如何进行企业文化的培训

第一篇：如何进行企业文化的培训

企业员工如何进行企业文化的培训？

员工已入职，就必须进行企业文化的植入、宣导，这是非常重要的。特别是新员工来到公司后，首先对公司文化有一个理性的认识，再在今后的工作中做感性的融入。这样做当然有助于公司文化的建设，对员工的文化培训就显得非常重要。

那具体如何做呢？一般我们可以从以下几个方面的内容来组织相关的培训：

一、公司的历史

（一）公司发展的历史，就是公司一路走过来的经历与历史。

（二）公司历史就是让员工知道公司是怎么来的，了解公司背景，尤其是这里面有一些值得称赞的事、精神和人，更可以单独拿出来跟大家讲一讲。

因为从创业到现在一路走来，大家做的事，就是我们的思维逻辑的体现。

二、战略规划与远景

（一）跟大家讲清楚，让全体员工知道：我们未来的远景是什么？公司的未来会成为一个什么样的公司，什么样的规模，什么样的行业地位，有多么受人尊重等。要在新员工心中形成一个美好的愿景，让其听完就心动，就兴奋，就庆幸，有憧憬就说明讲到位了。

（二）要让员工更进一步相信：近期公司是如何规划的，地域上我们有什么发展上的思考，机构设置上我们会有什么样的裂变增长，产品、产量等；我们在三五年都会有什么样的突破等，（三）让员工一听，非常想参与到所有内容的实践中来，愿意成为其中的一分子。同时也想在整个公司成长中去收获自己的成长，体现自己的价值，因为他通过这个文化内容看到了公司的希望。

三、公司使命

（一）这个内容的培训目的是给员工赋予使命。员工来打工和肩负着使命来工作，他的工作状态是完全不一样的。

（二）使命是我们要去赋予员工的，但是往往我们却没有意识去做这个动作，而留下了空白。

比如锡恩公司的使命是：“致力于中国成长型企业的正规化、国际化、持续化，共建伟大公司。”那也就是说，每一位顾问、每一名讲师，做的每一次咨询，上的每一节课，既不是为了顾问费，也不是为了讲课费，而最终极的意义在于帮助中国成长型的企业去做到正规化、国际化、持续化，一起把伟大公司建起来。这可是件了不起的事业，而不是上个班、讲个课那么随便了。

其实要不要顾问费？要的，但是同时还有一份责任感在身上，有一种使命感在身上，再加上每一次通过顾问们自己的努力，客户真的发生了较大的变化，甚至把很多感恩的讯信传递回来的时候，顾问、讲师、销售、包括行政后勤人员，都是有一丝丝的成就感在里面的。这就是使命存在的价值，这也算是使命落地的表现。

四、核心价值观

（一）这是非常核心的一项培训内容，形式大多是一些词条，但是这些词条背后却满载着这家公司的行为逻辑、处理哲学、思维方式在里面。因为核心价值观是一家公司最根本的思想大法，所以这部分内容是培训的重要内容。

（二）一方面要对相关的价值观做必要的解释说明；一方面还可以举一些生动的案例与故事，给新员工做很好的诠释，有必要时甚至可以让大家一起分享碰撞自己的观点都可以总之这部分内容学习越充分越好。

五、企业理念

（一）公司的其他理念都可以按价值观的陈述方式把观点传输给大家。所以文化是要宣讲的，是要贯彻的。

（二）但却不能只是去传输这些内容，还要去做，用事件去彰显，用案例去证明，用故事去践行，用方法去塑造，这些内容才会更好的落地。

六、社会责任与企业荣誉

（一）企业的这些内容会让员工体会到公司的文化不是说出来的，而是做出来的，而且正在践行中，让其有荣誉感、归属感、使命感。

（二）事例：如：公司承担过什么样的社会责任，做过什么公益事业，为哪里捐了多少钱等等。

七、企业规章制度培训

企业全部的规章制度，是这家公司文化的一种具体体现。你有什么样的文化，就会出什么样的制度。

第二篇：如何进行企业文化培训

如何进行企业文化培训

海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观 念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是 将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。企业文化是 以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素： 一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认 同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，“以人为本、比如 追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与 行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是 什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：

一、很 多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的 培训，没有系统规划；二是没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的企业文化培训； 三是培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用，忽略了企 业管理者的学习特性，“学习式”的企业文化培训。形式和组织三个方面入手进行 根据笔者对企业进行培训和咨询的经验，建议企业可从内容、企业文化培训体系的规划。

一、内容要求层次性。很多企业在进行文化培训时，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个 层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓”，不分对象，跟谁都是一个内容，这样 往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。笔者认 为，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的 HP 公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内 容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到软“的，课 程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施 文化变革等内容； 中层的侧重点在于如何在领导下属、

实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管 理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化； 而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化； 新 进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，如果没有针对 性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。从企业职能别来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品 牌建设、促销推广、广告公关等内容； 人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设 计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决

算管理、成本控制等方面的应用；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。总的来说，如果从层级别和职能别两个维度来看企业文化培训的内容，可参考下表：

HR 营 销 研 发 生 产 财 务 高层 ¨ 企业文化理论与文化管理思想¨ 企业文化建设方法与技巧¨ 组织变革与文化建 设¨ 中国传统文化与企业文化的结合 中层 ¨ 企业文化建设理论与方法¨ 领导艺术与管理技能（如何通过有效的领导和管理来 贯彻企业文化）¨ 企业文化与团队建设¨ 企业文化与绩效考核 § 企业文化与招聘、培训、薪酬、考核、人员任免、激励、奖惩有机结合 § 企业文化与 品牌策划、市场调研、促销推广、广告公关的有机结合 § 企业文化与创新§ 企业文化与 产品设计、功能定位 § 企业文化与工艺设计、流程改进、操作规范、质量管理 § 企业文 化与财务管理中的结合 基层员工 ¨ 本企业的文化内容与内涵¨ 行为规范与规章制度¨ 企业文化与生涯规划¨ 先进人物、事迹学习与研讨 § 企业文化与招聘、培训、薪酬、考核、人员任免、激励、奖惩有效结合§ 企业文化与个 人工作的结合 § 企业文化与品牌策划、市场调研、促销推广、广告公关的有机结合§ 企 业文化与个人工作的结合 § 企业文化与创新§ 企业文化与产品设计、功能定位 § 企业 文化与工艺设计、流程改进、操作规范、质量管理§ 企业文化与个人工作的结合 § 企业 文化与个人工作的结合 新进员工 ¨ 公司历史与企业文化¨ 行为规范与规章制度¨ 先进人物事迹学习¨ 案例学习与研讨

二、形式要求生动性。企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显著不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知 识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提

提升员 工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效 果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因 此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。诚然，企业文化作为一种比较新的管理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提 升管理水平为目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企业文化缺乏统一的操作办法，所 以往往让大家觉得很“虚”。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，需 要高层管理者具备优秀的领导能力和管理水平，以身作则，大力推行；中层管理者能够理解 并贯彻实施；基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。由此看来，采取 什么样的培训形式也不能一概而论，必须分层级和部门进行，否则就不会有好的效果。笔者认为，采用各种硬性的规章制度可以让企业管理严谨，但只能达到“不落后”，要成为 “卓越”的企业，就必须靠文化来进行管理，要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和 文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每种方式都有自己的优点，要 根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游 戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入

探究，并形成共识的课程。比如笔者有一次为一家公司做企业文化培训，该公司存在严重的 部门本位主义，缺乏团队精神，为了让大家体会到团队的力量，我带领全体中高层管理者一 起做了一个名为“抬单杠”的游戏，游戏结束后，大家感悟颇深，反响很大。从层级别和课程内容的角度来看，培训形式可参见下表： 层级别 类别 讲授 案例 研讨 活动 游戏 拓展 备 注 高层 知识类 ü ü ¨ 企业文化理论与文化管理思想¨ 企业文化建设方法与技巧¨ 组织变 革与文化建设¨ 中国传统文化与企业文化的结合¨ 企业文化与核心竞争力构建 技能类 ü ü ü ü ü ¨ 企业文化与战略管理¨ 企业文化与团队建设¨ 企业文化与领导艺 术 中层 知识类 ü ü ¨ 企业文化建设理论与方法 技能类 ü ü ü ü ü ¨ 领导艺术与管理技能¨ 企业文化与团队建设¨ 企业文化与绩效考 核¨ 企业文化与本部门工作的有机结合 基层员工 知识类 ü ü ü ¨ 本企业的文化内容与内涵¨ 行为规范与规章制度¨ 企业文化 与生涯规划 技能类 ü ü ü ü ü ¨ 先进人物、事迹学习与

研讨¨ 企业文化与本职工作的有机结合 新进人员 知识类 ü ü ü ¨ 公司历史与企业文化¨ 行为规范与规章制度¨ 案例学习与研 讨 技能类 ü ü ü ü ¨ 先进人物事迹学习¨ 企业文化与本职工作的有机结合

三、组织要求完整性。企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委 办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满意，缺席率高，员工兴趣不大，花 了钱却看不到效果。企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的 人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如 GE 公司的前总裁杰克.韦尔奇不 但自己定期亲自在 GE 培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能 够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司 的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自 愿的遵从和维护公司的文化。系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用 5W2H 来规划进 行企业文化的培训组织工作，这主要包括： n What： § 培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划； § 课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果； n Who： § 培训的对象：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对 高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区； § 培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，20 人左右是比较理 想的； § 讲师的选择：讲师的选择有 2 个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲 授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层管理 者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程，如质量部经理可以设计一门 “质量管理中的

企业文化”的培训课程；另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需 要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内 容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和管理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧 的讲师，不一定要请专家； n When： § 培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为 这样学院可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师

第三篇：如何进行企业文化培训(图)

如何进行企业文化培训（图）

海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观念其实就是企业文化培训，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化培训必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的企业文化培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。

国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：

一、很多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的企业文化培训，没有系统规划；二是没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的企业文化培训；三是培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用，忽略了企业管理者的学习特性，“学习式”的企业文化培训。

根据对众多企业案例分析和专家议建得出，建议企业可从内容、形式和组织三个方面入手进行企业文化培训体系的规划：

一、内容要求层次性。

在进行企业文化培训时，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓”，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。笔者认为，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的HP公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，企业文化培训过程是由“硬”到软“的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。

从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化培训的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容；中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化；而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化；新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，如果没有针对性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。

从企业职能别来看，不同部门对企业文化培训的需求也不一样，公司业务部门需要了解企业文化与品牌建设、营销推广、公关服务、把握市场动向等内容；人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合；工商部门需要了解企业文化如何体现在办事效率、服务质量、办事流程、操作指南等环节；财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用；其他部门的文化培训也应

该有不同的侧重点。

总的来说，如果从层级别和职能别两个维度来看企业文化培训的内容，可参考下表：

二、形式要求生动性。

企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显着不同，一方面在于作为成年人，对单纯的知识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提升员工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。

诚然，企业文化培训作为一种比较新的管理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提升管理水平为目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企业文化缺乏统一的操作办法，所以往往让大家觉得很“虚”。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，需要高层管理者具备优秀的领导能力和管理水平，以身作则，大力推行；中层管理者能够理解并贯彻实施；基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。由此看来，采取什么样的培训形式也不能一概而论，必须分层级和部门进行，否则就不会有好的效果。我认为，采用各种硬性的规章制度可以让企业管理严谨，但只能达到“不落后”，要成为“卓越”的企业，就必须靠文化来进行管理，要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每种方式都有自己的优点，要根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究，并形成共识的课程。比如有一次一位专家为一家公司做企业文化培训，该公司存在严重的部门本位主义，缺乏团队精神，为了让大家体会到团队的力量，我带领全体中高层管理者一起做了一个名为“抬单杠”的游戏，游戏结束后，大家感悟颇深，反响很大。如果公司现存在严重的依赖思想，缺乏独立负责任的精神，带头人不在场局面就会出现混乱，不知如何是从，各部门间无法协调合作。对于经后发展这是很严重的一个问题，鉴于至 建议培养大家独立意识，协调合作的精神，掌控全局的思想。如进行集体活动时指定负责人对这次活动的一个筹划，安排与善后工作。培养个人的统筹与协调能力。

从层级别和课程内容的角度来看，企业文化培训形式可参见下表：

三、组织要求完整性。

企业责任人往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化培训工作放到人力资源部或者党委办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满意，缺席率高，员工兴趣不大，花了钱却看不到效果。

企业文化thldl.org.cn建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。

很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如GE公司的前总裁杰克.韦尔奇不但自己定期亲自在GE培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己部门的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自愿的遵从和维护公司的文化。

系统完善的企业文化培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用

5W2H来规划进行企业文化的培训组织工作，这主要包括：

●What：

·培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划；

·课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果；

●Who：

·培训的对象：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区；

·培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，10人左右是比较理想的；

●When：

·培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为这样学院可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通，这样就可以有效化解培训风险；

●Where：

·培训场地的选择：就企业文化培训来说，一般分组讨论效果比较好，所以场地的布置要考虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员之间、学员与讲师的互动；

●Which：

·针对性：不同层级和不同职能的人员进行企业文化培训时，应采取相应的培训方法和内容，要有针对性；

●How：

·培训的形式与方法：针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展训练、团队训练等；

●How Much：

·培训的预算：一般来说，在年初的企业文化培训工作规划中，就应该根据企业的总体预算进行。

我很羡慕GE、惠普、海尔和联想这样的企业，因为他们的文化已经不再只是美丽的鲜花，而是结出了累累的硕果，成为企业发展的动力源泉。他们的文化之所以优秀，在于他们的企业文化与企业战略、业务流程、领导风格、管理方法、规章制度、行业特点和企业现状有机结合起来，浑然一体，把文化转化为管理，让管理体现出文化。因此，我们在进行企业文化培训时，不能照搬照抄，要结合公司的实际，注重研讨和感悟，否则只能是邯郸学步，不得要领。

第四篇：如何进行企业文化培训

如何进行企业文化培训

海尔是让我们很多人羡慕的企业，他的“激活休克鱼”成为哈佛商学院的经典案例。这种观念其实就是企业文化，张瑞敏坚信“观念一变天地宽”，因此，海尔对其他公司的兼并就是将其强有力的文化注入进去，进行彻底的培训和“洗脑”，取得了巨大的成功。企业文化是以价值观塑造为核心，提升企业绩效和管理水平为目的，优秀的企业文化必须包涵两个要素：一是核心理念是否正确、清晰与卓越，二是这种理念是否能够宣传贯彻下去，让每个员工认同并且体现在自己的实际工作中。很多企业其实并不缺乏优秀的文化理念，比如“以人为本、追求卓越、诚信、创新”等，核心理念在不同企业间没有本质差别，只是体现在工作方法与行为上，却有本质的区别，这就需要通过构建完整的培训体系来使全体员工了解企业理念是什么，如何将企业理念与自己的实际工作结合起来。

国内很多企业也越来越重视企业文化培训工作，但往往不得要领，主要表现在：

一、很多企业在进行文化培训时，往往是想起来才做，或者是有了问题才做，也就是“救火式”的培训，没有系统规划；二是没有针对不同层级和职能的人员，“大锅烩”式的企业文化培训；三是培训形式过于单一，没有采取案例学习、研讨、活动都培训方式的综合运用，忽略了企业管理者的学习特性，“学习式”的企业文化培训。

根据笔者对企业进行培训和咨询的经验，建议企业可从内容、形式和组织三个方面入手进行企业文化培训体系的规划。

一、内容要求层次性。

很多企业在进行文化培训时，恨不得所有的人都来听，有时一个教室有一两百人，企业各个层级和部门的人都有，讲师也是“眉毛胡子一把抓”，不分对象，跟谁都是一个内容，这样往往没有好的效果，在企业进行文化建设的初期，需要对企业文化理论有基本了解的时候，可采用这样的培训方法，但如果进行深入的文化建设，显然这种方法是不够科学的。笔者认为，在进行企业文化培训时，需要针对不同层级和职能的人，设计不同的培训内容和形式。比如著名的HP公司，他们的培训非常的优秀，从员工进行公司开始，就要接受各种不同内容的培训，基本的思路是根据员工的工作内容和成熟度，培训过程是由“硬”到软“的，课程从技术业务知识到沟通技巧再到文化、思维，是一个不断深化的过程。

从企业的层级别来看，高层需要了解企业文化的本质、与传统文化的关系、与战略、核心竞争力的关系、如何实施文化变革等内容；中层的侧重点在于如何在领导下属、实施考核、团队建设中体现企业文化，即企业文化与管理技能的结合，没有优秀的领导技能就无法传扬公司的文化；而基层人员则更需要理解本公司的企业文化理念，以及如何把在工作中体现出企业文化；新进人员需要认识公司的历史和文化、先进人物事迹、行为规范等。由此可见，如果没有针对性，实行“大锅烩”式的企业文化培训，往往没有效果。

从企业职能别来看，不同部门对企业文化的需求也不一样，营销部门需要了解企业文化与品牌建设、促销推广、广告公关等内容；人力资源部门需要了解企业文化与招聘、培训、考核、薪酬、激励、奖惩、任免等工作的有机结合；生产部门需要了解企业文化如何体现在工艺设计、质量控制、流程改造、操作规范等环节；财务部门则需要了解企业文化在投融资、预决算管理、成本控制等方面的应用；其他部门的文化培训也应该有不同的侧重点。

总的来说，如果从层级别和职能别两个维度来看企业文化培训的内容，可参

考下表：

二、形式要求生动性。

企业里的培训与我们在学校里接受的教育有显著不同，一方面在于作为成年

人，对单纯的知识教育兴趣度很低，吸收困难，另一方面在于企业培训讲求投资回报率，即必须能够提升员工的能力和素质，对企业业绩有贡献。企业文化培训也不例外，传统的讲授式的培训方式效果很不理想，没有针对成年人学习的特点，也没有针对企业的具体管理问题和经营特色，因此，往往让人觉得企业文化培训不能立竿见影。

诚然，企业文化作为一种比较新的管理理论和方法，以价值观塑造为核心，以凝聚人心、提升管理水平为目的，他的重要作用是勿庸置疑的，但由于企业文化缺乏统一的操作办法，所以往往让大家觉得很“虚”。实际上，企业文化的好坏并不是学来的，而是“悟”来的，需要高层管理者具备优秀的领导能力和管理水平，以身作则，大力推行；中层管理者能够理解并贯彻实施；基层人员则能够把企业文化的各种理念体现在自己的工作中。由此看来，采取什么样的培训形式也不能一概而论，必须分层级和部门进行，否则就不会有好的效果。

笔者认为，采用各种硬性的规章制度可以让企业管理严谨，但只能达到“不落后”，要成为“卓越”的企业，就必须靠文化来进行管理，要让员工自觉自愿地遵从和维护企业的制度和文化，这就需要员工的感悟。感悟是一种境界，需要综合运用各种培训方法，包括讲授式、案例学习式、研讨会、活动、游戏、拓展训练、团队训练等，每种方式都有自己的优点，要根据培训内容和对象来选择，比如讲授式一般适合针对高层的比较理论的课程，而活动、游戏式的培训方式则适合需要感悟和体验的课程，研讨式更适合需要员工对某一问题进行深入探究，并形成共识的课程。比如笔者有一次为一家公司做企业文化培训，该公司存在严重的部门本位主义，缺乏团队精神，为了让大家体会到团队的力量，我带领全体中高层管理者一起做了一个名为“抬单杠”的游戏，游戏结束后，大家感悟颇深，反响很大。

从层级别和课程内容的角度来看，培训形式可参见下表：

三、组织要求完整性。

企业老总往往比较重视企业文化培训，一般把企业文化的培训工作放到人力资源部或者党委办公室这样的部门，但老总往往对培训的组织工作很不满意，缺席率高，员工兴趣不大，花了钱却看不到效果。

企业文化建设是个系统工程，不但需要企业上下对文化的内涵达成共识，还需要调用一定的人员和资源进行企业文化培训的组织和实施工作。

很多优秀的企业都构建了完整的企业文化培训体系，比如GE公司的前总裁杰克.韦尔奇不但自己定期亲自在GE培训学院对各级员工进行企业文化培训，而且要求中高层管理者都能够结合自己的工作，设计专门的培训课程，其中企业文化是非常重要的部分。摩托罗拉公司的培训体系也很健全，员工从进入公司的一天起，就接受企业文化的熏陶，并且能够自觉自愿的遵从和维护公司的文化。

系统完善的培训组织工作是培训效果的有力保证，一般来说，我们可以用5W2H来规划进行企业文化的培训组织工作，这主要包括：

·What：

※培训的内容：从层级和职能两个角度进行培训规划；

※课程内容的选择：内容是否实用，希望达到什么样的效果；

·Who：

※培训的对象：针对高层、中层、基层、员工、新进人员，组织方式也不一样，比如针对高层的培训，因为高层事务烦杂，所以最好采用相对封闭的培训方式，如封闭的度假区；

※培训的人数：企业文化培训一般需要大家研讨，所以人员不宜过多，20人左右是比较理想的；

※讲师的选择：讲师的选择有2个途径，一个是企业内部的讲师，可以是专业培训师，讲授一些专门的企业文化技能型和操作型的课程，如新进员工培训，也可以是企业中高层管理者根据自己的工作所设计的企业文化培训课程，如质量部经理可以设计一门“质量管理中的企业文化”的培训课程；另外一个途径是根据企业的需要从外部选择专业讲师和顾问，但需要根据企业实际，不一定是名气越大越好，要综合考察讲师的风格、品德、口碑以及课程内容的实用性，比如针对中层人员的领导风格和管理技能的培训，就要选择具备高超讲课技巧的讲师，不一定要请专家；

·When：

※培训的时间、长短：一般来说，企业文化培训最好分阶段进行、时间跨度大一些，因为这样学院可以有个消化过程，拿到工作中进行应用，下一次可就其中出现的问题跟讲师进行沟通，这样就可以有效化解培训风险；

·Where：

※培训场地的选择：就企业文化培训来说，一般分组讨论效果比较好，所以场地的布置要考虑到这一点，太多人在一起培训，缺乏学员之间、学员与讲师的互动；

·Which：

※针对性：不同层级和不同职能的人员进行企业文化培训时，应采取相应的培训方法和内容，要有针对性；

·How：

※培训的形式与方法：针对不同的人员和内容应采取相应的培训方式，如研讨、活动、游戏、拓展训练、团队训练等；

·How Much：

※培训的预算：一般来说，在年初的企业文化工作规划中，就应该根据企业的总体预算进行。

我们都很羡慕GE、惠普、海尔和联想这样的企业，因为他们的文化已经不再只是美丽的鲜花，而是结出了累累的硕果，成为企业发展的动力源泉。他们的文化之所以优秀，在于他们的企业文化与企业战略、业务流程、领导风格、管理方法、规章制度、行业特点和企业现状有机结合起来，浑然一体，把文化转化为管理，让管理体现出文化。因此，我们在进行企业文化培训时，不能照搬照抄，要结合公司的实际，注重研讨和感悟，否则只能是邯郸学步，不得要领。

第五篇：对管理人员进行企业文化培训方案

对管理人员进行企业文化培训方案

一、企业文化培训的目的1、使管理人员明白企业文化建设的意义，懂得为什么要建设企业文化，明白企业文化的作用。

2、使得管理人员懂得企业文化与企业生产经营以及企业效益的密切关系，提高人员参与企业文化建设的自觉性。

3、使得管理人员知道本企业所倡导的价值规范体系，理解它的深刻含义，领会它的精神实质，并有所感受与体验，从而强化培训人员对企业文化的接受与理解，传播与实践。

4、使得管理人员明确企业文化建设的指导思想和战略计划，掌握组织和领导本团体文化建设的方式方法。

二、企业文化培训的时间

初步计划定在十月份第第三周周三晚上六点半至八点。

三、企业文化培训的对象

培训对象为公司中层以上管理人员。

四、企业文化培训的内容

1、企业文化的概念

2、企业文化建设的意义

3、企业文化之企业使命

4、企业文化之企业愿景

5、企业文化之核心价值观

6、企业文化之企业精神

7、企业文化之沟通口号

五、意见与建议

管理人员通过企业文化的培训，根据自己所了解的情况和掌握的信息，就川海公司企业文化的建设提出宝贵意见和建议。