如何塑造好的企业文化 怎样激发员工的干劲[小编推荐]

第一篇：如何塑造好的企业文化 怎样激发员工的干劲[小编推荐]

如何塑造好的企业文化

怎样激发员工的干劲

一个企业的文化不仅是凝聚员工长期驻留并贡献其聪明才智的动力，更是让企业在激烈竞争中立于不败之地的支柱。我们的企业文化不是来自外在的规划与设计，而是内生的，就像红塔集团一样是在多年的发展中逐步形成的，但企业文化又不是一成不变的，面对社会的激烈竞争我们必须不断为我们的企业文化注入新的内涵！那么，我们如何去培育和凝集这样的文化呢？只要你带着如何构建企业文化竞争力的理性思考读完刘恒亮先生所著的那本《简单：构建企业文化就这么简单》，你便能够找到满意的答案！...企业文化的透视

企业文化就是企业的一种价值观，海尔的企业文化就是要营造一种氛围，一种把个人奋斗同企业发展结合起来的氛围，使你在实现个人价值观时，也可以体现出主动性、影响力、团队精神、创新精神和战略思维的能力。

前言

20世纪90年代初期，随着国际企业与国内企业的融合，越来越多的人开始认识到管理在经济建设中的重要作用。努力加强企业管理，努力构建企业文化，成为所有企业家需要解决的首要问题。

随着许多企业家的不断探索，中国的企业文化建设已经发生了巨大的变化。

这样巨大的变化是怎样发生的？后来经过许多管理人士的不断总结，终于得出了这样一个结论：人活着，需要一种精神；一个企业的生存发展，也需要一种精神来支撑。而这种精神的塑造，正源于人的文化管理具有强大的生命力。众多企业的成功经验表明：优良的企业文化蕴涵着化腐朽为神奇的巨大力量，是企业在市场竞争中获得优势地位，争取胜利的制胜之道。

事实证明，“海尔文化”出奇迹，就是这种观点的最好佐证。当人们问起海尔是怎样创造出奇迹的时海尔董事局主席张瑞敏把这一切归结为海尔人的奇迹，而集团长期有意识地培育形成的独特的海尔企业文化正是激发全体海尔人创造奇迹的强大动力。

那么，我们如何去培育和凝集这样的文化呢？只要你带着如何建构文化竞争力的理性思考读完此书，你便能够找到满意的答案。

企业文化，从它的载体或外部来看是一个品牌，但从内部来看就是一种价值观。如果全体员工都来认同这个价值观，就会产生巨大的力量。

企业家的苦恼

一位企业家的案头放着许多关于企业文化的书籍，但他还是非常的苦恼。他希望为他的企业塑造一个好的企业文化，能够激励员工永往直前，并把他们所肩负的使命得以实现。

对他来说，他也希望通过自己的领导方式改变传统的企业，并通过这种新型的文化激励员工，以使他们沿着追求更大的成功迈进。但是，在这位企业家看完了案头的所有书籍之后，还是非常地苦恼，还是不知道他的变革将如何着手，因为还有一系列的问题已经对他形成了一种桎梏。

为什么我们的员工不能更积极些？为什么他们总是犯同样的错误？为什么他们不去考虑如何把工作做得更好？

为什么他们不能完成更多的销售额？

为什么没人为解决问题出些主意？

为什么人们嘴上说打算去做某事，实际却并不兑现？

为什么他们不在工作中付出更多的努力？

为什么一些中层管理者不仅承担了自己的工作，还要承担他人的工作？

为什么我们的管理者只顾保护自己的地盘，而不是为实现目标而携手努力？

企业家为了摆脱这些问题给他带来的困惑，他每天都必须花大量的时间去做一些企业变革的事，以此实现他的梦想，让自己的做事效率得到不断提高。

但是，他收效甚微！

在其他董事会成员及属下看来，他已经做得很好了，无论是企业的发展还是个人生活都有了一个不错的开端，而且发展得也很顺利。但企业家还是觉得非常困惑，他还是摆脱不了长时间的思考：如何使自己的组织获得成功？

为了回避这个问题给他带来的困惑，他经常安慰自己说一切都很顺利。可他心里明白，如果要达到公司既定的远景目标，就应该通过杜绝上述问题产生的根源改变企业的组织结构、管理者和团队员工。让企业员工对他们自己以及他们的组织感到更为满意，让所有团队成员主动地行动起来响应公司的远景目标。

有时，当企业家偶尔鼓起勇气正视这个问题的时候，就会发现在他的远景目标中，还是缺乏一种组织乃是生气勃勃、充满活力、助人成长的场所，人们在此确立和实现挑战性的目标，并为获得自己的成功而承担责任。

企业家希望员工能够自动自发地去发挥自己的创造性，不断提高自身素质，为企业的成长作出实质性的工作。他也希望他的员工能够参与到富有建设性的争论之中，开诚布公地说出自己的想法，使领导与员工之间的沟通在组织中蔚然成风。

企业家也希望他的员工能够积极主动，抓住每一个属于自己或组织的机会，并独立解决问题，能够为自己努力创新并以创造性的方法开发产品和发展经营而深感自豪。

企业家也希望他的员工能够不找任何借口，在工作中树立起“把信送到加细亚”的一种信念。

企业家更希望他的员工能够预测不同选择或替代方案可能产生的结果，通过分析做出决策，使团队成员在工作中发挥出自己的最大潜能，并在此过程中获得成功。但这只是企业家的希望，他要把希望变成现实，为了这个愿景，他投入了很多的精力。结果，收效还是甚微。为此，企业家感到非常的苦恼！

“也许……”企业家想，“这其中的奥妙太神奇了，根本不能靠我的智慧就能解决的，我太需要一位企业管理顾问来帮我解决这些问题。如果，我要是过早地想到这个问题，也许事情就不会像我想像的这样麻烦。”

企业家想到这里，他立即拿起电话，让策划部经理一定要调动一切能够调动的力量，为他找到一位能够帮助他解决上述迷惑的企业管理顾问。

经过策划部门的多方努力，在测试了上百位企业管理咨询人士之后，他们最终确定了--在中国企业界对企业文化具有深刻研究和实践的管理大师张其金。在企业家面试张其金时，张其金对企业家说：“在你所领导的企业中，你的经理层应该以身作则，领导下属。” “我已经这样做了，为什么还收效甚微呢？”

“你必须让你的经理层比其他员工更为显著地展现你所思考的一切问题。要培养起他们善于激励和培养属下的能力，促使他们以富有建设性的反馈意见和指导下属获得更高的绩效。让经理层明白帮助员工与组织的发展方向和目标保持一致，通过创造性的、不断变化的方法建立起员工对组织的忠诚。”企业家已经开始感觉自己找对人了。企业家已经明白张其金大概知道怎样让自己和周围的其他人的智慧都能展现出来。企业家此时迫切地希望张其金能够继续他的话题。

“你继续阐述你的观点。”企业家对张其金说。

“你作为一个企业的领军人物，你要明白高级管理层则是战略思想家和富有远见的领导者，他们洞悉行业发展趋势，基于组织的优势、弱点和在竞争中所处的位置，并制定长远的战略计划。你的高级管理层们要明白如何将远景目标传达到组织和组织中的每个团队成员，激励员工倾注全力，为实现远景目标共同奋斗。要让他们意识到培育未来企业领导是他们最重要的职责之一，要不断寻找时机扩大经理层的职责范围，为他们提供更多的工作机会。” “你说得非常好，但我需要做些什么呢？”企业家问张其金。

“你作为企业的领导者，应该带领所有员工，上至董事会的所有决策者，下至所有团队成员，都必须让他们知道只有努力学习和提高自身素质。只有培养一种诚实、正直、可信的品质。只有他们知道一旦说出要做某件事，就一定会做到。让他们知道要勇于承认错误并承担相应责任。要让他们树立起不惧风险，根据自己的信念作出判断，并坚持自己的立场。”

张其金讲到这里，企业家立刻说：“我明白了，由于全体员工表现出的忠诚、行为方式和品格，组织被看作是整个行业的领导者，并以其正直的品质、价值观念和成功经营受到广泛的尊重。只有这样，企业才能建立一个好的文化机制，而且比任何一个竞争对手更能吸引素质人才。在这样的组织中，人们努力工作，士气高涨。”

“这是一种高瞻远瞩的伟大构想，但还有一点非常重要。”张其金讲到这里，他没有把话说下去，而是从文件夹里拿出一张卡片递给企业家说：“只要你明白了这些观念，并构建了一种文化，你的苦恼就可以挥之即去。”

企业家接过卡片一看，只见上面写道：

●企业要达到可持续发展，确立企业价值观是最根本的动力。

●以人为本，致力于全球文化战略的定位。

●实施跨文化管理，构建一种最伟大的管理思想。

●不断思考企业文化是否能够培育能力并使之最大化。

企业家看完，心里感到非常的舒畅，他很后悔自己以前为什么没有考虑到这些问题，看来他有必要与张其金建立起一种关系，让他能够帮他管理公司。于是他立刻与张其金约定，让他第二天就入主企业，并希望张其金能够按照卡片上的提示一同与他去塑造企业生命的常青藤！

文化的缘起

第二天，张其金按照与企业家的约定，准时跨进了企业家的办公室。张其金刚坐下，企业家就迫不及待地问：“我想问你一个问题，在企业管理活动中的文化是不是与我们在汉语词典里所讲的文化是同一个概念。”

张其金笑了笑说：“这个问题很具有挑战性，不过，我还是乐意回答你的提问。”张其金接着说：

在西方词汇里，“文化”（Culture）一词，在牛津现代辞典的解释是：人类能力的高度发展，藉训练与经验而促成的身心的发展、锻炼、修养。或曰人类社会智力发展的证据、文明，如艺术、科学等。文化一词最早指培养、种植、栽培或耕种，以后引申出文雅、修养、高尚的涵义。

美国学者沙因认为，文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这个模式运行良好，可以认为是行之有效的。新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式。

张其金接着说：“但在中国出版的一些企业文化书籍里，他们则认为文化是一系列习俗、规范和准则的总和，起着规范、导向和推动社会的发展。”

“这两种解释有什么区别吗？在企业管理中能够起到什么样的指导作用呢？”企业家问。

“是有区别的。”张其金说：“后者已经体现出了文化被定义为人们代代相传的生活方式，也就体现出了与企业的紧密联系。从经营活动的角度看，企业文化是组织的生活方式，它由员工世代相传。文化包含以下内容：我们是谁，我们的信念是什么，我们应该做什么，如何

去做。大多数人并不意识到企业文化的存在，但企业文化对人们的意义如同鱼离不开水。只有当我们接触到不同的文化，才能感觉到自己文化的存在。我们坚持一整套信念和行为方式，遵循一系列规则和习惯，而且认为这就是一种顺理成章的生活。”

“我希望你能明白……”张其金加强语气说：“企业文化制定着游戏规则。”

“这点我理解，它的内涵就是说：文化不是包装出来的，在现实生活中，人们很能清醒地意识到文化的存在，但却很少去关注它。这就像我们生活在空气中，生活得非常自在，并没有意识到我们四周有空气存在一样。为什么会有这种感觉呢？原因是他在我们的生活中太平常了，平常得就连我们自己也不完全去考虑它就能生活一样，这就是我们的生活习惯决定的，因为我们可以非常的信任他，能够谐和相处。这就是我们对工作、对生活的态度所决定的。”

“事实上，企业文化的规则限定了组织的工作能力和有效运作。”张其金毫不客气地对企业家说。

企业家感到非常的惊异，他情不自禁地问道：“为什么会这样？”

张其金笑了笑说：“我给你讲一个故事，你就会明白其中的道理。这个故事讲的是1998年的一天，中国和许多国家的报纸都报道了同一则消息：海尔集团总裁张瑞敏应邀前往哈佛大学商学院，指导那里的MBA讨论'海尔文化激活休克鱼'的案例。十多年前，海尔集团还是一家名不见经传的集体所有制企业，如今已迅速成长为拥有冰箱、冷柜、空调、洗衣机、电视机等二十七门大类，七千多个规格品种的中国家电企业集团，1997年集团销售收入达到108亿元人民币，提前3年实现了销售收入过百亿元的目标。'海尔文化激活休克鱼'的案例讲述的就是海尔在1995年兼并国有企业青岛红星电器厂后，短短3个月扭亏为盈，并用两年多时间成为中国大陆洗衣机行业中品种最多、销量最大的成功故事。这是享誉世界的哈佛商学院第一次用中国企业作案例，也是第一次邀请中国企业家走上哈佛的讲台。” “这个案例我知道，但它能说明什么问题呢？”企业家问。

张其金回答道：“这正是我接着要讲述的，他说明的论题只有一个：海尔组建了一个文化的战略大系统，为了实现这个大系统的战略目标，张瑞敏提出了将个人生涯计划和海尔事业规划相统一的企业价值观，这个价值观的核心思想就是：人的价值高于物的价值；共同价值高于个体价值；共同协作的价值高于独立单干的价值；社会价值高于利润的价值。在企业价值定位上，海尔从单向度的企业精神向作为价值体系的企业远景和共同视野转化。” “我知道了！我明白了！”企业家兴奋地说：“在构建企业文化的过程中，我们不能拒绝新的、不同的行为方式，也不是坚持沿用人们熟悉、习惯了的行为方式。”企业家讲到这里，他似乎想把自己的想法让所有的企业家都能借鉴，并以一种书面的形式传播开去，只见他拿出一张纸，在上面写了这么一段话：

改进企业文化（或用其他的做法）几乎是每一个大企业的首要任务。所有与组织发展相关的企业价值观念和行为模式都是企业文化的一部分，组织的发展体现在更多地为客户着想、提高效率、降低成本、更具有团队精神、更有全局意识。

什么是企业文化(1)“对于企业文化的概念，中国的企业界和学术界有着非常不同的理解，甚至有的理解之间存在着很大的分歧，可以说有根本性区别。”张其金说。

“正因为一些人对企业文化含义的解释，同另外一些人的解释有着根本性的区别，才使我看了许多关于企业文化的专著，还是搞不懂企业文化的实质是什么。”企业家轻轻地叹息了一声，缓缓地说。

张其金微微一笑说：“不错，所以我们就非常有必要对企业文化的基本理论和核心价值观作出讨论。”

“那么，什么样的文化才属于企业文化呢？”企业家问道。

张其金沉思了一会儿，回答道：

企业文化的定义

企业文化通常指的是企业的环境或个性，以及它所有的方方面面。所谓企业文化就是企业的识别系统。甚至有人认为企业文化就是识别一个企业与另外一个企业有哪些不同的识别标准。换言之就是评判企业之间差别的标准。持这种观点的人认为企业文化一般包括视觉识别、行为识别以及理念识别。也就是识别一个企业与另一个企业究竟有哪些不同的时候，可以从视觉识别、行为识别、理念识别这三个方面来判断这个企业与另外一个企业有什么不同。由此可见，在持有这种观点的论者看来，这种判断企业之间有哪些不同的识别标准，就是企业文化。更确切地说，我们将企业文化分成四个方面（如图）

企业文化的定义

企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等，外在表现形式

↓

由管理作风和管理观念（管理者说的话、做的事、奖励等行为）构成的管理氛围

↓

由现存的管理制度和管理程序构成的管理氛围

↓

书面和非书面形式的标准和程序

以下我就对这四方面作一个简要的说明：

外在表现形式。文化包含了由企业员工所共有的观念、价值取向以及行为等表现形式。这些外在表现形式是由员工的关系、社会地位、职业道德、坦率程度、个人与集体的关系以及工作方法而定的。

管理作风和管理观念。文化同时也是由盛行的管理风格、管理观念和行为所形成的环境氛围。它涉及到信息通报、决策公平程度、激励因素、指导训练、改革创新、计划的制定、问题的解决方式、责任感以及其他方面。

管理制度和管理程序。企业文化另一个重要的方面由企业内部存在的管理制度、管理方法和管理政策构成的管理氛围。

书面、非书面形式。企业文化是由书面形式的标准和程度一样多的非书面形式的标准和程度构成的。通常存在着许多由人们臆想的，期望产生的行为，然而无文件明示。

“按照你这么说，这已经算是比较科学也是比较全面的解释了，”企业家说：“但在今天的市场形势下，要求企业文化必须作出变革，要让一家企业从同样的资源中收获更多的成果，从每个员工身上得到更多的收益，企业成长的速度已经要求企业文化发生变化。”

张其金说：“但要记住一点，人不是机器，将人视作机器往往收效甚微。李嘉诚有一句话讲得非常好：一个人成就大业需要什么呢？我们认为需要的是'基本功'。'基本功'又是什么呢？是指一个人的素质和能力。的确，任何人没有素质和能力，要想去实现自己的大业，无疑等于空想。美国著名成功学大师皮鲁克斯在《成功大业的潜能》一书中说：成就大业的基点就是一个人素质和能力的高度结合，凡是成功者，在这方面都是出类拔萃的。”

“不错，人都是有情感需求、愿望和各种感受的。他们希望得到别人的关心，也希望得到别人的尊重，他们也有自己的动力来源。如果你不关心他们，不尊重他们，不为他们提供动力来源的机会，他们不会愿意帮助你实现组织的目标或你个人的目标，除非这一过程也能使他们自己的愿望和需求得到满足。”张其金接着说：“事实上，任何一个企业家都在潜意识上很重视企业文化，为什么呢？作为老板，你是不是整天考虑如何让员工愿意和你同舟共济，如何让他们提高工作效率，如何让员工认同你的企业发展目标并为之奋斗？”

“其实每个老板都会考虑企业凭什么来凝聚员工，这就是企业文化要解决的问题。”

什么是企业文化(2)

“所以，任何一个企业都需要企业文化，比如中小型企业与大型企业在文化建设上是有区别的。在中小企业里，关键在于如何塑造企业文化。在大型企业里，企业组织层次多，信息传递路径复杂，可能更需要一些系统的文化运作方法。而中小型企业，可能就一百多员工，信息沟通较为顺畅，不需要太多的形式，或系统的东西，它要重点放在如何让核心理念深入人心的工作上。”张其金讲到这里加以补充说道：“一个企业，如果想发展成为大型企业，现在就必须做大型企业要做的事，想成为一个卓越的公司，现在就必须做卓越公司应该做的事情，这样才有可能成为大公司或卓越公司。比如东软集团的'以人为本，追求企业、个人与社会共同进步'就很好，这是东软的领导在追求卓越的过程中提出的，这是一种富有使命感的企业文化。”

“那在一个传统企业里应该怎样才能实现这种转变呢？”企业家问道。

“首先要明白一点：一个有文化底蕴的企业就象一个有文化素养的人一样，必然会在自己的言行中表现出自己良好的文化、良好的素质，这就是我们通常所说的行为模式。对企业来说，只有认识到这种行为模式，自然而然便产生了这样的后果：与社会文化不同，企业文化是某一特定群体的文化，因而，它也表现出与社会文化不同的特点。”张其金侃侃而谈道：

第一，老板必须将他对企业未来的发展思路和员工进行充分沟通，也就是我们通常说的构筑共同愿景。企业在创业时期往往有很多不确定因素左右企业发展，如果老板能够经常和员工交流，使员工知道企业的发展方向，并且让他们感觉也是企业当中的一份子，这种激励是用金钱不能够替代的。这个时候有效沟通比大型企业更为有效，员工也能够很快明白老板的思路，没有太多形式上的条条框框，很容易引起员工的共鸣。

第二，核心价值观的确定。作为企业，核心价值观就好像是一个人的灵魂，它是一个企业得以生存的理由，所以企业要做的事情就是将企业最重要的理念提炼出来就行了。

第三，将核心价值观无时无刻地体现在行动当中。作为老板要身体力行，不断跟员工沟通，形式不要太多，内容简单明了，最基本的核心内容要通过行动去体现，以后有必要可以增加一些形式上的内容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

企业家听张其金说完之后接着说：“一般企业文化建设要经过几个阶段，首先是自发形成阶段、其次是塑造阶段、培育阶段、巩固阶段和创新阶段，最后又回到培育和巩固阶段。自发形成阶段一般时间较长，因为这段时间一般是企业的创业时期，大部分企业家只顾着赚钱，忽略了文化建设的重要性。所以，如果企业一开始就高瞻远瞩，重视企业文化建设，塑造一种强势和个性的企业文化，那文化自发形成的阶段就会大大缩短，从而促进企业的快速健康发展。这就是为什么有的企业不仅能够生存下去，而且能够成为卓越公司，而有的企业却只是昙花一现的最好理由。所以我认为：

1.成功的企业文化促进员工的发展，鼓励员工最大限度地影响组织。这类文化有专门的计划和程序，帮助员工发挥主动性，设定更富有挑战性的目标、更富创新精神、成为更好的领导者和管理者。总之，为其所在部门的成功、为组织整体的成功承担更多的责任。

2.为能力出众的员工开辟施展才华并对组织产生重大影响的途径。如果员工想出提高效率的好办法，就应予以实施，员工也应就此贡献得到表彰。

3.创造出使员工全身心投入工作、迎接挑战并积极工作的氛围。企业领导层负责聘用、培养经理层，经理层再进一步调动下属员工的积极性。他们调整岗位和团队的结构，从而使员工始终处在兴奋状态；他们帮助员工提高劳动技能和工作能力。对员工而言，工作使他们引以为荣。

4.通过薪酬和表彰机制奖励员工的出色绩效和对组织成功做出贡献。奖励可以是经济上的，但也不排除许多人同样看重的其他奖励形式。这些形式有对其贡献予以记功或表彰，提供升职的机会，提供使员工能力得到提高的培训和培养的机会，提供富有挑战性、刺激性及

对组织至关重要的工作机会。如果员工对组织产生重大影响，但又未能因此受到奖励，那么他们就会投奔到能够为他们提供发展自身能力的舞台中去改造企业文化。

”你说得很好。“企业家接着说：”在我们了解企业文化，甚至是改造企业文化的过程中，我深深地感受到了这是一个阵痛的过程，在这些过程中不仅产生了冲突，有输有赢。但给我的感觉这是一个必须精心挑选要打的战役，尽管困难很多，挑战巨大，但它值得我们为之付出全部努力。换句话说就是，如果我们成功地改变了企业文化，我们将会创造出一种能够最大限度地发挥团队力量的工作环境。这种文化使员工的生活更富有挑战性、更激动人心，使公司更加成功，客户更加满意。作为领导者的我们自己，也会感到更加自豪。我非常想达到这样的目的，但我却怎么努力也达不到。“

”我知道你要想表达的观点。这是由于你忽略了最优秀的企业只注重在某些方面有异常出色的表现这一原理而造成的。“张其金说。

企业家听张其金这么说，他的脸上露出了迷惑的样子！张其金看到企业家这副样子，忍不住笑了。张其金知道企业家还没有理解他这句话的意思，于是接着解释道：”这其实是要了解什么是新价值体系下的企业文化的问题。“张其金停顿了一下说：

我认为美国学者DanielDenison的”Denison企业文化模型“有其独到之处。它是在对一千多家企业、四万多名员工长达15年研究的基础上建立起来的。它用60个项目集中考察企业文化的四个维度：应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与。

应变能力与愿景及目标两个维度是组织关注外部的程度，反映了企业是否顺应外部经济、政治、社会环境的变化适时地做出相应的改变和调整。

一致性与员工参与两个维度反映了组织关注内部的程度，它要求企业具备对内部系统、结构和流程进行动态的整合，以满足组织目标的实现。

应变能力与员工参与两个维度又反映了组织的灵活性，即以市场、客户为导向的创新能力。

愿景及目标与一致性两个维度要求组织具有相对的稳定性，使得企业有自己的发展方向和目标，并且强化员工对企业的忠诚和归属感。

应变能力、愿景及目标、一致性、员工参与四个维度与企业经营业绩密切相关，包括利润率、产品质量、销售增长率、创新能力、员工满意度等。该模型对企业文化的四个维度又分别从三个方面进行测量。

维度一：员工参与

提升个人能力、增强认同感以及责任感

1.授权--个体有管理自己工作的权力、主动性以及相应的能力。授权是建立员工对企业的主人翁意识和责任感的基础。

2.团队合作--提倡合作以达成组织共同的目标，并使员工认同。

3.个人能力的提升--组织为提升员工个体能力进行长期的持续的投入，目的在于保持企业的竞争力以及满足市场的需要。

维度二：一致性

对有生命力的企业文化的基础--核心价值观的认同

1.核心价值观--组织成员对一组价值观以及期望、目标的认同程度。

2.一致性--在关键事件上组织成员能够达成一致，这取决于组织成员深层价值观的一致性，以及当不同意见发生时，妥协和取得一致意见的频率。

3.合作和配合--不同职能部门能够为了组织共同的目标很好地合作，不会由于部门之间的界限影响工作的完成。

维度三：应变能力

将组织外部环境的需求转变为行动的能力

1.创新--组织能够敏感地了解商业环境，快速地对变化做出反应，并且可以预见未来的变

化。

2.关注客户需求--组织了解客户的需要，做出相应的对策。关注客户体现了组织行为以满足客户需要为导向的程度。

3.学习的组织--组织将从商业环境中得到的信息变为激励创新、获得新知识和发展新的竞争能力的机会。

维度四：愿景及目标

组织发展的长远而有意义的方向

1.愿景--组织有一个获得很高认同的未来组织的状态，它涵盖了核心价值观，是企业发展的灵魂，并为企业发展指明了方向。

2.战略发展目标和方向--组织在本行业确立什么样的地位的发展目标。明确的战略定位清晰地表明了组织的目标，并且使每个员工明白努力的方向。

3.具体目标--清晰、可操作的具体目标从组织愿景中发展而来，并指导员工的具体工作。

张其金接着说：”该模型不仅有其研究和学术价值，同时由于它从具体的商业运营环境中发展而来，直接与组织经营业绩相联系，易于应用，并且由于该模型已经建立了500多家企业的文化模式，因此它有相对较好的可靠性。如果你能对'Denison企业文化模型'进行综合、全面的理解，你就能研究出一个有效实用的方法。“

企业家听张其金讲完，接着说：”我知道怎么做了。我让总裁办主任带你去公司转转，一个小时之后，我给你看一份我所撰写的文化变革方案。“ 文化变革

一个小时之后，张其金回到企业家的办公室。只见企业家面前已经放着一份已经打印好的文稿。

张其金刚坐下，企业家就把文稿递给他。张其金接过来一看，只见上面列出了文化变革战略中的诸要素：

1.对理想文化的清楚认识。在改造企业文化的过程中，需要重新认识这一文化，使之成为员工灵感和动力的源泉。

2.对组织使命感的陈述。企业远景目标和企业使命的结合说明了文化变革的必要性，同时也向员工、股东和客户传达了这种必要性的关键所在。

3.支持和支撑理想文化的一整套价值观和原则。对更高目标的追求不断鼓舞着我们。如果你将远景目标和使命牢固地建筑在一整套催人奋进的价值观和原则基础之上，那么组织运作与奋斗目标之间将更趋和谐。同时，你也拥有了向陈旧的观念和信念挑战的基础，并进而以这些价值观为基础，达成新的共识并取而代之。

4.帮助人们改变思维和行为方式的语言和思维框架。人们在谴词造句之中折射出其态度，信念和行为模式。建议一个共同的语汇库，使之包含你所追求的企业远景目标、使命和价值观，将有助于人们遵循远景目标来思考、行事。

5.对当前企业文化的深入分析，以确定文化变革过程中的有利因素和制约因素。分析企业的用工、提拔、薪酬、生产、通信、技术、管理风格、决策机制等各项体制，以确定它们在实现理想文化的过程中如何起到支持和阻碍的作用。

6.为创造理想中的文化，制定一整套目标，以促成信念、行为和体制上的变革。这些目标为组织指明方向，并为特定措施的形成和实施提供背景。

7.确定一个包含了创新精神、战术思想、实施步骤和时间表等诸多要素的计划，其目的是开辟一条详尽的途径，将你从当前文化引向理想文化。这样一个计划包括特定的目标、实施步骤，以及到某一特定时间应该达到的明确而又可量化的结果。这是你和组织能够对之负责的作战计划。

8.用以衡量、监控和改善通向理想文化进程的体制。其中包括用来经常性地衡量每项措施 的进展情况的各项程序，以及为确保文化变革的正确方向而进行迅速调整的各种过程。

张其金看完企业家拟定的这剂重振企业文化的药方，感到非常的兴奋。他说：”没有任何一个领域会像文化变革那样需要领导艺术的作用。这一重任涉及范围之广不容低估。试想一下海尔成功的秘诀在哪里呢？我们就会发现，张瑞敏的'企业文化力量大'的观念起了重要的作用。海尔的企业文化，特别在中国企业的兼并重组中，发挥着巨大的威力。从而实现了行为变化与组织中的员工人数相乘，你就会看到如果试图改变整个企业文化需要作出多么巨大的努力。同样地，大家知道福特公司的核心价值观中有一项是，让每一个人都用得起汽车。在这里我有必要与大家共同重温一下享利·福特对此的一段说明：我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车……它要很便宜，使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光……那时每个人都能购买，每一个都能拥有，马车将从马路上消失，有车将会变成一件理所当然的事……为此我们要让大量的工人在更好的收入下工作。你不否想一想，在这样的价值观下，员工的工作态度和积极性会有什么不同？换句话说，企业的价值和企业目标被实现的同时，你自身的价值也得到了实现。“

企业家听张其金这样评价，也为他拟定出这份改革的方案感到高兴。他说：”根据我的经验，没有任何东西能比改变企业文化更有意义，更富有挑战性。领导者真正能留给我们的不在于他们短期的成功或失败，而是他们创造出的文化品质。如果管理者和领导者能创造出以能力为基础的文化，并帮助人们充分发挥自己的潜能，他们将真正以此为荣。“

”不错！但要记住：试图改造企业文化的领导者应该具备一整套领导艺术才能。理想的领导者应富有远见卓识。他们善于描述理想文化的前景，激励他人不仅希望得到新的文化，而且愿意投身于它的实现。他做出表率，使这一目标更为具体，并以实例告诉人们他们想要创造的是什么。他们善于沟通，能够将他们的使命、远景目标、价值观念和计划在组织上下传达。他们是导师、是教练，帮助人们看到自己的潜能、发现前途中的障碍、制定计划改变自己的行为。随着文化变革的进程，他们不断提供鼓励和支持。最终他们会看到这一进程可以被量化，控制并保持下去。“

”所以说，我认为企业文化是一种从事经济活动组织内部的文化，它所包含的价值观念、行为准则等意识形态均为该组织成员所认可。“企业家说。

”是的，一个战略计划的价值仅仅在于其各组成部分。在企业文化变革的计划中，作为变革背景的思维框架是一个关键因素。例如海尔企业文化的实践，就为我们提供了这样一个思维框架，同时也为我们实现理想企业文化的理论体系和实践提供了借鉴。“

企业家说：”我看海尔的企业文化，给我们提供的就是一个新的观念。我去海尔参观时，时任海尔总裁的张瑞敏曾对我说：企业文化，从它的载体或外部来看是一个品牌，但从内部来看就是一种价值观。如果全体员工都来认同这个价值观，就会产生巨大的力量。“

张其金说：”但对这种观念的理解，首先要明白，企业文化就是企业的一种价值观，海尔的企业文化就是要营造一种氛围，一种把个人奋斗同企业发展结合起来的氛围，使你在实现个人价值观时，也可以体现出主动性、影响力、团队精神、创新精神和战略思维的能力。惟有如此，才能实现企业的价值观。换句话说，企业的价值和企业目标实现的同时，你自身的价值也得到了实现。“

”那就是给每一个人都提供一种实现个人价值目标的氛围，这种氛围是决定个人表现是否成功的关键点。因为他们的成功在于是否将组织使命、远景目标和价值观念转化成具体的行为和行动方式，使员工理解并付诸行动。使他们沿着公司既定的目标前进，使企业形成一种务实、追求直接经济结果的文化。“

”不错，海尔的企业文化，特别在中国企业的兼并重组中，就发挥着巨大的威力，他们不是重新购买机器设备，而是输出文化就实现了一切改变。由此可以看出，企业文化可以创造出改变员工行为方式的具体途径，使员工的行为与我们想要实现的理想文化相一致。

企业文化，从它的载体或外部来看是创新能力，是人们用以创造新的观念、工作方法、解决方案和产品的能力。在很多行业中，如果一个组织想处于领先地位，或仅仅保持其竞争力，那么就必须有很强的创新能力。对于一个想要所向披靡的组织，其员工不仅要有很强的创新能力，而且要创造能够帮助其他人进行创新活动的组织结构和程序。

改变员工行为方式

具有高度真正诚信能力的人常常勇于承认错误，并对其行为负责，他们的自我价值评判并不是建立在事事正确的基础上，因此犯错误不会令他们紧张。他们不是急于维护自己，也不喜欢指责其他人，或找借口开脱自己。

改变员工行为方式行为先于内容(1)企业家在认识到企业文化的真实本质之后，他陷入了深深的思索之中。他想：企业作为一种以人与人的组合为基础的经营活动主体，其经营行为必然最终都要人格化。换言之就是说，企业是人格化的企业，企业的所有活动最终都要靠人来执行。正因为如此，所以企业的制度安排，企业的经营战略的选择，最终都必然会体现在人的价值理念中，也就是以企业文化的形式表现出来。例如，在许多公司，人们超时工作，或直接到领导下班后，员工们才下班。而在其他一些地方，大约下午4点以后，你就看不到任何人了。在这种环境之中可能不被允许。一位经理可能会将他或她办公室的门一下开着，可当员工们走进以后，假如这位经理的行为有悖于其开门政策的话，员工们可能会很不自在。不管这些制度是明文所示还是约定俗成，再或是根据不具形态的事物推断生成，它们都对明确的企业文化的形成作了自己的补充。

企业家想到这里，他对张其金说：“如果把企业比作人，那么核心价值观就是一个人的'人格和品行'，你可以说自己很'善良、正直、公正、坦率'，如果你的行为与之不符，就会让人觉得虚伪。企业可以找专家、学者或者咨询顾问设计出漂亮的企业文化手册，令人兴奋的愿景、目标和价值观，但企业能否就此变得优秀？如果真是这样，那企业文化简直就是灵丹妙药了。但在我的领导过程中，我发现一种现象：有时缺乏有意识的合作也能改变人们的行为，如果有了改变行为的动力，则可以收到事半功倍的效果。”

张其金听企业家讲到这里略有所思，然后说道，“你所说的这一切是你亲身经历的结果，我认为自然是有它的道理。就改变企业文化而言，很多企业对企业文化和价值观的理解都觉得虚而不实，关键就在于只看到了价值观'虚'的一面，而不知道如何把它做'实'。比如华为有一个最基本的假设，叫做我们绝不让雷锋吃亏。用他们老板的话讲，就是绝不让雷锋穿破袜子，让焦裕禄累出肝病来，奉献者定当得到合理回报。这样的假设，又怎么形成它的文化呢？这就是首先看现实，现实是为什么雷锋越来越少了？而在一个企业是需要雷锋的，需要千百万个雷锋。那么接下来要思考这个现实，雷锋少的原因是什么？是因为谁当雷锋谁吃亏，所以雷锋越来越少了。那么这时自然就要提出假设来了，假设什么？假如我们不让雷锋吃亏，会怎么样？结论是雷锋肯定会越来越多。所以老板就开始宣传自己的理念，在华为绝不让雷锋穿破袜子，绝不让焦裕禄累出肝病来。宣传完了以后，他要放在制度里，设计一套不让雷锋吃亏的制度，这个制度主要表现在评价制度和分配制度上，然后实施这个制度，推行这个制度。通过制度进一步强化这种理念，由此牵引大家都来做雷锋，这就是通过制度培养雷锋。所以在200多年前，美国的建国先贤们讨论的不是谁当总统，他们思考的就像《基业长青》一书的描述：'我们能够创建什么样的程序，使国家在我们死后仍然能拥有很多优秀的总统？我们希望建立哪一种长治久安的国家？要靠什么原则建国？国家应该如何运作？我们应该制定什么指导方针和机制，以便创造我们梦想的国家？'”张其金讲到这里，话锋一转问企业家，“你如何来理解我刚才讲的这些东西呢？”

企业家回答道：“从上面所讲的一看，企业对待员工、顾客、股东的行为应该讲究事实求是，也就是你刚才所说的'实'；企业的战略、组织、流程、制度、权责也应该讲究事实求是，核心价值观必须融入这些企业的日常行为，让价值观与企业行为统一起来，否则就只能看到一个企业的行为与所贯穿的价值观就是脱节的，会给人一种云里雾里的感觉。”

“你说得没错，一个企业如果没有高层的以身作则和全力推行，没有努力把价值观落实到考核、激励、招聘、培训这些企业行为上，企业文化建设就永远只能流于形式，而不可能对企业产生巨大的促进作用。”张其金接着侃侃而谈道：

举个例子来说吧！人类历史的发展向世人揭示了一个非常简单的道理：若要取得重大突破，仅仅简单地改变人们的行为和心态是远远不够的。最为重要的是，要改变人们如何看世界的角度，即人们的思维模式，也就是人们对事情所做的假设。历史上所有伟大的变革，无不源于思维模式的转变，无不源于人们看待事物方式的改变。经过多年以来的潜心研究，我们认识到：如果人们仅仅期望取得一点点的进步，那么只需要改变人们的行为和心态即可；但若要追求重大的转变和进步，则一定要改变思维模式。

改变思维模式需要掌握的四个特殊技能

●预期未来--事先预测可能发生的事情；

●在其他人之前发现趋势；

●通过培养良好的环境让最好的想法赢；

●迅速而精确地评估新想法的潜能。

改变员工行为方式行为先于内容(2)在我的领导过程中，我经常对我的员工说，欲改变他人，必先改变自己，尤其是在取得重大突破和进步之前，你必须学会快速思维，只有快速思维，你才能走在时间的前面，才能彻底地对我们的思维模式，我们的思想进行反思，才能对企业变革保持开放的心态。当然，这一转变过程是痛苦的，也是充满巨大风险的！但是，只要我们认识到在变化过程中，人才是我们最大的财富，如果能够把这句空话变成实实在在的内容，那么，我们就能增强内心的安全感，使我们做事更加富有勇气，使我们为人处事更加谦虚。如果用埃及总统萨达特的话来说就是：不能改变思维的人，永远也不会有能力改变现实，也永远不会有什么进步。

企业家说：“你是不是要告诉我，在创造新的企业文化的过程中，思维模式对一个企业的发展起到了相当大的影响作用。那么，你能否告诉我，在当今的世界中，我们的思维模式到底应该是什么样的？我们是否正在取得重大进步？如果没有，究竟是什么阻碍了我们前进呢？我们取得了突破性的业绩结果了吗？在当今的管理模式中，我们应该提供一种怎样的变革？我们应该提供一种什么样的价值理念？”

“对于这个问题，如果从个人的角度来说，评价一个人是否成功时，不能只考察他的影响力、成就、激情、毅力、理想、执行能力、沟通能力等因素，而应当首先看他是否拥有正确的价值观。一个人如果拥有正确的价值观，那么，他在其他方面越是有经天纬地的才华，他对社会的贡献也就越大；反之，如果他的价值观是扭曲的、邪恶的，那么，他在其他方面的造诣越深，他对社会的危害也就越大。所以说，在一个人的成长和发展过程中，价值观决定了人生的成败。

对于一个企业来说，任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念，而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念，并在实践中将自己所倡导的价值理念认真实施，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂。也就是说，企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每个员工的思想意识上，当然最终就成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂而存在。它要体现的是一种'言必行，行必果'。这句话同样适用于那些渴望建立优秀文化的企业。”

“是这样的，任何一个企业所倡导的企业文化，恰恰就是这个企业在制度安排以及经营战略选择上对人的价值理念的一种要求，也就是要求人们在价值理念上能够认同企业制度安排及企业战略选择，并以符合企业制度安排及战略选择的价值理念指导自己的行为，因而企业

文化实际上是作为企业的灵魂而存在的。那怎样才能让这种灵魂体现出来呢？”企业家问张其金。

“一个企业文化灵魂的出窍，是以这个企业所提倡的企业理念及其企业的成长背景分不开的。一个企业组织，在体现这种企业文化时，首先要让员工明白，他与完成任务的能力相关的因素是什么？达到目的的方法是什么？人们是否受到充分的激励而积极地去实现目标？他们是否能够影响公司？他们是否能够适应环境的变化？他们是否重视质量问题？他们是否能在组织中将事情办好？这些问题决定了某人能否成为一个卓有成效的员工、一个卓有成效的目标实现者。要建立这种文化体制，企业的核心部分必须是那些让你信任他们定能按时出色完成工作的人。因为，在这个人的身上，已经体现出了以业绩为导向、绩效管理、影响力、主动性、生产效率、灵活性、创新能力、质量关注意识、市场推广意识、品牌意识、不断改进的精神和专业知识技能。而这些体现，所反映的恰恰是一个企业的文化灵魂。” “我明白了，但是，我还是对这些概念不理解，甚至不知道如何去实施，你能给我分别讲解一下吗？”

“可以，但我在讲解之前，你必须准备好一些纸和笔，希望你能记下其中的要点。”张其金接着说：“经过上面的分析，我终于可以对你说，你如何才能比你的竞争对手更快速地思维，此时你就要认识到为了能够快速思维，你就需要'理解变化的主要驱动力，以动静态相结合的形式工作，不断寻找新的组合，并且以不断发展的知觉来行事'。比如世界上最快的公司的快速思维是因为他们具有下列特点。

预期：预期能够使你明确你要走到那里，你的目标是否能实现。

发现趋势：它能使你抓住从身边纵身而过的每一个成长机会。

创造环境：它使得最好的想法--无论从哪里来的--总会赢，并且正确而快速地评价新想法的潜能。

改变员工行为方式创造个性化的企业理念(1)在企业家记下这些要点之后，张其金说：”企业实际上是人的组合体，而人又是有思想的，任何人的行为都会受到自身思想的指导和约束，因此，企业文化作为每个企业员工的一种企业理念存在，当然就会对企业员工的行为发生应有的作用，就会引发不同的文化差异。比如说，在我们与不同国度，不同组织的成员交流时就会认识到文化差异很重要，认识到文化差异能影响一方对另一方的倾听和理解同样重要。文化差异既能突出和阐明所想，也能扭曲和混淆它们。我们需要特别努力地解除负面影响。要确保用一种方法来描述你的论点，使它能被对方充分理解。应该慢慢陈述并停下来看看对方是否明白。“ ”但我很难理解，你能为我具体讲解吗？“

张其金想了想说，”许多企业并不明白企业文化的各组成部分或由许多具形的或不具形的管理作风、管理观念、管理制度和管理政策所构成的巨大的影响意义。更严重的是，企业领导者似乎没有认识到在引导一场像团队组建变革的过程中所出现的矛盾和障碍，结果给变革带来了许多的麻烦。在这种情况下，我认为建立起具有个性的企业文化非常重要。这是为什么呢？因为在我看来，企业及个人是互存互荣的，企业必须能满足个人的需要，同时也对个人有所要求。从下面两个分析图上我们就可以看出个人与企业之间存在着一种什么样的关系。

个人与企业的关系

个人对企业的要求企业对个人的要求

张其金接着说道，“现在我们看看个人对企业的要求是什么，很明显地我们看到他们存在着以下四种关系：

第一种是需要导向。个人对企业的基本要求是待遇、地位、机会。

第二种是资源导向。个人能提供企业的是智力、想像力、创造力。

第三种是责任导向。个人对企业的责任是主动力、影响力、组织力。

第四种是成效导向。个人希望从企业获得的是升职机会、领导力、成就感。

反过来看看企业对个人产生关系同样存在着以下四种关系：

第一种是需要导向。企业对个人的要求是确保公司适当利润、以行动对公司有所贡献、无利益公司者便淘汰之。

第二种是资源导向。企业能够给个人的是工作环境，满足个人社会性要求。以企业利润，提供个人报酬。协助个人成长。

第三种是责任导向。企业希望个人能够做的是发挥领导力，推动工作。有效地运用企业资源。负起权力范围内的一切责任，使权责平衡。

第四是成效导向。企业希望个人在团体中能够使公司不断成长。为公司获得最大利润。与公司共同成长。”

从上述这些关系可以看出，企业与个人之间始终存在着互助互利的情况，只有将二者之间的关系有一个合理的结构，才能促进企业的发展。“

企业家听张其金讲完之后接着说道：”这的确是一种很微妙的关系，我记得美国著名学者希尔曾经说过这样一段话：'人与人之间只有很小的差异，但这种很小的差异却造成了巨大的差异！'很小的差异就是个体所具备的心态是积极的还是消极的，巨大的差异就是由此所导致的是成功还是失败。应该说，人的一生随时都会碰到困难和挫折，甚至可能遭遇致命的打击，在这种时候，心态的积极与消极会对事业的成败产生巨大的影响。一个人是这样，一个企业的文化也是这样。例如我们知道的强生公司正是建立了自己独具个性的企业信念，才使该企业持续不衰。“

强生公司

Johnson&Johnson

我们的信念

我们相信公司的首要责任，是照顾那些使用强生产品或服务的人，无论他是医生、护士、病人，或是母亲、父亲以及任何其他人。

为了满足他们的需求，我们所做的任何事都必须是高水准的表现。

我们必须不断地努力降低成本，以维持合理的售价。

我们必须迅速且确实地达成客户的要求，而我们的供应商和经销商也必须有机会能赚取合理的利润。

我们对全世界的员工都有责任，每个人都应该视为有价值的个体。

我们尊重每个员工的尊严与价值，让他们对工作有安全感，他们的待遇必须合理且足够，工作环境必须清洁、整齐且安全。

我们必须帮助员工履行他们对家庭的责任。

员工要能畅所欲言地说出他们的建议和抱怨。

我们必须提供同等的雇用、发展和升迁的机会，给那些胜任的员工。

我们必须培养一群优秀的主管，他们的所作所为必须公平且符合道德。

我们对于所在的社区及全世界有责任。

我们必须是优良的公民，支持好的工作和慈善活动，并负担应缴的赋税。

我们鼓励生活品质的提升，给民众更好的健康与教育。

我们要善用上天所赐的资产，并保护环境与自然资源。

我们最终的责任是赚取充足的利润给股东。

我们要尝试新的点子，持续不断地创新研究，即使失败与错误都是值得的。

我们要购买新的机器和设备，并上市新产品。

我们必须保留盈余，以备不时之需。

我们若能照着这些原则来经营，公司股东便能获取合理的报酬。

改变员工行为方式创造个性化的企业理念(2)企业家在叙述完强生公司的企业信念后说道：”由此看来，一个人在社会上生存，不要总考虑自己得到了什么，而要时刻想着为社会贡献了什么。身为一个企业领导者，他最关注的自然是如何让企业很好地发展。同时，也时刻为社会、为自己的员工着想。只有我们建立起一整套的为社会谋福利的企业信念，才能够快速、高效的发展。“企业家讲到这里，他加重语气说：”但是，我认为要现实一点，还是要从根做起，我这里所说的根就是要不断提高企业的盈利，只有企业发展了，你才能为社会做贡献，否则一切都是空谈。那么，我们如何还能取得这样的业绩呢？“

张其金没有立即回答，而是站了起来，走到放在企业家办公桌子上的电脑前，迅速地在电脑里输入了一段话，这一段话，足足让企业家受益终生。

张其金给企业家写了些什么呢？为什么会让企业家受益终生呢？

其实，张其金只是写了这么一段话：

当今世界正在突现的创新性是前所未有的：技术的创新，使得原来庞然大物般的硬件产品，现在变得可以轻巧地玩弄于手掌之上；生物技术研究的革命，令许多曾经被认为的不治之症，正在得以攻破、根治或绝迹。

创意、思想和发现，正在以不可思议的速度在我们的星球上不断喷涌，以惊人的方式推动着世界的日新月异。

每天，全世界的发明家和企业家，都怀着远大的期望和理想，生生不息地开创崭新的理念，并引领着全新的经营模式。各个公司争分夺秒，一切活动都紧紧围绕着赢取竞争优势的产品和服务，以期获得突破性发展。

尽管人们已经渐渐对创新感到有些习以为常，但是，当前我们正在见证着历史上最伟大的、最具威力的”创新风暴“！新思想和新发明业已演进为整个社会风气大趋势，持续不断地让我们感受到商务大时代的兴奋和乐观情趣。81%的企业家对他们公司未来的美好前景表示乐观。虽然未来经济走势不可预测，经济状况难免上下起伏，但是商业领域的所有人，依然对未来充满信心--毋庸置疑，这种自信来源于对创新力量的执着和信任。

企业家在看完这段话后，他说：”一个值得我们深思的对照是：整个社会对创新风暴的乐观信心同其截然相反的结果--企业经营的溃败是相辅相成的。在新理念迅速涌现以及新公司不断兴起的同时，种种观念的出错和公司失败的结果也接踵而至，所以我们在为企业的发展制定战略计划时，就应该冷静地想想：尽管创新的数量巨大，但是创新的成功率并没有水涨船高。研究表明：每开办一家新企业，同时都伴随着四个企业的失败和关闭。当前，在理念创立和收获结果之间，依然存在着相当巨大的鸿沟。“

”就应该想一想，为什么很好的理念失败了？为什么还有如此多的低劣理念继续大行其道？为什么创新并不能保证成功？还有，为什么睿智果断的企业家总是凤毛麟角？为什么理念不断地涌现而企业却不停地倒闭？这是什么造成的呢？“企业家作补充性问道。

张其金沉吟了片刻说：”当今，企业崩溃和倒闭的原因出自我们的思考方式（或者缺少思考方式）。企业里最神奇，最有效的资源，也就是人的头脑还没有用商业思维方式武装起来，或者说还没有学会用商业方式思考，你的经营业绩好坏还是取决你对投入时间和精力的多少。从根本上讲，你的思维方式左右着你的决策。所以在实施绩效管理时，要认识到绩效管理是人们用于制定战略战术计划、监控、评估员工绩效，及解决取得绩效过程中出现的问题的能力。它以业绩为导向有重叠之处。我们将其区别对待的原因是许多人虽然确立了挑战性目标，但在监控和评估自身及其下属的绩效方面却力不从心。“

企业家在听完张其金的论述之后，若有所思，并接合自身管理企业的经历说：”我在企业管理过程中已经发现，我们在与客户的接触中，这一能力最容易激起员工的反感。他们认为

日新月异的知识经济时代，知识、智慧、创造力的高度执着是竞争的基本条件。对于企业来说，企业文化管理远不能停留在目标、制度、决策等问题上，对企业文化进行整合，进行创新管理才是企业文化管理的主旋律。“

张其金说：”他们说得非常正确，作为管理者，你应该意识到企业除了提高绩效之外，还必须对各种理念进行创新。如果你创新到位，必然会带来员工价值理念的创新，而这种价值理念的创新，又会推动企业制度的创新和经营战略的创新。“ 改变员工行为方式行为意识决定企业凝聚力

张其金说：”企业要么演变、变化和成长，要么停滞不前，直到销声匿迹。没有哪家企业会一成不变，这是人们普遍认可的事实。它们会开发新市场，招聘新员工，建立企业文化，拓展新业务，可能接着重新回到以前的核心业务上。毋庸置疑，员工的行为方式直接影响着一个企业的发展。在这种情况下，我们一定要让员工意识到企业要发展，就要从企业的组织型态看到企业未来的五个导向。这五个导向是：

第一个是巨大化。集中力量，才能在竞争激烈的国际市场上，建立合理的地位。分散的组织，容易被各个击破，只有集中的互惠型企业，才能获取利润，目前许多公司合并即在于此。

第二个是专业化。今后企业经营将是专家的事，不懂的人不可从事此行业，有钱的人应聘请专家来为他经营，专家的任务在获取知觉的利润，只有出资老板及实际经营负责人分开，才能使企业的经营得到合理的运营和监督，使企业导向不会出现偏差。否则老板及经营算同一人，做错了也没有人来承担责任，因为双方都在经营。

第三个是多国化。如果一家企业的市场百分之七十在本土，如果市场发生了问题，企业生存便受到威胁，这就是单国比市场的弊病。所以，一个想持续发展的企业必须是一个市场多国化的企业，只有这样才能能平衡风险。从另一个角度来讲，单国化市场，容易造成倾销现象，不但影响该市场成长，也破坏本身应有的利润。

第四个是资金大众化。朋友及家庭资金到底有限，专业化后必会有资金大众化的现象，专家设计企业经营计划，保证利润之获得，使出资者能安心投资，何愁资金不足。这样也才能使国家财富得以充分利用，否则钱放在银行内，实在可惜。在美国，银行看不到现金，台湾则银行内现金比白纸还多，这就是资金不能大众化所造成的现象。

第五个是自由竞争化。现代的经验不应有保护状态，因一有保护则不公平，反而使资源无法充分利用，对整体经济的发展没有好处。自由竞争下，才能使商品品质更好，价格更低。

张其金接着说：“以上是现代企业组织未来发展所应依循的五个导向，企业能否成功，就看它能否适应了这五个导向的发展趋势。更重要的一点是，作为一个管理者，在让员工认识到这五个导向的重要性时，如果你想真正激励员工，那你就必须明白他们做事的理由，你必须审视他们做事的目的和原因。他们并不会因为你和企业的目标而真正受到激励。员工会为自己做这件事对我有什么好处呢？你应该事先知道这一点，你应该找出自己员工的动机到底是什么，并促使他们把这种动机和组织的目标及行动结合起来，这是你的责任。当你做到了这一点，你就可以对每个员工在工作中的表现施以积极的影响了。” “那么，怎样才知道我在这方面已经做得不错了呢？”企业家问。

“记住！思维是经营的核心，它不仅催生创意、指导实施，更在根本上决定成功。它是驱动其他事务运转的原动力，如果你希望改变你的业绩，首先要改变你的思维，更要改变你的行为方式。”张其金说：“对于改变你的行为方式，所以你必须记住：

母公司应当把项目看作内部的起始阶段或者是派生公司。在竞争性的环境中，派生公司要发展支持整个组织战略，尤其是公司风险战略的成果，并对它的可持续的竞争优势做出贡献。

组织应当提供一个可能的环境来授权项目经理担任执行总裁这样有助于他竭尽全力致力于公司战略。组织除了提供必须的资金外，还应当保护项目经理免受组织的约束，对结果进行奖赏并实行最小的控制。

为了扩大它们的成功能力，这些组织中的多数将需要改变它们的思维模式，重新定义组织概念并且放松控制。他们也应当放宽对错误的容忍度，并且不仅从口头上鼓励企业家，而且还要通过创造条件使你成为一个企业家。

改变员工行为方式企业活力的内在源泉

张其金刚刚说完，企业家就说：”听你这么一说，这个问题自然很明白了，毕竟企业活力最终来自于人，来自于人的积极性，只有人的积极性被调动起来，才能使企业最终充满活力。而人的积极性的调动，往往又要受到人的价值理念的支配。只有人在价值理念上愿意去干的时候，才会有内在的积极性，如果人对某件事在价值理念上不认同，即使是强迫他去干，也不一定会干好。他虽然会被动地执行命令去干这件事，但并没有内在积极性，因而不一定会干好，他在做这件事的过程中并没有自己内在的活力。所以，要让企业中的每一个人都能够积极地去从事某项活动，首先就要让他在价值理念上认同这件事。也就是说，只要你为员工的最大利益作想，你的员工就会逐渐明白，为他人和整个组织着想，正是他们为自己着想的最佳途径。“

张其金接着说道：”如果你坚持不懈，员工终将会意识到这一点，你会发现，一个企业的活力的调动会使你发现员工的内在动机，尤其是在你知晓员工的动机后，你就会建立起适应企业发展，也就是员工所信奉的价值理论，以此为员工创建能促进个人职业生涯和目标实现的通道。而你为此所付出的时间和努力是值得的。“ ”能提供一些具体的指导原则吗？“企业家问。

”当然可以，在一个企业管理中，最常用的主要有调动员工的主动性，调动员工的灵活性，以此提高生产效率的方法有三种：一种是操纵员工，让员工畏惧的方法往往收效甚微；一种是胡萝卜加大棒的策略难以奏效；一种是刚才我讲的为员工创建能促进个人职业生涯和目标实现的通道。“

”能谈谈后一种方法的具体实施方法吗？“

张其金从随身携带的文件夹里拿出一张卡片递给企业家说，”这张卡片上所写的也许对你有所帮助。“企业家接过卡片一看，只见上面写道：

第一，评估和培养计划必须和员工对自己的期望一致。否则员工们会认为这些计划是用来从他们身上榨取更多的生产力，而不是用来帮助他们提高能力。

第二，评估和培养过程应帮助员工准确弄清楚问题，诊断问题，并做出相应行动计划来解决这些问题。缺乏准确的诊断和分析，提出的解决方法将不能奏效。

第三，员工们应该感到他们评估和培养计划是个性化的，是为他们量身打造的。他们必须要感到自己是这些计划的主人，并且为这些计划的实施承担个人责任。

第四，企业文化应该看重并鼓励相互支持以及个人的自我完善。这些观念有助于鼓励个人发展自我。

第五，企业文化应支持个人的冒险行为和实验行为。如果员工为自我发展甘愿承担风险的做法得到赏识和认可，那么，他们将更有可能去尝试新的行为并拓展自己的能力。

张其金在企业家看完卡片后接着说：”管理者最大的心理负担之一就是他们觉得责任完全压在他们肩上，他们必须亲力亲为，否则工作就无法完成。此时他们就需要一种前瞻性的视角，即反映出这样一种迫切的要求，员工必须自主性进行工作，从而使自己和企业获得成功。“

”这就是你所说的自主性吗？“

”对！“张其金接着说：”在调动起员工的自主性之后，能够快速、高效地适应环境变化，并对之作出反应的人具有很强的灵活性。灵活性强的人乐于接受新观念、视角、战略和所处的地位，并作出相应的反应。当他们发挥出最高的灵活性水平时，便能够对形势作出快速反应，他们提出富于创造性和创新性的想法和措施，哪些怕面临强硬的观点也敢于对其进行重

新考虑。“

”这是不是说，新产品或服务可能始于已确立的管理体系内部或者始于全新的运行体系。但是无论哪一种情况，自主都是成功的先决条件。“

”是的！“张其金说：”到此时，你需要做的是使员工意识到他们自己对组织有所贡献，并意识到你想帮助他们做到这一点。比如帮助他们制订发展计划，帮助他们改变目标存在的一些困难等都是非常有必要的。“

”不错。“企业家说：”真有点像通用电气公司的杰克·韦尔奇所说的蚂蚁精神的味道：他说，我们不仅要学习蚂蚁分工协作的精神，还要学习蚂蚁团结拼搏、共同奋斗的精神，惟有这样，我们才能营造核心竞争力和长期竞争优势；惟有这样，我们才能确保在行业里第一的位置。“

”所以说，当你用强调个人职业生涯的成长和发展的方式来激励员工的动机时，你不仅能帮助员工去做最大的贡献。同时，也提高了公司的生产率。这是一种双赢的方式。“

张其金讲完，露出了兴慰的笑容。

改变员工行为方式员工的内在行为规范

企业家与张其金已经有很长一段时间没有见面了。企业家此时也不着急与张其金见面，因为他正在实施前一段时间内张其金为他作出的有益性的规范。

又经过了一段时间之后，企业家感到又有新的问题在困扰着他，尽管他不想向张其金请教，希望自己能够解决，但是，这种行为规范还是令他陷入苦恼之中，他不得不请教于张其金。

”我有一个最普通的问题向你请教。“企业家开门见山地说：”这个问题很简单，但实施起来不一定很轻松。“ ”什么问题？“

”在我的企业里，我发现了这样一个问题：在我们厂区的路上，发现了一些废纸之类的垃圾，但许多员工看见了，并不想捡起来扔到垃圾筒里，而垃圾筒其实就在这些员工一米以外的地方。“

”很显然，你的这种要求属于内在行为约束力的规范。“张其金说：”在企业运营过程中，所有员工的行为都应该规范，而规范的最主要准则，就是要求员工能够很好地遵守和贯彻企业的制度安排及企业的经营战略，有自我约束的内在要求。所有员工的行为规范，都来自于企业制度的安排。“

”你所讲的这种规范，是不是属于不断改进人的精神方面的问题呢？“

”应该是的，但在阐述这个问题之前，我要提醒你，人是有思想的，人的行为受思想的支配。如果你不考虑到这一点，总是让员工放弃或是重做他们第一次尝试的事情，那么你不仅会浪费大量的时间，也会让怒气和不满快速滋生。所以说，当一个人只有在思想上觉得自己应该去如何干的时候，他才能充分发挥自身的潜能；只有当一个人在价值理念上对企业制度安排和企业经营战略的选择能够认可的时候，他才会意识到自己对一个企业也有主人翁的责任感，从而会用心地去遵守，甚至是保证企业制度和企业经营战略的有效实行“。

”我现在终于有点明白了！“企业家说：”这也是领导力和团队工作的重要部分。对于一个企业来说，只有你给员工一定空间，让他们独自去工作、做决定并承担结果，那么，我们的员工就会产生极强的自觉性，尽管有些事并不是自己必须干的，但只要员工碰上了，就必然主动去干。难怪我常听一些企业家说，作为一个企业领导者，只要你为员工创造了一个可能，即员工的表现可能会更好，甚至会超出你的期望，那么你就可以放心地看着企业发展了。“

张其金听企业家如此说，他点了点头说道，”毕竟员工往往比一个管理者更了解问题，他们对问题的解决可能会有更好的见解。给他们一个机会。你不但不会丢脸，同时还能赢得他们的尊重，这就是我在企业管理过程中常常对员工讲的，无论是我们的领导者或团队中的每一个成员都需要一种不断改变的精神。“

”这种精神怎样体现出来呢？“企业家问道。

张其金回答道，”你要知道：我们要给员工培养起独立性，让他们能够独自承担某一方面的工作，只有他们培养起了独立性，他们就会问自己：我如何能做得更好？我如何才能完成公司所赋予给我的使命？在这种情况下，他们就不会找任何借口去与上一级管理者争辩不休，或者忍受他们的干涉。“

张其金接着说：”无论过去还是现在，你常常都面临着正确做事并把事情做好的巨大压力。你要负责的事情很多：做正确的决定；为正确的项目投资；执行正确的战略规划；雇用恰当的人员等等。以前，尽管你缺乏做这些工作的必要，但人们仍然希望你能把所有事情做好。现在，商业思维将赋予你有效的思考方法，去改造你所思考的那些内容，帮助你如何最终决定应该做什么，以及避免陷入你能做什么事的无所适从之中。悄然中，我们渐渐发现曾经令人兴奋的市场份额在不断变小，鼓满的钱囊开始变得干瘪；身处市场之中却不能把握市场，迷茫的变化叫人捉摸不透市场究竟是个什么东西，说被人偷走就眨眼间消失了。冥冥中终于明白：钱包被窃，不是遇上高明的扒手就是自身疏忽大意。由此可以看出，商业方向的控制应当关注市场行为、时间安排以及能带来更高收益的投资，而不应当关注满足固定的规格和限制条件。他们必须抵制使用操作性的计划逻辑来管理新公司的诱惑。“ 改变员工行为方式构建团队精神(1)张其金在经过一段时间的休整后，他与企业家又见面了。企业家对他说：”人是企业管理的出发点和归宿点。对内，文化管理强调关心职工、尊重员工，千方百计调动员工的积极性；对外，文化管理强调要关心用户，真正树立用户第一的价值观念。对外，就是要对自己的市场进行观察和搜集相关信息，找到了经济不景气的原因，探讨客户将如何应对变革，并能给他们客户的公司带来什么影响。“

”你说得很对，人们在组织中互相协作，创造出的集体成果远远大于个人努力的总和，因此与人际关系相关的能力对个人和组织的成功也是至关重要的。这一类能力与个人品质和特征息息相关，其中包含了自身与他人之间的关系和交往。虽然有些人出类拔萃的能力弥补了他们在人际交往和人际关系能力上的不足，但他们所体现出的团队精神却是一流的。“

企业家听张其金如此说，微微一笑，然后说道：”在我领导企业的过程中，这也是我一直强调的一点，我深知：从一个团队的精神层面上，可以看出这个企业的文化是不是一流的，如果不想做一流的企业，如果不想一流的文化，也就没有一流的团队精神。什么是团队精神呢？所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就，核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。从这个定义我们可以这样理解：

1.团队精神的核心--团结协作、优势互补

团队精神强调的不仅仅是一般意义上的合作与齐心协力，因为这最多带来“1＋1＝2”的效果，要发挥团队的优势，其核心在于大家在工作上加强沟通，利用个性和能力差异，在团结协作中实现优势互补，发挥积极协同效应，带来“1＋1＞2”的绩效。我们知道，大多数有效的团队都通过关键的以绩效为导向的任务来发展自己，通过直接建立一些具有一定挑战性又能够提前达到的目标，让团队实施这些任务。换句话说，我们可以理解为没有绩效结果，就没有真正的团队，结果出现得越早，团队就越早定形。

2.团队精神的境界--奉献精神

在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员在自己的岗位上“尽心尽力”，“主动”为了团队整体的和谐而甘当配角，“自愿”为团队的利益放弃自己的私利。这在日益提倡个性化、讲究个人能力的今天，决不是一件说到就能做到的事。这需要的就是一种奉献精神。

3.团队精神的一个重要组成--团队成员对企业必须忠诚

每一个企业都必须确定忠诚这个核心，每一个员工都必须忠于自己的企业，因为这是企业继续发展和壮大的根本保证。拿破仑曾经说过：“没有忠诚的士兵，没有资格当士兵。”麦克阿瑟是第二次世界大战时的美国著名将领，他认为，“士兵必须忠诚于统帅，这是义务。”

对确定核心的忠诚，是整个企业实现战略规划的关键因素。为什么呢？忠诚虽然只是一种道德要求，但却是核心的价值要求，一个企业一旦形成了忠诚的企业文化，必然会产生巨大的合力，而这样的企业就会无坚不摧，一往无前。

就一个企业而言，员工必须忠诚你所在的企业，必须拥护你的老板，这是确保整个企业正常运行、稳步发展的重要条件。试想，在一个企业里，员工朝秦暮楚、三心二意、得过且过，经常顶撞领导，这样的企业必然没有发展前途。因此，缺乏忠诚就没有资格当员工。

4.团队精神的外在形式--团结向上的精神风貌

团队总是有着其明确的目标，实现这些目标不可能总是一帆风顺的。因此，具有团队精神的人，总是以一种强烈的责任感、充满活力和热情，为了确保完成团队赋予的使命和同事一起努力奋斗、积极进取、创造性地工作。

5.团队精神的基础--和谐的人际关系和良好的心理素质

没有良好的人际关系，是不可能有人与人之间的真诚合作的；没有良好的心理素质，也是很难做到相互宽容、乐于奉献、积极进取的。因此，在团队精神的教育过程中，要把团队精神的教育与人际关系、心理素质教育紧密结合。

改变员工行为方式构建团队精神(2)由此可以看出，拥有团队精神的团队，它会使每一个团队成员都心情舒畅、干劲十足、协作性强，并能够创造出骄人的业绩。团队精神作为在企业界一个耳熟能详的概念，几乎成为一种风尚。尽管如此，能够作为共同合作的小组成员之一并有效地发挥自己的作用，在许多职位中的确是一个绩效出众者的突出特点。虽然人人都同意团队精神的重要性，但大多数人并未探究过究竟什么叫做团队中的一员。团队精神不止是发挥你个人的作用，或者通俗地说，就是紧紧抓住你那一头的枝条。优秀的团队成员能够通过各种行为和工作方式提升团队中其他成员的工作绩效。“

”那应该怎样认识一个团队呢？“企业家问。

张其金回答道：”首先我们要对团队这个概念进行了解。什么是团队呢？所谓团队就是拥有共同目标，具备不同能力、才干、经验和背景的一群人，尽管他们有这么多的不同，但共同的目标足以将他们凝聚成一个团队。同样地，乔·凯兹恩巴赫与道格拉斯对团队的定义却是：

●共同的奋斗目标；

●团队成员的个人成功要依靠团队其他成员；

●一致认可的行动策略；

●团队成员的知识与技能互为补充；

●人数较少，通常少于20人。

什么是团队？看起来这不像一个难以回答的问题。团队是复杂的实体，人们以不同的方式

为团队的成功做出贡献。有些团队成员是优秀的组织者，他们善于将任务分散并分配给其他成员，使得以迅速、高效地完成，有些成员乐于不知疲倦地工作，以他们的辛勤努力推动团队的进步；有些成员的强项是协调小组的工作进程，使整个团队协调一致，愉快合作；有些成员以他们的活力和激情鼓励团队成员，调动他们的积极性；有些成员实事求是，他们指出其他人不愿涉及的问题和难题，而若非他们及时指出，这些问题终将终止团队的运作。理想状态下，一个团队应该由各种类型的成员组成，他们在这些确保计划完成的重要方面各有所长，这样整个团队的工作就不会因团队成员能力上的差距而被拖延或延误。“

企业家说：”通常来说，如果一个团队有一些低情商的人，整个团队的进度尚可能减慢或停滞。比如说，有些人特别热衷于表现自己，喜欢控制或主宰别人；而另外一些人对事物缺乏热情。研究发现，影响团体表现的最重要的因素就在于成员是否能够营造和谐的气氛，让每个成员的才华都发挥出来。特别有才华的个人在和谐的团队中能有优秀的表现，但在人际关系摩擦较多的团体中，却只能有壮志难酬的遗憾。在一个低情商的团体中，如果有严重的情感障碍，比如恐惧、愤怒、恶性竞争、不公平待遇等，各成员的才能就很难得到充分发挥，因为他们的能量都消耗在内耗之中了。在这样的环境中，此时的企业领导者就需要体现出：

●履行对其他团队成员承诺的义务。

●对其他成员的工作提出反馈意义，帮助他们成为更出色的团队成员。

●真正地体现出一个企业的核心价值观。

企业家刚说完，张其金就说：“不错，这正是我们下一章要讨论的问题，但在讨论这些问题之前，我们还必须对团队成员的个人素质能力提出来讨论。” 改变员工行为方式团队中的个人素质

企业家非常乐意接受张其金的建议，他说：“个人素质能力是每个人内在的一类能力，反应出个人的品质和特征，与之相关的因素是人们相信什么，采用何种思维方式，他们如何去感受周围环境，能感受到什么，他们如何学习，如何发展自我。这些能力会影响人们完成任务和与人相处的能力，但与之最为相关的是自我认同意识。”

“不错，但体现这种自我意识的一个方面就是团队成员的自我发展能力。” “什么是自我发展能力呢？”企业家问。

张其金回答说：“自我发展能力是人们用以表现其不断成长、学习和发展的愿望和能力，是每一个人固有的能力。人类具有处理信息的能力、学习的能力，并能够以全新的、不拘一格的方式创造对周围环境的反应。毕竟学习和成长的愿望是每个人潜在的品质。” “具有这种能力的人将会发挥什么样的作用呢？”企业家问。

张其金回答道：“具有很强自我发展能力的人能够对他们现有的技能水平和行为获得进一步成功所需要的其他技能做出准确评价。他们还主动去发现将来的岗位可能需要哪些技能，并为获得这些技能做必要的准备。他们准确评估哪些能力对自己目前和将来从事的工作至关重要，并投入大量的时间和资源提高这些能力。自我发展能力强的人不断寻找有利于自身成长和发展的机会。他们把自己置于富于挑战性的环境中，这样的环境虽然不能保证他们100%的成功，但要求他们必须迅速获得新的能力。他们沿着陡峭的学习之路不断攀登，不断发展自我。”

“那他们有什么样的特点呢？”

“具有很强自我发展能力的人乐于听取他人对其长处、弱点、技能和能力等等方面的反馈意见。他们不急于维护自己，而是积极寻找并感谢帮助他们提高的任何反馈意见。他们习惯于问自己：我怎样做才能做得更好？我能采用什么样的不同方法？他们寻找机会应用自己的技能和知识。最后，具有自我发展能力的领导者能够创造出一种环境，鼓励和认同那些乐于发展自己、学会犯错误以及不断学习和成长的员工。”

张其金阐述道，“这群人同样有着自我发展能力的行为模式，在管理过程中同样需要我们

明白：一个团队成员所做的事并不能与所取得的成效划等号。毕竟你不可能改进或完善你并不了解的事情。你问自己的问题越多，就能更清楚地了解自己。当你决定去做什么，你希望采取快或慢的方式去执行，是对了，还是错了，这一切都是基于人们思考的结果。归根到底，推动当代商业经营的动力是思考。思考是价值之所在！思考，才是最根本的工作本质。所以，如果思考的工作是全新的，我们就一定要明确前进的方向。如果你整装待发，心里却没有一个明确的目的地，那么一定要放慢脚步，多问自己几个问题。” 改变员工行为方式全新的企业理念

张其金说：“企业优势规划能使企业善于抓住重要机会，将商业范例中企业的欠佳表现提升到最好水平。与大多数优秀实践规划一样，其关注点是：停止无效率的努力，确保任何人在任何地方都能有效的结合知识创造财富，发挥最大作用。时刻谨记：脱离恰当的差异战略，单靠运营优势不足以赢得市场。靠降低生产成本从而降低产品售价难以持久。价格战是相当危险的，因此要尽量避免在个人层面上所产生的恐惧、自私、虚伪、懒于思考，和通常糟糕的沟通习惯等，就有可能使人们按照他们希望和迫切需要的那样正确行事。” “那要做到这些，我们该怎么办？”

“举个例子来说吧！比如通用电气公司常以一种特殊的方式来奖励成功者。如果一个执行者或者他（她）的团队超额完成挑战的目标，第二年，他们将被要求以更少的资源完成更艰巨的任务。这些人在经历实践的考验后，将学会如何以更少的资源赢得更多利益。所以说，在企业决策时，要明白在此过程中还包含了一系列步骤：

●找出至少包含两个待选方案的选择支点。

●收集如事实、感觉、理论、观点、风险、机会等各方面的信息，并以此为基础分析当前形势。

●确定目标。

●确定待选方案，其中包括创造出”摆脱困境“的方法。

●评估每一待选方案的短期、长期后果和意见，必须将所有与组织、员工、客户和周围环境相关的后果考虑在内。

●在评估每一个待选方案潜在后果的基础上，评价其风险和可能产生的利益。

●基于以上步骤和决策者信赖的原则、价值观和标准，做出最终决策。

张其金说：”以上讲的企业发展策略等，都离不开企业的价值观和企业文化，否则以上所说的就是空话。企业的存在和发展需要价值观的保证。如果我们去探讨通用公司的发展过程，就会问一个问题，通用一如既往的价值观是什么？事实上通用的价值观是：

●以极大的热情全力以赴地推动客户成功；

●视“六个西格玛”质量为生命，确保客户永远是第一受益者，用质量去推动增长；

●决不容忍官僚作风。因为官僚非常容易滋生，一不小心就会增加自己的人员，使机构变得臃肿；

●以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源；

●重视全球智力资本及其提供者，鼓励员工提供新的主意、新的创意，然后鼓励大家互相分享。

●视变革为可以带来增长的机会。

●确立一个明确、简单和以客户为核心的目标，并不断更新和完善它的实施。

●创建一个“挑战极限”的境界。

“所以说，最大的问题常常并不在于意识到决策的必要性，或意识到除了以相同的速度沿着昨天，甚至前天走过的老路继续前行之外，还存在着其它的选择。公司常常不去考虑如果不改变现行政策和工作程序将意味着什么。”

企业家还没等张其金说完，就接着说：“是不是意味着：在其最高层次，决策素质表现为

以更高的原则、目标和价值观为基础来进行决策的能力。做出正确的选择，即使它会产生令人非常痛苦的后果，还是需要超越个人情感的勇气，也需要将更大的追求置于个人利益和舒适感受之上的献身精神，对于正确决策的决定，勇气起着与知道应该怎么做同样重要的作用。改变员工行为方式必要的压力是动力(1)张其金说：”许多人相信，在残酷无情的商业社会里，求得生存的利已主义是必不可少的，吃人或者被吃，你死我活，从任何挡路的人身上踩过去。按这些理念行事的商业人士应对压力是一种利用自己和他人都能保持良好的生理状态和情感状态，并有助于实现企业目标的方式来处理情感的能力。其中包括在适当的时候克制情感，在适当的时候表达情感，并帮助他们也做到这一点，善于应对压力的人能够在不同场合对善意或约束性的举动作出适当反应，也能够恰当地利用情感的表达来进行沟通，达到目的。“

”应对压力并不意味着任何时候都不动声色，保持镇定，比如有些时候，愤怒是制止混乱行为的有效工具。一个不能表达愤怒情绪的人可能和一个过分频繁表达愤怒情绪的人在应对压力方面的能力一样低下。“张其金补充说道。

企业家说：”应对压力是一个复杂的过程，但在管理中却是不能忽视的。比如1991年12月，在一次重要的诺基亚董事会后，约玛·奥利拉被任命为新的总裁。这个决定令他吃惊：'我毫无准备，而且我也并不觊觎这个职位。但我还是知道自己该做些什么。'“ ”到此，奥利拉在诺基亚的故事应该刚刚开始的。“张其金接着把这个故事作了完整的叙述：

诺基亚的员工对这个新总裁可没什么指望的。同样，在1992年，当他蜷缩在诺基亚总部，即赫尔辛基市中心南方广场里的一个老房子里时，奥利拉也显得有点缺乏信心，诺基亚这样一家高技术公司的总部居然就在这样一所房子里，尤其是那部缓缓而上升并发出吱吱哑哑声音的老电梯就是它的象征。但是，奥利拉对自己信心的增长和诺基亚业绩的提高是成正比的。

1992年最后一个季度的数据已显示出效益增长。到1993年，诺基亚已经摆脱危机的阴影走向光明。随着收益曲线的上升，奥利拉的信任度也以同样的速度增长。他有了自信，更辛勤地穿梭于世界各地诺基亚的企业里。

奥利拉最让人看不懂的就是开始”变卖“家产。

这让诺基亚的”老人儿“心疼。

人们不理解约玛·奥利拉的宏伟计划。他告诉人们：把其他部门卖掉，就是为了保证移动网络和移动电话业务的持续发展。

每出售一家电信部以外的部门，诺基亚的老员工就会少一些。于是，诺基亚的队伍也就越来越年轻了。有一年，一所技术学院的一个毕业班的学生全都来到了诺基亚。

芬兰人一致认为，约玛·奥利拉坚定而快速地转向电信业的发展规划以及出售诺基亚其他部门的行为具有天才的创意。

其实，任何看到1992年诺基亚统计数据的人，只能做出电信而且只有电信才是诺基亚的未来的结论。只是因为有了奥利拉，这就变得更加可能。毕竟奥利拉是作为诺基亚移动电话部门的主管而且成功经营多年后成为公司总裁的，他血管中流动的都是电信的血。

诺基亚五个”兵种“的实力（利润）如下（1992年，100万瑞典克朗）：

移动电话，655；电信640；电视机制造，1176；电缆、机械，171；其他，139。

连傻子也能够看出来，电视机制造部门应该出局了，而电缆和”其他“业务也应该给电信部门让位。事实也是如此。但当一切完成之后，许多人就忘记了当初的决策是多么重要。奥利拉总是强调诺基亚的成功是集体努力的结果，是诺基亚所有48000名员工共同的成就。他曾经说：”在外人看来，我的作用就是一个总推销员。“

人们愿意将约玛·奥利拉和卡里·凯拉莫对比一下。

奥利拉总是以闪电般的速度做出正确的结论并把任务布置下去。

凯拉莫也是一个高效的老板。但是他还有另一面：他喜欢浪漫的深夜。如果有一位迷人的

年轻女性在身旁，他就会完全沉浸其中。

奥利拉从不会奢望以抱怨头痛并要一杯矿泉水开始一天的工作，但是凯拉莫就能，而且毫不尴尬。

凯拉莫会在从赫尔辛基飞往坦佩雷的直升机上突然要求飞行员回到家里去看看他已经几个月没有见面的父亲了，所以他决定安排一次临时的惊喜见面。

上面的事根本就不可能发生在奥利拉身上。

奥利拉最看重的就是他的组织。对奥利拉来说，公司的产品应该完好无损地出厂，所有的配件应该轻松获取，在工序中都不应该出现瓶劲。员工们必须百分之百地将注意力集中在生产上。

诺基亚发展得太快，以至一切组织结构在引入前就已经显得过时，但诺基亚的一切都运转正常，这要归功于奥利拉。

奥利拉最大的实力就在于对他人的理解。他做出的任命被一次次证明是成功的。他总是能为合适的人找到合适的工作。奥利拉管理哲学的基础是”不断搅动锅里的水“没有人在同一个岗位工作太长的时间。各个阶层的员工不断地变换岗位，接受新的挑战。在人员内部流动上，诺基亚应该保持了世界纪录。

在走向工作岗位前，所有诺基亚的新员工都会得到一个手册。上面写着这样一句话：”你为诺基亚做得越多，诺基亚也能为你做得越多。“

这是他们的总裁约玛·奥里拉写的。

改变员工行为方式必要的压力是动力(2)张其金最后作总结性地说：”从'奥里拉的非常管理'这一案例中可以看出，在应对压力时其中包含以下因素：

1.自己情绪的能力。清楚自己是否感到高兴、悲伤、害怕、愤怒或受到伤害。很多人并不留意自己的感受。了解你的情绪和感受可以帮助你妥善处理各种情况。

2.通过使压力得以缓解而又不损害你的人际关系、工作效率和你自身的方式表达和释放情感的能力。缓解压力有效而健康的方式有开怀大笑、哭泣、去健身房猛击模拟人体、找人倾诉你的问题和难题等类似的方法。

3.以独特的视角和幽默感减小压力的能力。开怀大笑是缓解紧张情绪最有效、最被广泛接受的手段之一。用幽默感帮助自己和他人放松并重获宁静平和的感觉也是一种技能。

4.以倾听和同情心使他人缓解压力的能力。带着同情心倾听他人常常足以缓解对方的情感压力。但这一技能在商界未得到充分利用。大多数管理者习惯立刻着眼于解决问题，而不是让员工尽情谈论问题然后自己解决问题。

5.根据当时情况的需要立刻改变自己情绪的能力。在你领导一个组织度过危机时，恰如其分地表现自己情绪的能力会影响整个组织承受的压力程度。

6.找到造成某种情绪的根源的能力。我们经常会将某一场合带来的不快迁怒于另一场合。如经理对上一季度的收入数据十分不满，这时他或她就会因行政助理将一份文件错误归档而严加训斥。时刻牢记造成不快情绪的直接原因，就能以令每个人都觉得更富有成效的方式来处理其他事务。

7.通过情感的表达来传递信息的能力。前文曾提到有的时候应该表达出喜悦、愤怒的情绪，甚至可以放声大哭。以不恰当的方式表达情绪的确会带来麻烦，但具备时刻表达情绪的能力还是大有益处的。

企业家说：“从上面的理念可以看出，适度的压力经常能够转变成一个人前进的动力。真正的管理也是如此，要不断搅动锅里的水，让它运动起来。释放压力的方法很多，下面几条可以借鉴：

●设立比较健全的奖励制度，实行对公司付出多大就有多大收获的政策，没得奖励者应向

员工公布名单。

●必要时，对不努力工作的员工给予危机感。

●对员工的工作要适时检查，若发现错误要及时改正，并应相对地提出批评。

大多数进行文化变革的企业之所以失败，其原因就在于它们没有成功地将文化与企业的实际业绩结合起来。文化变革是一种非常模糊的概念和工具，它们通常与企业的战略和运营现实并没有直接的联系。要对企业文化变革，就需要一套完整的流程--社会运营机制，来改变那些直接影响企业绩效的工作人员的信念和行为 文化变革

价值观是组织当中一些基本的原则和标准。当人们，特别是企业的高级员工，违反了公司某些基本价值观的时候，领导者就会公开地对这些违反者进行惩罚，否则就说明领导者本人缺乏必要的情感强度。

文化变革建立文化变革的框架

张其金接着说：”当一家企业出现问题的时候，领导者的第一反应就是要对企业文化进行变革。的确，这种领导者的高明之处就在于他们意识到了企业的软件部分，也就是团队成员的信念和行为习惯的作用丝毫不亚于硬件部分，比如说组织结构等。无论是战略上的变革，还是结构上的调整，它们所能给企业带来的改进都是有限的。我们知道，如果没有适当的软件，再好的硬件配置也无法帮助一台计算机完成预期任务。同样，在一个组织当中，如果软件部分（人们的信念和行为习惯）没有到位，硬件部分（战略和结构）也无法真正发挥作用。“

”不错，大多数进行文化变革的企业之所以失败，其原因就在于它们没有成功地将文化与企业的实际结合起来。文化变革是一种非常模糊的概念和工具，它们通常与企业的战略和运营现实并没有直接的联系。为了改变一个企业的文化，你需要一套完整的流程。这些些流程包括：

●从企业原则的角度分析你的企业文化；

●为你的组织制定基于能力的远景规划；

●分析外显价值观，也就是分析你的组织的领导层；

●分析支持和抵制变革的文化因素；

●制定一个改变企业文化的策略；

●公司文化改造的实践及其不断进行评估。

上述这些观点就是领导者真正要完成的任务。而这些任务的完成，除了让员工全身心地投入到企业战略中，还要看到在日新月异的知识经济时代，知识、智慧、创造力的高度发挥是竞争的基本条件。对于企业来说，企业文化管理远不能停留在目标、制度、决策等问题上，对企业文化进行整合，进行创新管理才是企业文化管理的主旋律。“

张其金微微一笑说：”所以，我们将向大家展示一种新的企业文化变革框架，这种框架完全建立在现实的基础之上，从而能够真正在企业内部形成一种执行文化，而且这种方法非常实用，它所带来的效果也是可以直接被衡量的。“

”首先我们有一个非常简单的前提：只有当你的目标是执行的时候，文化变革才可能真正实现。还有一点需要说明这种框架其实非常简单，所以你根本没有必要事先研究任何复杂的理念或进行任何烦琐的员工调查，所需要的就是改变那些能直接影响企业效益的员工行为。其次你应该清楚地告诉人们公司的目标是什么。然后你会与大家一起讨论实现这些目标所应当具备的条件，并同时把这作为指导过程的一个重要环节。一段时间之后，你应当对那些做出贡献的人进行奖励；如果他们没有实现预定目标的话，你应该对他们进行更多的指导、取消奖励、调换工作岗位，或者是让他们离开。在这个过程当中，你实际上就已经为自己的企业建立了一种新型的企业文化。“张其金接着论述道：”这就需要我们对管理风格与文化类型

加以区分。

我们知道，在企业管理中大家都会大谈特谈木桶原理，他们也会遵循木桶原理来管理企业，他们认为企业经营绩效的高低直接取决于企业管理中最薄弱的环节或部门，这些最薄弱的环节或部门被称为企业的'短木板'。大多数企业领导者思考的是如何加长短木板，其实有的时候，只要你进行换位思考，剪除哪些长木板，也就是企业还用不着的制度时，也许是最好的，这如何理解呢？比如一家刚成立的公司，在初期是不需要博士的，但创业者为了增加影响力，招聘了博士，结果加大了公司成本，而企业的发展还没有达到需要博士的阶段。所以说，企业的短木板和长木板是一个动态的概念。随着企业的发展，企业原来的某些短木板可能不再短了，而原来的长木板却变成了短木板。这就表明，以加长短木板为核心的文化变革具有阶段性特征。当某个薄弱的环节或部门发生变化之后，文化创新就要瞄准新的目标。所以说，对企业文化建设进行反馈分析，以便显示你的优点和缺点所在。根据这些信息，形成一个行动计划。集中精力于你的优点，尽可能别浪费时间改进你的缺点。询问每个与你一同工作的人，以便形成并修改你的行动计划。

如果从领导者和管理层的角度来看，企业文化是受企业领导者的思维、行为，也就是做事风格等影响的，从而导致了不同的企业具有不同的企业文化，也就有了不同的管理风格。所谓管理风格，是指企业的一种气质、一种倾向、一种个性化的管理与运作，它揭示了企业是以一种怎样的个性、态度、作风去运营的。风格是一种相当模糊的东西，你可以强烈地感受到每一个人的个性和气质都截然不同，但你却常常无法精确地用语言去描述它。例如，当一个企业领导者在追求自我发展时，就要考虑到自己的价值、优点、缺点和品行。并对自己的优点、缺点、机会和威胁进行分析。只有这样，一个真正的领导者才会认识在企业管理中一种重要的价值是诚实。如果你对自己诚实，那你对他人也会诚实。当他们倡导和偏好的这种管理风格被员工认同之后，即使他们最终离开了企业，继任者也要在很大程度上承袭原有的管理风格，否则，企业员工就会感到很不适应。因此，管理风格形成之后，它客观上就会对新加入者的个性能力进行选择，只有个性相融，新加入者才能接受企业的文化，这正如联想集团总裁柳传志所说：企业文化实际上就是“入模子”，你选择了哪个“模子”，你就会被铸成哪个“模子”的形状。只有个性突出的企业文化才能凝聚员工、吸引顾客。所以，差异化是企业文化的灵魂。

总之，对于员工来说，永远不要为其价值不能为你接受的组织工作，即使你接受了这份工作，你也永远快乐不起来。同样的，对于企业来说，永远不要吸纳不能接受企业文化的人来工作，即使他接受了，对企业的发展只有百害而无一利。

文化变革成功在于做一个有心人(1)企业家在建立了一种新型的企业文化之后，他开始实施一切行为意识的变革，他想改变一切束缚企业发展的因素。在他的潜意识里，他一直认为营造一种让员工乐意前来工作的企业环境，这是当前领导者应该完成的核心目标，因为这种工作会给员工带来挑战，也能让他们实现个人发展。企业家也认同张其金强调的一个企业只有建立起适应企业发展的原则，才能让员工形成一种思维和信念模式，尽管有时这种模式并不能让每个员工都认同，但对企业的发展是非常重要的。企业家还认为企业经营者本身必须做一个新观念的提倡者，这种崭新的结合观念，必须充满创造精神。这种新观念必须在企业内要蔚然成风，使人人能进取，人人有强烈的责任感与荣誉感，并要兼顾企业全体的目标和员工的目标完全融洽一致，企业的经营才能带来无比的活力，业务也才能蒸蒸日上。基于此，企业家建立了一些属于自己的企业原则。他按照这些原则来指引企业发展。

企业使命和价值观

为了确保我们公司能够做一个百年企业，为了确保我们的公司能够持续发展，我们必须明确我们的目的和身上肩户的使命，我们务必要建立起适应公司自身发展的企业文化和企业理

念。我们的企业文化必须有旺盛的生命力和强大的独立性，能够在我们现任和未来的领导之后继续存在和发展。我们要让所有人都知道我们的使命和价值观包含：

●我们的愿景：成为国际一流的企业战略顾问公司。

●我们的经营理念：用智慧为客户创造财富和荣耀。

●我们的宗旨：为了企业的国际化进程而恪尽职守。

●我们的客户理念：做客户永远的知心朋友，永远为他们设计正确的解决方案。

我们的目的

我们的目的就是为世界企业做好顾问，为他们的企业战略制定出最佳设计方案。

对于我们企业的员工来说，这意味着我们的员工应该站在国际舞台上来表演，借此让他们看到整个世界商业格局的不断变化，不断提升自身素质。对于我们的顾客来说，我们的目的就是为他们提供一流的服务，让他们能够在世界竞争中屹立不倒。

文化变革成功在于做一个有心人(2)我们的原则

1.我们的员工

我们看重我们员工的才能，我们关注他们的幸福与发展，我们要求我们的员工不但拥有高层次的专业知识,还要拥有多年的实践经验。我们希望我们的员工都在不同的行业里取得过出色的成绩，还希望他们拥有一个开放的空间，既活跃，又紧张，人人都可以充分发挥自我去做他们认为是正确的事情。

2.我们的管理者

我们不断强调员工开发要从自身做起。要立志成为从员工中得到最多且为他们做得最好的那种管理者。

3.顾客是上帝

我们要用一流的服务回报我们的顾客，我们要用一流的产品回报我们的顾客，我们要用一流微笑回报我们的顾客，我们要用一流的心态来处理顾客对我们的劝戒。我们希望通过顾客对我们的期望远远超出我们对他们的回报，我们将体会到持续的顾客忠诚度，我们愿意为我们的顾客从微小处做起。

4.利润

利润是评价我们成败的最有效的手段。我们永远把企业盈利放在第一位，但我们也永远把我们的利润用来回报社会放在第一位。

5.所有权

我们拥有明确的产权结构，我们拥有合法的股份分配制度，我们会用法人治理结构建立起一个合法的企业。我们大家都有机会通过占有股份和参与期权计划来拥有自己在公司内的一部分份额。我们承认自己享有全部的所有权，需要承担所有的责任，但并不总是进行全权控制。

6.激励措施

我们提倡各有所得，通力合作，我们会为员工提供一个人性化的环境，让他们物有所值，劳有所获。我们让每一个员工都有实现自我价值的机会，我们让每一个员工都能够受到终身学习。我们发现并表彰个人以及集体取得的成功。

7.流程标准系统

我们建立了一套科学的流程体系，让每个员工的知识价值能够在这个体系中得到创新、发展、完善。同时我们还通过积极的企业变革，让每个参与者体会到我们的人性化氛围。我们鼓励坦诚的交流和权利的分享，让每一个成员都能够尽情发展。

8.我们的组织结构

我们的组织结构简单、精简、扁平。我们的组织采用多元化投资、以现代企业运作的方式，以新机制、大舞台吸纳国内外大批精英，瞄准国际前沿领域，进行研究、开发和产业化攻关。

9.承担责任

我们要对自己的成败负责。我们不会找任何借口，我们知道员工的责任意识汇聚和造就了一个高素质的企业，企业的责任意识则是带动员工朝着共同的方向努力。我们不会将工作的压力转化成紧张的情绪，我们提倡要做就实实在在、尽善尽美，不论一个人的能力大小，作用大小，按要求不折不扣尽职尽责完成任务才是目标!作为员工和企业，只要不折不扣地尽我们的责任，我们就能够实现既定的目标!10.职场的平等和团结

我们力争在工作中做一个好建设者，我们认为，每个人应该享有同等的权利。我们将追求平等、团结、求实、创新。我们主张从公司内选拔人才是我们的首要任务，我们也主张吸引外来精英的加盟。我们认为，每个人的工作都应该富有挑战性和趣味性。在公司内部亲如兄弟姐妹，携手共进。我们能够做到忠诚敬业、诚实守信、实事求事、回报客户、回报股东、回报社会。

11.我们的工作

我们强调没有两个公司会面对全然相同的问题。我们要根据每个客户不同的需求、目标、文化以及所处的环境,为他们量身定制独立的解决方案。我们始终强调用百分之百的努力换回百分之一的客户满意，我们推行与客户并肩作战、共同奋斗的工作方式。我们深信，这种方式不但对于我们的客户，而且对于我们自身都是非常有益的。

12.光明的未来

我们认为，我们的未来是光明的，但她属于我们的员工；我们认为我们的未来是光明的，但她属于我们的客户；我们认为，我们的未来是光明的，但她属于我们的合作伙伴；我们认为，我们的未来是光明的，但她属于关注我们的每一位朋友。我们认为我们的未来是光明的，但我们的员工要看到实现个人希望、抱负和理想的明确的途径。只要我们找对了路，我们就不怕远，我们企业组织愿意作为我们员工实现个人希望、抱负和理想的载体。

文化变革运营型文化

张其金接着论述道：“相信大家都听说过这样一句话：思考并不能使我们养成一种新的实践方式，而具体的实践却可以帮助我们形成一种新的思维方式。”

“要想通过具体实践形成一种新的思维方式，首先你必须真正理解'文化'一词的含义。从根本上来说，一个组织的文化就是其所共享的价值观念、信念和行为规范的总和。许多决定改变一个组织文化的人通常首先会考虑到要改变该组织中的价值观念。这种观点是完全错误的。价值观是组织当中一些基本的原则和标准。当人们，特别是企业的高级员工，违反了公司某些基本价值观的时候，领导者就会公开地对这些违反者进惩罚，否则就说明领导者本人缺乏必要的情感强度。”张其金讲到这里，目不转睛地望着企业家。

企业家却辩解道：“能够影响到组织具体行为的信念可能更需要变革。这些信念的形成因素有很多，比如说人们所接受的培训、他们个人的经历、他们对公司未来的理解以及他们对领导者言行的观察，等等。只有当这些因素发生变化，从而使人们相信自己以前的观察和观点是错误的时候，他们的行为才会发生真正的变化。比如说，如果一个组织中的人们相信自己所处的是一个毫无前途的正在走向衰落的行为，他们就不会投入更多的时间和精力来谋求在这个行业中的发展。如果他们相信许多在工作业绩上不如自己的人却得到了和自己一样的奖励，他们就不会有动力做出更大的成绩。”

“不错，我在为惠教集团做战略设计的时候，曾经看到一个开发部门的负责人的主要任务之一就是通过改变人们的信念和行为来改变整个组织的文化。在2000年举行的一次公司年终晚宴上，他要求人们总结出在过去五年的时间里一直在公司占主导地位的信念，以及公司需要在今后五年的时间里建立和接受的新的信念。”

“结果如何呢？”企业家问。

通过一番讨论之后，各小组最后给出了下面的列表：

惠教的传统信念

●我们是一家从事软件开发企业，惠教所处的计算机服务外包业是一个增长缓慢，而且发展达到饱和状态的行为，该行业的竞争非常激烈，各企业之间所提供的服务具有很高程度的趋同性，从而导致大家的边际利润都很低。

●我们无法扩大自己的市场份额。作为一个应用软件领域的最大玩家，惠教很难实现较大的利润增长。

●利润总是与收入成正比。如果惠教能得到更多的业务，它就能实现更高的利润。（这种信念必将导致对资源的错误分配。）

●每位领导都拥有所有的资源，关键是控制。每个部门都拥有绝对的自治权。（这种信念使得部门之间的合作变得几乎不可能。）

●同事就是竞争对手。（和上一条信念一样，把自己的同事看成竞争对手是整个组织成功的一个巨大障碍。内部的竞争有时可能带来毁灭性的结果。你的战场应当是市场，而非隔壁的办公室。团队协作的关键就是要开诚布公地彼此分享资源，这是企业在市场竞争中胜出对手的关键所在。）

●人们普遍缺乏责任感。（这不能怪我。）

●我们比自己的客户更了解自己的产品和服务。

●我们的员工能够告诉客户他们需要什么样的解决方案。（这使得惠教的服务人员不能真正倾听和重视客户的问题和需要。）

“那新的理念是什么？”企业家问。

张其金回答道：

新的理念是：

●我们能够以比市场更快的速度发展，如果资金利用更加有效的话，这种发展将能够给我们带来更多的利润。

●我们能够以年为单位来提高自己的生产力。

●我们应当以客户的满意为己任。

●我们需要提供更优质的服务。

●协作是成功的关键。

●每个人都应当确立明确的责任意识。

●我们要更加重视客户的意见。

张其金说：“最后，第二张列表成为惠教全体成员进行态度改进的日程表。”

企业家补充道：“一旦转变为实际行动，信念就直接表现成了行为，而行为又会导致具体的结果。从这一角度来说，行为又可以被看成是思想与实际的具体连接点。在讨论行为的时候，我们实际上是在更多地讨论整体的行为规范，而非个体的行为特点。我们讨论的是公司大多数员工所接受和期待的行为方式，有些人将其称为'工作规范'。这些规范将直接影响到公司形成自己竞争优势的能力。” 文化变革领导行为决定团队行为

张其金说：“一家公司的文化是由这家公司领导者的行为所决定的。领导者所表现或容忍的行为将决定其他人的行为。所以改变领导者的行为方式是改变整个企业行为方式的一个最有效的手段。而衡量一个企业文化变革的最有效尺度就是该企业领导者行为和企业业绩的变化。

”为了把你的企业改造成一个执行型组织，领导者必须通过授权他人，管理者帮助人们提高责任感和工作能力。善于授权他人的管理者比不善于此道的管理者占据更多优势，因为他

们的下属承担了更多的责任，使管理者有精力完成附加值更高的职能。不善授权他人管理者往往成为公司的瓶颈。没有他们的同意便无法做出决策，工作进程缓慢，因为员工排队求见，为各种小事征求他们的同意。管理者们工作过度、身心疲惫、不堪重负，抱怨工作负担太重，但却没有看到这些问题是他们一手造成的。

“因此，领导者必须通过亲身实践来建立和强化本公司的社会软件。通过不断实践，他将最终把这些行为习惯直接渗透到整个组织当中，从而最终演变成为该组织企业文化的一个重要组成部分。

”比如说，在我所接触的泰盛德公司中，他的领导者钱永臣就是一位杰出人士，他在构建企业时，就非常注重三个要点：第一，公司文化要以价值观为基础，而不能按员工工作或生活的风格来决定。第二，在这种环境下，领导要有影响力。第三，由于那种影响力，领导做的每件事，说的每句话都会引人注目，引起反应。在这三个过程中，我们可以看到领导者通过自身行为的改进，已经塑造和强化了公司其他成员的信念和行为。“

企业家说，”我也有过类似的经历，尽管我没有把我的经历公诸于世，但无论如何，我学会了以责任心发展自我，领导人必须对自己的领导行为负责，以及公司绝对需要在日常运营中展现自己的价值观。如果这些价值观能够使员工产生一种团结协作的文化的话，这个信息就会逐步传播到整个组织，并最终在公司范围内形成一种真正的企业文化。“

”所以，我建议！“张其金说：”如果整个公司都能够做到允许别人犯错误，为他人的学习和成长承担风险的话，不要担心，只要你能切实地实现利润和收入的增长，你所建立的文化也就必将影响到组织的其他部分，从而你所建立的文化也自然就会成为大家所效仿的对象，而非竭力排挤的异类时，你才会以员工才干和潜能为标准，将责任授予他人。“ 文化变革加强人员的培养

企业家在听完张其金的论述之后说：”在公司的发展过程中，有很多因素都是它本身所无法控制的。比如说，从经济的不稳定状态到竞争对手难以预料的行动，公司就更应该对自己能够控制的一个重要因素，即员工的素质加以培养，尤其是要对那些身居要职的员工的素质严加控制。毕竟在竞争激烈的市场环境中，人才是一个组织最重要的财产，它也是该组织年复一年取得进步的重要保证。他们的判断、经验和能力将在很大程度上决定一家公司的命运。许多领导宣称：创建一个支持员工充分发挥潜能的学习型组织是必不可少的。但实际上，很少有领导者能够对人员配置工作给予足够的重视。他们和他们的组织根本不知道自己需要设置什么样的工作岗位，从而也就无法给员工提供发挥舞台的空间。结果，这样的公司通常无法聘请、提拔和培养那些具备领导者素质的人才。“

听完企业家的论述，张其金接着说，”正像我们注意到的那样，在很多情况下，这些领导者会把更多的精力用于思考如何扩大组织规模上面，从而也就无暇顾及企业的人员配置。在这个过程中，他们实际上忽视了一个重要的问题，即企业人员的素质正是使自己在与对手的竞争中获得优势的一个重要因素。当然，在任何企业中，人才的培养都是一个长期的过程，但当考虑到企业的长远利益时，我们就会发现人才的正确选拔才是企业获得可持续发展的关键所在。当然，我们在培养员工方面，除了让员工进修或者加入其他培训课程外，你要做到：

●欣赏每个员工的的独特之处。向你的团队宣扬每个人都是独一无二的，你就能向他们证明你看重并欣赏所有员工带给组织的个人才干和独特之处。没准，你真的可以发现出类拔萃的人才。

●推动头脑风暴法以取得较大成效。组织员工建立兴趣小组是一种推动头脑风暴法、激励团队的有效方式。

●承认有意义的目标对人们的重要性。你要始终相信，诸如个人职业生涯成长、自我认同、创业新精神和人生抱负这些对你来说非常重要的东西，对你的员工来说同样重要。

企业家说，“没错，这也是我工作的一部分，当我向一些高级经理职位的应聘者问起他们

如何培养下属时，我会得到一些有代表性的回答，他们告诉我，'我是如何让我的员工说出他们心目中理想的工作，让他们坦诚地告诉我，他们工作中喜欢什么，不喜欢什么。'另一个常见的回答是管理者们宣称他们培养员工的方法是告诉下属，他们要想达到的目标是什么，然后留给员工自己去完成，这样，你就可以利用你听到的意见使工作更有成效。”

张其金听完企业家的阐述后说道，“还有一点非常重要，如果你希望你的员工尽其所能把工作做得最好，如果你希望你的员工成为你最有价值的资产，那么，你应该让他们感觉并实实在在成为企业的所有者。除此之外，你在培养下属方面还可以对员工的行为和绩效提出反馈意见，帮助他们更好地理解什么是有效的工作，什么不是；也可以帮助下属分析形势，通过实例和其他可选方案提高他们的能力；还可以鼓励员工，推动他们去做他们原本想要逃避的工作，帮助他们从这些原本无法得到的经验中成长。最重要的是，这样做你就能够保持对员工的高度期望，并将这种期望传递给员工，从而激励他们尽最大努力地出色工作。”

企业家接着说，“如果仔细观察那些能够长期取得成功的企业，你就会发现它的领导者都非常重视人员的选拔。无论是一家价值数百亿的集团公司的总裁，还是企业的一个部门经理，你都不能把选拔和培养领导者的任务委托给其他人，这是一项你必须亲力亲为的事。最成功的领导者会让他的每一个员工都觉得自己是公司的股东。为什么，因为人们一旦感觉某个东西属于自己时，就会悉心照料它、保护它，并心甘情愿地将自己的心血倾注其中。” 文化变革领导艺术的动力来源

企业家的话刚停下，张其金接过话题说：“我们能有此感慨，这也许就是领导他人的天然欲望。”

“这话怎么理解？”企业家问。

张其金说：“担当领导工作的动力来源是多方面的，有些能促成高效的领导，有些则产生干扰作用。事实上，领导的作用在于通过激励等方法，实现组织的目标。减少官僚主义、颐指气使、独断专行等行为，去除依靠命令、控制和等级来实现目标的思维。通过制定高质量的目标，并激发员工尽情施展，而不是采用强制、霸道的过程控制是最好的激励和鼓励。靠人格的力量、以身作则，鼓励员工思考和贡献力量，最大限度的发挥员工的聪明才智，引领员工实现组织的目标。管理奇才杰克·韦尔奇是这样解释员工的力量和真正的领导艺术的：不可能有哪项业务能够离开替补席上的运动员。真正的领导艺术来自一个人的愿景的质量，以及此人激发他人尽情施展的能力。最好的经理人并不用威吓胁迫进行领导（我是老板，你得照我说的去做），他们通过感召他人产生施展抱负的愿望来领导（这是我为我们的未来设置的愿景，这样做你就能帮助它成为现实）。他的关键性就是确保每一名员工对企业应当如何运转都有发言权。通过引领员工为共同目标奋斗，能有效地减少官僚主义、独断专行等阻碍员工才智发挥的障碍，为员工创造一个可以尽情施展的理想环境。”

企业家再一次笑了，他说：“听你如此说，我好像有了一种冲动，同时也让我明白我在企业管理中，领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。”

张其金接着说：“作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝对不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。当你亲自参与一个项目的时候。员工们可能会认为你有点过于干涉他们的工作，但他们还是希望你对他们的关注，希望你能为他们解决问题。优秀的员工总是很喜欢这样的老板。这会让他们感到自己受到了重视，从而产生一种尊重感。而且这也是领导者对员工工作表示欣赏的一种方式，同时也是对他们辛苦工作的一种回报。”

企业家听张其金说完，他说道，“这种方式非常有效，在我的领导生涯中我通过这种方式，我与员工建立了一种真正诚实的对话关系。因为在我看来，开发人力要通过对责任和义务的细心、计划周详并具有激励作用的授权来实现。信任并熟悉你的同事。'组织不在是以力量为基础，它们是以信任为基础的。'不是依赖你的权力，而是提供刺激，使用人民的力量。

你也必须对与你一起工作的人划清以'关系为基础的责任'。它是绝对必要的而且是一种义务。发生个人之间的冲突最主要就是因为'某个人不知道其他人在做什么'，或者他是如何做的，他的贡献是什么，或者预期的结果是什么。确保每个人都理解你真正的业务是什么，它们的作用如何，以及同事在其中的作用。”

张其金笑了笑说，“你说得没错，个人、职业和企业发展中最'热门'的一个领域就是培训。培训就是帮助其他人发现并界定他们的特定目标，然后组织他们尽力实现这些目标。培训主要就是要提高个人的技能，包括设立目标、树立管理风格、决策和解决问题。培训要吸收客户的内在知识、资源和创造性，以便帮助他或她更有效率。当我还在沈阳为一些企业作战略设计时，我就非常强调这一点，我对我的客户说，在某位经理遇到麻烦的时候，威胁解雇是一种非常不可取的方法，你要做的是提升他的能力，帮助他建立一种好的人际关系，毕竟建立良好的人际关系对他的发展非常有利。”

企业家听我如此说，他沉思片刻后说道，“建立私人关系与个人魅力没有任何关系。对于一个希望与别人成为朋友的人来说，你不一定要魅力十足，也并不需要推销员的口舌。别人可能并不关心你的个人性格。但你需要表示出足够开放的胸襟和积极的态度。轻松随和的态度，再加上一些幽默感。业务会议可以是一次非常轻松真诚的交流，大家不一定个个如临大敌。你需要证明的只有一点：你关心那些为你工作的人们。只要能做到这一点，无论个人的性格如何，你都能与别人建立良好的个人关系。我经常对我的部下说：

当一位领导者准备开展一个新项目的时候，你要认识到有效的高级管理者的任务是平衡个人的技术和能力。他们必须要求职能专家为了团队的最优而放弃个人的最优。为了上升到高级管理者的层次，你就必须放弃个人的专项特长，并从团队的一员转化为计划者、教练和团队业绩的促进者。商业社会就是如此，许多优秀而重要的创意开始的时候总是声势浩大，但六个月或一年之后就可能被抛之脑后了。为什么呢？因为在商业组织里面，管理者们总是没有认识到他们自己的长处和优点，结果造成了项目的流失。这不仅给公司浪费了大量时间、金钱和精力，领导者也失去了人们的信任，同时对自己的私人关系也带来了一丝阴影。

在这样的情况下，领导者就要明白领导的管理对象是人。按照马斯洛的人类需求层次理论，人在基本的生存、安全需求满足之后，则会逐渐从物质需求上升到精神需求。作为领导，要做好管理工作，就要以人为本，研究人的心理、行为、需求，了解人的特性，把人性研究透，并以此为基本出发点，实施对人的管理。在管理过程中，对有些问题认识不清不好把握时，最有效的办法是进行换位思考，把自己置身于被管理者的角度感受自己的所思、所欲、所需，从自己的心理感受出发去体验被管理人员的心理感受，以此为出发点制定管理办法及政策，就有可能在管理工作中剔除不合理因素，使各项管理办法更妥当。也就是说，在管理工作中，一定要把人的根本需求与特性作为出发点，使各项管理工作合于人性，在此基础上实施管理工作就容易获得成功。通常情况下，只有当他对一个项目真正理解，并清楚地知道该项目可能带来的收益时，他才会做出这种表现。此后，他会对整个项目的进展情况进行按程序办事，确保每个人都采取了积极的态度。

文化变革领导艺术能力

企业家说：”自信的企业家和领导者在这个变革的年代，看到的是无限的机会，因为他们是为变革、为创新而生的。他们积极投身于变革之中，仔细考虑变革方式，精心设计新的战略目标、组织结构、业务流程。他们深信，自己的计划是如此完美，所有该考虑的问题都想到了，甚至包括员工在未来的工作安排，最后，这些富有远见的领导者宣布了他们那近乎完美的、辉煌的变革计划。但他们看到的是这些合理的计划推行起来是如此困难，最后，整个变革计划搁浅，一场本来希望给公司带来无限生机的变革，现在几乎成了一场灾难！问题出在哪里？其实，任何经历、参与、发动过变革的人都明白，至少会隐约感觉到问题的关键所

在，只是这个问题让他们痛苦不安、无所适从，更不知道该如何驾驭它，所以他们选择了回避。然而，令人惊讶的是，以前从来没有人深刻探讨过这个问题，这就是变革中人们那种消极的、甚至是具有破坏力的情绪。“

张其金接着说：”要使变革成功，必须像考虑体制因素和实际的生产要素一样来考虑人们的情感因素。一些做得非常成功的领导者根据自己的亲身实践，将变革过程分为五个阶段，分别是停滞阶段、准备阶段、实施阶段、巩固阶段和收获阶段，并对每个阶段中人们不同的情绪反应及可能产生的各种影响进行分析，这些阶段是动态的，可以合理预期的，因而，变革中的管理者可以把它作为一种方法和工具使用。但无论要遭遇多少艰辛和痛苦，我们始终认为，变革是令人兴奋的过程，它终将引领组织和个人进入新的辉煌。“

企业家稍微思考后说道，”不错，在一个企业组织中，要使员工积极投身变革之中，否则，后果不堪设想。不管人们嘴上说自己是处于何种工作状态中，但有一点必须注意到，当公司发生变革时，公司的领导者就应该向员工展示他们的领导技能。在率领团队和员工共同走过变革的过程中，管理者承担了非常重要的角色。在他们的领导下，创新的思想在公司中萌动，公司得以留住客户，而富有才能的员工也愿意与公司共同发展。“

张其金听完企业家的论述，加重语气说，”但是，公司管理者将在这场变革中起到桥梁作用。毕竟领导者的领导艺术能力对帮助整个团队实现当前目标、远景目标和使命有着特别重要的意义。如果一个组织要获得长期的成功，培养领导者是该组织文化中必须得以强化的要素之一。另外，管理能力中的每一种能力对组织的领导者都非常重要。个人素质能力中的概念思维能力也必不可少，因为领导者必须能纵观全局，找到组织面临的最重大的问题，并集中精力应对。对于那些在变革中负责处理员工情绪的管理者来说，至关重要的第一步就是让人们产生积极的态度。

第一点，认识自己。如果你抵制变革，或者是仅仅看到变革的负面效应，那么这些情绪都会反映在你对变革的看法上。消极的反应包括退缩、否认和过激反应。

第二点，应对。应对意味着你要利用自己的有利条件，承认自己所遇到的困难，并决定以积极的态度去处理这些困难

第三点，保持自我。无论你如何应对变革，它总是会发生的，因此你对变革保持平和心态。这种心态调整并不会很轻松，但它却是必须的。“

文化变革建立远见卓识

企业家说：”领导者必须学会全心全力地体验自己的企业。在那些没有建立执行文化的企业里，领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。结果给团队成员的印象是，糟糕的企业领导带领他们产生了糟糕的绩效。导致这种结果的产生是领导者并没有参与到战略计划的实施当中，所以他们也无法从整体上对自己的企业产生全面综合的了解，而企业的员工们对这些领导者也并不真正了解，更不用说了解这个领导者的远见卓识了。“

张其金接着说：”假使远见卓识是领导者用以创造并传达催人奋进的企业使命、远景目标和价值体系的能力，那么我们就要认识到作为一名领导者，你必须亲自参与到实际的企业运营当中去，而绝对不能以一种若即若离的态度来经营自己的企业。当你亲自参与一个项目的时候，员工们可能会认为你有点过于干涉他们的工作，但归根到底，员工希望他们的工作动力不仅是赚钱和有个体面的工作。他们希望成为某个更远大目标的一部分，从而使他们的工作和生活更有意义，更有追求。“

企业家听完张其金的论述后说：”不错，通过这种方式，你可以鼓励员工像企业家一样思考。当员工觉得自己是企业的主人时，他们就会在工作中充满无限的自豪感，就不在有一种'做一天和尚撞一天钟'的想法。“

企业家讲到这里，深深地吸了口气，然后作总结性地说道：”具有远见卓识的领导者虽然

能够满足员工这一愿望，但还是要建立起一种向公司内部和公司以外的人员解释公司远景目标和使命的理念，以确保组织的战略计划和经营活动与其远景目标和使命相一致。“

文化变革战略思维能力

企业家接着说：”就企业战略而言，任何一个优秀的战略都不是一蹴而就的凭空臆断，都需要企业领导者以执行的踏实心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的战略规划。在该过程中，核心是解决好'木桶效应'和'指头理论'的问题。具体来说，企业就像一个木桶，由各个业务板块构成，决定这个木桶盛水量大小的是最短的那块板子。企业想从平凡走向成功，领导者必须能够发现和补齐使企业'漏水'的最短的那块木板。在这个基础上，企业决策者还要积极发现和发挥'最长的指头'的优势，也就是发挥自己所有业务资源中比较优势最大的一项，来打造自己的核心竞争力。“

企业家讲完这一切之后，他问张其金。”如果从管理学的角度出发，你认为如何才能打造自己的核心竞争力呢？“

张其金回答道：”这是一个企业战略思维能力的问题，所谓战略思维能力是领导者用以借助其对组织自身、组织在市场中的地位和经营趋势的理解，创造并实施组织经营战略的能力。组织领导者战略思维能力低下将导致目光短浅的决策，产生长期的不良后果。“ ”那怎样制定一个战略流程呢？“企业家又问。

张其金说：”具体地来说包括以下几方面，即：

●向内看：战略性分析公司特点,识别你的特殊能力，加上各种可模仿的能力或补充资产,可以使公司在市场上展现自己的独特能力。

●向外看:战略性分析行业和市场的特点,识别出那些公司能发挥其竞争优势的市场。

●问题是双重的：一是特点和环境匹配的原因与特点是什么?为什么公司能够成功?二是公司和经理如何使得这种匹配更加有效?公司如何成功?

“然而，理论制定战略不仅仅是靠想像、预测和计划。在快速变化的新经济时代,所有和战略有关的实质性问题都被重新定义为执行问题。如今，制定战略涉及到公司能力和外部环境的匹配。现代商业战略是一套分析技巧，能使公司更好地了解和影响自己在现实或潜在市场中的位置。这就是说，当代战略是个应用问题而仅非一门学科,战略的基础学科是经济学和组织社会学。你应该用它们建立框架,使战略形成和执行结合在一起。只有这样，你才能建立一种可持续的竞争优势，同时为股东获得足够丰厚的回报。真正理解战略定义了一个企业的发展方向，并为此做好充分的准备。”

“那么，为什么许多战略最终都会以失败告终呢？”企业家接着问。

张其金回答道：“很少有人能真正理解到，战略再好，如果得不到有力执行的话，也无法达到预期的目标，好的战略并不是简单的数字组合，也不是毫无实践意义的夸夸其谈。它的核心和细节必须来自规划人员的大脑，所以这些规划人员必须对实际的操作过程、市场状况、现有资源和企业的强势弱势等问题有着非常深刻的了解。同时还有明白精心选择的商业战略是一个完整的商业计划，它明确了公司目标、达到目标的战略和策略、所需的资源以及获取手段、重大事件和步骤、每一步骤的负责人和商业风险与外部因素，以确定战略或者计划是否需要修改等。”

听完张其金的论述，企业家说：“由此看来，一份符合实际的战略计划应该是一份报告计划，企业的领导者将完全可以依赖它来实现自己的目标。在制定这份计划的过程中，作为一名领导者，必须对企业的战略要求和具体实施能力有着清晰的认识。在制定计划之前，领导者必须首先确定和定义企业战略背后的一些关键问题。在当前的商业环境之下，你的企业处于一种怎样的状况，它面临着哪些机遇和挑战，在与对手进行竞争的时候，它具有哪些优势

和弱势？一旦制定了一项计划，你就必须考虑以下几个问题：该计划中假定的前提是否成立？是否还有其他方案可供选择？你的组织是否拥有足够的能力来将该计划付诸实施？为了使该计划在长期内能发挥作用，你需要采取哪些短期和中期行动？你是否能在情况出现变化时对该计划进行适当的修订？

为了使计划更符合实际与公司的人员流程结合起来：公司是否有适当的人选来执行这项计划？如果没有的话，你将采取怎样的措施来聘请到自己所需要的人才？你必须将自己的战略细则与企业的运营计划结合起来，这也是协调整个组织以完成预定任务的前提条件。” 文化变革战略所应当具备的要素

张其金说：“任何战略都可以用几个要素进行总结，实际上，也就是这几个要素定义了该战略所包含的主要概念和行动。因此，确认要素也就成了战略制定过程中的一个重要环节，因为它能够帮助领导者对自己的战略进行更加清晰的认识，能够帮助他们判断一项战略的优劣以及原因，同时它还为能开发出必要的备选战略提供基础。”

“如果你能够把战略中的要素清晰地定义出来，即使最复杂的战略也可以用一页纸的篇幅完整地表达出来。比如当今主导的商业战略观点就是以资源为基础的理论，而这种理论却是建立在经济租金这一概念和公司作为能力集合体的基础上。这种战略观点起着连贯和整合的作用,所以优于其他战略决策机制。

资源为基础的战略观点强调通过特殊能力来创造经济租金。经济租金是公司获取的高于投入资本的金钱。它是竞争优势的度量,而竞争优势又是公司在竞争市场上赢得经济租金的惟一方式。公司的目标是增加它的经济租金而不是利润。只增加利润而不增加经济租金的公司--通过投资或购买，收益少于成本就是在破坏价值。经济租金的观点引起了这样的广泛讨论：为什么对手做不到这点呢?”

“这是什么原因造成的呢？”企业家问。

张其金说：“商业战略应该推动创新战略和选择。缺乏融为一体的可执行创新战略，耗费在新产品或服务的成本和时间就会很大。要想成功，就得以竞争者为导向。要有合适的竞争战略，避开对手锋芒，寻找他们的弱点，有针对性地占领市场。而这个方案就包含了三个要素：首先是通过定位于更好地服务于全球客户和地区市场，然后在以海外设厂的方式来降低生产成本。第二，不断改进产品设计，在技术上取得优势，从而增加产品的价值，并因此可向客户提出更高的价格要求。第三，精简管理团队，进行组织结构调整。在保持营销活动本地化特点的同时，把产品开发、技术、投资加工和财务管理纳入公司的全球体系。”

企业家总结性地说：“在整个流程中，企业的领导人员应该依靠现实情况来调整自己的战略部署。但是，更重要的则是在制定这些战略设计时，却不断地在积极寻找商机，周密计算经营风险，使组织不断成长。在今天全球化竞争的环境下，依靠过去的荣誉早已不再能战无不胜。无论一个公司在市场上的地位多么强大，多么重要，它绝不能不去寻找新的商业机会，如果找到了好的市场着眼点，就要立刻对其进行调整。在整个计划的实施过程中，公司领导者们每年都要对计划内容进行三次总结，并随着形势的变化不断地进行修改。不断地借助市场、产品和行业发展信息寻找新的商业机会，并且做到准确分析和评估新的经营方向的利弊和风险。”

其金说：“在我的企业领导过程中，我也深深地感受到公司层次的战略就像一个系统化的载体，它主宰着公司各部门之间的资源分配，但它并不是各部门战略的简单组合。因为如果是这样的话，公司的各部门将完全可以独立运营。事实上，引导组织渡过广泛的变革和转化的能力，今天比以前任何时候都显得重要，因为众多领域都在迅速发生着变化。制定战略变革过程需要的一整套能力，绝不亚于将军赢得一场战争所须的才干。这是一项错综复杂的工程，需要调动各种力量才能改变众人的习惯、信念和感情，因为对大多数人而言，变革是一种威胁。领导变革的人必须是一个沟通者、激励者、分析师、富于远见者、战略思想家和斗

士。这是一项艰巨而富挑战性的工作。比如通用电气的韦尔奇就是一例，下面就是韦尔奇的成功领导的六项法则，这对我们是非常有用的。

1.掌握自己的命运，而不是由别人来掌握。

2.面对现实，现实不会一直一成不变或者一直如你所愿。

3.坦率的面对每一个人。

4.不要操纵性的领导。

5.在形势所迫前进行变革。

6.如果没有任何的竞争优势，就不要去竞争。

”所以说，当一个业务部门开始制定一项战略的时候，它会清楚地列举出该部门的发展方向：它现在处于一种什么状态，未来的发展方向是什么，如何实现这个目标。在对战略结果所需要的成本进行分析的时候，它首先应当分析战略实施过程中可能出现的风险，并同时考虑到可能出现的各种其他因素。“

企业家接过话来说：”我知道了，一份优秀的战略计划就是一份目标明确的战略地图。虽然杰克·韦尔奇是通用电器的领导人,以技术领先闻名于世，但是，他却在通用这一庞大组织内采取了一种非常人性化的方式进行变革。杰克·韦尔奇作为组织变革的关键人物得到了大家的尊重，他创造了一种值得其他企业家学习的典范。那就是：

在新经济时代中扮演新的领导角色，就像杰克·韦尔奇写给股东的一封信中所提到的那样：以前，经理们因为拥有一些秘密的信息（如：利润空间、市场份额等）而拥有权力。在新的企业文化中，领导者的角色是表述远景，争取认购和实现目标。这就要求和员工建立开放的人性化的关系，要进行面对面的交谈。任何不能清楚阐述让人信服的远景目标的人肯定不能成功。相反那些能将远景目标说得让人信服的人，将会更加有说服力，因为成功使人自信。

员工授权。在杰克·韦尔奇的领导下，经理们可以自由地发表他们关于建设通用实体的想法。为了使通用电器员工集体的力量得以发挥。杰克·韦尔奇重新定义了老板和下属之间的关系，他写道：个体是创造和创新的根源。我们应该努力使所有员工都明白这样一个真理，那就是管理人的最好的办法就是让他们充分发挥才能。只有充分发挥我们雇员的能力，我们才能获得具有决定性的，持续的生产力优势，使得我们在全球商业竞争中立于不败之地。“ 文化变革战略计划的执行需要团队的忠诚

张其金说：”企业领导者必须具有自行制定战略的能力，毕竟，他不能把所有的工作都交给战略规划人员，然后把这些成果据为己有。他必须在构建战略的过程中肩负起必要的责任，并在与团队成员就该战略达成一致意见之后负责制定出具体的行动计划。这是我在为各大企业作战略设计工作时常常提到的一个话题。“

企业家说：”对这一点我是非常有感慨的，当我每次开始构思一项新的战略计划之前，我都会召各部门的总裁，公司的战略规划人员，有时还包括一名职能人员，我们将该计划所面对的一些关键问题达成一致。在计划完成之后我在会议上强调：在组织中建立团结的氛围，使员工与组织使命、远景目标和奋斗目标保持一致，这又是一项重要的领导艺术能力。领导者建立对组织忠诚和献身精神的能力影响着企业的发展，尤其是团队成员对企业的忠诚和敬业将会使企业的发展有所改变。“

企业家好像是在问自已，又好像是在问张其金：”我为什么这样说呢？因为我在公布每一项战略时，我都会深深地感到，每位领导都会与自己的下属一同对该计划进行一番评估，提出自己的意见和建议。毕竟，真正的实施者是他们，我必须树立起他们对组织的忠诚，也就是说，我必须要求自己做到：

●要弄清楚为什么你的员工需要你的激励。

●要认识到，真正的动机是内在的。

●要引导员工专注于重要的和有意义的事情。

●要表达和建立对组织利益的关心。

●要承担在组织中建立忠诚和献身精神的责任。

张其金说：“按照你的观点，这就好像无论在一个企业组织里，还是在社会环境中，我们在制定战略时，都不能随意地构思一份企业战略计划，然后等着奇迹发生。一开始就要有明确的战略目标，即，你希望达成什么目标？我们需要在哪些方面取得进一步的改进？这项计划对我们的真正意义在哪里？目标越详细清晰，你取得成功的希望也就越大。所以说，确立工作重点对于确保所有员工向同一方向努力并最合理地利用时间都是至关重要的。” 应对变革

我们知道，中国的国有企业当前正经历剧烈的变革。无论是成功的还是失败的，这场变革都必将对整个中国经济产生深远的影响。我所认识的许多国有企业的领导者们经常都在抱怨：国有企业改革之所以困难重重，其主要原因在于体制问题。对于有些案例来说，这种说法或许能够成立，但很少有人意识到，变革能力的缺乏也是许多改革计划失败的重要原因。

应对变革体会文化

企业家说：“我们曾经和大多数人一样，战斗在商场的最前沿。我们曾经做过公司的普通员工，曾经自己开过公司，经历过失败和成功，曾经为了自己的事业付出了很多努力。我们经常参加过不同寻常的会议，参与者都非常投入地构思优秀的战略规划，清晰地思考，开放地沟通，提出能使公司更上一层楼的想法。我们曾经目睹我们自己的公司和我们的客户失去大好机会，公司长期出现的问题一直未能解决。我们和其他企业一样，永远也意识不到究竟是什么问题导致了公司现状与理想之间的巨大差距。”

企业家讲完，张其金陷入了深深的思索之中，他在想，这些问题会不会与影响力、以业绩为导向、正直诚信、以服务为导向和沟通能力有关呢。如果是这样，他就应该去观察那些大企业，如海尔、长虹、联想等，在这些企业之中，究竟是哪些东西在真正发挥作用，以及按照这种方式推进能够达到什么结果，哪些系列原则能够将普通经营者与经营大师区分开来。张其金想到这里，然后说：“我个人有种影响组织的强烈欲望。为了最大限度地影响组织，我们必须帮助人们改变他们在当今世界所采用的思维方式和行为方式，在这个世界上，对时间和金钱的需求已经大大超出供给。在帮助组织实施基于能力的实践时，我始终牢记《高效经理人的8个思维原则》中的一句话：在不同语言、文化背景的商业人士中间，在形形色色的组织机构中，商业思维的这些原则都产生了同样的效果：高效地利用时间；更优秀地配置资源；正确的战略决策；产品和服务同经营目标的完美匹配；增强商业洞察力；形成解决关键的正确方案；选择做正确的事情。”

企业家问张其金：“那我们怎样才能实现这一切呢？”

张其金说：“只要你记住影响企业文化的四大原则就可以了，这些原则是：

●使人们拥有某种不变的价值体系；

●建立一种众志成城，团结协作的基础；

●排除不合时宜的人和事；

●向顾客传输公司的企业理念。

在企业家记完之后，张其金解释说：”要想在这个动荡的世界里生存和发展，必须经常对我们的思维模式进行反思。我们每天都要面临新的挑战，这都需要我们做出回应。如果回应得当，就能取得成功。问题在于，面对新的、更大的挑战，我们一般都会倾向于运用以前成功的模式、程序和方法，但是这些旧的模式、程序和方法往往已不再适合于新的情况。引用联想总裁杨元庆的话来说就是：成功不在于别人为你提供什么样的建议，最重要的在于我们看到了成功之后还有什么弊病。“

企业家说：”那你有什么建议能够让我们达到这种能力呢？“

张其金说：”我的观点非常简单：

●写下你的价值观；

●为公司勾画一幅令人向往的远景；

●把你的想法和感觉告诉你所在的团队；

●征求团队意见并加以完善；

●把团队的远景和企业价值观结合起来，看看自己能起什么作用，能发挥什么作用。

张其金接着说：“在这些观点的引导下，我们还要明白企业的生存价值除了追求利润外，重要的是创造顾客。企业是社会的一种器官，如同人的身体一样，需要各种器官供给养分，企业提供给社会的养分--是创造最大利润，提高社会阶层生活水准，促进社会的快速发展。利润是企业的首要任务，这种利润将以社会的发展为前提；在一个企业的成长过程里，有的时候经营者要求利润的增加，有的时候要求公司的发展，不论成长也好，利润也好，集智慧、资源、冒险从事的结果，都是决定企业生存价值与目的的方向。” 应对变革改变思维模式

张其金在列出这些观点后继续说道：“世界正以不可思议的速度发生着日新月异的变化，动荡和不确定性因素成为运转法则；许多新理念和新产品在投入应用后，有可能立即或随后不久就被淘汰出局；新技术层出不穷令许多产业的面貌发生了革命性的改变；有些公司完全被淘汰出局，也有些公司为了生存不得不进行全面的变革；在世界范围内的全球竞争，将许多产业和组织置于动荡的世界经济的阴影之下；顾客也变得喜新厌旧、反复无常，对特定品牌的忠诚度逐步降低；公司面临危机不得不展开必要的治理，员工则要求更多的个人发展机会。其中最重要的一点，就是要认识到企业文化在企业中的意义重大，对员工的发展至关重要。”

企业家说：“这一点我知道，就组织变革和发展的目的而言，关键的问题是要让我们明白，在这个充满变化的新世界里，什么是我们可以信赖的坚强依靠？我认为在生活中只有三个永恒不变的因素是可以依靠的，这就像通用电器的组织领导变革的模式一样：

●在新经济时代里重新树立领导形象：通过对远景的交流和与员工建立开放的、人性化的关系来培养支持者。

●创建一个开放合作式的工作场所，欢迎每个人发表自己的意见。

●授权高级管理者以企业家的方式管理广泛的业务。

●充分调动工作积极性，通过加强上下级间的沟通和给每个员工授权，使员工积极参与其中。

企业家接着说：”现在，世界正以极快的速度变化着，我们最需要的是永恒不变的东西：原则。永恒不变的原则像指南针，指导我们如何面对变化和全球市场的动荡。“

”永不停止的变化已然成为客观世界的一个司空见惯的事实。然而是，如何做出正确的选择以回应变化，是我们必须解决的问题。如果去看一看中国的企业界，我们就会明白，不断变化的世界已经给我们带来了各种各样的挑战，它要求我们以原则为中心提供能够应对现在和未来任何挑战的解决方案。即：

●信念和价值观。

●学会团队协作。

●学会共同参与。

“不错，你的解决方案很有道理，这正像管理专家德鲁克在他的著作《21世纪的管理挑战》里所写：在20世纪，管理所做的最重要也是惟一的贡献，就是把生产过程中体力劳动员工的生产率提高了50倍；在21世纪，管理需要做出的最重要的贡献，是使知识员工的生产率得到同样的提高。无论是在一个强调命令与控制性的，等级森严的环境，还是在一个鼓励人人参与的环境里，我们都要明白那些驱动管理行为的内在观点是能最有力地影响到企业文化的管理作风，这些管理作风表现在管理者拥护什么，实施什么方法，并奖励何种行为。当这

些事物表现一致，领导者便在施行的管理作风和企业环境两方面表现出了意义上的一致。当这两者没能再现一。领导者表现的意义就是自相矛盾的。例如，拥护团队合作却不使人们承担团队协作的责任，只能被认为表里不一。假如一个领导者大谈团队却在管理上独断独行，那么独断独行的管理会被认为其通常的工作作风。如果这位领导者奖励了有悖于团队协作精神的行为，那么，不管这位领导者如何强调团队协作的工作作风，那些被奖励的行为就会被效仿。”

应对变革信念和价值观

企业家说：“人们对自身、他人和世界的看法对其行为有着巨大的影响。如果人们相信自己没有创造力和创新能力，他们就不会去思考新的、不同的工作方式。员工中普遍存在的视管理层为'人'的观念使他们不去发挥原本可以发挥的主动性。同样，如果管理者认为他们几乎没有形成影响的能力，那么就不太可能花费努力和精力去思考如何改进工作。”

张其金说：“信念和价值观显然是能够改变的，虽然它们越是根深蒂固，越是接近于人们对自我的认识，就越难改变。社会环境对信念和价值观有着重大的影响，企业文化对这一能力的影响也不可低估。”对此，张其金以恩威集团作案例进行了全面的分析。他介绍说：

恩威的企业文化是独具特色的效益观、利益观、竞争观。恩威公司的效益观，是以生态效益为第一、社会效益为第二、经济效益为第三的综合效益观。

恩威集团以生产中草药制剂为主，其生产原料中不含任何珍奇动植物，以避免物种灭绝，维护生态平衡，并且极力杜绝环境污染，因此，恩威集团的生态效益是很好的。

恩威药物所疗治的是常见病和多发病，而且其产品是纯天然的中草药制剂为主，质量优异，品质纯正，不产生任何副作用，对广大患者是有利而无害的。因此，恩威集团的社会效益也是很好的。

恩威集团的经济效益，来自显著的疗效、可靠的质量、良好的信誉以及高科技产品的高附加值。

恩威公司为什么这样排列效益顺序呢？因为在恩威人看来：生态效益所体现的是整个人类及子孙后代的利益，应当放在首位；社会效益所体现的是全体社会成员的利益，应当放在第二位；经济效益所体现的是企业自身的利益，应当放在末位。

张其金在介绍完这个案例之后，他说：“如果从这个案例的角度再深入去挖掘，我们就会懂得：企业要想在资本市场同股东共赢，就必须在人力领域和高品质领域同时取得成功才行。上市公司CEO们的根本追求是股东价值。但是要创造股东价值，就必须让知识员工、工作场所、企业文化、销售市场和客户等各方面达到生态平衡。以上任何一方面都是不可割裂的，只关注其中某一方面，会造成严重的不平衡，最终将损害公司的经营业绩。” 应对变革执行比形式更重要

张其金接着说，“很多企业领导者认为，作为企业的最高领导者，他不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了：你只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的远景目标来激励自己的员工，而把那些无聊的具体工作交给手下的经理们。自然，这种领导工作是每个人都向往的。但是，大家却忽视了一点，那就是执行的三个层次，一是高层决策是做正确的事；二是组织在于把事做正确；三是从员工来讲，就是要自觉做事，绝不拖延，绝不找任何借口。在这里要提出的是，如果一个企业领导者的自觉性，企业领导者的持续改进和组织的强制执行力形成合力时，才能促使员工一股劲儿做到底。”

企业家说，“这点我是很有同感的。我认为对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身地投入到该公司的日常运营当中，领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不只是一味地与投资者和立法者们闲谈，虽然这也是他们工作的一部分，但也要考虑企业的根本性利益是什么。领导者必须切身地融入到企业运营当中。要学会执行，领导者必

须对一个企业、它的成员和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能让任何所代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领企业真正地建立起一种执行文化。”

企业家接着说，“领导者必须亲自运营这三个流程，也就是要担当起挑选其他领导者、确定战略方向，以及引导企业运营的责任，并在此过程中落实各项计划。这些工作都是执行的核心，而且无论一个组织的规模大小，企业领导者们都不应当将其交付给其他任何人。

对一位企业领导者来说，情况也是如此。只有领导者才能提出比较强硬，但每个人都需要回答的问题，并随后对整个讨论过程进行适当的引导，最终做出正确的取舍决策。而且只有那些实际参与到企业运营当中的领导者，才能拥有足以把握全局的视角，并提出一些强硬而一针见血的问题。”

但是，执行需要员工的自觉，但并不依靠人的自觉性。不是靠人的热情洋溢，而是靠企业的组织体系去执行的。在大多数公司里都是如此，你可能永远也无法了解到员工在企业中的实际情况。如果希望成为后者的话，领导者就必须与自己的管理团队深入到企业的运营当中，不断地将一种注重执行的企业文化注入到企业运营的各个环节中。

具体来说，领导者必须同时参与到人员、战略和营运这三个流程当中去，而且要投入巨大的热情和精力。毕竟执行是一门学问，它是战略的一个内在组成部分；执行是企业领导者的主要工作；执行应当是一个组织文化中的核心元素。“ 应对变革工作经验

听企业家介绍完执行力后，张其金接着说：”但光谈领导的重要性也是有失偏颇的，许多能力的掌握都需要具备组织团队、当众进行沟通、解决问题等方面的经验。例如，从未接触过大型、复杂组织的人不太可能培养起对组织的认识能力，理解这种环境下权力和影响力的能量。而那些工作中很少需要利用战略思维的人也不太像多年运用战略思维的人那样培养起战略思维能力。“

”这一点我很认同。“企业家接着说：”比如在任命一位新的部门经理之前，我把她叫到办公室，并和她一起讨论人员、战略和营运这三个问题。首先，她必须是一个非常讲究诚信的人。这是一个绝对没有商量余地的前提，任何不具备这一前提的人都会被扫地出门。第二，她必须了解客户的重要性。最后，我告诉她：你必须理解人员、战略和运营这三个核心流程，而且你必须认识你在人员、战略和运营这三个流程上投入的精力越多，你的工作就会越有成效，如果不理解这一点的话，你根本没有机会取得成功。“

”那些能够深入实践这三个流程的企业总是那些具有工作经验的人，虽然有工作经验只是掌握某种能力的必要条件，而非充分条件。但是，一个接待员或操作工人很可能由于缺乏经验而不善进行战略思维，而许多有大师战略思维机会的首席执行官同样不擅此道。但是，工作经验随着时间和环境的变化也可能发生变化。如果你的公司没有深入实践它们，你很可能就无法充分发挥出本公司的全部潜力。你可能投入了很多时间，但最终可能仍然得不到满意的结果。“

”比如说，大家都知道，企业应该以人为本，员工应该是一个企业最重要的核心资产，但大部分企业的领导者们却总是把评估和奖励员工的工作交付给人力资源部门，然后根据人力资源部门的评估意见来决定具体的奖惩措施。还有很多领导者总是尽量避免在小型会议上与别人公开争辨。这根本不是一种领导者应有的姿态。只有亲身实践的领导者才能真正了解自己的员工，而只有在真正了解自己员工的基础上，一名领导者才能做出正确的判断。毕竟，正确的判断总是来自于实践和经验。“

”所以说，在一个企业里，经验能够促使整个部门的工作向着更为良性的方向发展。“ 应对变革寻找团队成员的个性

张其金说：”有一种观点，认为对于同行业的企业，在核心价值观层面应该是一致的。其实并非如此。拿惠普和IBM来说，他们同属IT制造与服务业，但是文化差别非常大，蓝色

巨人IBM更强调规范化，员工西装革履，穿着整齐，公司规章制度要求严格；但惠普公司的工作环境就相对轻松，更强调个人的自我管理和控制，甚至可以不按时上班，只要你完成工作就可以。惠普和IBM都是非常成功的企业，他们的文化同样优秀，惠普更关注科技与人，而IBM更强调工作要'追求完美'。为什么会这样呢，一般来说是受企业的管理人员、战略和运营三个核心流程所影响的。我们知道，一个领导者在实现这三者的结合时，他们取得的合理进步有助于企业的整个团队更好地理解企业的组织结构，并且会在无意识之中把个性特征表现出来。而这种个性特征从企业来看，就会形成属于本企业的个性文化，如果从个人来看，就会形成自己的做事风格，尽管人的个性中包含着很多因素，但大都难以改变。例如，性格内向几乎无法通过某种变化过程成为性格外向的人。但是，个性的确会发生变化。当人们对周围的力量作出反应，与之互动时，他们的个性时时刻刻都在改变。对于比如'你是说我应该对整个公司实行微观化的管理吗？我可不愿意这样。'他们的这种个性特征的反应，正好体现出了一种通常性。但是，人的个性会影响若干能力的获得，如解决冲突、执行力、人际关系、团队精神、影响力及人际交往行为表现能力等。比起那些善于控制自己情绪的人，容易发怒的人很难获得较强的解决冲突能力。“

”我们也完全同意领导者不应当对自己的企业实行于军队式的管理，这种做法会降低员工们的自信，吸干他们的主动性，并扼杀他们独立思考的能力，同时这种做法往往也只能让员工怨气百出，不利于企业的变革。也就是说，作为领导者，你应该关注给公司带来活力的东西是什么，并且经常思考变革对于工作可能带来的影响。“

”但领导一个组织和管理一个组织的确存在着巨大的差别。那些宣称自己喜欢放权的领导者实际上并没有采取一种实事求是的工作态度。他并没有直接面对应该为自己的业绩负责的员工，也没有试图去发现企业当前存在的问题，更不用说去解决这些问题了。他只是在管理，这种领导者实际上只是在完成一半工作。“

”建立一种执行文化不是说什么都要进行计划，但要讨论工作如何开始？在工作过程中是否需要贯彻新的程序？是否需要新员工或只要更少的员工参与等等。其实这些都是不重要的，最重要的是要树立一种让员工积极参与的态度。比如在我的领导生涯中，我经常告诫自己，每个人对团队合作都有自己的理解，可谓仁者见仁，智者见智，领导的责任就在于培育一种共识并使其历久不衰。但怎样才能完成这一宿愿呢？首先你要承担起一名领导人员应该完成的工作，然后带领你的团队向前迈进，比如那些非常善于执行的领导者们常常会从事一些非常具体，有时甚至是非常关键的细节性工作。他们根据自己对企业的理解不断提出新的问题，不断反省自己能力的不足之处，并把出现这些问题的要素列举出来公布于众，最后号召大家一起来解决这些问题。“

”一个能力强的执行型领导者，通常会建立一个执行文化机构，他会任命哪些能力比较强，也就是执行能力比较强的人来做某一件事，并给予他们丰厚的回报。而这些人在实施每一个项目的过程中，他都会亲自参与任务的分配和随后的按程序办事工作。他需要确保员工们理解每一项工作的先后顺序，这就要求他对整个企业有着全面的了解，并能够提出一些尖锐而富有针对性的问题。执行型的领导者常常甚至不用告诉人们他们的工作是什么，他只需要提出一些问题，员工们自然就会知道自己的任务。通过这种方式，他实际上是在对员工进行教育，将自己的经验传递给他们，并教育他们以一种自己以前从未体验过的方式进行思考。这种做法根本不会给团队成员发挥自己的创造性带来障碍，相反，它实际上是在帮助每一个参与者提高自己的能力。“

应对变革如何处理积极性不强的人

张其金说：”在我的众多著作中，我都强调人的积极性的重要性，尤其是在《超越企业再造》一书中，我就非常鲜明地指出，一个企业团队要想实现自己的战略目标，最重要的就是

要让每个员工都能够找到适应自己能力的工作岗位。在我的领导过程中，我常常告诫我的部门经理们，如果你遇到哪些不能胜任当前的工作的员工，就要想办法把他调到能发挥能量的地方，严重者必须让他明白他给企业带来的负面影响，然后说服他离开自己当前任职的公司。尽管做出这一决定是痛苦的，但为了企业的发展你不得不这样做。“ ”为什么像这类事情会经常发生在企业里呢？“企业家问。

张其金回答道，”这就要从人性的角度来理解。从人类的角度来看，人都是有目的性的动物，他们在实现自我价值的过程中，他们在关注业绩时会发挥更大的影响力。他们想为客户服务时，就能为客户提供更好的服务。如果他们看不到自我价值的实现方式，他们就会放弃自我，对一切工作都失去主动性和创造性。“

企业家听我说完后感叹地说，”不错，在企业管理中，我们会看到这样一个现象：表现不佳的人通常都无法完成自己的预定目标。他们不能始终如一地兑现自己的承诺，或者是他们的领导能力没有达到预期的水平，或者是由于其他原因。比如说在变革方面，每个人对于变革都有不同的反应，有时候根本性的变革已经发生，但仍有些人无法适应，他们此时就需要领导者能够给他们专业的指导和建议。管理者应该与这样的员工不断进行交流，不断地进行引导，用乐观向上的情绪感染他们。当然，这并不是每一个领导者都能够做到的，只有那些使员工能够敬业的人才能做到。因为员工队伍的工作越是尽职尽责，他们越能为企业创造更好的经营业绩。只有这样，才能让整个团队成为推动企业前进的一股力量“。

应对变革提高员工的能力和素质

张其金听完企业家的论述后说：”作为一名领导者，你的成长过程实际上就是一个不断吸取知识和经验，乃至智慧的过程，所以，你工作的一个重要组成部分就应当是把这些知识和经验传递给下一代领导者，而且你也正是通过这种方式来不断提高组织当中个人和集体的能力。不断学习并把自己的知识和经验传给下一代领导者，这正是你取得今天成就的秘诀，也是你在未来能够引以为荣的资本。

对其进行指导是提高别人能力的一个重要组成部分。我相信你肯定听说过这样一句话，企业领导的看法至关重要，决定着他们的决策、他们的远大抱负以及他们所营造的企业环境，你的远大抱负的实现就在于你是否做到了让每个团队成员为你奋斗。这就是一个企业领导者能够影响团队的原因，我们知道发号施令者和循循善诱者之间的区别就在于优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。他们采取最有效的指导方法通常是：首先仔细观察一个人的行为，然后提供一个框架，并指引企业踏上持续发展的道路，通过彻底释放员工队伍的潜能来实现杰出的绩效。这些领导者在进行指导的时候，首先是指出团队成员中行为的不足，然后例举一个实例，告诉他们哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。另外，在对公司业务和组织问题进行小组讨论的时候，每个人都面临着一次学习的机会。通过共同分析问题、探求每一种解决方案的利与弊、最终能够让大家都接受新的决策，这本身就是一个很好的学习方式。“

企业家说：”按照你的这种说法，就好像指导者一定需要掌握提问的艺术，才能提高这种指导方式。“

”是的！“张其金说：”通过提出一针见血的问题，你可以迫使人们进行更深入的思考和探索。这就像沃尔玛创办人山姆·华顿所说，管理者如何对待员工，员工就会如何对待客户。如果员工对待客户好，客户就会一次又一次地光顾，而这就是生意真正的利润所在，而不是靠销售的花招或昂贵的广告把客户拉到店里来而只做了一次买卖。“

企业家从坐位上站起来说：”这个原则也适用于私下的个人指导。无论你的个人风格是温和还是直爽，你的目标都是要提出一些针对现实的问题，并在适当的时候给予人们一些必要的帮助以解决他们所面临的问题。“

应对变革了解你自己

张其金喝了口茶，打开话匣子说：”跟中国其它的企业相比，我认为在你的领导生涯中已经体现出了强韧的性格。作为一名执行型领导者需要的就是这种强韧的性格。如果没有我们所谓的领导风格，人的个性特征就无法体现，就不可能诚实地面对自己，也无法诚实地面对自己的业务和组织成员，或者对人们做出正确的评价。你将无法容忍与自己相左的观点，而这一点对于一个组织的健康发展是非常必要的。如果不能做到这一点，你就不可能建立起一种执行型文化。“

张其金继续说道，”这十多年来，我已经深刻地体会到，在组织小的时候领导的魅力可以辐射到企业的每个地方，无论喜欢与否，你都要面对现实。组织大的时候，好多员工都见不到老板。一开始我觉得个人的魅力，个人的情感是很重要的，但是后来我发现，一个企业的文化将使你能够接受和改正自己的不足，适当处理那些不能完成自己任务的下属，并果断地处理一个快速发展的组织中许多不可避免的问题。具有讽刺意义的是，当你炫耀你的才能时，你失去了可信度。你的才能，即使真的存在，也消失在你自我陶醉的阴云里了。此时，人们看不到你的才能，只看到你的狂妄自大。人们关注更多的是你的表演，而不是你的想法好坏。可悲的是，即使你的想法很出色，人们也会因为希望你闭嘴而将它忽略。

“大多数人愿意热心接受平易近人的人所提出的'好'想法，而不愿意由那些'惟我独尊'的人来发号施令。

”当你的自我开始高速膨胀时，即使有人发现一个经营问题，你还是会沉浸在自我才华的陶醉里。你会自以为是地认为，我比我的员工强，我比他们能干，否则我为什么能够创业，能够当老板，能够管理他们。正是你这样想，结果你失败了。当你沉浸在自以为是的夸夸其谈中时，你的管理骨干离开了你，你的团队偏离了企业发展的方向，你的发号施令失去了原有的动力，你的周围已经产生了如下的风险：

●你可能错了。

●人们会认为你狂妄自大。

●别人可能不同意或者不接受你的看法，这肯定意味着你的失败。

●如果你的想法或者建议行不通，你肯定会受到责备。

●你的团队偏离了企业的战略主线，具有珍贵性的想法得不到深入研究的机会。

●你待人的方式与待物的方式大同小异，尽管效率高，但对人却无效。

●即使团队成员也会发言，但他们只会说你想听的话。

企业家在听完张其金的论述之后问道：“这太可怕了，发生这些情况的因素是什么呢？”

张其金说：“这是由文化价值观的差异所造成的。比如中国传统文化的演进与西方是不同的。中国的文化，仍保留着以生命一体观方法论来了解世界万事万物运行的法则，保留着对于奥妙的宇宙万有本源的极高明、精微而深广的古老智慧结晶。西方文化倾向于解答一切具体的，一切事物及其之间的简明因果关系，却难以解答万事万物的运行法则，以及对社会发展的终级性问题。总之，在西方，由于物质愈富足，愈惟我独尊，傲视于自然秩序之上，牺牲社会来发展经济，以不择手段的剽窃自然的，以非永续性及危害后代的方式发展经济，造成了西方人的困惑。”

听完张其金的阐述，企业家说：“至少部分可以在中国文化中找到答案。在西方世界中，社会组织已经被分割得四分五裂。学校的教育也成为片断的知识传授，最后竟发展到愈来愈和个人成长与真正的学习脱节。要摆脱这种困境，就要寻找一种新的途径--它植根于不断反思我们心灵深处的真正愿望，强调尊重个人愿景，并建议共有的愿景。它来自我们本有的创造性群体，而使集体比个人更有智慧。它来自我们对人类系统概念建立共同了解的能力，来自重视整体互动而非局部分析的思考方式。它是一条在本质上与西方工业文明发展完全不同的途径。”

“所以，一个企业领导者也必须对自己的动力来源有清醒的认识。这一点说明，要想使每个战略得以顺利的实施，你就要运用不同的领导技能和能力。我认为，某个战略越是居于支配地位，该层领导的能力就越强。也就是说，领导者必须认识自己的需求，通过分析一些知名企业的实例，以此让自己的决策和行动不偏离方向。” 应对变革人才比计划重要(1)张其金说：“那也就意味着，在你的眼里，人才远比计划重要。”

企业家笑了，他显得非常的兴奋，“是这样的，当你进入我们公司的时候，你是不是已经感受到我们公司以人为本的管理模式，已经感受到我们是一家以人为核心的公司。” “不错，这点我已经感受到，那你当初是怎么想的？”张其金问企业家。

企业家回答道，“早在公司创办初期，我做的第一件事便是在尽可能的范围内网罗各种专业人才，寻求专家来助一臂之力，包括法律、会计、供销和制造商。这些最佳人才加盟公司，无疑带来了企业强大的生命力，并给予具有相当竞争力的报酬和福利。因此，我们公司便拥有了一群苦干且精效的专业人员，这正是我们在激烈的市场竞争中脱颖而出的秘诀。” “一家公司的好坏只取决于该公司的人。首屈一指的公司必须拥有首屈一指的人才。人才是一家公司最重要的资产。只要我们的员工一旦加入我们公司，我们就会千方百计挽留。如果他们似乎不能在某一部门发挥出自己的才干，我们尽量为他们调换工作。我们相信，每个人都有自己的专长，无论经理们如何忙，也必须花时间使别人感到他们是重要的。” “一个经理人怎样才能使人们感到自己重要？”

“首先是倾听他们的意见，让他们知道你尊重他们的想法，让他们发表自己的见解。其次是既要人们承担责任，又要向他们授权。不授权会毁掉人们的自尊心。最后，应该用语言和行动明确地告诉他们，他们是受到领导赞赏和器重的。但我不明白的是应该用什么样的待人方法？”

张其金说：“作为一个经理，待人的方法很重要，应该以表扬的方式鼓励人们去取得成功。因为人人都需要表扬，这里所说的表扬必须是诚心诚意的表扬。对待属下员工，一定要善加对待，特别是功劳赫赫者，更不能忽视。善待员工就是要和他们多沟通，多给予奖励，给他们良好的工作环境。作为领导不能傲慢，更不能居高临下。

一个企业需要上下一心、荣辱与共的精神，在激发公司员工上下团结一致时，一定要采取善待下属的策略。

●善待下属，领导人在行为上要表现出来，要让他们懂得你是为他们着想的。

●多参与员工们的活动，了解他们的苦衷，及时与员工们沟通。

●给下属创造良好的工作环境，了解他们的苦衷，及时与员工沟通。让他们知道你处处体贴他们。

●认同下属的表现，要向下属表示赞赏，不仅在口头上肯定，还要适当加薪，让他们知道你随时在肯定他们的贡献。

●容忍每位员工的个性与风格，使他作为一个活生生的人存在，不要把他们管理成仅会说话的机器。

●面对危机，企业领导人应做到指挥自如，并以自己这种稳如泰山的姿态来稳定员工及其家属的情绪。

企业家在张其金说完之后对他说：”这种教条式的企业文化是很难让人理解的，如果能够用一个案例来说明就更好了。“

”能够满足这种教条式的案例是很多的，比如艾柯卡拉近属下的秘密就是最好的说明。“张其金接着说：

艾柯卡从福特公司的经验教训中指出，领导的缺陷最主要的是居高临下、独裁专制的傲慢。在许多企业中官僚主义的领导风格、独裁专制的领导模式、居高临下的领导作风常常不断出

现，劣质的领导有诸多毛病，但居高临下的这个毛病最大，且世世代代屡犯不改。居高临下的领导方法来源于军队中上级对下级吼叫命令的原型。它表现了这样一种情形：我在这儿是老大，尽快搞清楚这点对你有好处。

有时，上级领导为了权威拒绝下级的意见，而如果听了下级的意见，下级在工作中就会省掉许多麻烦、误解、互相伤害，因为显而易见，上级的看法是错误的。

有人认为在领导身上不存在”私“，只有”公“，似乎公私混淆是在普通人中间产生的。其实这种看法是十分错误的，企业管理者为了巩固自己的地位，否决下属有创新的计划是常有的事，在福特公司，亨利二世就是为了避免艾柯卡再度获得”野马之父“这样的美称而多次否决了艾柯卡提出的研发新车型的建议，结果是福特公司失去了广大的汽车市场。

因此，艾柯卡指出，如果企业管理者将自己的好恶作为工作好坏的标准之一，这种做法实在是愚蠢的，这种居高临下的做法必然会失去民心。

一个企业需要上下一心、荣辱与共的精神，艾柯卡在激发公司员工上下团结一致时采取了什么策略呢？

除此之外，他还以为，面对危机，企业领导人应做到指挥自如，并以自己这种稳如泰山的姿态来稳定员工及其家属的情绪。那么，什么叫做指挥自如呢？

艾柯卡指出，”自，就是顺其自然，应用自如。“由此可以看出”自“字与前边讲的”如“字是密切联系的。其不同点在于，”如“字是从宏观着眼，就战略而言，是力求运用威慑力量，达到利益的夺取与保全，尽可能制止和避免直接的军事冲突。而”自“字则是在两军角逐的战场上，要求指挥员把握军事斗争的客观规律，得心应手地使用兵力、运用战术。可见，前者的胜利在战场之外，后者的胜利在战场之中。

艾柯卡进一步指出。要达成企业上下的一致，还必须采取人性化管理的方法。对于企业管理者来说，企业虽以赢利为目的，但光讲求赢利而忽视人性就不见得能赚得了钱。而艾柯卡采取的人性化管理的方法则很见成效。应对变革人才比计划重要(2)今天，艾柯卡推行的这种人性化管理已是现代企业所重视的课题。例如瑞典的沃尔沃汽车生产线的厂房设计，就很注重”人性化设计“，如卫生间、休息室、停车位都在工作场所附近，生产线的机器符合”人体工力学“要求，管理上也尽量使员工能参与。可见沃尔沃车能达到世界一流水平，除技术外，其人性化管理模式也是成功的重要因素。

艾柯卡认为领导是权力的拥有者，凡是管理者或领导，不论其职位高低都有相应的、法定的权力。领导功能的发挥如何从某种意义上来说主要取决于权力运用艺术水平的高低。

他说，权力运用要取得比较好的效果，就必须掌握正确的权力运用原则，这是权力运用的生成与实现的必备因素之一。他总结出了权力运用的7个原则：

1.谨慎使用权力

艾柯卡认为，管理者虽然大权在握，但一定要谨慎使用，权力宁可备而不用，也不要轻易炫耀自己的权力，更不可滥用权力。管理者在运用权力时，要做到三戒：一戒以权谋私；二戒以权徇私；三戒义气用权。

2.遵纪守法原则

艾柯卡认为，管理者在运用权力时，一定要熟知相关法律，强化法制观念。没有法纪的保证，管理者就很难正常开展领导活动。执法本是管理者的责任和一种权力，但在法律和纪律面前人人平等，管理者要模范地遵纪守法，丝毫不能例外，这也是正确运用权力的必须。如果管理者置法纪于不顾，以权代法，以权代纪，那只能失去自己的尊严，失掉自己的威信，最终失去自己的领导权力。

3.讲究实效（效用原则）

艾柯卡认为，管理者运用权力，必然会产生其应有的效用。要想取得好的效用，必须做到：

●要掌握权力发挥效用的最好时机。一般来说，强制性权力发挥效能的最好时机不一定在实际行使之时，而往往是在强制性权力行使之前。因此，运用强制性权力时采取事前诱导、44

宣传教育或事先警告等手段，让下属知道管理者提倡什么？反对什么？什么是对的？什么是不对的？使下属形成对领导的敬畏感、崇敬感，对促进人们自觉行动和预防越轨行为作用更大，比发生问题时行使惩治权效用更好。

●要善于使用影响力，千万不要炫耀权势，玩弄权术。高明的管理者，十分善于利用影响力来推动工作，他们实权在握，宁可备而不用，而靠影响力去推动。这样会增强下级的主人翁感，减少被驱使的感觉，从而心悦诚服地按规定行事，有利于调动下级工作的积极性。

4.对下级尽量以发问代替命令

艾柯卡认为，只会发号施令的管理者，自以为很权威，实际上并没有得到下级的认可，反而会扼杀下级的创造性和进取心。以发问的方式布置工作，以商量的口吻下达任务，往往比简单地下命令有效得多，它可以激发下级一些不寻常的创见和有价值的建议，而且能使下级在平等友好的气氛中愉快而自愿地接受指令，并竭尽全力去完成任务。

5.运用强制性权力要果断坚决

艾柯卡认为，在原则问题上或遇到紧急情况时，管理者使用权力必须果断坚决。下属一旦违反纪律，要不顾亲疏，不徇私情，不因人而异，坚决惩处。如果没有这种权力，就会在转瞬之间造成重大灾难或全局性的损失和失败。惩罚违反纪律者要把握恰当的时机。一般地讲，惩罚违反纪律者的最好时机是：事实真相弄清，领导激情消失，错误尚未扩大，部下记忆犹新。要冷处理，切忌考虑尚未成熟，不急于热处理，也不能一拖再拖，到头来不了了之。

6.恰当运用奖励权

艾柯卡认为，领导干部要恰当地使用奖励权去激励下级或群众的进取心和创造精神。使下级认识到，如果能够服从管理者的意愿并做出相应的贡献，就会受到奖励。奖励最好采取公开的形式，还要防止随意乱奖。奖励一定要适当，该奖则奖，不该将的一定不能奖。

7.事实求是

艾柯卡认为，管理者是一定范围内事业发展的能手，在行使权力时，如果不实事求是或决策错误，其影响面及损失同普遍群众大不一样。如奖惩过头、表扬批评失当，会招致相反的结果；再如，不顾主客观可能性提高指标、加快速度，会打击群众的积极性。只有求实，才会得到被管理者的信任和拥护，权力的运用才能被客体接受，从而产生下级行动的信念，形成事业前进所需要的巨大力量。

应对变革鼓励人们参加创造性劳动

张其金说：”我们在企业发展过程中，我们都亲自感受到作为企业的领导者，在某种程度上是可以进行独断专横的做事风格的，但绝不能没有气量，没有宽容的心态。不能善意地接受成员的批评，会使你失去团队成员的信任和支持，即使他们拥护你也仅仅是表面上的顺从，背后则会怨声载道。在这种情况下，一旦你的团队成员选择或者做出离开你的想法，他们就会对你的形象大加指责，这样就会对你非常的不利。所以作为一个企业领导者，为了避免这种情况，你就要鼓励人们的创造性劳动，让整个团队都来支持你的这项工作，这也是激励人们工作积极性的又一管理方法。不过，为防止某些人员的自尊心受挫，从而产生消极的情绪，你极力鼓励人们积极参加这项创造性的劳动。当然，增加参与人数会增加很多麻烦，但可换得高昂的士气。如果你希望部属全都支持你，你就必须让他们参与，而且愈早愈好。“

企业家接过话来说：”是这样的，在我们公司发展的过程中，员工提出的设想和改进方案曾起过巨大的作用。他们渴望参与公司的发展和建设，结果是形成了一股强大的向心力。尤其是从公司内部培养人才是我的一贯做法。我认为，当一个部门的领导层出现空缺时，该部门的经理必须向公司人事部门正式提出担任这一职位必须具备的条件。在某种情况下，领导应该会学会换位思考。有的领导常常埋怨这个员工不好，那个员工不好，所以他就不断地换员工，但他为什么从来不换自己呢？作为领导一定要心胸开阔，能容纳各种人才，特别是团结对自己有意见的成员，这样就能扩大自己在团队中的威信，并进一步提升自己的魅力。“

我听企业家讲完，我对他说：”人们常谈换位思考就是要更多地站在团队成员的角度去思考和处理问题。尽管这是离不开的，但我认为把服务当作领导来看更重要，毕竟为员工服务是所有领导活动的基础。领导艺术存在的价值在于服务于大多数人而非领导者个人的利益，领导者应该把为团队服务作为更崇高的目标。在我看来，没有什么能比服务他人或服务于一个更大的目标更能产生满足感。伟大的世界领袖们都是从服务他人的原则出发实施成功领导的。但是，很多人对做好服务都不是尽善尽美的，他们的服务总是偏离了企业发展的方向，那么，一个企业领导如何做好为他人服务呢？我认为必须考虑以下关键问题：

●我在为谁服务。

●我的服务好不好。

●我如何能更好地服务。

●我如何帮助他人更好地服务。

关注这些问题的答案常常将领导者引向一个正确的发展方向，他们会时时反思我在这里的职责究竟是什么？他们时时会反省自己的品行，因为他们知道，作为团队的领导，无论从个人的品行，还是从个人的业绩乃至整个团队的发展，你都必须为大家做出榜样来。要知道，正因为你是领导，在你的身后，总是有无数个领导在关注着你，你的一言一行，无论是正确的还是反面的，都会自然或不自然地引起别人的关注。所以，作为一个领导者，他们必须注意到服务是将一个群体统一到一个共同目标的最佳途径之一。总之，员工发自内心地希望他们的客户得到良好的服务。管理人员也发自内心地希望为下属和上司服务。“ 应对变革做一个忠实的追随者

企业家说：”我明白你的意思，企业能否为社会做出贡献，并使自己兴旺发达，关键在于人。在我所领导的企业里，我的首要任务便是发现人才和培养人才。我这个人与其说是实干家，倒不如说是个理想主义者。但一个理想者往往要在现实中失败。经常追求理想的我，所以能够在现实的工作中走向成功，原因主要在于我深深地知道，产生追求者，或者说做一个忠实的追随者必须产生以下行为：

●保持高度的沟通。

●分担他们的使命。

●为他们的成功付出努力。

●弥补他们的不足之处。

●抵御攻击。

●对他们保持高度的期望。

●进行真诚的沟通。

●传达你对他们的尊敬和欣赏。

●帮助他们治愈伤口。

●尽自己最大的努力为他们服务。

●消除任何不满情绪。

张其金听企业家例举完这些行为条例之后说，“不会产生追随者的领导永远不是一个好的领导，他永远不能带领自己的团队到达事业的顶峰，也不能最大程度地影响组织，虽然他们有能力做到这一点，但他们最终还是骄傲自大，使自己的企业难以持续走下去。在这样的情况下，就要在企业内部建立一种培训制度，要教育企业的经营者和全体员工，在努力做好自己工作的同时，还要关心政治，关心他人，只有这样才能使自己与企业的发展相一致，才能让团队成员很好地完成自己的责任，才能为国家、为人民做有利的事。”

企业家听张其金如此说，他笑了笑说，“我还没有站到这个高度来考虑问题，我一直认为这是非常抽象的事，现在听你如此说，我才恍然大悟地明白了许多道理。”

“举松下公司作为案例吧！”张其金接着说：“培育和培养企业人才，用松下的话来说就是要培育企业人的坦诚心理，即不受自己的利害、感情、知识以及先入意识的影响。要能按照事物的本来面貌去看问题。只有心地坦诚，才能知道事物的真实面貌和事物的本质，并顺应自然的规律。要倾听人民大众的呼声，集中公司内群众的智慧，才会产生该做的就做，不该做的就不做的真正勇气，也才会产生宽容的心和仁慈的心。一言以蔽之，坦诚的心能把一个人变成正确、坚强、聪明的人。正确、坚强、聪明达到顶峰，可以说就是神吧！人虽不是神，但是，越心地坦诚就越接近于神。从而做什么都能成功，经营也是如此。培育坦诚绝非易事，因为人往往为自己的感情或利害所俘虏，科学的文明和各种各样的主义、思想都影响着人们。物欲刺激着人们，要排除来自各方面的干扰，首先要排除自己心中的杂念，强烈地期望成为心地坦诚的人，每日抱着这种心情过日子，久而久之，就可以拥有坦诚之心。”

应对变革自我超越的价值观

张其金说：“现代企业文化理论正是要提供员工实现一种自尊、实现一种自我完善，关照所有员工的高层次需求，寻求企业人的精神家园。你的企业文化是那种吸引人们到这儿来并让他们兴奋地投入工作的文化吗？每个员工是否得到尊重？他们的工作是否有积极的效果？这些对于留住你的最优秀的员工是非常重要的。人们希望并愿意留住一个充满关心的相互尊重气氛的地方工作，这是非常自然的事。”

企业家非常认同这一观点，他也阐述道：“这是现代企业值得关注的。企业文化、企业理念与企业的经营绩效是密切相关的。每个人都是一个有智慧而完整的实体，都愿意为崇高的使命发挥精神力量。但我们常缺少等待结果的耐心。就因为这样，才导致有许多的失败者出现。由此，我想起了福特说过的一句话：我们所需要的是以这股期待实践崇高使命的精神力量，来强化这样的信念。”

张其金笑了笑，然后说道，“自我超越是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的人，能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，以个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。自我超越的意义在于学习和创造。尤其是在现代企业中，学习与工作具有同等重要的意义。不会学习就不会工作，学习不好工作就不好，学习好，工作也会好，也就是说，有了这样的态度，学习自然就会变为工作的一个有机组成部分，也就不会出现只顾工作而忽略学习的情况，同时也不会出现只顾学习懈怠工作的现象。因此，在我的领导过程中，我经常对我的团队成员说，高度自我超越的人就是要建立起永不停止学习。但自我超越不是一个人的某种能力，它是一个过程，一种意志品质。高度自我超越的人会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长需求，但这绝不动摇他们高度的自信。所以我认为，真正成熟的人能建立和坚持更高的价值观，愿意为比自我更大的目标而努力。有开阔的胸襟，有主见和自由意志，并且不断努力追求未来。真正成熟的人不在意短期效益，而在于追求一般人无法追求的长远目标。人类的最大不幸就是认定追求精神层面所作的努力，远比不上对物质发展的追求的这种悲哀的观点，因为只有在精神层面上得以发展，人的潜能才能充分地发挥。”

任何一个企业，他的变革都是为了使组织中的员工工作积极主动，努力实现挑战性目标、注重满足客户的需求，关键在于创造一种以能力为基础的文化，也就是建立起一种培养、鼓励与奖励行为相结合的一种企业文化。但为了创造这种文化，首先有必要明确变革的意识。

变革中的阻力

我们知道，中国的国有企业当前正经历剧烈的变革。无论是成功的还是失败的，这场变革都必将对整个中国经济产生深远的影响。我所认识的许多国有企业的领导者们经常都在抱怨：国有企业改革之所以困难重重，其主要原因在于体制问题。

变革中的阻力变革的意识

张其金说：“任何一个企业，他的变革都是为了使组织中的成员工作积极主动，努力实现挑战性目标、注重满足客户的需求，关键在于创造一种以能力为基础的文化，也就是建立起一种培养、鼓励与奖励行为相结合的一种企业文化。但为了创造这种文化，首先有必要明确变革的意识。”

企业家应和着说：“是的，我们必须要改变。现在外国的企业到我们这里来了，有不少最终却不欢而散，这种合作的失败，不仅是跨国公司不了解中国的失败，同时也是中国企业的失败，这是一个互相的问题。从长远来看，是一个双赢的问题。所以说，除了让国外的人怎么了解中国，可能更重要的一块，是中国人怎么去了解世界。我们老说创造，其实创造是求异的结果。这就像男女之情：很多男女彼此性格不一样，恋爱时这正是吸引力所在，叫互补；但结婚后又成了分离的理由，叫不合。其实关键在于如何了解对方，在包容中逐渐磨合。比如中国就有一句话说：结婚叫互补，离婚叫不合也许是最好的证明。”

“我觉得从个人的心态上来讲，只有充分自信的人，才能更容易去包容别人。而包容，首先来自沟通。事实上，许多世界知名的企业管理者都将这种沟通能力看作是他们取得成功的关键。在西方，跨文化沟通已经成为一门跨领域的新学科，也是当今世界一流国际商学院的必修课。因此，面对今天的世界，我们的企业必须抬起头来，睁开眼睛，认真看一看，仔细想一想，主动谈一谈。进而，在反省中修正自己，在开放中正视冲突，在沟通中包容分歧，最终在融合中达到一个新的境界！”

企业家接着说：“我这十五、六年一直在与外资合作，跟日本企业家接触的比较多，也与欧美企业打交道，经常都会碰到文化冲突的问题。而且我的同行们也都碰到了这样的问题，只是我们还没有重视这方面的问题。媒体也多是报喜不报忧，只说'结婚'的，不提'离婚'的。其实，企业'离婚'或'婚内不和谐'的案例多的是。例如中法合资的广州标致汽车公司在合资几年之后宣告解散，原因就在于中外双方价值观的不同；还有一家中日合资企业，一次日方管理人员与一名中方员工发生争执，以致于中国员工一度闹着要罢工！其实起因仅仅是下班铃响了，日方管理者认为只要再加班10分种，就能把一件事完全做好，干嘛要拖到明天？而中方员工却非要下班不可，这下日本人急了！而我们也高呼：小鬼子又来了！”

企业家讲到这里，张其金说：“我看过一本书，说现在全球合资企业已经是最难经营的企业，原因之一就是价值观的差异、文化冲突非常大。现在走向独资化的越来越多，为什么？其中就有文化问题。例如，中国的对外开放是从19世纪开始的，经历了'器物学习'（科学技术）、'制度学习'（政治制度），现在已经步入了'文化学习'的阶段。当然，在这种学习中，冲突是理所当然的。”

张其金稍微沉思了一会儿说：“我再给你举一个与企业管理无关的例子，米卢执教中国足球队的经历就是文化冲突的一个极好例子，和我们企业的情形比：中国足协好比国有企业的投资者政府，足球队队员代表企业员工，而米卢则是一个CEO。实事求是地讲中国足协方面一直看不上米卢：吊儿郎当，训练的时候玩网式足球；没有教练班子，而且还和一位女记者弄得满城风雨。

但是米卢领着中国队闯进了世界杯，靠的什么？就是文化：'快乐足球'，'态度决定一切'，米卢带给中国队的是市场经济环境的基本文化理念--比如新的'同事观'。国家队内范志毅和郝海东二人有宿怨，米卢的态度很清楚：'你郝海东、范志毅可以不是朋友，但只要你们俩上了球场，彼此就是合作伙伴，必须把分歧搁在一边。你们要学会与没有感情联系，甚至是感情对立的搭档合作。'这就是为什么中国队员基本功没有大的提高，战术意识也没有真正的突破性进展，却能够破天荒地打进世界杯的原因--我们拥有了团队的凝聚力。这就是文化的力量。”

张其金讲到这里，企业家说：“虽然文化冲突的问题早已存在，但入世以后，我们这种文

化冲突明显在加剧。其实每一个企业都有自己的文化，只不过有先进文化与落后文化之分。而文化冲突的结果，就是使落后文化被淘汰，这是一种必然。”

“为什么中国的民营企业通常做不了几年就垮了？归根到底就是一个企业文化的问题。当一个企业在扩张中需要'复制'时，往往是管理上的移植遭到了失败，因为它涉及到一些不相关的行业。而企业经营中惟一可以移植的，其实就是文化。美国通用电气的多元化为什么成功？正是来源于它文化的移植。这一点对企业是一个很大的启示。”

“是这样。我想强调一个观点：企业文化具有强烈的经济性。是人们的经济关系决定人们的文化：有什么样的经济关系，就有什么样的企业文化。在市场经济条件下，'等价的利益交换'应该成为构建企业文化的基点。否则，你的文化就无法适应市场经济。”张其金接着说：“我一直关注这样一个问题：咱们现在经常谈企业制度，或者核心竞争力，其实我们根本还没有过渡到那个层面上。我们企业一开始讲产品的核心竞争力、企业生产能力的核心竞争力，后来讲到企业制度是核心竞争力，但我觉得这都是表层次的，最深层次的一定是企业文化，人的观念。那些所有人都要遵循的、根深蒂固的东西才是真正的文化，而绝不是喊几个动听的口号。关键在于，企业文化是一个行政纲领，要落实在每一个员工的行为当中。

另外，我们还要注意到跨文化的冲突是无处不在的。我本人是在北大读完大学又去美国企业考察与学习一年多的，因此受中国和西方双重文化的影响比较深。我认为彼此价值观和思维方式的不一致，给我们的企业战略制定和国际交往带来了深刻的影响。比如西方鼓励个性和创新，而中国文化对创新很慎重，有时甚至把眼前的利益看得非常重。举一个很简单的例子，假如我们在一条街上看见一个新开张的店，很有创意，也很挣钱。过不了几天你就会发现，一个一模一样的店在附近出现了。竞争的结果就是价格的拼杀，最终大家都是短命的。这就是不注重创新、不注重自我文化所带来的负效应。” 变革中的阻力深入了解变革(1)张其金说：“公司变革可以用一种简单的方法来定义：当公司从一种稳定状态转变为某种不同的状态时，就可以说发生了变化。但是，在这种转变过程中，变革执行者的能力大小决定着员工和组织的成功，而企业文化则决定着员工能与何种程度表现出能力。如果说能力是决定个人绩效的品质和特征，那么企业文化则决定着能力在整个公司的表现程度。所以我认为，尽管人们对于变革都是充满兴奋的，但我们还必须理解影响变革的以下因素：

●分析情况：你应该仔细分析公司变革的内在含义，并经常思考变革对于工作可能带来的结果。比如我们在聘用一些新员工加入企业组织中时，就要认识到如何聘用人员是事关组织标准、价值观、信念、奖励体制、决策机制等方面的重要的文化过程。

●关注重大的影响：每次变革通常都会对公司运营产生重大影响，而且受影响的方面不止一个，这时你必须确定公司的哪些方面受到了变革的影响。例如在奖励机制方面，奖励机制向员工传达着组织对能力的重视程度。如果团队精神差的员工与团队精神强的员工得到同样的报酬和重视，员工就不太可能注重相互间的合作及帮助他人成功。

●运用想像力：在计划阶段，很多影响在变革公司之中都是无法预料的。你应该学会运用自己的想像力来预测各种可能发生的问题。

●要认识到企业理念对企业使命、远景规划和价值体系之间的相互关系。组织的价值体系每天以种种潜移默化的方式传达给员工，每一种方式都对员工的行为产生影响。如果生产经理走过大厅时对地上一张揉皱的纸视而不见，那么他传递给员工的信息是质量并不那么重要。如果质量在企业文化中的确非常重要，而且管理者通过其言行表达出这一重要性，员工也会更多地表达出与这一能力相关的关键行为方式。

●给员工创造一个具有归属感的环境。人们希望对组织有归属感，希望感受到自己是组织中的一员。新员工自加入公司起就学习那里的行事方式，而且往往调整自己的行为去适应周围的人。例如，如果公司的惯例是员工应该自己确立挑战性的目标，比起在一个不需设定目

标或目标不需富有挑战性的公司，新员工更有可能做到这一点。

●个别辅导。每个人对于变革都有不同的反应。有时候根本性的变革已经发生，但仍有些人无法适应，他们需要专业的指导和建议。管理者应该与这样的员工促膝谈心，用坚定、乐观的情绪感染他们。例如领导艺术培训、导师制等内容的培训计划不仅有助于培养出更优秀的领导者，它同时还传递了有着领导者应如何行事、如何进行管理、如何对待员工等一整套价值观和信念。

企业家听完张其金的叙述，如释重负地往后靠了靠，他想：张其金的叙述只是对企业文化影响员工能力发挥水平的各种方式中的一小部分。如果从我的角度来看，我还认为管理者对于变革的深入了解能够让他们跟踪到公司内部发生的变化。一旦管理者知道变革所带来的巨大冲击，那么他就会更好地理解变革并向团队进行解释。

企业家想到这里，突然站起来问张其金：”为了设计和实施企业文化变革战略，是不是必须对当前的企业文化进行理解，这就好像威廉·布里奇斯所说'变革不会摧毁你，但是转变的过程却有可能让你覆灭'。“

张其金回答道：”不错，对企业文化进行变革，有些企业领导觉得，企业还未走出困境，没有时间和精力搞企业文化建设；有些中小企业认为企业文化建设是大型重点企业，特别是大型国有企业的事，与中小型企业、民营个体企业关系不大；还有的认为搞企业文化建设就要花钱，经济实力不足，没法搞。上述种种认识，都是把企业文化看作一种锦上添花的东西，没有认识到其作为一种新型管理理论的价值和作用。“

企业家接着说：”还有的认为企业文化很神秘，高不可攀。下面是一个真实的故事：几年前，我国一个企业代表团到企业文化理论的发源地--日本考察企业文化，和日本企业一接触，人家根本不知道企业文化。日本人说，'我们只有社训、企业精神，就是用很简练的一句或几句话，把员工动员起来、凝聚起来。'这说明，在美国人从日本企业发展中总结提炼出企业文化理论前，许多企业已自觉地建设企业文化，并很好地发挥其重要作用了。同仁堂的'修合无人见，存心有天知'、'炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力'，不就是300多年以前同仁堂创始者和他的继承人提出来的吗？“ 变革中的阻力深入了解变革(2)”其实，不管你是否意识到，不管企业大小，历史长短，从它建立的那一天开始，就有了文化，尽管它是分散的、良莠并存的，但已经对企业发挥促进或阻碍的作用。我们现在强调企业文化建设的目的，就是自觉地适应社会经济发展趋势，运用企业文化理论，建设符合企业实际的文化，提升企业的管理水平，树立企业的市场意识，增强企业的竞争力。在困境中的企业更应该重视企业文化，要通过企业文化建设，培育新的思想观念，建立新的管理机制，增强企业的忧患意识，调动员工的积极性，使企业上下同舟共济，渡过难关。建设企业文化，决不是资金投入越多越好，因为钱不是决定性因素。在我国，企业花上百万元请人搞策划设计，文本厚厚一摞，实际难以操作的决不是个别现象。企业文化建设的关键是怎样真正能够把企业全体人员的积极性充分调动起来，把人心凝聚起来，发挥其应有的作用。

我国加入WTO以后，许多企业进一步感到加强企业文化建设的重要性和必要性，原来没有行动的开始起步，已经有了一定基础的感到需要提升和跨越，这是企业面临的形势使然，也是企业的内在发展的要求。企业文化建设、企业文化的提升和跨越是一项系统工程，它的策划与实践都应该放在企业发展战略的层面上，都应该深入到企业的经营管理、市场营销的方方面面，都应该体现在企业哲学、企业精神和企业的形象上。

企业哲学。提出如何按照科学规范的操作流程和方法，提炼符合企业当前实际的核心价值观、价值要素、经营理念和行为准则，构建有利于提升企业竞争力的企业文化体系，从而最大限度地调动员工的积极性和创造性，实现员工价值和企业价值的共同增长，提高企业的长期经营业绩和知名度、美誉度。

第二篇：如何激发员工的热情干劲

作为领导，仅仅了解职员的内心愿望还不够，不要以为多发奖金，多说好话就能调动员工的积极性。人是很复杂的，要让他们努力工作，需要你施展更细微的手段。

有几个方法可以让下属的需求获得充分满足，同时又能激发他们的热情和干劲，提高工作效率

(1)向他们描绘远景

领导者要让下属了解工作计划的全貌及看到他们自己努力的成果，员工愈了解公司目标，对公司的向心力愈高，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。

所以领导要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。不断提供给他们与工作有关的公司重大信息。若未充分告，员工不必浪费时间、精力去听小道消息，也能专心投入工作。

(2)授予他们的权力

授予不仅仅是封官任命，领导者在向下属人派工作时，也要授予他们权力，否则就不算授予，所以，要帮被授权者清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的职责。

方法之一是让所有的相关人士知道被授权者的权责；另一个要点是，一旦授权之后，就不再干涉。

(3)给他们好的评价

有些员工总是会抱怨说，领导只要在员工出错的时候，才会注意到他们的存在。身为领导人的你，最好尽量给予下属下面的回馈，就是公开赞美你的员工，至于负面批评可以私下再提出。

(4)听他们诉苦

不要打断下属的汇报，不要急于下结论，不要随便诊断，除非对方要否则不要随便提供建议，以免流于“瞎指挥”。

就算下属真的来找你商量工作，你的职责应该是协助下属发掘他的问题。所以，你只要提供信息和情绪上的支持，并避免说出类似像“你一向都做得不错，不要搞砸了”之类的话。

(5)奖励他们的成就

认可下属的努力和成就，不但右以提高工作效率和士气，同时也可以有效建立其信心。

(6)提供必要的训练

支持员工参加职业培训，如参加学习班，或公司付费的各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供其必要的训练。教育训练会有助于减轻无耻情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。

第三篇：美容院怎样塑造自己的企业文化

文化，是生命力之源，是信念的支柱。美容院文化，是美容院的生命力，更是美容院赢利的聚宝盆!一般而言，美容院文化与经营理念被视为美容院的“精、气、神”，由此不难看出美容院文化的重要性。

一、企业文化的四个层次

1、表层的物质文化：它是企业文化的最外层，集中表现为美容院在社会中的外在形象，它是由美容院所提供的产品和各种物质设施等所构成的;

2、浅层的行为文化：是美容院员工在经营活动、学习娱乐、人际交往中的综合表现，这种文化特征是企业精神、企业目标的动态反映;

3、中层的制度文化：即美容院在经营等活动中形成的与企业精神、价值观等意识形态相适应的企业制度、规章、组织机构等;

4、深层精神文化：即是美容院文化的核心层，它是独具本企业特征的意识形态和文化观念，往往是美容院在多年的经营中逐步形成的。

二、企业文化的功能

企业文化对美容院员工起到整合、导向、凝聚、规范和激励等作用。

1、导向功能：企业文化的营造可以对美容院中员工的思想行为和美容院的整体价值取向及行为起到引导作用，使之符合美容院所确定的目标。

2、凝聚功能：企业文化的营造可以在员工中产生一种巨大的向心力和凝聚力，消除彼此的分歧，增强归属感，培养工作时的团队精神。

3、激励功能：企业文化的营造可以在员工的思想、心理和行为具有软性地拘束和规范的作用，使之自觉遵守集体的行为准则和道德规范。

4、辐射功能：企业文化一旦形成较为固定的模式，它不但会在美容院内部发挥作用，对本企业员工产生影响，对你的顾客同样也会产生影响，觉得这里更有“家”感觉。

三、企业文化的营造

1、面对新手：让新手从最低层做起，打破他们的坏习惯，目的是打消他们自鸣得意的心理，使他们认识到自己的弱点，从而能够自然而然地向他人求助;

2、制度调整：调整现有的规章制度，在不影响正常运作的前提下尽可能的更有人情味。促进交流、定期召开技术交流会议，让员工分享经验、心得、促进共同进步;常举办文化娱乐活动，拉近与员工的距离;

3、教育员工：组织基本素质、专业技术和行为规范等培训，提高员工素质，使员工具有比赚钱更高一层的境界。赚钱是一个强烈的企业文化的成果，而不是方式，在一个非常重视价值的美容院，员工们一定会忠心耿耿地为美容院工作;

4、建立企业传统：所有美容院都有自己战胜困难，冲出逆境的回忆。应该不断重复这些故事，直到它们被笼罩上神秘的光环;

5、树立先进人物：为年轻的员工树立榜样非常重要，强烈的企业文化能够寻找出这样的先进分子，并建立起师徒之间的关系，这样做才能使企业文化继续发展。想开美容院什么品牌好雅致轩让你最满意

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第四篇：塑造企业文化（范文模版）

企业的理念高度决定了企业经营思想高度，思想决定企业的文化和价值观，价值观决定企业的使命和品味，企业的品味决定企业的竞争力。企业文化是一种组织文化 ,它是企业的灵魂 ,优秀的企业文化是区别于竞争对手的最根本标志。优秀企业文化核心竞争力的重要部分 ,是企业常胜不衰的营养源泉 ,同时可以促进人类文明向前发展。要塑造优秀的企业文化首先要突出自身特点 ,借鉴国内外先进企业文化 ,取其精华 ,为我所用;要不断创新 ,与时俱进 ,保持时代先进性;同时不要操之过急 ,要水到渠成;要摒弃错误观念 ,完善文化内

涵。也就是说，如果缺乏了深邃的思想作为保障，任何组织、团队，企业、机构，都将在一定程度上受阻，这就要求组织需要看到发展的本质，思想是发展的前提，拥有现代与时俱进思维模式，才能建立高效益、效率的现代经济体。

企业文化是存在于企业之中的共同的价值观和以共同的价值观为核心形成的准则、企业形象的集合体。它是一个企业的灵魂和精神支柱，对企业发生凝聚作用、激励、协调、约束和形象塑造作用。

企业的理念文化是用以指导企业开展生产经营活动的群体意识和价值观念。

企业价值观是指企业及其员工的价值取向，简言之，即对事物的判断标准。因为有了这一判断标准，所以，员工者知道什么是重要的，什么是可有可无的，什么是该做的，什么是不该做的，什么是可贵的，什么是要抛弃的。

打造优秀的文化，是一个复杂而长期的系统工程。一般而言，企业文化需经历5个发展阶段，第一是生存阶段，企业为生存奋斗，价值取向以目标为导向；第二是企业家代表企业文化阶段，以规则为基础；第三是团队代表企业文化阶段，以绩效作为基础，厚实的绩效帮助企业构建系统能力；第四是员工代表企业文化，以创新为导向；第五是企业文化真正形成阶段，这个阶段以愿景为导向，企业具有了核心价值能力，可以用文化凝聚所有人，从而获得强有力的竞争地位。

目前，我国大部分企业依然在企业家文化阶段，也有少部分企业具有以业绩为基础的文化，更少的企业在第四阶段，并且，我国还没有企业具备竞争性文化。因此，打造优秀企业文化需要立足现实、统筹考虑、长远规划、长期打造。

第一，要注重塑造企业核心价值观。核心价值观是企业在经营过程中坚持不懈、努力使全体员工都必需信奉的信条，体现了企业核心团队的精神，也是企业家身体力行并坚守的理念。企业文化的核心是价值观，表现为行为，即：企业的凝聚力，员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感、精神面貌和职业化行为规范。企业文化建设始于核心价值观的精心培育，终于核心价值观的维护、延续和创新。这是成功企业不变的法则。为此，应当注重以下方面：一要着力挖掘自身文化。要注意从企业特定的外部环境和内部条件出发，把共性和个性、一般和个别有机地结合起来，总结出本企业的优良传统和经营风格，挖掘出本企业长期形成的宝贵的文化资源，在企业精神提炼、理念概括、实践方式上体现出鲜明的特色，形成既具有时代特征又独具魅力的企业文化。二要着力博采

众长。广泛借鉴国外先进企业的优秀文化成果，大胆吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容，扬长避短，为我所用。三要根据塑造形成的核心价值观指导企业的实际行动。

第二，要重点打造以主业为核心的品牌。企业产品或服务的品牌与企业的整体形象联系在一起，是企业的“脸面”或“标识”。

第三，要充分体现以人为本的理念。“以人为本”是企业文化建设应当信守的重要原则。企业要在企业文化建设过程中牢固树立“以人为本”的思想，坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针，把尊重人的个性、关注人的价值、激发人的潜能，作为企业文化建设的立足点。在企业文化建设中，应坚持以人为中心，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。要让员工有荣誉感、成就感和归宿感，有家的温暖。

同时，要尊重全体员工的首创精神，在统一领导下，有步骤地发动全体员工广泛参与，从基层文化抓起，集思广益，群策群力，全员共建。努力使全体员工在主动参与中了解企业文化建设的内容，认同企业的核心理念，形成上下同心、共谋发展的良好氛围。

第四，要强化企业文化建设中的领导责任。在建设优秀的企业文化过程中，领导是关键。

与此同时，企业要深入调研、制定规划，认真梳理整合各项工作任务，分清轻重缓急，扎实推进。要着力将核心价值观转化为企业文化规范，通过梳理完善相关管理制度，对员工日常行为和工作行为进行细化，逐步形成企业文化规范，以理念引导员工的思维，以制度规范员工的行为，使企业全体员工增强主人翁意识，做到员工与企业“风雨同舟、合力共赢”，真正实现“人企合一”，充分发挥核心价值观对企业发展的强大推动作用。

第五，加强企业和员工的融合，增强企业发展壮大的强大动力。企业和员工是实现企业共同价值的共同体。建设企业文化，要发挥企业领导和员工两个积极性，做到心心相印、同心同德，形成“积极进取、团结向上、齐心协力、共同作为”的良好企业文化环境，使企业成为真正具有核心竞争力的优秀企业，在市场经济的大潮中立于不败之地。

第五篇：如何塑造企业文化

如何塑造企业文化

摘 要

企业文化是一种组织文化，它是企业的灵魂，企业自身的企业文化是区别于竞争对手的最根本标志，企业文化是企业核心竞争力的重要部分，是企业常胜不衰的营养源泉，同时可以促进人类文明向前发展，如何塑造企业文化成为了当代企业发展过程中不容忽视的一个问题。本文重点阐述了塑造企业文化的重要意义，并分析了塑造企业文化的程序和企业文化塑造过程中应注意的一些问题，同时并论述了我国我国企业文化塑造的现状，最后给出了一些对策建议。

关键词 塑造 企业文化 意义 程序 现状 对策建议

目 录 塑造企业文化的重要意义............................................3

1．1 企业文化是核心竞争力的重要部分.............................3 1．2 企业文化可以使企业长盛不衰.................................3 2 塑造企业文化的程序................................................4

2．1 使员工对企业文化及其作用有共同的理解.......................4 2．2 梳理文化理念...............................................4 2．3 文化理念的宣传贯彻和落实...................................4 3 企业文化塑造的应注意的关键问题....................................4

3．1 企业文化塑造的目的.........................................4 3．2 企业核心价值观的评估.......................................5 3．3 由谁来做企业文化塑造工作...................................6 4.我国企业文化塑造的现状分析.......................................6

4．1 多数企业塑造企业文化的目的是打造公司形象和品牌形象.........6 4．2 部分企业塑造企业文化的目的是灌输企业领导或上级的指示.......6 4．3 部分企业塑造企业文化是为了跟风.............................7 4．4 部分企业塑造的企业文化缺乏目的性和针对性...................7 5．如何塑造优秀的企业文化...........................................7

5．1 借鉴国内外先进企业文化，取其精华，为我所用.................7 5．2 不断创新，与时俱进，保持时代先进性.........................7 5．3 不要操之过急，要水到渠成...................................8 5．4 摒弃错误观念，完善文化内涵.................................8 结 论..............................................................9 参 考 文 献.........................................................9塑造企业文化的重要意义

1．1 企业文化是核心竞争力的重要部分

优秀企业文化可以充分调动员工积极性，促进人力资源转变为人力资本，从而提高劳动生产率，增强竞争力，走向国际化。而企业文化有其突出的主文化，主文化又体现的是一种核心价值观，它可以形成统一的价值取向和行为方式，进而凝聚成核心竞争力。没有文化的企业是不成熟的企业，没有先进文化的企业称不上世界级的企业。试想，当企业发展到一定规模，如果没有先进的管理哲学和经营理念如何去统帅企业的千军万马，如何将个人的目标与企业的目标保持一致，实现最大化的经营合力?综观国际大公司的经营理念，已不完全是追求利润最大公司的经营理念，已不完全是追求利润最大化或是股东权益最大化，而大多是透过企业生态论，为顾客、职工、股东和其他全体关系人创造整体价值。只有为顾客创造价值，才能积极有效地开发和创造市场；只有为职工创造价值，才能保证职工与企业价值同步增长，最终保证企业价值的实现。为股东创造价值固然最重要，但是为债权人、供货商、代理商、社会环境、企业社区等创造价值，绝对不容忽视。因此，决定竞争优势的根本力量，是如何以优秀的企业文化去吸引全球最优秀的人才，去创办世界最优秀的企业。

1．2 企业文化可以使企业长盛不衰

优秀的企业文化是可持续发展的动力源泉和有效保证，可以在无声无息中延长企业的生命周期。企业文化作为一种文化现象，可以说每一个成功的公司，都必须有自己企业文化作为后盾。先进的企业之所以能够战胜落后的企业．就是因为先进企业的文化比落后企业的文化更能适应竞争的要求、更具有生命力。越来越多的企业开始认识到企业文化的重要，整个企业的动力及凝聚力都来自于企业的文化，没有一套较成功的文化的企业，生命力是有限的。塑造企业文化的程序

2．1 使员工对企业文化及其作用有共同的理解

可以通过讲座、媒体、参观的方式统一大家的认识；其次，明确企业文化建设的目的。目的不同，企业文化建设的要求就不一样；有的是塑造企业高品位形象；有的是改变企业现存的不良风气；还有的是为了打造一支具有强大凝聚力和战斗力的员工队伍。

2．2 梳理文化理念

由于业文化的核心是共有的价值观，因此，在员工对企业文化大致有所了解以后，就可以着手企业文化理念的梳理。它包括：先聘请专家对高层进行访谈，然后通过问卷或座谈或访谈，讨论或专家引导等形式缩小员工认识上的差异，形成理念初稿，再围绕基本理念，明确企业的经营理念、管理理念、和公共关系理念。这个过程可能需要反复多次。．

2．3 文化理念的宣传贯彻和落实

短期宣传可以通过召开企业文化宣传专题会议、优秀员工引导其他员工、板报、组织案例讨论、树榜样等形式进行；长期宣传印刷企业文化宣传手册，达到人手一份，要求员工反复学习。企业文化不是企业门面的装饰品，而是指导员工行动的指南。因此还必须要求付诸行动，使企业的行为与理念保持一致 企业文化塑造的应注意的关键问题

3．1 企业文化塑造的目的

对企业文化塑造应该报一种什么样的期望，企业文化究竟能够给企业带来什么成果?根据比较成熟的企业文化理论，可以把它归纳为一句话：即企业文化塑

造的目的在于保证企业在不断变化的环境中持续发展，可以分为如下三个部分。3.1.1 企业文化塑造是为了使企业适应不断变化的环境

企业的首要使命和最主要的使命就是要生存，要生存就必须适应周边的环境，并且当环境变化时，还必须能够适应。企业文化塑造主要通过提高企业成员的凝聚力和企业对外部环境的影响力来实现这个目的。3.1.2 企业文化是为了企业经营绩效的提高

企业要想主动地适应环境变化，就必须有自己的企业文化，并且使之不断完善与更新，来推动企业战略和管理变革，等到环境逼迫企业变革的时候才有所动作，为时已晚。

3.1.3 企业文化是为了将企业的生命周期延迟长

任何事物都有生命周期，人类无法改变这个规律，但可以将这个周期的时间延长。企业文化主要通过两种方式延长企业的生命周期，一是通过企业文化的不断创新来长期保证企业对环境的主动适应，二是通过企业文化的传承，使企业避免受到个人及其它不利因素的影响。

3．2 企业核心价值观的评估

企业核心价值观在整个企业文化体系中居于核心的地位，是企业文化能否对企业经营发挥正面作用的关键。核心价值观的确立与落实是企业文化塑造的核心内容，关系到企业文化塑造的成败。在确立和落实企业核心价值观之前，企业对自己的核心价值观要有充分的认识。

3.2.1 企业核心价值观是否是企业真正的价值观

企业在确立企业核心价值观之前，应该反问一下自己，那是不是你真正的价值观，你是不是已经有了去贯彻落实这个价值观的思路和决心。比如企业确立以人为本的价值观，那么就要反思一下，你是不是出于内心的对员工的尊重，你准

备通过哪些方式来落实这个价值观。

3.2.2 企业核心价值观是否符合企业大环境的需要

多数企业在这一点上已经有了共识，这里的大环境包括企业所面对的市场、顾客、员工、国家、社区等可以对企业产生影响的一切因素。企业应该考虑自己的价值观能否满足顾客、员工及社会的需要，与社会价值观、道德观念、政治观念能否协调，与行业环境、区域环境及人文环境能否共生，企业价值观不仅不能和企业环境产生冲突，还应该对企业各项环境产生积极的影响。

3．3 由谁来做企业文化塑造工作

企业文化工作涉及到企业的方方面面，在传统的企业组织架构下，企业领导和工会系统肩负者企业文化方面的职能，很多企业都没有专门的企业文化部门，而对企业文化稍微重视的企业，也只是将其挂靠在人力资源部门、工会或营销部门，也就造成了企业文化工作不系统、不持续，进而使企业文化工作成了摆设，不能为企业带来任何价值，甚至对企业经营产生负面影响。

4.我国企业文化塑造的现状分析

4．1 多数企业塑造企业文化的目的是打造公司形象和品牌形象

这些企业一般在进行企业文化工作之前就会让人们知道他要做企业文化了，并且其企业文化工作本身也大都是为了公司宣传所需要。

4．2 部分企业塑造企业文化的目的是灌输企业领导或上级的指示

这些企业中，企业文化工作主要就是宣传领导本人和领导的指示，甚至把吹捧领导作为企业文化塑造的主要工作。

4．3 部分企业塑造企业文化是为了跟风

因为大家都在做，且还是美国、日本传过来的理论，多少应有些好处吧，凭什么我们不做，至于目的作用什么的，以后再去考虑。

4．4 部分企业塑造的企业文化缺乏目的性和针对性

为了企业的长期发展，这些企业的立意都比较高，也按照塑造的程序走，可以说中国企业在短短二十多年的时间里，在企业文化塑造方面作了较多的有意义的探索，但在企业文化塑造的成功案例却不多，有的企业在兴旺的时候把企业文化当作口头禅，而一旦遭遇危机，却又发现，企业最缺乏的仍是企业文化。有的企业确立了一整套冠冕堂皇的价值理念体系，但只要一认真起来，就不难发现其中的表里不一。

5．如何塑造优秀的企业文化

5．1 借鉴国内外先进企业文化，取其精华，为我所用

企业文化要学会继承。不是学形，而是要学神。继承的不是表面的东西，而是实质的东西。企业文化在于企业精神的塑造，形成企业的一种共识。

5．2 不断创新，与时俱进，保持时代先进性

优秀的企业文化需要创新，企业文化是不断发展的。11CL创业初期就提出“廉洁奉公、思想统一、雷厉风行、富有成效”的企业口号。1993年初，TcL提出“团结开拓、艰苦拼搏”的企业精神，并为企业精神作了明确定义。为了企业下一步求得更大的发展，TCL重新确定了企业的核心价值观，并系统表述为：企业经营目标：创中国名牌，建一流企业。经营宗旨：为顾客创造价值，为员工创造机会，为社会创造效益。企业精神：敬业，团队，创新。

5．3 不要操之过急，要水到渠成

企业文化形成非短时之功，需要长时间潜移默化和渗透到心灵深处，才能成为企业员工的共同行为规范和共同意志。企业家对企业决定性作用无可否定，因此企业家特质、个人魅力、工作风格和经营哲学均对企业文化的形成具有重大影响。企业文化一般由企业家倡导，以企业全体员工集体意识为基础，达到全企业的共识和认同，最终融合为全体企业人的默契、习惯和氛围。有时还须进行洗脑，然后强化灌输教育，这个过程很艰难。在塑造企业文化过程中要注意引导非正式组织，调动其积极性，并且与企业党政思想工作、营造“凝聚力工程”结合在一起。

5．4 摒弃错误观念，完善文化内涵

企业文化有许多误区。一是企业文化口号化。即把类似于拼搏、奉献、求实创新等标语口号写在纸上、贴在墙上，而不去落实在企业日常行为中。二是企业文化的文体化。认为企业文化就是开展各项活动，如歌咏会、运动会等等，这些活动固然对提高员工的凝聚力和参与企业活动的热情是必须的。但由于没有统一的理念，往往流于形式，导致一阵风，掀起一阵热，造成人力、物力和财力的浪费。企业文化成为仅具蛊惑力的口号。是不可能领导企业长久稳定发展的。三是企业文化的表象化。认为企业文化就是美化、净化、香化，创造优美的企业环境、统一识别系统等等。这些曲解或片面观点，必须尽快纠正。否则真正的企业文化难以形成，对企业的发展极为不利，所谓的“企业文化”也难以长久存在下去。我们要扎扎实实对照优秀企业文化的几个特征，一步一步向前推进，塑造企业自身的核心价值观念，营造出特有的管理氛围，真正形成独具特色的、优秀的企业文化。

结

论

企业文化是企业的灵魂，是区别于竞争对手的最根本标志，企业文化是企业核心竞争力的重要部分，本文重点阐述了塑造企业文化的重要意义，并分析了塑造企业文化的程序和企业文化塑造过程中应注意的一些问题，同时并论述了我国我国企业文化塑造的现状，最后给出了一些对策建议，相信有一定的参考作用。

参 考 文 献

[1] 孙秋柏，唐志丹，孙耀唯．培育具有国际竞争力的世界级企业．经济管理文摘，2002(13).[2] 李华，王正斌．地缘文化差异下我国企业的跨国商务．经济管理文摘，2002(15).[3] 王正斌,地缘文化差异下我国企业的跨国商务.2002(15).[4] 孙秋柏,唐志丹,孙耀唯.培育具有国际竞争力的世界级企业.经济管理文摘, 2002(13).[5] 黄婕.企业文化与企业绩效.商场现代化,2008(20).[6] 杨辉.浅析企业文化提升企业核心竞争力的机理.航天标准,2008(4).[7] 蒋洁,喻勇.论个性化企业文化的塑造.成都航空职业技术学院学报, 2005(3).[8] 李波.青岛啤酒的品牌管理研究.2005.[9] 赵铁成.论企业文化与企业绩效的关系.天水师范学院学报,2004(6).[10] 刘素梅,周恩毅.企业文化建设之我见.西安建筑科技大学学报(社会科学版),2003(3).