怎样招到好员工

第一篇：怎样招到好员工

怎样招到好员工

通用电气(GeneralElectric)前首席执行长韦尔奇(JackWelch)在《致胜》(Winning)一书中说，他会从三项严格考验开始：人品、智商和是否成熟。

他写道，正直的人诚实守信。他们为以往的行为负责，能够承认错误并加以改正。对于智商，韦尔奇明确表示，他注重的不一定是教育程度，而是强烈的求知欲，知识面广，可以在多元化的当今世界与其他聪明之士共事或领导这些人。至于成熟，韦尔奇说这无关年龄，而是一个人能够经受压力、应对挫折，在成功的时刻到来时又能开心而谦逊地享受成功。

只有在候选人通过了这三项考验的情况下，他才会开始所谓的“4E”评估。评估内容如下：

-正面能量(Energy)。候选人是否能积极行动，喜欢变化？他/她能否做到每天都以热情贯穿始终？韦尔奇写道，拥有正面能量的人肯定热爱生活。

-激励(Energize)他人的能力。韦尔奇写道，善于激励的人可以鼓舞其团队承担艰巨任务。这就要求同时具备适当的知识和说服力。

-决断力(Edge)，韦尔奇给出的定义是，做出艰难抉择的能力。他写道，每个人都可以从不同视角看待问题。一些聪明人能够──也愿意──对这些角度进行无休无止的分析。但有效率的人则知道何时应当停止评估，做出艰难的决定，即便是在没有完整信息的情况下。

-执行力(Execute)，也就是完成任务的能力。韦尔奇说，经验告诉他，一些人前三项都做得很好，但还是缺乏完成任务的能力。他希望雇用能做事的人。

最后，韦尔奇还会对候选人的“热情”进行评估。他说，热情指的是对工作真心诚意地感到十分兴奋。

以下是其他一些发现人才的方法：

在博客和Facebook一类的社交网站上搜索。头脑灵活的求职者利用其网站来展示自己的成就。你可以通过YouTube找到视频编辑高手，或是通过Twitter发现文风凝练的广告词撰稿人。

面试求职者时，可以考虑通过模拟任务、职位模拟、角色扮演等活动，发现候选人的真正才能。通过模拟可以直接了解候选人区分主次或应对压力的能力。

不要光把目光放在活跃的求职者身上。没有积极找新工作的人也可能具备你所需要的才能。跟同行多交流，去认识这些人，并多多宣扬令人兴奋的项目或发

展机会，激发他们的兴趣。

对于现有员工，审核其工作表现评估，确定这些员工是否胜任手头的工作，还是能够承担更多的职责。读一读员工的自我评估，看看他们还有些什么成绩。经常跟员工深入交流也有助于了解他们工作之外的兴趣爱好。或许还可以发现他们愿意用在工作中的热情。

给员工分派他们所不熟悉的艰难任务。他们可能展示出以往没显现出来的潜能。

第二篇：铸造厂如何招到好的员工

铸造厂如何招到好员工

近日看到报导深圳、上海、北京基本工资又上涨了，对于铸造厂经营者来说，真的又是一个潜伏的未爆弹，每日担惊受怕，工厂又该如何经营下去？经营铸造厂，有人说：「不赚钱，是一种罪过」，但是员工又是在哪里？怎么样可以招募到好员工呢？

首先，经营一个铸造厂需要多少人？几十个人或几百人？中国十几亿人口，难道会找不到吗？问题是人来了，能不能留下来，能不能一传十，十传百，找来更多的人。某一年的冬天，我曾经去一家国内工厂当厂长，从台湾到内地，我带了一些个人衣物，棉被想说老板会帮忙准备，没想到只是简简单单的、薄薄的两条被单，害得我冻了一整夜，后来我问了其它也是外地来的，什也没有，晚上洗澡自己想办法，让我想起：国内不是时常在喊「以人为本」吗？怎么连这最基本的食、衣、住、行，都没有为员工着想，员工又怎么会为老板着想，到了开支时，员工不与老板斤斤计角才怪！所以当初我在东北建厂时，除了给住宿舍之外，还每人给一条毛毯，只要员工住得比在家还舒服，他又怎么会想走呢？在那建厂一年半期间里，进厂员工 175人，走了 7人，投产时是 168人，当我离开时，员工还送了我一面锦旗，上头是：「以人为本，功德无量」，您说，简单不简单？

其次，就是精神、心灵的教育，人的欲望是无穷尽的，您给的再多，他还想更多；这是如今国内同胞最大的问题点，如何教育他们：每个人都把工作做得好一点，整个公司达到一百分，相对的产品质量比别人好一点，交货准时，客户满意，售价虽然较高一点，客户也可以接受，薪资自然也愈来愈好，当公司良性循环运转起来时，想挡都挡不住，您说会找不到员工吗？

不论国内、台湾，好的公司招考员工时，哪一次不是录取率很低，最近台湾王品牛排股票上市，抽签中奖率非常的低，因为后头还有八百多亿在排队呢！PS：王品牛排年终奖金都是几十万、上百万。

第三篇：如何招到合适的员工

三步法是一套选择员工的逻辑程序。掌握它，在选择合格人才以及提高企业绩效广大，你都会令人刮目相看。

如果一个经理所做的决定中有一半以上是正确的，就算干得不错了，这已是大家的共识。经营业绩上佳的公司的经理一般能做得比这强，这大概是他们及其公司能够鹤立鸡群的原因。

然而，在选择员工时，大多数公司做出正确选择的机会甚至达不到50％。选择员工的程序不完善，经常与感情、猜测、臆断及偏见纠缠在一起，往往根据没有事实基础的个人意见来进行。

三步法是一套选择员工的逻辑程序。掌握它，在选择合格人才以及提高企业绩效广大，你都会令人刮目相看。

归纳分析

第一步是归纳分析。即归纳填补职位空缺后希望获得的成效，然后分析能够取得这些成效的人选。这一阶段所做的一切对后续两个步骤，面试和评价至关重要。其结果为要求候选人所具备的素质提供了依据。

这个过程使你提前知道什么人最适合填补的空缺。这是整个选才过程的关键，却最易被忽视。

第一步是列出你对这个员工的表现有何期望。填补这个空缺会给公司带来什么成效？能满足什么需要？希望达到什么结果？

结果与成效含义近似。岗位职责描述仅能反映活动，而这些活动很可能是用来掩饰员工手忙脚乱和不称职的“烟幕”.显出忙碌的样子太容易了，打电话，开会，写报告，询问陨。这些活动却未必能带来成效。

所有工作都可以定量。即使象研究工程师这类看似难以衡量的工作，也可以评定其表现。方法之一是，为工程师确定一个目标，如在12个月内设计出三个新方案。如果他干了一年却拿不出一项新产品，你就该质问自己为什么要聘用他。

审查希望实现的结果是得出合理期望的最简单办法。方法之一是假设一种情况：如果去年聘了这个人，他应该已经取得了什么成果？

在形成阶段，你会问自己是否真需要人。可能发现你所需要的才能已经存在于公司内部，在某个人，甚至几个人身上能找到。

有时你也会发现自己的期望不现实。扩张的决定可能与公司的现实能力不相符。而有时，你的可能太低。

期望一旦确定，就可以准备这一阶段的下一步工作了。此人应具备什么素质才能实现你对他的期望？答案来自两个方面：成功模式和个性特点。

成功模式由经验、成就和技巧组成。它不取决于有多少年的经验，重要的是应聘者在相关经历中取得过什么成就。只有一年经验的人很可能在能力上并不亚于一个把一年经验重复了十遍的人。

某个职位的成功模式的种类取决于对工作表现有多少种期望。第一种工作期望都应至少对应一种成功模式。

在归纳分析阶段，最好把所有经理召集起来，共同商讨加入本公司职员必须具备的个性特点。

每个公司都应该有一个普遍的个性要求，它决定公司的个性。包括，什么样的个性？展现给外界什么形象？如果你的公司是个充满活力、行动迅速的机构，那么应聘人也要具备这些特质。

研究本公司的成功者是最佳途径。一旦发现本公司最重要、最有成绩、最富效率的人的共同个性特点，你就找到了评估“合拍”的求职者的标准。

面试

面试的基本前提是求职者将来的工作表现会跟过去相同。如果了解了候选人过去取得过什么成绩以及如何取得这些成绩，也就大体知道了他今后的工作表现。

面试时，应该超载个人简介、申请表以及你听来的信息，深入挖掘被面试人的背景，获得有关他们、他们的成绩、他们对未来的设想等方面的第一手资料，然后对照自己的需要，准确评估这些资料。

成功完成面试的最好办法是利用分析阶段的成果，即明白对候选人的要求。他们应对公司做出何种贡献以及他们将来如何与公司协调一致。如果没有分析阶段，面试就成一般对话了。

面试前，要决定你将花多少时间调查候选人哪些方面经历。相对于有丰富经验的人员而言，跟年青人谈话时应该更注重于他们的教育背景。对经验丰富的专业人士，则应深入了解最近几年取得的成绩。

面试过程中，首要任务是让候选人不断说话。因为，你的兴趣在于候选人说什么，以及他们所说的是否符合你所要求的成功模式以及个性特点。

面试的成功建立在八二原则上，即80％的时间是候选人在说话，而20％的时间是你在说。遵守这一原则，你就会提出正确的问题，恰到好处地得到对方的回答，了解到所需的关于候选人的情况。

很可能，你要对付的是精明教练的候选人，他们看过有关如何取得面试成功的书，甚至专门修过这类的课程。他们懂得如何捕捉线索，然后随机应变。不要为候选人提供任何提示或线索。要是你不是在提问题，而是在回答问题，你就无法控制面试的方向了。

不要问能用“是”或“不是”来回答问题。开放的、需要展开讨论的问题效果较好。诸如“你喜欢上一份工作吗？”这类问题是封闭性的。你很可能只会得到

一、两个字的答案，从中几乎得不到任何有关候选人的有用情况。而这样问就好多了：“你喜欢上个工作的哪些方面呢？”

评价

在面谈及找出合适的候选人之后，就应该对他们做更仔细的评价。把最后的人选与分析析阶段得出的要求进行比较，然后在候选人之间再进行比较。

分析在面试阶段得到的信息，确定该人选是否具备你所期望的成功模式和个性特征，是否完全具备，或不太具备，还是不能确定？

在比较两个最佳候选人时，综合一个候选人的所有评价结果，将由此而得到的整体印象与另一个候选人所有评价结果进行比较，判断其中一位哪些方面比另一位强。

与证明核实情况。可提供证明的人很多。如果与你谈话的人给你提供很多人的名字，核实情况可能会持续很长时间。一旦你认为完全了解每位候选人，了解到他们是否真象他们所说的那样，觉得他们能适应工作，这一过程可以结束了。

核实情况时提的问题可以比面试时直接一些，但是，你仍然要注意同样的原则，避免提可以用“是”、“否”回答的问题。下面这个问题就不错：“你愿意重新聘用他吗？”接着问“为什么？”或“为什么不？”

必须服从直觉，直觉在招聘中起非常大的作用。即使整个招聘过程都没有问题，但是假如直觉中有一种声音在耳边低语的话，就必须把它调查清楚。如果在选择过程中不能消除心中的疑虑，最好不要聘用这个人。

第四篇：8分钟面试招到核心员工

8分钟面试招到核心员工

任何一个用人单位都希望找到优秀的人才，然而当用人单位通过系列的招聘、简历筛选、初试、复试，录用后往往发现找到的人并不理想。这是什么原因呢？一般的面试就是问几个常识性的基础问题，然后就凭感觉了。有规模的企业则多几道复试，一拨儿又一拨儿人把应聘者折腾了几个来回也拿不定主意。审犯人一般的面试，用来招聘普通员工还勉强凑合，而对于骨干核心员工，就很难奏效了。

而现实是，审犯人式的面试随处可见。没有经验的或那些责任心一般的面试官，只是把面试当成程序化地问几个问题，应聘者再机械地回答问题，回答完后面试官就命令走人，气氛真的和审犯人差不多。这种单刀直入的问，不仅气氛尴尬，一般情况下也根本问不出实质内容来，应聘者要么提前准备好了台词，要么自我保护性地回答问题，而不会主动开放性地回答问题。结果是作为面试官，对应聘者除了外表外几乎没有什么感觉，至于重要的内在思想和基本能力则一概模糊。之所以这样，问题不在应聘者，而是面试官自己用机械的面试程序把自己给框住了，应聘者只能削足适履，看起来也就很少有“个性差异”了。最后只能凭面试官自己的好恶抓阄式任意挑选一位，于是面试也就失去了意义。

如何面试核心员工？

一般的面试程序是：人力资源部门的初步面试——把握应聘者基本素质关，专业能力由专业的部门经理把握，重要的岗位以及经理级人选一般再加一道或两道面试程序，由高层领导面试。这些身为领导的面试官，该如何面试应聘者呢？我的经验是：一聊，二讲，三问，四答。

一聊：谁聊？聊什么？聊多久？ 答案：面试官聊，聊与招聘职位相关的内容，聊3分钟。

领导作为面试官时，应把公司的大致情况以及公司的发展前景三言两语做一简要描述，因为公司的发展变化需要增添新的人才加盟，这样顺理成章地把要招聘人的原因及重要意义叙述出来。进而可以具体叙述招聘的新人需要干什么，干到什么程度，甚至可以说出干到什么程度会有什么待遇等等。总之，作为一名领导级的面试官，应在最短的时间内把企业现状及发展前景和招聘岗位的相关要素非常连贯地告诉应聘者，整个叙述过程大概也就两三分钟时间。通过这样的聊，虽然不用发问，应聘者会立即产生共鸣，围绕面试官所聊的主题，展开下一步的阐述，这样才能最大限度地节省面试时间。不然上来就问，或问的问题很大，应聘者经常不知道该讲什么，于是只能是根据自己的理解漫无目的地讲，结果是讲了很多，面试官想听的没有听到，无关紧要的听了一大筐，浪费双方的时间。

为什么面试官要采用聊的形式呢？聊，不同于讲，聊是两个人或少数几个人之间的非正式谈话交流；聊是在小范围内轻松民主的气氛中进行，显得非常自然轻松愉快，让应聘者放松后易于发挥出真实水平。否则过于一本正经，应聘者会感觉你特别假，官僚，甚至反感。

二讲：谁讲？讲什么？讲多久？

答案：当然是应聘者讲，讲自己与所应聘职位有关的内容，时间3分钟。尽管面试官什么要求也不提，什么问题也没问，当应聘者听完面试官的简短话语之后，会立即在自己的脑海里搜索与面试官所聊的内容相关联的东西，并把自己最适合招聘职位的、关联度最高的内容有选择性地、用自认为最恰当的方式表述出来。

为什么应聘者是讲，而不是聊或者其它表述方式呢？这是由应聘者和面试官的心理状态不对等以及信息不对称造成的，应聘者一般都急于展示自己与应聘岗位相宜的才能与品质，处于表现自己的心理状态，因而不可能平静地聊。如果应聘者能够和面试官轻松地聊，说明应聘者的心理素质特别好，或者心理优势特别明显，这一般是久经职场的高级别经理人。

应聘者的这段演讲是应聘过程中最关键的部分，因为面试官据此可以看出应聘者的基本内涵、从业经验和资源背景，更重要的是了解到应聘者的知识总量、思维宽度、速度、深度、精度、语言组织能力、逻辑能力、概括总结能力、化繁为简能力、应变能力等等，而这些是在简历、笔试和测试中很难体现出来的。即使经验、资历和背景在前期翻阅简历时面试官都看过了，但看他写的和听他说是两个完全不同的测试角

度。有丰富经验的面试官根据应聘者上述3分钟的陈述演讲，基本上就会有一个清晰的看法和八九不离十的判断。

如果是传统而简单机械的一问一答式面试，根本不会有上述的面试效果，也根本不会有什么好结果。因为一问一答审犯人式的教条面试，面试官和应聘者双方都会感觉气氛紧张，双方都会感觉既处于进攻状态又处于防守状态，于是双方的心理活动处在对抗状态，而不是合作状态。试想如果双方处在相互不合作状态，怎么能有好的面试效果呢？所以，面试的艺术在于面试官能否把应聘者当时的心理活动和自己的心理活动有机地协调一致，使双方处于良性互动状态，而不是互抗和矛盾。

因此，当应聘者作3分钟的陈述演讲时，面试官应认真听讲，并不时给予微笑式的鼓励和肯定，切记不要轻易地打断应聘者的陈述。一是应聘者陈述的主题思路会中断，会顺着你的新问题而偏离，而把原来准备的与应聘岗位有关的重要内容丢掉；二是延长面试时间，增加面试成本，进而会影响到后面其他等着面试的人的约定时间，造成整体面试时间迟延和浪费。

三问：谁问？问什么？怎么问？ 答案：面试官发问，问关键的内容和相互矛盾的地方，要刚柔相济地问。面试官无论如何要耐着性子认真听完应聘者3分钟左右的陈述，对3分钟过后仍喋喋不休的应聘者，面试官可以通过看表等形体语言或善意地提醒应聘者尽快结束陈述。

应聘者陈述结束后，面试官应主动发问，问什么呢？不要问些老生常谈的话题，不要问简历中已有答案的话题，不要问笔试中以及刚才的3分钟陈述中已叙述清楚的话题。否则会招致应聘者的不满：“我的简历中已经写了”、“我刚才好像说过了”等等，造成面试气氛的尴尬。

究竟该问什么？主要问以下内容：问面试官应该了解但在简历和笔试以及在3分钟陈述中一直没有叙述出来的问题；问应聘者在陈述中和简历中自相矛盾的地方；问应聘者陈述的事实以及简历中反映出来的内容与应聘职位不相宜的地方。总之，就应聘者自身矛盾来问问题，看应聘者如何回答。

如何发问呢？问话的语气方式也要因人而异，对性格直爽开朗的应聘者可以问得节奏快一些、直接一些，对内向的人可以适当委婉一些，但无论如何都不要攻击应聘者和伤害应聘者或者以教训的口吻对待应聘者。不论怎么问，问题要柔中带刚，曲中显直。只有问到关节上，问到矛盾处，才能起到面试的效果。因为一是补充需要了解的关键信息，二是就矛盾问题的回答看应聘者的应变能力和答辩能力，以及能力以外的诸如诚信问题和问题后面的问题。四答：谁答？答什么？怎么答？

当应聘者被面试官点到痛处时，回答才是关键，俗话讲：只有高水平的问，才可能有高水平的答。面试到这一步才真正进入了高潮。应聘者处理矛盾的水平高低和有无艺术魅力，全在这简短的回答之中。而且双方正面的交锋才真正开始。如果应聘者回答问题清楚，可以接着问下一个问题；如果问题有破绽可以就破绽继续追问；如果应聘者被问得局促不安，或满头大汗，说明应聘者在此问题上可能有问题，或有难言之隐。作为面试官可以对此问题罢休，不要穷追不舍，适当换一个轻松的话题给应聘者一个台阶下，记住此时双方是平等的，是相互选择的，面试官不是法官，也不要做法官，只要知道问题就行了。

在实际问答中，应聘者在回答面试官的问题后也会主动反问面试官，而应聘者问的问题一般都是关系到所应聘职位的薪水、待遇、休假方式以及作息时间、业务程序，或者岗位之间的关系以及公司背景和竞争对手的竞争性等等。面对应聘者的反问，作为面试官应该正面实事求是地回答，但不排除回答的艺术性。

面试官和应聘者相互之间的问答，总体时间掌握在4分钟之内。综上，面试一位应聘者的总计时间是8分钟。时间太少了，面试不出效果来；时间太长了，不仅是加大了面试成本，而且反而会降低面试效果。当然，对明显不相宜的应聘者，可以在短短5分钟之内结束面试，但要客气礼貌地结束面试。

第五篇：物业企业招到好员工只有钱是不够的

物业企业招到好员工只有钱是不够的

从业人员的“还债说”

“男怕入错行、女怕嫁错郎。”人生道路是自己选的，入行容易改行难。这虽然是自古而今的大实话，但也并非说一旦入行后就不能转行，只不过在转的过程中有点“难”而以。

入行有风险，入行须谨慎！招工者与求职者都这样想了，但行动的速度定是快不起来。你找不到我，我也找不到你，除非瞎猫遇到死耗子——缘份了。

在物管圈子里流传着一种“前世因，今世果”的说法，许多人抱怨或者后悔入了此行。他们或多或少地认为，这行不是人做的。但可笑的却是，“不是人做的”工作却有几千万人正在从事。这些人又是怎么样的一种“人”呢？“前世作了孽，今世来回报”，有这样的一种声音回答你。纵观中华几千年“恶人行”，我们真的不用担心物管行业找不到做事的人。我知道，相信你也知道。

于是，在“还债说”学派的引导下，物管行业似乎也就成为了一个还前世债的行业。想想，在这种大声音的覆盖下，显然阻挡了许多前世清白的“人”冲入此行的欲望。“道上一尺，魔高一丈”的修行能力，又让追债人找不到欠债人。物管公司招不到人的原因是不是找到了？不是我们招人部门的能力不行，只因“敌人”太过狡猾。时下，在整个社会招工难的大环境下，招人难，还真的像极了追债难。

物业经理的“保姆说”

“就那么点收入，还要求那么多？你爱玩，我还不陪你玩呢？”目前，上海一个小区物业经理平均月工资能达到5,000元就应该算不错了。但时下一个住家保姆的收入，也不比这个差。

曾有家物管的外地籍主管对我抱怨，“每天晚睡早起，天天忙得我团团转。为了这职位，我不仅要应付各种岗位资格、技能要求的考核，在持有各种执业资格证书后，还得努力把自己搞成懂管理、懂技术、善交际，懂市场运作的复合型人才。但最后，收入都比不过家里的那位。”（他老婆是位住家保姆）不平衡的市场薪资比，也为物管行业招工带来致命阻击。物业管理师的“心态说”

“老王，帮我换份工作，我物业管理师的证到手了。”以前公司的一行政文员打电话给我。问她想换怎样的岗位？她称，证到手了就应该做经理了，收入也不应该低于5,000元/月了。又问她，知道企业招工的标准吗？企业付了那么多钱，会找一个生手吗？你在经理的位置上做过几年？有多少同岗位服务经验？为什么就不能要求那位置，而选择低开高走呢？

得到的回答是坚定的：“我千辛万苦地考出这个„师‟就是为了做经理的。”MY GOD！谁教出来的高手？就算企业再找不到人，我想这样的“高手”，也没人敢请。在打工过程中，心态比职业技能更重要。但我不知道她对这话怎样理解。

想想前段时间网上晒的那月进五六千元的小白领记下的生活流水帐，对应一下我们物管公司只给2,000元左右的月薪，就可以明白为何物管公司招工难了。关键是没找对路！对上了，不请自来；对不上，再千辛万苦去挖，也只能为自己找来更多的麻烦。

招工难症结何在？

“我不入地狱谁入？”当然也会有些为大同献身的高尚“人群”夹在其中。是幸运还是幸福，只有他自己知道。这种人，你不请他，也会自来，而且是热情万分地冲进来。为了幸福千千万万业主，他们一如往日、激情万千，辛勤地为物管事业制订了一部又一部的行业规范、行动准则。他们给原本蔚蓝的天空加入了一片又一片五彩斑斓且多姿的“祥云”，让廉价的服务概念上升到为全人类精神和物质文明建设的新高度。一个小小的物管公司所提供的服务可谓包罗万象，社区文化建设、综合治安防范、消防安全、绿化园林、机电动力系统维护、清洁……物管工作十分繁杂琐碎，薪酬极低，要招到从业人员，你说难否？

时下，许多大型物管公司，除了关联物业外，正对在这几年中那些物管费定价低的项目尽可能地快速处理，仅保留高定位项目，以助度过非常期，即采取观望态度；中型物管企业，个别疯狂收敛了前述大型物管企业扔掉的项目，玩起现金流，即利用公益性收入转帐及外包业务的应付款的时间差，混一天是一天；至于小型物管企业，就只能看天吃饭了，项目收益还可以的，继续坚持；收支平衡差的，等待他们的只有最后一条路——关门。在这种形势下招人，物管公司的优势在哪里？

在十多年社会综合成本不断大涨而物管费却不能涨的背景下，有的“无良”开发企业或者物管公司想把前期物管费上调，却要遭遇行业专家“公心”阻截。好笑的是，在支付咨询费后，90%的申请都能过。你信不信，不重要。重要的是，超标评审费及专家费的成本从哪个口子里出？那个碗就那么大，这边多了，那边就一定会少。你如有空，就可以算一算，物管运营成本会在哪几个地方减少投入？会不会在人力成本上减少投入？以上海为例，劳动力成本已从2008年最低工资960元/月上涨到2013年最低工资1,620元/月，加金基数也一跃达到2,830元/月。你再算算，物管基层员工收入达到这水准线了吗？达不到时，是在用怎样的企业文化感化你所寻来的“宝”？再难也得做！因为没有人请你来玩。玩不起，可以选择退出。“办法总比困难多”，办法总会在逼急后喷涌而出，生死关头容不得不拼命！

招工必须要投入

物管公司招工难吗？不难！关键是否用心去招了？人都是有愿景的，怎样去激发他们的小宇宙，这不单单是招人的学问。

和一个朋友聊保洁员工薪资福利，他说他们公司在这方面控制得很好，说我外判2,400元/月的成本高了，他们公司才用1,900元/月的标准就搞定了。我感到十分震惊，正准备向他好好学习时，却看到他们对外合同上，还有附加内容：每月220元饭贴不算在内，外地人综合福利530元不算在内。2,400元/月招人比不过1,900元/月，正常啊！功夫不在表面。所以，在全国学万科、龙湖等标杆企业时，我们有想过他们在建立这个服务品牌过程中的隐性投入吗？店大欺客的道理大家都懂。但是，店在什么时候开始大起来的，却很少有人关心。让我们羡慕那些物管公司招人容易时，是否也想过自己也大力投入些？随便问一下，你听说过神枪手不用子弹喂，单靠想就能成的案例吗？现实些吧，多跑几家中介、多上同城网、强化人脉，多点开花才是保命绝招！

留人更需要留心

“钱”——招工中最实在的东西。有许多人说“谈钱”太俗气。好了，现在不谈！一直搞不明白一件事，在评标生涯中，见过许多知名物管公司都用3班2运转的模式安排保安岗位。曾问过他们为什么不尊重和执行《劳动合同法》，难道不知在这种模式下是12小时/班，每人每周只能休息一天，严重超时。看到大家都像看外星人那样看着我，我茫然了。招人先谈工资待遇，大家笑我俗气；想不落俗，讲一下法规却犯了行规。不客气地讲，正是因为这种不清不白，才让招工没了方向。

简单地说，员工与企业间一旦建立了雇佣关系后，“我付了钱，你必须办事！”或“拿人钱财，与人办事”也就成了硬道理。但钱也不是万能的。在解决了物质利益分配后，企业也要附上相应的精神文化的介入，引导这种雇佣关系去认同并追求共同的长远目标。一个有相似价值观、人生观的团队，才是保证员工心向企业的基础。招工的目的并不在于简单的“招”进，更多的在于怎样留住。

除了新开项目的扩张性招工，许多时候都是在员工价值观与企业产生差异从而外流，企业才会意识到留心的重要。招工难，在此时更多会表现在，欲找的对象比离去的，更不理解企业的理想。宁缺毋滥的结果是可能会发生人员结构断档；以次充好的结果更会让企业信誉受损。难，不是招不到，而是在于时间不等人！那么为什么企业招人没有提前考量？这就要说说，在经营过程中，企业时常会发生短视行为。物管公司的进入门槛不高，所以也相应影响到许多从业者的自我境界的定位。同时，从业者再学习的能力也不强，提高眼界往往也流于形式或口号中。当下，在生存高于一切的前提下，让物管公司拿出“救命钱”去为未来买一条康庄大道，你以为信的人会有多少？他们更多考虑的是有没有未来。所以，更多企业选择了做一名合格的“消防员”，即只处理那些因企业不致力而引发的企业与员工之间的关系紧张问题。

除了时下那些强大的依附型企业外，可以说没有一家企业在招工问题上不紧张。我们在羡慕海底捞火锅优异的员工环境时，又怎会想到这家企业在1994年就成立了，直到2004年才健全员工奖励制度。没有投入，没有坚持，没有反复改良更新及机遇，会有今天的海底捞员工文化吗？招工难，留住员工的心更难！做企业就要有做百年老店的决心，要敢于拿出“救命钱”投入员工文化建设。

人是物管公司生存和发展的根本。找对人，运气是一部分，良好的企业背景又是一部分，经济基础更是其中重要的一部分、相似的价值观、人生观也是重要一部分。这样一来，再找不到，就没天理了。请不要忘了许多人急着来今世还债的说法。留住人，不是指身体，而是指“心”。除要巩固前面找对人的基础外，更要不断地与之强化“内心”的平衡，助其远大愿景逐步实现。人有了希望，才会坚强！

不是所有人的“心”都很强大。换句话说，人的“心”很脆弱。人是环境动物，情绪会经常受周边的环境刺激而产生波动。所以，我们在落实员工文化建设时，也不可能单调简单对之。共赢互惠的交流，才是长效激励的动力源泉。

招工难吗？这只是个开始，留住人心那才叫难。既然来了，就不能只光顾着抱怨“入错行”。要振奋，不是还有句话说，“三百六十行，行行出状元”吗？