总调、计量、质量、原料、供应、财务等部门抽调人员深入到分厂查账。账实不符的，重新核算内部成本和内部利润；成本超支、完不成目标利润的，否决全部奖金。

调整内部机构设置，保证低成本目标实现。一是精简机构，1990—1995年总厂和分厂的管理科室从503个减到389个，管理人员从占职工人数14%减到12%.二是充实和加强财务、质量管理、销售、计划、外经、预决算、审计等管理部门，进一步强化和理顺了管理职能。三是实行“卡两头，抓中间”的管理方法。一头是严格控制进厂原材料、燃料的价格、质量，仅此一项，从1992年以来总共降低成本9000万元；另一头是把住产品销售关，坚持集体定价；抓中间就是抓工序环节的管理，不仅抓生产过程的“跑、冒、滴、漏”，而且将各项技术经济指标进行横向比较，以同行业先进水平为赶超目标。

二、比较分析

（一）从行业竞争角度分析

低成本竞争战略有力地抵抗了买方讨价还价的威胁。顾客在购买商品过程中，其还价顶多只能将价格压到市面上的最低价格。沃尔玛的每周五的经理会议如果发现别的商店同种商品价格更低的话，经理们有权决定立即降价，保持沃尔玛商场商品价格最低的地位。邯钢坚持以市场价格为依据，确定自己的目标成本，而在实际经营中，其实际成本大大低于目标成本，在同行业中获得成本优势，而且沃尔玛和邯钢都始终坚持之，从而长期保持低成本优势，确定他们的竞争优势地位。

邯钢、沃尔玛的低成本战略招徕了大量顾客，从而使邯钢、沃尔玛销售量大，进货量相对增多，增强了邯钢、沃尔玛的讨价还价能力，使供应商不能轻易涨价。如果供应商涨价，可能有失去强有力的经销商、销售渠道萎缩、市场销量下降、市场占有率下降的风险。在正常情况下，供应商是不会冒此风险的。而且供应商也会计算由于邯钢、沃尔玛信誉好、销量大，可以在增大的销量中补偿单位利润的下降，使总利润不减少。

沃尔玛、邯钢低成本竞争优势的战略地位形成也归功于规模经营。邯钢1990年钢产量110万吨、1995年增加到215万吨；利润1990年100万元，1995年增加到7亿元。沃尔玛1997年的销售额1193亿美元，净利润35.3亿美元。规模经营使邯钢和沃尔玛的低成本竞争战略成为可能。

邯钢、沃尔玛的低成本竞争战略不同于一般意义上的降价策略，它的低成本是加强管理、3 苦练内功的结果。

（二）从价值链角度分析

邯钢是一个钢铁联合企业，其价值链构成是内部后勤、生产作业、外部后勤、市场销售、售后服务。内部后勤是指与接收、存储和分配相关的活动，如原材料采购、仓储、库存控制、车辆调度和向供应商退货。在这一价值链中原材料价值是关键，邯钢抓住这个关键环节，在采购上严把原材料、燃料进货关，为了降低成本，采购供应部门下达最高采购限价（经预测的市场价格），只准低买不许高进，同时严格质量和数量检验，堵住管理上的漏洞，与奖惩紧密挂钩，降低采购成本给予嘉奖，超支惩罚，把进货成本压到最低。

生产作业是指与将投入转化为最终产品形式有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢通过全员、全过程的全面成本管理，把降低成本的重点首先放在充分挖掘现有设备潜力上，使主体设备从烧结机、高炉、到炼钢转炉、连铸机、轧钢机等的利用效率都达到和超过设计能力。其次放在技术改造上，如邯钢三轧钢，1993年下半年投资46万元对线材生产线进行改造，轧钢的产量从1993年的15万吨提高到1994年的22万吨，比目标成本降低了510万元。邯钢自建60万吨的棒材生产线，除主体设备外，辅助设备全用原有的设备改造而成，即保证了质量又不影响生产效率，同样的生产线有的钢厂投入6亿元，邯钢只投入2亿元，赢得了成本优势。第四放在工序环节的投入上，邯钢把烧结、焦化、炼铁、炼钢、轧钢按炉、机型号分类，以全国同行业、同炉、同机的主要技术经济指标的前三名为目标。经过两年的努力，在43项可比的主要技术经济指标中，邯钢有40项进入前10名，其中9项指标进入前3名。同时，在生产过程中，人们从节约一度电、一升油、一个螺丝钉做起，全面节约，杜绝浪费，在生产工艺上保证低成本。

外部后勤是指与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动。在价值链的这个环节上，邯钢人通过加强库存管理，及时调度、发运，降低产品成本。

市场销售是指与提供一种买方购买产品的方式和引导他们进行购买有关的各种活动，如报价、定价、渠道选择、渠道关系、销售队伍、促销等。邯钢在这方面严把产品销售关，建立集体定价制度，确定最低销售价格，任何人无权降价，鼓励在不降低市场占有率的前提下尽可能以较高的价格出售，从而使低成本的价格溢出转化为企业纯收入。

沃尔玛是商品销售业，其价值链构成是内部后勤（采购、运输、储藏）、生产企业（营业经营）、市场营销（广告、服务）和高度发达的分销体系。沃尔玛在价值链的每个环节上都保证了低成本。尤其是高度发达的分销体系和计算机网络系统，使采购及时，库存即不积压也不断货，保持在一个合理水平。沃尔玛培养职工勤俭节约，杜绝浪费，从小事做起，使沃尔玛的商品损耗率只有1%，降低了营业成本。另外，沃尔玛节省广告开支，节约了费用。

由此可见，一个企业必须找准自己的价值链，在价值链的每一个环节上下功夫，降低产品成本，使企业真正实现低成本优势，在竞争中取胜。

（三）从成本驱动因素角度分析

1、规模经济。无论邯钢还是沃尔玛都存在规模经济，而且规模经济是这两个企业的重要成本驱动因素。规模经济对我们的启示，一是企业要取得恰当的规模形式；二是在对规模敏感的活动中制定政策加强规模经济；三是根据企业的偏好来利用规模经济的形式；四是重视企业拥有优势的规模形式所驱动的价值活动。

2、学习。一项价值活动由于学习提高其效率从而使成本下降，邯钢通过学习在制度改变、进度改进，劳动效率提高和使原材料更适合于工艺流程等方面使成本都大幅度下降。沃尔玛通过学习降低零售商店和其它设施的成本。学习对我们的启示，一是企业要利用学习曲线进行管理；二是保持学习的专有；三是向竞争对手学习。

3、生产能力利用模式。当一项价值活动与大量固定成本相联系时，活动的成本就会受到生产能力利用率的影响。邯钢固定成本比较大，如果不充分利用固定成本，改造陈旧设备，提高设备利用率，则必然增大产品的单位成本。生产能力利用模式对我们的启示，一是提高设备利用率；二是进行技术改造，减少产量波动造成的恶果。

4、联系。一项价值活动的成本常受到其他活动实施情况的影响。从价值链内部联系看，邯钢利用直接活动和间接活动（生产和维修）、质量保证和其他活动（检查和购买）之间的联系，沃尔玛利用协调活动（内部后勤和营业）、取得成果可以相互替换的活动（广告和各种推销）之间的联系等，都大大降低了成本。从与供应商和销售渠道的价值链之间的联系看，与供应商联系对成本影响重大，如供应商交货频繁度和及时性与原材料库存之间的联系，供应商的包装材料与企业的原材料管理成本之间的联系。联系对我们的启示，一是企业要充分利用价值链内部的成本联系，二是企业要充分与供应商和销售渠道合作。

5、相互关系。相互关系最重要的形式是当一项价值活动可以与一个兄弟业务单元共享时的相互关系。共享一项价值活动增强了该活动的生产能力。如果该活动的成本对于规模经济或学习是敏感的，或者如果由于不同的业务单元在不同的时间对价值活动提出需求而使共享改善了生产能力利用模式，如邯钢某些基础设施和某些经验在厂内共享，结果降低成本。另一种相互关系即在分离的活动之间共享专门知识也会降低成本，如沃尔玛各个分店共享的经验和专门知识。相互关系对我们的启示是共享活动可以降低成本。

6、整合。一项价值活动的纵向整合的程度影响其成本。整合可以采取不同方式降低成本。如通过整合可以使企业回避拥有较强讨价还价能力的供应商和买方，可以带来联合作业的经济性。如钢直接从炼钢工序运送到加工工序，就不再需要重新加热，从而降低成本。整合也可以避免利用市场的成本，如沃尔玛自己拥有强大的分销体系，拥有自己的车队，外部后勤成本就大大降低。整合对我们的启示是整合和解散整合都具有降低成本的潜力。

7、时机选择。一项价值活动的成本常常反映了对时机的选择。有时，企业作为率先行动者之一可以获得捷足先登的优势，但迟后行动者也可以有所收益。如购买最先进的设备在钢铁行业就是一种优势。时机选择对于成本地位的作用可能在更大程度上取决于选择与经济周期或市场条件有关的时机。如钢铁业在工业周期低谷时购买设备，不仅可以降低买价，而 5 且对财务费用都有着巨大影响。时机选择对我们的启示，一是利用率先行动者和迟后行动者的优势；二是在商业周期中选择购买时机。

8、自主政策。一项价值活动的成本总是受到企业政策选择的影响。对成本影响最大的政策选择包括：产品的选型、性能和特点、所提供的产品组合与种类；所选用的工艺技术、独立性或规模、时机选择或其他成本驱动因素；所使用的原材料或其他外购投入的规格；生产速度安排、维修、推销队伍和其他活动的程序；其他人力资源政策，包括招聘、培训和雇员的激励；相对于普遍标准而言，为雇员支付工资和提供方便；所使用的销售渠道；市场营销和技术开发的效果，开发活动的费用比率；所提供的服务水平；所服务的买方；交货时间等。自主政策对我们的启示是，政策选择在决定成本中起关键作用，政策选择能立即产生增加或降低成本的效果。

9、地理位置。地理位置对所有的价值活动的成本都有影响。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常对如工资、后勤效率和货源供应等方面具有显著的影响。如对供应商的地理位置是内部后勤成本的一个重要因素，而相对买方的地理位置又影响了外部后勤成本。沃尔玛正是把握地理位置这一理论，在全美以及全世界设立分店，在各分店与供应商相对最短距离点上设立配送中心，从而降低成本。地理位置的启示是，企业应达到地理位置最优化。

10、机构因素。包括政府法规、免税、关税、财政刺激手段及本土化规定等机构因素构成了最后一个主要的成本驱动因素。在某些产业一项或几项机构因素就可能成为最重要的成本驱动因素。对于沃尔玛全世界分销店来讲，关税和本土化等机构因素就成为重要的成本驱动因素。对于邯钢来讲，财政刺激手段可能是最重要的成本驱动因素。所以说有利的机构因素能降低成本，不利的机构因素能加大成本。

三、小结

在沃尔玛和邯钢保持竞争优势的比较分析中，我们可以得出这样的结论：不同国家、不同行业的企业都可以采取低成本竞争战略，在竞争中取胜。

在市场经济中，竞争是正常的商业行为，而每个企业要想竞争取胜，必须制定竞争战略，取得竞争优势地位，而竞争有利地位取决于成本行为，成本行为取决于影响成本的驱动因素，不同驱动因素构成不同的价值链，从而决定价值活动的成本地位。因此，控制成本驱动因素，重构价值链，寻求一切低成本来源，在竞争中取胜。这或许是上述论述给我们的最重要启示。

第三篇：实验 企业信息化战略分析 沃尔玛

企业信息化战略分析

一、沃尔玛如何利用信息技术整合资源？

沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。目前，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,000家商场，下设53个品牌，员工总数210多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。

沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。此外，虽然沃尔玛为了降低成本，一再缩减广告方面的开支，但对各项公益事业的捐赠上，却不吝金钱、广为人善。有付出便有收获，沃尔玛在公益活动上大量的长期投入以及活动本身所具的独到创意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在广大消费者心目中的卓越形象。最后，也是沃尔玛能超越西尔斯最关键的一个原因，是沃尔玛针对不同的目标消费者，采取不同的零售经营形式，分别占领高、低档市场。例如：针对中层及中下层消费者的沃尔玛平价购物广场；只针对会员提供各项优惠及服务的山姆会员商店；以及深受上层消费者欢迎的沃尔玛综合性百货商店等。

沃尔玛的电脑系统是仅次于美国军方系统，比微软总部的服务器还多。总部的高速电脑与全世界沃尔玛商店连接。通过商店付款台激光扫描器售出的每一件货物，都会自动记入电脑。当某一货品库存减少到一定数量时，电脑就会发出信号，自动订货并提醒商店及时向总部要求进货。总部安排货源后送往离商店最近的一个发货中心，再由发货中心的电脑安排发送时间和路线。在商店发出订单后24小时内所需货品就会出现在仓库的货架上。这种高效率的存货管理，使公司能迅速掌握销售情况和市场需求趋势，及时补充库存不足。这样可以减少存货风险、降

低资金积压的额度，加速资金运转速度。

沃尔玛也采用了仓储式经营，因而在商品销售成本上更充分体现出规模效益。例如：山姆会员店内装修简洁，尽量利用所有的货架空间储存、陈设商品。价格不是标在每件商品上，而是统一标于货架，只要通过扫描商品的条形码，收银机便会准确地收取价款。商品多以大包装出售，以减低单独包装的成本。随着我国生产力水平的不断提高、消费者购买能力的增强，许多城市已具备推行这一模式的条件。商家渐渐认识到仓储式经营模式的优点，并开始了一些尝试，类似广客隆的平价仓储商店纷纷开业。目前最关键的问题是，吸取国外成功企业(如：沃尔玛)的经验，更全面、更彻底地做到成本最低，实现规模效益。

零售企业要在顾客心目中树立品牌形象，仅靠质优价廉的商品是不够的，顾客还希望在购物的同时享受到细致盛情的服务。沃尔玛正是考虑到这一点，从顾客的角度出发，以其超一流的服务吸引着大批顾客。沃尔玛把超一流的服务看成是自己至高无上的职责。

沃尔玛为了向顾客提供更多的实惠，而尽量缩减广告费用，为此它在促销创意上颇费心思，力争以最少的投入获取最佳的效果。凡是沃尔玛所促销的商品总是能被一抢而空。在促销方式中，沃尔玛特别重视发挥活动行销的作用。

尽管沃尔玛一再缩减其广告开支，但另一方面在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

沃尔玛之所以成功，很大程度上是因为它至少提前10年（较竞争对手）将尖端科技和物流系统进行了巧妙搭配。早在20世纪70年代，沃尔玛就开始使用计算机进行管理；20世纪80年代初，他们又花费4亿美元购买了商业卫星，实现了全球联网；20世纪90年代，采用了全球领先的卫星定位系统（GPS），控制公司的物流，提高配送效率，以速度和质量赢得用户的满意度和忠诚度。

沃尔玛所有的系统都是基于一个叫做UNIX的配送系统，并采用传送带和非常大的开放式平台，还采用产品代码，以及自动补货系统和激光识别系统，所有这些为沃尔玛节省了相当多的成本。沃尔玛一直崇尚采用最现代化、最先进的系统，进行合理的运输安排，通过电脑系统和

配送中心，获得最终的成功。

建立全球第一个物流数据的处理中心：20世纪70年代沃尔玛建立了物流的管理信息系统（MIS），负责处理系统报表，加快了运作速度。20世纪80年代初，沃尔玛与休斯公司合作发射物流通讯卫星，物流通信卫星使得沃尔玛产生了跳跃性的发展；1983年的时候采用了POS机，全称Point Of Sale，就是销售始点数据系统。1985年建立了EDI，即电子数据交换系统，进行无纸化作业，所有信息全部在电脑上运作。1986年的时候它又建立了 QR，称为快速反应机制，对市场快速拉动需求。

沃尔玛在全球第一个实现集团内部24小时计算机物流网络化监控，使采购库存、订货、配送和销售一体化。例如，顾客到沃尔玛店里购物，然后通过POS机打印发票，与此同时负责生产计划、采购计划的人员以及供应商的电脑上就会同时显示信息，各个环节就会通过信息及时完成本职工作，从而减少了很多不必要的时间浪费，加快了物流的循环。

沃尔玛应用射频技术/RF，在日常的运作过程中可以跟条形码结合起来应用。便携式数据终端设备/PDF，传统的方式到货以后要打电话、发E-mail或者发报表，通过便携式数据终端设备可以直接查询货物情况。物流条形码/BC，利用物流条码技术，能及时有效的对企业物流信息进行采集跟踪。射频标识技术（RFID），是一种非接触式的自动识别技术，它通过射频信号自动识别目标对象并获取相关数据，识别工作无须人工干预，可在各种恶劣环境中工作。

凭借这些信息技术，沃尔玛如虎添翼，取得了长足的发展。

二、沃尔玛通过信息系统获得怎样的竞争优势？

1.沃尔玛通过完善的物流管理系统，形成了独特的自动配送体系，推行¡°统一订货，统一配送的原则，不仅加快了存货周期，节省了人力和存储空间，而且大大降低了成本。

2.沃尔玛通过客户关系管理，既管理人员根据电脑信息系统收集信息，依据顾客期望及时改进服务，营造良好的购物环境，坚持了¡°让顾客满意¡±这一原则，获得了一大批忠诚顾客。

3.沃尔玛利用信息系统的支持开发出先进的供应链体系，在顾客，供应商及合作伙伴之间

形成良好的交互关系，达到充分的信息共享，保证了及时的供应。

4.沃尔玛及早的推出了公司自己的电子商务网站，开始进行网上零售业务，符合了信息化时代的要求，同时利用互联网提供的商机，加大网络宣传，进行业务重组，不断发展经营规模，迅速提高了企业的竞争力。

沃尔玛通过信息系统获得怎样的竞争优势？

5.沃尔玛利用数据仓库技术，对商品进行市场类组分析，分析顾客最希望一起购买的商品，从而扩大自己的销售，如著名的尿布与啤酒案例，就充分说明了这项技术对商品分组布局，降低库存成本，了解市场全局，提高商品销售的重要作用。

三、对我国零售业的借鉴作用

沃尔玛信息系统的应用对中国零售业的借鉴作用可以从三个方面来看：

第一，从发展史，由1974年的实现计算机进行库存控制，到由沃尔玛开发的现在几乎全世界的零售业都在使用的条形码扫描系统，再到用EDI与客户建立起自动订货系统，这些无不归功于它强大的数据中心管理系统。可以说沃尔玛的成功归功于很好的适应了信息时代的要求，运用MIS，是其成功的关键。

第二，完善的物流管理系统、客户关系管理、先进的供应链体系、网上零售以及数据仓库这些有效成分被渗透到企业经营管理活动的每一个角落，节约了成本，节省了人力，去掉很多繁琐的程序步骤，非常好的强化了企业的核心价值，从而提高企业的竞争能力，也是沃尔玛的世界零售业中立于不败之地的一个重要砝码。

第三，除了沃尔玛众所周知的物流配货，和天天平价这些知名的系统之外，S.M.A.R.T.的充分利用也大大提高的其管理效率。

四、信息化对一个企业的战略意义

在知识经济时代，信息越来越重要；面对激烈的市场竞争，掌握及时、准确、全面的信息，是企业生存和发展的前提，信息是企业的生命。随着信息技术的发展，信息化是企业发展的客观需要，是企业提高自身竞争力的良好机遇，是其提高劳动生产率的未来之路。企业在信息化

过程中，面对不断推进的信息化大潮，除了积极迎接挑战而别无选择，为此我们要充分利用信息技术，抢先把全球性的知识变成技术上的创新，才能保持旺盛的竞争力，在竞争中立于不败之地。

企业之间的竞争也越来越激烈，要在这种环境下求得生存和发展，做出正确的决策，确保企业能保值、协调和健康可持续发展，更要以全面、及时、准确的信息为依托，通过各种方式和渠道获取与生产经营密切相关的大量信息，走全面信息化道路，才能及时做出有效的决策，提高企业自身的竞争力和企业的整体效益，使企业得以发展和壮大。因此企业的信息管理系统的建设，直接关系到企业在充满竞争和变数的市场中的生死存亡，在企业的发展中起着举足轻重的作用。

第四篇：沃尔玛企业文化分析报告

沃尔玛企业文化分析报告

班级：工管**姓名：***

学号;2011093***

沃尔玛的企业文化

每次到沃尔玛商场购物,我们可以看到这样的一个情景;商场人头攒动,员工热情似火,但商场繁忙尔有序的场景给我留下深刻印象。是什么样的力量在支撑着这个商业大机器,而运作这太大机器的人的力量从何而来？ 这就是沃尔玛的企业文化！

沃尔玛一直非常重视企业文化的作用，充分发挥企业文化对形成企业良好机制的促进和保障作用，增强企业的凝聚力和战斗力。这也是沃尔玛能够荣登世界排行榜头把交椅的重要因素。

一、核心价值观

1.顾客就是上帝

为了给消费者提供物美价廉的商品，沃尔玛不仅通过连锁经营的组织形式、高新技术的管理手段，努力降低经营费用，让利于消费者，而且从各个方面千方百计节约开支。在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。

2.尊重每一位员工

尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

3.每天追求卓越

沃尔玛公司已经连续几年位居全球商业企业榜首，但人们接触到的员工都没有满足的表示，确实体现了“每天追求卓越”的企业精神。对于沃尔玛商店经理来说，他们每周至少要到周围其它商店10次以上，看看自己的商品价格是不是最低，看看竞争对手有哪些长处值得学习，丝毫不敢懈怠。公司以沃尔玛(WAL—MART)的每个字母打头，编了一套口号，内容是鼓励员工时刻争取第一。公司每次召开股东大会、区域经理会议和其它重要会议时，每个商店每天开门营业前，都要全体高呼这些口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。

二、坚持以人为本

沃尔玛不只强调尊重顾客，提供一流的服务，而且还强调尊重公司的每一个人，坚持一切要以人为本的原则。

1.公仆领导

沃尔玛公司的“公仆领导”始终把与员工沟通放在首要位置。他们为每一个员工服务，指导、帮助和鼓励他们，为他们的成功创造机会。因此，沃尔玛公司的诸位“公仆”，并不是坐在办公桌后发号施令，而是走出来和员工直接交流、沟通，并及时处理有关问题，实行“走动式管理”。他们的办公室虽然有门，但门总是打开着，有的商店办公室甚至没有门，以便让每个员工随时可以走进去，提出自己的看法。

2.激励员工

为激发员工的活力与激情，沃尔玛每周六举行一次别开生面的展会，在活泼、愉快的气氛中表扬先进、发现问题、讨论解决问题的方案。沃尔玛还经常邀请社会名人、当红演员、NBA球星等来参加晨会，激发与会者的兴趣。另外，沃尔玛还非常重视对员工的培养与教育，利用业余时间在总部和各级商店开设各类培训班，并专门设有沃尔顿学院，为沃尔玛培养高级管理人员。员工处处可感到沃尔玛是一个团结、平等、向上、愉快的大家庭。

3.上下沟通

沃尔玛公司的领导人常会对沃尔玛商店进行不定期的视察，并与员工们保持沟通。例如山姆就是这样做的，这使他成为深受大家敬爱的老板，同时这也使他获得了大量的第一手信息。一方面，他通过沟通发现问题，同时也乘此机会挖掘人才。因此，常有这样的情况，他会给他的业务执行副总经理打电话说：“让某某人去管一家商店吧，他能胜任。”业务经理要是对此人的经验等方面表示出一些疑虑，山姆就会说：“给他一家商店吧，让我们瞧瞧他怎么做。”因为在沟通中他已经了解了这 个人的能力。

4.信息共享

沃尔玛的信条是“接触顾客的是第一线的员工，而不是坐在办公室里的官僚”。这种体制保证了信息的及时反馈以达到共享，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱三、三米微笑

这是沃尔玛一个不可或缺的文化元素之一。三米微笑并不是由沃尔顿提出的,而是他的一个女同事提出的。后来经过慎重考虑被沃尔顿采纳。由此可见沃而玛的海钠之量,门户开放政策正是这一点的体现,沃儿玛通过吸纳基层员工及管理层意见而不段创新成长。在这一点上我想这正是我们中国企业直的学习的一个方面。

四、真诚回报社会

沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。

1.生态商店

沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店(Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。此外，沃尔玛还专门任命了一些有环保工作经验的人士做绿色协调员，绿色协调员的工作就是未来店里参观的人做向导，同时，要经常与消费者和居民保持联系，了解他们对商店环保工作的意见和要求，及时组织生态商店环保座谈和讲座等活动。

2.慷慨捐赠公益事业

沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

沃尔玛公司在1981年建立了“沃尔玛基金会”，组织对全国性事业的捐助，比如资助儿童医院、赞助全国性的组织或纽约和华盛顿等有全国影响的大都市里的各种活动。沃尔玛支持的团体有公民反对政府浪费组织、自由企业学生组织、阿肯色商业协会、长老教会、艺术馆、大学等等。这些活动无形中给人们亲切的感受，沃尔玛的企业形象就在不知不觉中树立起来。

3.关心教育事业

山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。山姆说，以前，只要聪明努力的员工就可以做好工作，但随着组织和技术的日益复杂，必须要有很多方面的知识和训练才能够胜任。因此，沃尔玛公司和山姆基金会捐助的重点首先是教育，然后是社区服务和支持美国的自由企业制度。

正因为沃尔玛独特的企业文化，所以它成为目前世界上最大的零售商！

第五篇：沃尔玛信息化分析报告

沃尔玛信息化分析报告

沃尔玛公司简介：

沃尔玛百货有限公司公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。截至2009年5月，沃尔玛在全球14个国家开设了7900家商场，员工总数210万人，每周光临沃尔玛的顾客1.76亿人次。沃尔玛是全球500强榜首企业。[1]

零售业的特点和不同阶段信息技术的作用：世纪70 年代，沃尔玛率先将卫星通讯系统运用于公司的发展，新世纪开始，沃尔玛又投资 90 亿美元开始实施“互联网统一标准平台”的建设。凭借先发优势、科技实力，沃尔玛的店铺冲出阿肯色州，遍及美国，走向世界。由此可见，与其说她是零售企业，不如她说是科技企业。

沃尔玛领先于竞争对手，先行对零售信息系统进行了积极投资的经典事例：1969年，最早使用计算机跟踪存货；197 年，全面实现S.K.U.单品级库存控制；1980 年，最早使用条形码；1984年，最早使用CM品类管理软件；1985年，最 早采用EDI；1988年，最早使用无线扫描枪；1989年，最早与宝洁公司（Procter&Gamble）等大供应商实现VMIECR产销合作。在信息技术的支持下，沃尔玛能够以最低的成本、最优质的服务、最快速的管理反应进行全球运作。尽管信息技术并不是沃尔玛取得成功的充分条件，但它却是沃尔玛成功的必要条件。这些投资都使得沃尔玛可以显著降低成本，大幅提高资本生产率和劳动生产率。沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用信息技术基础之上的。

从行业的生产要素来看，零售行业是典型的劳动力密集型和资金密集型行业。而且，随着零售业发展水平的提高，行业生产要素逐渐由典型的劳动密集向典型的资金密集转移。在采购生产方面，大部分是由零售商直接下订单，由生产商完成生产。

在物流方面，由于销售渠道压缩变短，批发商几乎不再起什么决定性的作用，而大多改由零售商自身进行物流系统的建设，或是将物流直接交由第三方承担，通过分工协作提高商品流通的效率。

在营销方面，由于零售商自有品牌商品增多，因此大多是由零售商独自负责完成。零售业信息化的发展历程零售业信息化管理是商业现代化进程的必然结果。从80年代

中期开始，POS机、条形码技术、色码技术、基于PC的MIS、财务管理软件、系统集成产品广泛进入零售业应用。

90年代后期，以光纤通讯、局域网、广域网、Internet为载体的现代通讯技术、网络技术、数据管理技术得到极大发展，以IBM第三代POS及 RS6000小型机被引进到大型零售企业为标志，由制造业生产管理产生的ERP软件系统思想和技术在零售领域的开发和应用成为可能。

随着商业ERP、商业智能BI、供应链管理SCM与客户关系管理CRM等高端产品应用不断被推向零售企业应用，极大地扩展了企业的信息化管理范围，使大批量、多品类的统一采购和分散销售得以实现，并代替了传统零售业的大量手工制单和纸质化的交易结算方式。

沃尔玛的经营战略和信息技术战略：

沃尔玛购买了一颗专用卫星来传输公司的大量数据，由于使用了配送中心和EDI，沃尔玛在1992年的配送成本低于其销售额的3％，而其他竞争对手则高达4.5%～5%。这意味着沃尔玛平均每年可以比竞争对手节省下7.5亿美元的配送支出。更重要的是，由于使用了EDI和配送中心，货物和信息在供应链中始终处于快速流动的状态，提高了供应链的效率。

沃尔玛之所以能够在零售市场战胜强大的对手，迅速脱颖而出，并多年活力不减，最重要的是因为它能真正为顾客节省每一分钱，以“低价销售、保证满意”作为经营宗旨，向顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”等响当当的承诺。而沃尔玛之所以能够提供“每日低价”和“最周到的服务”，又是因为它比其他任何竞争对手更有高效节省开支的能力。沃尔玛采取了快速高效的现代化供应链管理，通过对信息流、物流、资金流的有效调控，利用最先进的技术和设备，把供应商、分销商和零售商、直到最终的用户连成一个整体的功能性网链结构，以便进行更加有效的协调和管理。可以说，沃尔玛是最早尝试现代企业式管理和信息传输技术的传统企业代表。

沃尔玛制订了“提升企业核心竞争力，降低总体成本”的新经营策略和理念，把电子商务和企业信息资源管理（ERP）提升到提高企业核心竞争力的战略高度。

肯尼·斯通教授花了20年之久的时间，专门研究沃尔玛的经营模式，提出了沃尔玛成功的“五大战略”：

小城镇和郊区战略。这一战略使沃尔玛在相当长的时期内远离了大城市的残酷竞争，在不为人所注意的时候悄然长大成林。后选址在郊区的公路旁，又迎合了美国城市人口从市中心迁往郊区的潮流。

市场饱和战略。每到一地，就以20英里左右为间隔，密密麻麻地开满沃尔玛店，使该地零售市场趋于饱和。这样既可避免外公司进入，又可充分发挥配货中心效率，降低配货成本。

天天低价战略。有利于在消费者中建立良好商誉。而且，当价格更低的仓储俱乐部渐成气候的时候，沃尔玛立即介入，并成了排头兵和垄断者。

人才战略。对于沃尔玛来说，把在某些方面比自己强的人吸引进公司，是他永远追求的目标。正是这些人才的进入，推进并保持了公司的可持续发展。

高新技术战略。现代高效的配货中心、计算机网络系统、全美最大的私有卫星通信网络、信用卡和条形码设备使用......高新技术的快速引进，不仅极大地提高了沃尔玛的工作效率，而且成了公司核心竞争力的一部分，它的竞争对手们在跟进的过程中，不仅动作迟缓，而且步履沉重。

在不同时期，沃尔马采用信息技术的决策和效果：

早在60年代中期，山姆·沃尔顿只拥有几家商店的时候，他就已经清醒地认识到：管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。如：某种商品在沃尔玛的商店里一共有多少？上周的销售量呢？昨天呢？去年呢？订购了多少商品？什么时候可以到达？在管理信息系统应用之前，这样的工作必须通过大量的人工计算与处理才能得到。因此实时控制处于任何地点的商店的想法只是一个梦想而已。要在现有的基础上扩大经营规模。只有密切追踪信息处理技术的进步。

70年代，沃尔玛建立了物流管理信息系统，负责处理系统报表，加快了运作速度；1974年，公司开始在其分销中心和各家商店运用计算机进行库存控制。实现了公司总部与各分店及配送中心之间的快速直接通信。

80年代，沃尔玛开始试验利用商品条码和电子扫描器实现存货自动控制，又走在了其他零售商前面。采用商品条码代替了大量手工劳动，大幅缩短了顾客结账时间，更便于利用计算机跟踪商品从进货到库存、配货、送货、上架、售出的全过程。据沃尔玛方面说，在对商品的整个处置过程中总计节约了60％的人工成本。1983年，沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的卫星通讯系统，通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应

商。1985年 建立地区的分销中心,最早使用电子数据交换系统（EDI）集中采购，沃尔玛开始利用EDI与供应商建立自动订货系统。到1990年，沃尔玛已与它的5000余家供应商中的1800家实现了电子数据交换，成为EDI技术的全美最大用户。到上世纪80年代末，沃尔玛配送中心的运行已完全实现了自动化。每个配送中心约10万平方米面积。每种商品都有条码，由十几公里长的传送带传送商品，由激光扫描器和电脑追踪每件商品的储存位置及运送情况。

到90年代，整个公司销售的8万种商品中，85％由这些配送中心供应，而竞争对手只有大约50％～65％的商品集中配送。信息化装备先进的沃尔玛还不断开拓新的技术应用，该公司此前对100家最大的供货商提出，要求他们在2005年1月之前向其配送中心发送货盘和包装箱时使用RFID（无线射频）技术，2006年1月前在单件商品中使用这项技术。沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。

沃尔马在中国市场信息技术的应用现状和发展策略的意见： 沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇，借助自己的商业卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一个小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换销售、运输和订货信息，实现商店的销售、订货与匹配保持同步。另外，从1980年开始，沃尔玛就开始强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛系统能在美国发挥作用的重要因素。

但是，现阶段我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息应用未成规模化，无法与沃尔玛信息进行对接。同时，又受中国政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统无法在我国发挥作用，其全球采购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣。后台物流系统各环节同样不能做到像在国外一样严密配合，无法发挥应有效率。跨地区的连锁货物调节难度高，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。在美国，沃尔玛对供货商的态度是，不仅要求供应商生产的产品在同类产品的排名中要靠前，而且宣称“没有EDI（数据交换接口），就别来找我”。沃尔玛在全球推行直接从厂家进货的原则，以降低成本,但这在中国本土很难实现。一方面，中国制造商数目多、规模小、分布广的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。

沃尔玛在中国的发展不能按照在美国本土的发展策略实行。应结合中国的文化和习俗还有政策跟国外有相当大的差距制定相应策略。

沃尔玛将总部设在深圳，其他各地的分公司都属总部管辖，其财务也必须经总部统一结算导致税收不可避免的从门店所在地流向深圳，这也是不少城市对沃尔玛进驻报以淡漠态度的原因之一，所以有必要修改一下结算方式，以便适合中国扩张需要。

另外，对于中国制造商数目多、规模小、分布广而且信息化程度使用率不高的因素导致了沃尔玛很难独立与制造商打交道。如果想发挥信息系统的作用必须让所有参与到这个零售业的商家都进行信息化改造。

沃尔玛在中国要想达到美国沃尔玛的规模，就必须等待中国零售业、进出口贸易权、物流业的同步全面开放。