精细化管理的三段控制分析（共五则）

第一篇：精细化管理的三段控制分析

精细化管理的三段控制分析

一、精细化管理的前馈控制

前馈控制是发生在执行流程开始之前、面向未来的控制。前馈控制的关键是要在实际问题发生之前采取管理行动，其作用是防患于未然。前馈控制需要准确的信息和预测，很容易受各种因素的影响，因而需要同期控制进行调整。前馈控制维度主要有五项：目标控制、职责控制、人员控制、制度控制和文化控制。

1．精细化管理的前馈控制——目标控制

目标控制是在高层领导将企业愿景具体化为企业战略并分解为各部门目标的基础上，把部门目标再逐一向下分解，确定目标责任范围、绩效衡量标准、目标考核办法以及向下级授予权力的过程。目的是让下级明确自己在本部门目标实现过程中的地位及所起的作用，明确其责权利，并在与下级充分交换意见的基础上，为下级答疑解难。

要点一：中层管理者在接受和分解上级的任务时，要在认真领会上级意图，广泛听取群众意见，作好详细的记录基础上，不断“深化、优化、细化、序化”各项工作任务。

要点二：为部门选择正确的执行目标。

要点三：层层分解，尽可能地将工作目标分解到“可度量、可定位、可操作、可考核、可检查、可点评”的细枝末节上。

2．精细化管理的前馈控制——职责控制

要点一：通过落实责任，理顺流程，加强沟通，使基层执行者一目了然，知道自己应该做什么，不应该做什么，清楚“目标、协同、运作、绩效、考核、收益”，心悦诚服地积极工作。

要点二：职位说明书是人力资源管理的基础 要点三：目标细化的思路 A横向细化 B纵向细化 C衔接细化 D责任细化

要点四：目标细化的方法 A量化

 量化是实行科学管理的重要手段  量化是细化的深入  量化是实行严格管理的重要条件  量化也是实行标准化管理的重要工作

 精细化管理的精、准、严、细离不开量化。B流程化  流程描述  分析改进

去除不必要、可有可无的环节、简化流程、各环节顺序是否需要调整、某些环节是否还有潜力、空间布局是否合理、哪些环节是关键环节

 设计、实施新流程 C标准化

 管理工作要求有标准  格式化、规则化  统一化

 使细化、量化落到实处

 有利于建立良好的统一的企业形象  有利于督促员工尽力 点评：过于细化的问题 细节管理要领：  抓住核心细节

 管好重要、关键的少数细节  密切监控易出差错的细节  放松一般、次要细节  简化忽略无关紧要的细节

3．精细化管理的前馈控制——人员控制

人员控制要求中层管理者在了解下属心态、能力的基础上，做到知人善任，能寻找最佳任务执行者。要重视员工的执行能力的培养、敬业精神和忠诚感的塑造，要安排合适的人到合适的岗位上，选择那些解码能力强、执着韧性、具有工作激情和创新能力的人来执行部门中重要的工作任务，以保证执行到位

要点一：中层管理者在了解下属心态、能力的基础上，做到知人善任，能寻找最佳任务执行者。

要点二：要安排合适的人到合适的岗位上，选择那些能力强、执着韧性、具有工作激情和创新能力的人来执行部门中重要的工作任务，以保证执行到位。

技能点：布置阶段性任务的八个要素

 阐明工作内容、目的，对本部门的影响。 责任落实到具体个人。 工作的质量要求

 工作数量、进度要求、完成时限。 工作的重点、难点，易出差错之处。 工作流程、方法提示。

 检查人、检查程序、检查时限。 考核标准、奖罚事项。

4．精细化管理的前馈控制——制度控制

要点一：中层管理者要在部门内建立和健全各项规章制度。要点二：通过对制度的贯彻实施，明确基层员工执行的原则、程序和方法。使每位员工知道哪些该做，哪些不该做，做到什么标准，做好了能够得到哪些奖励，做不好会受到哪些处罚。

要点三：通过规范化的制度来完善整体策略规划的实施，规范员工的行为，做到凡事有章可循、有人负责、有人监督。

点评：如何严格执行规章制度

 要讲清道理，让职工认清遵纪守规的重要性  要严在理上，要有事实依据

 对于确实违纪的，一定要坚决执行纪律  要办事公道，一碗水端平 实施处分，要注意方式方法  要严在自身的模范作用上

5．精细化管理的前馈控制——文化控制

文化控制是指中层管理者在部门内应坚持以人为本，有明确的价值导向，能够正确引导员工，在部门中形成一种主动自觉投入工作、言必信行必果的工作氛围，最终形成一种积极向上的执行文化。

要点一：要提高员工的满意度，做到尊重员工，为员工提供能力发展的空间，关心员工个人价值成长和生活空间，使员工怀着满意的心情去工作，从而实现满意的绩效。

要点二：重视员工的职业生涯设计和规划，使每位员工都能有明确的奋斗目标，激发其努力实现人生价值。

要点三：丰富员工的精神生活，既施以一定的压力又赋予适当的减压渠道，如适时组织聚会、旅游、比赛等能体现团队精神的活动，进一步提高团队执行力和凝聚力。只有这样，我们的员工才会用心去做事，才能在工作中讲究速度、质量、细节和纪律。点评1：中层主管应该做部门文化的设计者和维护者

 主张什么？维护什么？什么是部门鼓励的？什么是坚决反对的？确定和传播部门的核心价值观和原则。让每个部门成员都知道，部门把什么看成是最重要的；

 用这些核心价值观和原则指导部门各项制度的制定；

 树立模范人物。模范人物可以使部门文化“形象化”，他们的行为会成为部门员工仿效的行为规范；

 奖罚分明。对于可取的行为进行鼓励，对不良行为实行惩罚。点评2：塑造员工行为的三种方式

人们会做受到鼓励的行为，而不会去做你所期望的行为，也就是人们的行为在受到鼓励的时候，会继续保持、重复某种行为。因此要通过奖励，赞赏使得他的这种行为重复出现。

人们会减少或回避受到惩罚的行为，这就意味着我们对于员工不良的行为或者我们不主张的行为要及时予以惩罚或者指出，从而减少这种行为发生的可能性。

对于我们希望的行为或者我们所主张的行为，如果停止对这种行为的奖励的话，那么这种行为就会消失，也就意味着我们如果不去强化的话，某种行为就会消失或减少；如果对于我们不主张、不希望的行为，我们没有采取惩罚的话，实际上就相当于认可，那么这种行为就会不断得到加强和重复出现。

二、精细化管理的同期控制

同期控制并不需要上级对下级在执行过程中的每个细节逐一过问，那样员工会产生不被信任的感觉，中层也会很累，中层只需要把握执行过程中的控制点。

1．执行力来自于领导力。

中层领导者的率先垂范行为是对基层员工最实际、最有力的动员和教育，对基层员工的思想有着潜移默化的影响，在调动基层员工工作积极性的过程中有着不可替代的作用。优秀的中层管理者应该培育积极进取、忠诚敬业的良好心态。凡是要求员工做到的领导首先带头做到，凡是要求员工遵守的领导首先带头遵守，并以实实在在的工作业绩来鼓舞、鞭策员工。只有凭借自身的智慧、气魄、胸怀、威望和博爱才能把其他组织成员吸引到自己的周围。在共筑理解、信任、支持的平台上，引导和影响员工来完成组织目标，才能够感召与赢得基层员工的心，促进和调动员工的工作积极性。才能增强基层员工的凝聚力、向心力和战斗力，促使组织群体取得良好绩效。

中层管理提高领导力的要点：  以身作则，要想正人先正己。 不怕困难，关键时刻冲在前。 业务过硬，水平高超比人强。 管理到位，公平公正有思路。 心理健康，遇事冷静有主见。 善于协调，上级满意下级服。” 2．加强培训与教练。

要点一：中层管理者要加强对员工思想上的教育与辅导。注重培养员工良好的工作心态、激发员工的工作兴趣，强化员工的工作意愿与工作热忱，引导他们克服困难，以积极的心态解决问题。

培育员工良好职业素质的要点：

爱岗敬业、忠诚服从、自动自发、做事到位、诚实守信、友好合作、创新学习、法制精神

要点二：中层管理者要加强对员工技能上的指导与训练。运用各种形式、调动各方资源开展岗位操作技能的培训，提高员工的工作能力，增强自信心，这是中层管理者应尽的职责。

3．各项管理与控制措施要到位。管理的前提就是要“管”，要敢管、善管、能管、会管；“理”就是要在掌握事物性质和变化规律的基础上，因势利导，建立健全目标、责任、考核、监管等相关激励办法，使资源配置、工作进展、质量监督、责任落实都在你的控制之中，让其得到充分调配、优化、利用、整合。不能有安排没有检查、有布置没有落实、有上文没有下文，要以“高质量、高效率、高回报”的事业心、责任感落实企业战略，推动企业发展；管理措施要到位，强调的就是要在任务分解、流程监督、细节监控、绩效考核、责任落实上下工夫，并在严格责任、流程、时间、制度、标准、程序、绩效和规范中启发你的下属，使其认识到自身角色的重要性；告诉他们工作的目的是什么；让下属知道你对他的期望；通过不断的宣传、启发、鼓动、激励、示范和校正，引领你的下属将工作做得更好。只有这样，你的监督和检查才能顺利进行，管理和监控才能到位，才能有效减少扯皮、内耗和矛盾。

三、精细化管理的反馈控制 反馈控制是建立在对执行结果评估的基础上，发生于执行过程以后的控制。反馈控制的作用是为管理者提供执行与计划任务差距的真实信息，增强员工的积极性，避免今后重复犯错。

1．绩效考核要体现公平合理。

要点一：考核到位是闭环管理和良性激励机制的重要环节。中层管理者不能怕麻烦、有畏难情绪，要下功夫去研究一套真正符合部门实际的、切实可行的考核体系，并不折不扣的贯彻执行。考核体系要尽可能做到公平、公正、合情、合理，起到激励和调动大家积极性的作用。

要点二：考核结果要公开，让大家真正看到自己工作的效果和差距，引导员工把注意力放在工作持续的改进与提高上。

要点三：中层管理者自身要注意对阶段性工作的总结与反思及对消极后果的预防，起到“亡羊补牢”的作用。

2．采用多种激励方式。

要点一：中层管理者应根据员工的不同阶段、不同部门、不同岗位、不同工作量，实事求是地激励员工。

要点二：中层管理者应该正视非物质报酬之外的精神激励，采用不同的激励手段、方法和技巧，有针对性的开展激励。

点评：主管提高管理水平的每天5个必须

 每天必须去发现、研究、解决问题，做不到就是失职。 每天必须要有创新观点，要亲自做因果图。 每天必须整合新的资源，关键是效率资源。 每天必须给每位员工创造良好的创新空间。 每天管理日志必须做，并且要做到位。提高企业管理水平是一场持续改进的革命，不可能一蹴而就、一劳永逸；况且，高层的理念、中层的技巧、基层的习惯都在不同程度地左右着管理水平的提升。为此，中层管理者必须围绕企业的战略规划、运作流程、管理模式、人员配置，努力领会领导的战略意图，积极构建企业的执行文化。在屏心静气、精雕细琢中，抛弃一切感性的狂热，转向理性的冷静，通过计划、执行、检验、修正、再计划、再执行、再检验、再修正的不断循环，主动承担起指导、协调、监督、控制、考核和持续改进的责任，激励部门成员创造性的开展工作。

第二篇：精细化管理与成本控制学习心得

精细化管理与成本控制学习心得

短暂的青岛学习，是我受益匪浅。通过这次学习，了解到现阶段我们生产一处存在的不足。李老师在讲课过程中说了一句话我很受感触，作为一名管理者，不要“己所不能，勿施于人”；在工作中不要“积非成实”，对于这两点在我们现实当中大有人在。简单的理解，在工作中，一定要以学习为重，不要自己不懂的情况下，来教育别人、引导别人，误人子弟；工作中不要把一些平时的一些错误观点、错误的工作方式当成正确的管理方式来运用。

现实社会中有句俗话，卖的便宜、卖得贵、中间不浪费。在我们现实企业当中，买指的是供应，卖指的是销售，中间不浪费当然就是我们生产部门。企业要想更好的发展，在行业中站稳脚步，必须把上述三点做好。作为我们生产人员，一定要正确认识到，企业的发展是与我们紧密相连的，一定要找准自己的位置。精细化管理当中，依照准确的数据，识别工作中的浪费，从而消除、减少或优化浪费，达到追求成本降低的中心思想。

我从以下几个方面谈一下本次培训内容，大家一起分享一下。毕竟每个人的思维方式不同，在叙述的过程中，有什么不足，大家一起讨论一下：

一、现场精细化基础管理---6S实践：在我们实际生产当中，5S、6S等使我们长期要求和执行的。在实际工作中我们对于6S认识程度是多少，执行程度是多少，操作工又知道多少等等，众多的问号，作为我们基层管理人对于这些疑问怎样解答？需要我们做的太多了，首

先对于6S实践要有一个正确的认识。它的本质就是持续改善；首要目标，提高效率，预防问题，达到目视化管理；终极目标，人造环境，环境育人。以上有一句话，就能说明一个我们共同面对的问题“人造环境、环境育人”。在生产中起着决定性作用的，一个是基层管理人员，一个是老职工的思想。有句老话，什么样的师傅，带什么样的徒弟。所以我们平时的工作方式、方法至关重要。首先我们要在我们基层管理人员、老职工做起，严格约束自己，从而带动起所有的职工，改变我们的思想。我们前期的一些工作改善起到了什么作用？是不是达到了效果等等，存在的一些问题等着我们认真去改正，同样改善是从最基础做起，持续进行的一个过程，不要形式化。要想搞好精细化管理，6S实践是最基础的工作，必须长期持续进行。

二、设备综合效率----OEE管理：谈到OEE管理，首先我自己阐述一下自己的认识。设备管理不是单纯靠一个部门、一个人就能管好的，它需要各部门、每一名职工共同参与才能管理好的。OEE管理的意义等于不增加设备，不延长时间，能更多的增加良品数，增加效益。OEE管理的核心含义就是衡量设备率可以挖掘的潜力是多少？对于每个班次、每个机台都有数据化的统计，来优化各环节的不足，创造更大的效益。比如：交接班多少时间、设备点检多少时间、吃饭多少时间、设备故障多少时间、生产次品数多少、合格品多少等等来衡量设备的综合效率，从中优化自己在各方面存在的不足。

三、设备效率改善---故障为零的五种对策：大家可能认为故障为零，这是不可能的。通过本次学习对于这点我有了很大的感触，首先

为大家叙述一下五种对策，1、正常操作；

2、日常点检、保养；

3、定期点检、保养；

4、状态保养；

5、局部改善、改良、改造。其中第1、2需要操作工来完成，3、4需要维修工来完成，5需要设备部门来完成。我知道在其中第2条大家有疑问，其实当时就有学员提出，李老师用一句话告诉了我们这个观点的含义，作为一名合格的操作工是对于你操作设备最了解的，甚至胜于维修工。在一些企业中，操作工对于设备出现故障，一般首先自己处理，解决不了后再联系维修工解决；，当然我们还做不到这点，但是我相信只要我们敢做、肯做就一定能做到，这也是一个现实工作的一个趋势。从以上5点不难看出，只要我们能够做好、做细，故障为零不是不能做到。

四、精益思想下的团队建设--大雁的启示：李老师利用了一个大雁的故事来给我们讲解了团队建设的重要性，这也是这次学习的关键。一个企业要想发展必须有一个好的团队。作为一个好的团队必须具备

1、共同、清晰、明确一致的目标；

2、互相激励；

3、顺畅的沟通；

4、学会主动倾听下属的声音；

5、要有好的带头作用，咬定目标不放松。有句古话"一将无能，累死千军；态度决定一切”。

6、科学的工作方法；

7、分工合作共气，力求结果双赢；

8、工作要到位，不要错位；

9、要严格遵守秩序规则；

10、工作中互帮互助，体现团队的凝聚力。作为一个好的团队缺一不可，我们平时的工作中多要注重团队的建设，没有一个好的团队，你干你的、你做你的，就像一盘散沙，肯定不会在现实中立足。

最后，在这次学习中有两句话望大家理解一下，第一句是老子的“天下大事必做于细”；第二句是李老师提出的“其身正，不令也行；其身不正，虽令不行”。

希望大家共同探讨，我们生产一处的工作还有很多不足，希望我们大家能够一起努力，能够使我们的精细化管理顺利在生产一处开展下去，为我们的企业做出我们应做的贡献，让我们盛泰更大、更强的发展，让我们每一位职工都有钱赚。

全钢生产一处丁军2011-5-31

第三篇：精细化过程控制 标准化流程管理

精细化过程控制 标准化流程管理

开封供电公司供电可靠性的统计范围为市区和郊区359平方公里范围的6—10千伏中压用户。

2005公司实际停电户时数为57153.14，RS3为99.789%。2006年，RS3为99.84%，停电户时数控制在46940，同比2005减少停电户时数10213.14，增加供电量160万千瓦时。按2005省电力公司下达的平均电价0.393元/千瓦时计算，2006年通过可靠性管理至少带来约200万元以上的直接收益。

一、指标体系及目标值

根据年初下达计划指标和生产情况，参照上同期故障结果，考虑市政改造等因素的影响，坚持系统思考与条块分割并重思想，形成开封供电公司可靠性指标体系。

1、目标值指标分解

为确保城市供电可靠性指标可控在控，可靠性目标值按照停电部门、类别进行分解。包括计划检修停电、计划施工停电、临时计划停电、故障停电、不可预见停电。并根据上述停电时间分解到检修、运行、调度、及施工部门。

2、专业管理的工作流程

组织机构由可靠性管理领导小组、可靠性管理办公室和工作小组组成。领导小组由分管副经理任组长，成员由各相关部门负责人和专工组成。生产技术部根据省电力公司下达的可靠性指标，对指标进行分解，下达到各部门。各部门负责指标的分解

和考核。每月将各项停电，与可靠性目标管理相结合，严格控制各类停电的审批。实现基层单位对各类预安排停电的主动测算和控制。通过单项停电事件考核，达到最大限度降低停电时间的目的。根据每个事件的完成情况进行分析，找出存在的问题。将问题情况整改并纳入月度责任考核。实现运行、检修、调度三过程闭环管理。

3、专业管理的绩效考核与控制

根据专业方向设立了教培类、生产类、安全类、预算类、营销类、政工类6大指标系列，可靠性是一个很重要的综合性的经济技术指标，在具体考核中分属生产类和营销类。企业发展部是业绩考核总的牵头部门，负责月、季、的动态管理与考核。按照流程从以下几方面开展执行和效果的核查，并和部门绩效分值挂钩。

（1）可靠性资料齐全完备

一次系统图、电网地理接线图、变电站主接线图、配网线路单线图修改及时，实现电子共享。

（2）停电工作管理

月度停电计划上报及时合理；按时参加月度生产平衡会，按照规定完成停电工作；停送电操作按照计划时间完成；不发生停电等人现象。

3）带电作业开展达到月度目标。

（4）可靠性月度分析具体、到位、有特色。

（5）可靠性分析会提出的措施得到落实。

6）临时性工作完成及时。

4、绩效评价结果的应用

根据绩效评价体系、可靠性目标值月度完成分解情况，当月在部门效益工资中体现。可靠性承包奖根据绩效考核体系、可靠性考核办法在年底统一进行奖罚分配。

二、精细化控制标准化管理取得的效果

公司在多年的管理过程中，摸索出了一套自己的管理方法。

1、加强沟通，提早编制生产计划做好预控

年初结合上大修、技改工程的实施情况，组织有关部门召开次年生产计划协调会，对全年基建项目和各部门大修定检工作计划统筹安排。严格执行非计划停电考核。

2、控制监督贯穿于生产全过程

计划检修是不可避免的影响因素，但是通过加强单项停电计划 “先算后干”的控制原则，进一步优化工程停电施工方案，使月度停电户时数做到可控、在控。单项停电全过程严格执行“开封供电公司单项事件考核办法”，做好监督控制，避免了停电时间的浪费。

另外单项事件调查作为“先算后干”的保障贯穿整个事件，确保每项停电工作从开始至结束全部过程跟踪考核。尤其对停电时间长、停电范围影响大的配网改造线路，采用临近供电线路临时跨接、临时并接、临时加装分段开关等手段，将设备停电影响

降到最低。

3、缺陷管理贯穿于生产，保证设备健康运行

利用春检、秋检开展输变配电设备的专项检查，明确各单位在缺陷管理工作中的职责和流程，利用一次停电进行集中消缺。开展“零缺陷”活动，提高全员对质量的责任感，保证设备健康运行。

4、结合设备状态评估制定合理的调度运行方式

结合设备状态评估对电网结构进行全面分析，找出电网的薄弱环节，做好相关事故预想，保证地区电网安全自动装置正确动作，保证重要用户可靠供电。

5、持续完善基础数据管理保障体系

按月度将主配网设备变动情况以变更单登记形式作为基础数据管理，并将执行情况公示考核，督促部门进行存档和电子图档的实时更新。保证基础数据完整准确。

6、大力开展带电作业

2004年开展带电作业，共进行10千伏带电作业238次，2005年实施带电作业379 项，比2004年增加37.2%，减少停电38502.28 户时，增供电量814.4427万千瓦时。

带电作业作为一种行之有效的技术手段，对提高供电可靠性作出了较大贡献。已成为提高配电系统供电可靠性的重要技术手段。但目前的带电作业还仅局限于一些传统的项目，已经不能满足进一步提高供电可靠性的要求，为此，我们要利用现有的带电

作业人员和装备，不断开展新的带电作业项目，尽量减少停电作业。

通过加大精细化、标准化过程控制管理的力度，开封供电公司的可靠性管理得到了长足的进步。

第四篇：成本费用控制精细化管理

成本费用控制精细化管理

目录

第1章

企业成本费用的构成 4 1．1 人力资源成本 4 1．1．1 人力资源成本构成分析方案 4 1．1．2

人力资源成本预算管理制度 6 1．2 生产成本 9 1．2．1 生产成本管理控制制度 9 1．2．2

生产成本核算管理办法 13 1．3 采购成本构成分析方案 18 1．4 物流成本构成分析方案 20 1．5

质量成本构成分析方案 22 1．6 销售费用 24 1．6．1 销售费用构成分析方案 24 1．6．2

销售费用管理控制办法 26 1．7 管理费用 31 1．7．1 管理费用构成分析方案 31 1．7．2 管理费用支出审批规定 32 1．8 财务费用构成分析方案 34 第2章

人力资源成本费用控制 35 2．1 取得成本 35 2．1．1 招聘成本控制方案 35 2．1．2 人才测评费用预算流程 42 2．2 开发成本 42 2．2．1

培训费用管理控制办法 42 2．2．2 员工教育经费使用规定 48 2．3 使用成本 50 2．3．1

员工加班费用管控办法 50 2．3．2 员工福利费用控制办法 53 第3章

生产成本费用控制 56 3．1 直接材料成本 56 3．1．1 材料消耗定额管理流程 56 3．1．2 原材料消耗控制方案 57 3．2 劳动定员定额管理办法 59 3．3 生产用水节约管理办法 61 3．4

保护用品管控制度 63 第4章

采购成本费用控制 68 4．1 订购成本 68 4．1．1

采购询价控制流程 68 4．1．2 订购成本控制方案 69 4．2 存货持有成本控制方案 75 第5章

物流成本费用控制 78 5．1 运输成本 78 5．1．1 物流行业运输成本控制方案 78 5．1．2

销售企业运输费用管理规范 80 5．2

装卸工作控制流程 83 第6章

质量成本费用控制 84 6．1 质量培训费控制方案 84 6．2 废品损失费控制方案 88 6．3

修费控制方案 90 第7章

销售费用控制 92 7．1 销售人员薪资控制方案 92 7．2 业务费用 93 7．2．1 销售人员差旅费控制制度 93 7．2．2 销售业务招待费控制办法 98 7．3

广告费用控制管理规定 99 7．4 公关礼品管理控制办法 102 第8章

管理费用控制 104 8．1

办公费支出控制方案 104 8．2 招待费管控实施办法 106 8．3 通信费管控实施办法 109 8．4 差旅费报销控制细则 112 8．5

工会经费控制办法 114 8．6 绿化环境维护管理规定 116 第9章

财务费用控制 117 9．1

利息支出控制方案 117 第1章

企业成本费用的构成 1．1 人力资源成本 1．1．1

人力资源成本构成分析方案

用等。2．岗位培训成本，指企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。

3．脱产培训成本，指企业根据生产和工作的需要，允许员工脱离工作岗位接受短期（一年内）或长期（一年以上）培训而发生的成本，其目的是为企业培养高层次的管理人员或专门的技术人员。

（三）使用成本

使用成本是指企业在使用员工的过程中发生的费用，主要包括工资、奖金、津贴、补贴、社会保险费用、福利费用、劳动保护费用、住房费用、工会费、存档费和残疾人保障金等。1．维持成本，指企业保持人力资源的劳动力生产和再生产所需要的费用，主要指付出员工的劳动报酬，包括工资、津贴、年终分红等。

2．奖励成本，指企业为了激励员工发挥更大的作用，而对其超额劳动或其他特别贡献所支付的奖金，包括各种超额奖励、创新奖励、建议奖励或其他表彰支出等。

3．调剂成本，指企业为了调剂员工的工作和生活节奏，使其消除疲劳、稳定员工队伍所支出的费用，包括员工疗养费用、文体活动费用、员工定期休假费用、节假日开支费用、改善企业工作环境的费用等。

4．劳动事故保障成本，指员工因工受伤和因工患职业病的时候，企业应该给予员工的经济补偿费用，包括工伤和患职业病的工资、医药费、残废补贴、丧葬费、遗属补贴、缺勤损失、最终补贴等。

5．健康保障成本，指企业承担的因工作以外的原因（如疾病、伤害、生育等）引起员工健康欠佳不能坚持工作而需要给予的经济补偿费用，包括医药费、缺勤工资、产假工资和补贴等。

（四）离职成本

离职成本是指企业在员工离职时可能支付给员工的离职津贴、一定时期的生活费、离职交通费等费用，主要包括解聘、辞退费用及因工作暂停而造成的损失等。

1．离职补偿成本，指企业辞退员工或员工自动辞职时，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间止应付给员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费用等支出。

2．离职前低效成本，指员工即将离开企业时造成的工作或生产低效率损失的费用。3．空职成本，指员工离职后职位空缺的损失费用。某职位出现空缺后可能会使某项工作或任务的完成受到不良影响，从而造成企业的损失。

第1章

总则 第1条

目的

为合理安排人力资源管理活动资金，规范人力资源管理活动的费用使用，在遵循企业战略目标和人力资源战略规划目标的前提下，依据公司预算制度，特制定此制度。第2条

预算职责分工

1．人力资源部是人力资源成本（以下简称HR成本）预算的主要执行部门及本制度的制定部门。

2．公司预算委员会负责审查、核准HR成本预算，并提出修正意见。第3条

范围

HR成本预算的编制、执行与调整均须遵循本制度的相关规定。

第4条

工作期间规定

人力资源部应于每月28日前编妥下个月的各项HR成本支出预计表，并于次月15日前编妥上月份实际与预计比较的费用比较表，呈总经理核阅后一式三份，一份自存，一份送总经理办公室，一份送财务部。第5条

制定依据 1．董事会确定的经营发展规划及人力资源战略规划。2．历年人力资源管理活动的实际费用情况及本预计的内外部变化因素。

第2章

HR成本预算的编制第6条

HR成本所包含的内容具体如表1-4所示。表1-4

HR成本构成一览表

第8条

人力资源部在制定预算时，应考虑各项可能变化的因素，留出预备费，以备发生预算外支出。第9条

人力资源部做好预算后，编制《预算书》，并于三个工作日内上报预算委员会进行核准、审批。第3章

HR成本预算的执行与控制 第10条

HR成本预算的执行

1．人力资源部在收到预算委员会批复的预算后，应按照计划实施。

2．人力资源部应建立全面预算管理簿，按时填写《预算执行表》，按预算项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计预算额、累计实际发生额和累计差异额。第11条

HR成本预算执行控制

1．在预算管理过程中，对预算内的项目由总经理、人力资源部经理进行控制，预算委员会、财务部进行监督，预算外支出由总经理和财务部经理直接控制。

2．下达的预算目标是与业绩考核挂钩的硬性指标，一般来说不得超出预算。根据预算执行的情况对责任人进行奖惩。3．费用预算如遇特殊情况确需突破时，必须提出申请，说明原因，经财务部经理及总经理的核准后纳入预算外支出。如支出金额超过预备费，必须由预算委员会审核批准。4．若HR成本的预算有剩余，可以跨月转入使用，但不能跨。

5．预算执行中由于市场变化或其他特殊原因（如已制定的预算缺乏科学性或欠准确、国家政策出现变化等）时，要及时对预算进行修正。第4章

HR成本预算修正的权限与程序 第12条

预算的修正权属于预算委员会和公司董事会。第13条

当遇到特殊情况需要修正预算时，人力资源部必须提出《预算修正分析报告》，详细说明修正原因以及针对今后发展趋势的预测，提交预算委员会审核并报董事会批准，然后执行。第5章

HR成本预算的考核与激励 第14条

HR成本预算考核对象与作用

HR成本预算考核主要是对预算执行者的考核评价。预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，以达到引导公司每一位员工向公司战略目标方向努力的效果。第15条

HR成本预算考核原则

预算考核是对预算执行效果的一个认可过程，具体应遵循如下原则。

1．目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2．激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3．时效原则：预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。

4．例外原则：对一些阻碍预算执行的重大因素，如市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。第16条

公司要通过季度、考核保证HR成本预算得到准确执行。第17条

季度、预算考核是对前一季度、预算目标的完成情况进行考核，及时发现可能存在的潜在问题，或者在必要时修正预算，以适应外部环境的变化。第6章

附则 第18条

本制度由人力资源部拟定并负责解释，经预算委员会批准后实施。第19条

本制度自期

****年**月**日生效执行。

第1章

总则 第1条

为加强生产成本的管理控制，确保生产效益不断提高，特制定本制度。第2条

本制度适用于涉及生产成本管理控制的部门和个人。第3条

生产成本主要由直接材料费用、直接人工费用和制造费用三部分费用构成，其中制造费用包括间接材料、间接人工和其他制造费用等。第4条

生产成本管理控制是指在产品的生产制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严加监督，发现偏差就要及时采取措施加以纠正，从而使生产过程中的各项资源消耗和费用开支限制在标准规定的范围之内。第5条

生产成本控制权责规定

1．生产部负责对直接材料的消耗指标、领用流程、投料程序、标准工时和加工单价等做出明确规定。

2．财务部负责对制造费用分摊做出规范，并核算生产成本及呈报生产成本绩效。第2章

生产成本控制的一般性规定 第6条

生产成本控制程序如图1-2所示。生产部：物耗标准、领料程序、标准工时和加工单价等 财务部：费用报支、费用分摊等

第五篇：精细化管理自查分析总结

精细化管理自查情况分析

自从接手学校精细化管理工作以来，通过对管理内容的学习和了解，从中发现了学校管理上的亮点和不足，现归结如下：

一、亮点

1.我校课程开设全面，教案、作业检查详细认真，次数频繁，文体活动丰富多样，有乒乓球、硬笔书法、广播操、绘画、小制作等多项比赛，元旦之际有文艺汇演，极大的丰富了学生的校园文化生活。

2.校园之内，道路硬化地面绿化，绿树碧草环境优美，各种观赏植物遍布校园，标准化篮球场可供师生课余时间切磋球技，强身健体。

3.标准化餐厅布局合理窗明几净，不锈钢餐桌排列井然有条，进去之后给人一种温馨舒适的感觉，给学生提供了优良的用餐环境。

二、不足

1.学生住宿条件达不到要求，宿舍少床位紧张，我们将尽其所能，努力改善。

2.操场小活动场地不够，不能完全满足学生各类活动的开展。

三、认识

通过对学校实施精细化管理，我深刻认识到，精细化管理就是要求教职工的工作都要精细化、制度化、规范化，全员参与，从我做起。实施精细化管理，就是从小事入手，对每个细节都精益求精，杜绝管理上的漏洞，提高管理效能。

班主任要明确每期、每天的任务，明确班级管理做什么，怎么做，从哪里入手，出现问题如何解决，把“管和理”体现在工作中，把任务常规化，每天都要对当天的情况进行回顾或检查，当天事当天办，日清日结。

每一个教职工都有自己的思想和做人的原则，只有建立精细化的运作机制，完善精细化的管理制度，才能实现教学、管理、服务的规范化，标准化，提高管理效率，提高服务水平。总之，我们将不断深化精细化管理，为门楼任一中教学质量的提高，做出不懈地努力。

门楼任一中 2017.12.22