企业文化建设过程中存在的问题及原因范文大全

第一篇：企业文化建设过程中存在的问题及原因

企业文化建设过程中存在的问题及原因

企业文化是一个企业的灵魂与统帅。它是企业基业长青的根本，是企业生命力与活力的源泉，是企业创新与变革的不竭动力，是企业未来发展蓝图的框架与基调。如果没有健康、优秀、强势的文化，一个企业很难稳步成长和持续发展。本文对采油厂企业文化建设现状进行分析，指出建设过程中存在的问题和不足！

辽河油田兴隆台采油厂在企业文化建设过程中虽然取得了一些成绩，但也存在一些问题和不足，主要表现在：

一．领导干部对企业文化认识程度参差不齐，甚至对企业文化建设缺乏正确的理解与认识。

（一）是企业文化表象化。兴采虽然经过几年的探索，与其他企业一样，不可避免的存在企业文化表象化的缺点。尤其是建设早期，企业文化管理人员对企业文化的理解和认识程度不都，导致了把更多的精力放在了企业标语口号的斟酌、企业标识的设计上，从办公楼到生产园区，从厂部到班组，到处都张贴或悬挂着诸如且精神、核心经营理念等标语口号；设计了精致的厂徽、统一的厂服、嘹亮的厂歌、鲜艳的厂旗，企业的外在形象被设计得淋漓尽致，但他们只简单地将企业文化等同于形象设计，并没有采取有力的措施把企业文化的核心――企业精神体现在企业的经营活动中，也没有把企业精神渗透到企业员工的思维方式、工作、行为习惯中。

（二）是将企业文化等同于企业文体活动。由于基层管理人员对企业文化理解上有偏颇，同时，认为建立完善企业文化体系是一项很复杂的事情，不原意也不肯在企业文化建设上下很大功夫，所以就形成了企业文化等同于企业问题活动的思想。在企业文化建设过程中，寄希望于通过举办几场球类比赛，搞几次文艺演出，放几场电影，组织几个职工俱乐部来达到塑造企业精神的目的。事实上，文体活动的开展只是企业文化建设的一个表层活动，在一定程度上可以增进员工之间的相互了解和员工对企业的归属感，但如果仅仅依靠这些表层活动，而不进行企业文化的渗透，不用企业精神塑造员工，企业文化建设是不会得到持续协调发展的，也就更不可能为企业的持续发展提供文化支持。

（三）是将企业文化等同于政治思想工作。由于企业文化建设主要由党组织抓，在不经意间就把企业文化建设和传统的政治思想工作混淆起来，尤其是单位的行政领导更是认为企业文化建设就是一种思想灌输、说服教育，是宣传部门、工会的事情，导致企业文化建设推进艰难，落实到位，见到效果非常不易。另外，由于基层单位企业规模不大，机构设置较少，经常将思想政治工作和文化建设归属于同一部门管理，但是由于许多管理者对企业文化内涵理解不深刻，经常将二者混为一谈，这对企业文化建设非常不利。

（四）是将企业文化等同于规章制度。在企业文化建设过程中，认为企业文化就是企业规章制度的思想同样普遍存在。认为只要制定出企业的规章制度，组织员工学习、了解并严格实施，企业的文化建设就可大功告成，企业精神也就可以培育起来了，企业的文化氛围也会逐步地形成。尽管企业规章制度的制定是企业文化建设的一个重要方面，是企业文化建设的制度保障，但规章制度的制定并不是文化建设的全部，绝不能将二者等同。

二。企业文化建设与企业经营活动缺乏紧密联系，企业文化不能真正渗透到企业的生产、经营、管理中。企业的文化建设与企业的发展目标和经济利益是紧密联系在一起的，优秀企业文化的形成与企业的发展壮大和经济效益地提高是相互作用的。企业文化建设是通过企业文化的导向和渗透作用，以体现企业价值观的行为准则和规范，引导员工的行为朝着有利于实现企业目标的方向发展，为企业在市场竞争中的发展提供动力源，最终提高企业的经济效益，增强企业的实力；而企业的发展壮大又能促使员工产生自豪感和向心力，从而约束自己的言行，自觉遵守企业的各项规章制度，维护企业形象，积极参与企业文化的建设。兴采在文化建设上与企业经济效益之间的关系处理不是很紧密，有些文化项目与生产经营脱节，有些精神理念不能真正体现企业的特点，难以凝聚广大干部职工的积极性。有的单位的部门为建设文化而建设文化，不注重经济效益，不注重经济效益与文化建设的实际联系，最后形成了文化建设、经济效益“两张皮”，失去了文化建设的根本意义。

三．兴采文化建设各单位发展不平衡。总体上看，兴采虽然取得了重要的阶段性成果，并且已经开始从自发到自觉、从表层到深层、从传统到现代的转变，但与油田内外一些知名采油厂相比还有一定的差距，部分干部职工对企业文化认识存在偏颇，认为高不可攀、神秘难测，常常寄希望于“外脑”，自己则“心有余力不行”，望而却步，错失了自我挖掘、总结提升的良机。采油厂所属各单位重视的程度、工作的力度、建设的绩效有很大的不同，造成了单位与单位之间、单位内部之间发展的不平衡。随着企业改革的逐步深化，对企业文化建设造成了明显的冲击，兴采文化整合的难度和再造的力度将会越来越大。近几年，兴采一直尝试和探索着建立兴采文化体系和考评机制作为重要课题和重要内容，在文明单位评比和基层建设考核验收中，也都包含了企业文化的有关内容，但也都比较笼统和空乏，兴采文化还没有建立自成一体的测评标准和考评机制，虽有规划部署，有布置安排，但检查督导的少，有些单位随意性强，执行上打折扣，没有形成一个良性的闭合循环，影响了兴采文化建设的规范化运行。

第二篇：企业文化建设存在问题及对策

山西财经大学自学考试

企业文化建设存在问题及对策

专业：人力资源管理 答辩序号：1516053

目 录

一、企业文化的内涵 …………………………………………………… 1

二、企业文化建设与人力资源管理在企业管理中的价值 …………… 2

（一）人力资源管理与企业文化建设都是企业人性化管理的体现 ……………… 2

（二）二者都服务于企业的发展战略 ………………………………………………… 2

（三）人力资源管理是企业文化的根基 ……………………………………………… 2

三、我国企业文化建设存在的问题 ……………………………………… 2

（一）对企业文化基本理论理解存在偏差 …………………………………………… 2

（二）忽视企业成长阶段，盲目建设企业文化 ……………………………………… 3

（三）忽视员工在企业文化建设中的主体作用 ……………………………………… 4

四、解决企业文化建设存在问题的对策和建议 ………………………… 4

（一）坚持因企制宜，构建实效文化 ………………………………………………… 5

（二）坚持开拓创新，构建特色文化 ………………………………………………… 5

（三）坚持以人为本，建设和谐文化 ………………………………………………… 6

五、结论 …………………………………………………………………… 7

参考文献 ………………………………………………………………………………… 8

企业文化建设存在问题及对策

内容摘要：企业文化建设是人力资源管理的重要组成部分，一个完善的人力资源管理体系，就是将经营理念、价值取向、行为方式等潜移默化整合到员工日常工作中，这是企业文化形成与发展的关键。本文试从企业文化的内涵，企业文化和人力资源管理在企业管理中的价值，分析我国企业文化建设存在的问题，针对这些问题提出了相应的对策，来提升企业的竞争力。

关键词：企业文化 人力资源管理 文化建设

一、企业文化的内涵

企业文化是企业全体人员言行的集合，是企业在运作过程中形成的经营思想、经营作风、价值标准、行为规范、规章制度、传统习惯的综合反映。作为一种全新的管理理念，崭新的管理文化，企业文化具有人本性的特点，表达了一种企业文化的“人文”力量，它从更高的点来研究企业管理，寻求推动企业发展的源动力，这与将人力资源作为企业的第一资源来进行开发和管理，从而实现企业的战略目标、获取价值最大化是一致的。因此，企业文化在人力资源管理中起着至关重要的作用。随着知识经济的到来，人力资源核心地位的确定，研究人力资源管理中的企业文化管理，将带来企业高效率的良性循环，成为企业发展的助推器，是企业保持竞争优势的有效途径。

作为企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体，企业文化产生于企业自身，同时会对企业的方方面面产生影响，尤其与人力资源管理有着密切的关系。美国著名人力资源学者E·麦克纳指出：“人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”这个观点接触到了企业 文化与人力资源关系的实质内容。因为人力资源开发管理的最终目的不但是为人性发展寻求一条科学途径，也要使群体组织的力量得到最大化发挥，取得优异的组织效益。那么，就必须协调个体与群体之间的目标，在个人与组织利益之间找到平衡点，能够担负这一任务的就是企业文化。同时人力资源政策本身也决定企业文化的性质和强度。

二、企业文化建设与人力资源管理在企业管理中的价值

（一）人力资源管理与企业文化建设都是企业人性化管理的体现

人力资源管理部门不仅要承担行政事务工作，还要更加关注组织的战略性工作，强调以人为本，力求管理方法的科学化、人性化。企业文化论者把组织看作一种文化，总结卓越企业的八条文化特征就可归纳为：行动至上；接近顾客；自主创业；以人为本；价值观念；本业为主；精兵简政；宽严并济。在企业的发展过程中以人为本，尊重人才，爱护人才，最大限度地激发人才的创造力，这既是企业文化运用于管理的目的，也是人力资源管理的目的。

（二）二者都服务于企业的发展战略

人力资源管理的角色也逐渐从单一的职能管理向综合管理演变，企业的战略落地也需要依靠人力资源管理的全面支撑。一方面，企业要以实现企业战略目标为中心制定人力资源管理的总体思路和规划；另一方面，企业人力资源管理的主要功能也必须围绕着战略落地进行设计和运营。此外，企业核心资源日益知识化，使得人力资源愈来愈成为企业的“主动性”资产，使人力资源管理本身成为企业发展战略的重要环节。

（三）人力资源管理是企业文化的根基

企业文化是企业的生命力。企业文化并不是“服装、口号、徽标”等一些脱离企业管理实践而发生作用的纯粹精神号召，而是一种以企业人力资源管理政策与实践为基础，在长时期实践中形成的综合性人际关系氛围。企业人力资源管理的主要目的在于：通过为员工提供稳定的就业岗位、公平适度的报酬、友好合作的工作环境以及个人长期职业发展的机会，同员工建立起长期稳定的雇佣关系。这样，企业和员工之间实际上就形成了一种心理上的契约关系：企业为员工提供种种经济和非经济的福利，员工则贡献出自己的工作热情和能力以及对企业的忠诚。这种互惠合作、相互信赖的关系，即是企业文化产生的土壤。

三、我国企业文化建设存在的问题

（一）对企业文化基本理论理解存在偏差

企业文化作为一种管理理念在国内得到认同还只是近几年的事情，很多企业文化观

念和思想都没有得到共识，从多种关于企业文化的定义，我们就可以窥见出我国目前对于企业文化理解的混乱状态。对企业文化的内涵、特点、结构、影响因素、产生条件、产生模式、企业文化与思想政治、社会主义精神文明的关系等基本理论的理解偏差，导致企业文化建设时出现了种种问题。我国对企业文化基本理论之所以会出现不同的理解，是由以下几个方面的原因造成的：

一是研究企业文化的时间不长。企业文化理论从出现到目前，也不过三十年的时间，发展不是很成熟。而我国对企业文化研究的则更晚一些，真正的研究是近几年才开始的，原来我们并没有企业文化这个概念，因此也就谈不上去认真探讨企业文化的问题。所以，对企业文化的基本理论就可能不深刻，不深刻就可能有差异，有差异就统一不起来，因而不可能使每个人都能全面理解企业文化的基本理论。

二是对国外企业文化理论引进不成功。我国目前流行的有关企业文化的基本理论，大部分是从国外引进的，而国外对企业文化的基本理论及内容，存在着不同的流派，但是我们在引进该理论时并未加以区分，因而造成了国内对企业文化基本理论的认识偏差。

三是研究人员的基础不同。我国研究企业文化的人员，有的是经济学界的人士，有的是哲学界的人士，甚至还有文化界的人士。这些来自于不同研究领域的人士，由于知识背景的不同，理解和信息来源不同，研究方法的不同，从而导致了他们对企业文化理解的差异。

（二）忽视企业成长阶段，盲目建设企业文化

企业文化建设缺乏执行力，一方面因为企业对务虚工作存在抵触情绪，另一方面企业也对企业文化在实际中能发挥多大效用存在质疑。对于第二个方面，我们首先要明白两个问题：企业文化对什么有用？其衡量指标是什么？

我们知道，优秀的企业文化能提高企业的经营业绩；反之，则降低企业的经营业绩。既然企业文化影响着企业的经营业绩，那么衡量企业文化优劣及其作用的大小的指标，必然包含企业经营业绩这一方面。那么，反过来我们要思考的问题是，影响企业经营业绩的因素有哪些？针对我国企业的现状而言，影响其经营业绩的主要因素又是什么？

事实上，影响企业经营业绩的因素有内外两个方面：外部因素包括政治、经济、社

会、技术和法律等；内部因素包括战略、组织结构、制度、人力资源企业文化等方面。国内企业从生存能力、规模、效率、管理和无形竞争能力等方面与成熟市场经济国家的优秀企业具有较大差距。根据统计，中国企业的平均寿命约3.5岁。很多中国企业遭受“幼年夭折”，而这些企业中的绝大多数为市场业务拉动增长型企业，处于企业成长的第一阶段。对于这类企业而言，影响经营业绩的主要因素在于外部因素（如国家产业政策、资源优势）和内部因素（如战略、市场、人力资源等）而不是企业文化。因此，我们就很容易理解，为什么企业文化建设会出现“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的现象？为什么企业经营者直接负责的主要工作是战略制订而不是企业文化建设？原因在于，对中国的企业而言，企业文化并非是企业取得良好经营业绩的关键因素。与其将有限的资源投入到收效甚微的企业文化建设中，还不如多制定些战略、制度，多进些公关活动。优秀的企业文化必然促进良好经营业绩的产生，但是，良好的经营业绩却不必然由优秀的企业文化而来。

（三）忽视员工在企业文化建设中的主体作用

由于领导在企业中的特殊地位、权力和个人魅力，使他可以通过他的决策、组织、指挥和控制行为，强行使员工接受他的意志和理念，以及有更多的机会展示他的个人魅力，潜移默化地影响员工接受并模仿他的思维方式和行为风格，因此，领导在企业文化建设中发挥着举足轻重的关键作用。正因为一直以来我们都在强调领导的重要作用，把企业文化建设看作是“一把手”工程，所以才忽视了员工的主体地位，忽视了他们在企业文化建设中主体作用。

企业文化是在企业生存和发展的过程中被广大员工奉行并付诸实践的价值观念和行为准则。员工在企业中占绝大多数，他们是企业文化主要认同者和实践者。因此，进行企业文化建设必须发挥员工的主体作用。创新是海尔文化的核心，员工的普遍认同和主动参与是海尔企业文化的最大特色，在海尔成长和发展过程中，涌现出很多将创新文化体现在各自平凡工作的实践中的模范人物。正是由于这些平凡员工直接实践和体现着海尔的创新理念，才使得海尔的创新文化在企业得以建设成功。因此，只有最大限度地发挥员工在企业文化建设中的主体作用，才能充分发挥企业文化建设的实效性，达到增强企业活力、推动企业不断向前发展的最终目的。

四、解决企业文化建设存在问题的对策和建议

为解决企业文化建设中存在的种种问题，必须坚持以人为本和因企制宜的原则，采取妥善措施，提升企业文化执行力，加强企业文化宣传普及，充分发挥员工主体作用。

(一)坚持因企制宜，构建实效文化

针对处于不同成长阶段的企业和同一企业在不同的成长阶段，在企业文化建设方面投入的人、财、物和建设内容上会有所差别和侧重。必须以企业的成长阶段为基础，分析企业的内外部环境，发现影响企业经营业绩的主要因素是什么，从实际出发，因企制宜，建设企业文化。

一是完善机制建设。企业文化的建设是一个系统工程，要从企业性质及企业发展的长远出发，统筹规划、系统实施。在国有转制企业中，建立党、政、工、团齐抓共管，合力共建企业文化的体制；在合资和独资企业中，可参照国际惯例，建立机制，这样更有利于工作的开展，更能被投资商、公司领导及广大职工所接受。企业的各个层面紧密结合，互相协助把企业的各种理念规范物化企业的各种文化，营造出良好的企业文化氛围。

二是要营造管理文化氛围。企业文化氛围是企业文化滋生发展的土壤，有科学合理的管理制度的维护，有容纳企业文化同时又能反映企业文化的管理机制，企业文化根植于这样的土壤才能经得起风吹雨打。借鉴吸收传统文化精髓和国外先进经验，吸收先进的管理文化，因企而宜推进企业文化建设。借鉴成功企业的文化建设，必须要联系自身实际，要有选择，不能一味模仿。

（二）坚持开拓创新，构建特色文化

先进文化离不开创新，创新是一切文化发展的本质特征，没有创新，就谈不上先进文化。对企业来讲，创新意味着创造性地破坏，就是要把自己原来成功与平衡破坏掉，创造一个动态平衡，要把自己原来成功的经验否定掉，不断地战胜自我，否定自我，这样，企业将会在所有的竞争中取胜。

一是要树立不断开拓进取的创新精神。在激烈的市场竞争中，一个企业如果没有不断开拓的创新精神，是很难找到立足之地的。西方世界激烈竞争的市场经济培育了富有冒险精神和创新精神的企业文化，使冒险、创新成为民族的心理特征。而中国几千年传统文化缺少创新的意识和开拓的精神，宣扬的是“出头的椽子先烂”，“枪打出头鸟”。

所以谁也不敢冒尖，人云亦云，随大流，成了行为的准则。而现代经济的发展，靠的就是开拓、创新。敏锐的市场反应，极强的创新能力，果敢的开拓精神，才能够在激烈的竞争中站稳脚跟。

二是要倡导个体创新。企业创新归根到底是人的创新，它的主体和中心是人，人才是最重要的基础，而知识型、创新型人才成为这个时代支配企业发展的核心力量。企业应当努力创造优越的工作、学习和生活环境，吸引更多的优秀人才加盟，不断壮大企业的综合实力，使企业踏上一条更加辉煌的创新之路。

三是要提倡团队创新。企业的发展壮大不仅仅是依靠个人能力、个体创造来实现，更是企业所有员工团结协作、共同努力的结果。企业的文化创新应着力引导、营造、开发一种与知识创新相适应的氛围，使企业的人力资源、技术资源、金融资源和知识资源形成最佳配置，推动团队协作创新迸发出前所未有的强大力量，并获得最佳效果。

（三）坚持以人为本，建设和谐文化

“以人为本”要求在企业的薪酬设计上与企业业绩相联系，并对业绩之衡量不仅是以单纯的数字为标准，而要更注重员工的潜力以及为公司所做的贡献，对那些具有执行力的员工给予更多的精神及物质上的回报。提升企业文化建设执行力可以从以下途径入手：

一是明确并分析企业文化建设目标。实践表明，执行力需要一个明确目标。只有当企业文化建设目标明确后，执行力才有了前进的方向。明确企业文化建设的目标，让员工看到企业文化建设的前途和方向，保持行为的一致性，为共同的奋斗目标而努力。

二是培养团队协作精神。企业的“执行力”最终表现为团队力量，要形成团队强大的执行力。正如一只水桶能装多少水不但取决于最短的一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。如果木板与木板之间存在缝隙或缝隙很大，同样无法装满水。

三是重视员工，发挥其主体作用。领导在企业文化建设中的确起到举足轻重的作用，但是领导个人无法代替员工整体。个人对企业文化建设的努力实践无法代替企业整体的实践。重视员工，发挥员工主体作用可以从改革用人制度，合理选用人才，树立企业英雄等方面入手。

四健全民主制度，让员工直接参与企业文化建设的全过程。企业要充分相信和依靠员工，让广大员工直接参与企业文化建设工作。这样做有助于使全体员工认识到自己在企业文化建设中的重要性，有助于激发员工的想象力、创造力和聪明才智，使员工产生归属感和自豪感，自觉融入到企业文化建设中来。

五是关心员工生活，解决员工后顾之忧。企业要尊重和关心员工，在工作上理解和信任员工，经常了解员工的生活状况，时时刻刻把他们的衣食冷暖放在心上，处处为他们分忧解难。只有这样，员工心中才会装着企业，才会真正关心企业文化建设的好坏。

五、结论

一个成功的企业都有着成功的企业文化。人力资源开发是企业文化的重要组成部分,而企业文化又为人力资源创造了良好的开发环境。人是管理的资源,这种资源是通过文化的积淀、显现、发挥、开发的,因此在突出企业文化背景下谈人力资源,更具有人文资源的特征,它更加突显人的资源的文化意义与文化价值,因而往往体现为人的潜能,具有很强的再生性,是最丰富最重要的资源。

总之,人力资源开发只有与企业的文化建设相结合,才能在员工心目中真正形成认同感,使企业的人力资源开发工作更富有生命力,这就要求人力资源管理不但要处理技术性工作,也不单单是人力资源管理部门独有的工作,而是要求所有的管理人员参与其中,如此才能形成企业人力资源管理的整体能力,从而形成企业核心能力,建立起在市场竞争中特有的竞争优势。事实上,一个企业只要能采用适合本企业背景和特色的方式,并建立相应的企业文化,制定相应的人力资源管理制度,就一定可以激发员工的积极性、主动性和创造性,使企业得到进一步发展。

参考文献：

(1)林坚，企业文化修炼，蓝天出版社，2005。

(2)陈维政等编著，人力资源管理，北京：高度教育出版社，2004。

(3)孔祥梅，企业文化建设中的公共关系理论与技巧:[硕士学位论文]，北京: 北京林业大学，2010。

(4)张仪华，浅谈中国企业文化建设，企业活力，2007。

(5)欧绍华，刘志刚.中国企业文化建设的历程与思考，中外企业文化。2010

致谢：在本次论文设计过程中，老师对该论文从选题，构思到最后定稿的各个环节给予细心指引与教导,使我得以最终完成毕业论文设计。在学习中, 老师严谨的治学态度、丰富渊博的知识、敏锐的学术思维、精益求精的工作态度以及侮人不倦的师者风范是我终生学习的楷模，导师们的高深精湛的造诣与严谨求实的治学精神，将永远激励着我。在此，谨向老师致以衷心的感谢和崇高的敬意！

第三篇：海尔集团企业文化建设过程中存在的问题及对策分析

海尔集团企业文化建设过程中存在的问题及对策分析

0916401-13许建勇 企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，并提出针对性的改进措施，一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。

关键字：企业文化问题对策海尔集团

一、企业文化概述

文化，按新韦氏学院字典的定义，是包括思想、言论、行为以及现象在内的人类行为的综合模式，并有赖于人类的学习知识和把知识传递后代的能力。到了20世纪70年代初，随着日本企业的崛起，人们注意到了文化差异对企业管理的影响，进而发现了社会文化与企业管理的融合—企业文化。

企业文化的内容极其广泛，不仅包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、跨文化管理，还包括亚文化、企业制度和企业形象等等。构成组织行为学的理论基础的学科几乎都是研究企业文化的基础，如心理学、社会心理学、人类学、政治学、管理学等。但是，现在研究企业文化是主要遵循着两个主要理论基础:人类学基础和管理学基础。

文化人类学是广义的人类学的一个分支，是研究人本身的发展和人所创造的文化的科学，是多种相关学科的集合。文化人类学对企业文化研究最大贡献在于其分析范式，尤其是在方法论方面。企业文化的另一理论基础是管理学。19世纪末到20世纪初，西方工业化发展到以大机器和生产流水线为主要生产方式的阶段，泰勒的科学管理模式和韦伯的“科层制”的应用就导致了一系列理性化的管理实践，出现了“经济人”的假设。1920年代，霍桑实验发现了工人的心理和社会性层面对提高生产率起重要作用，提出了用“社会人”的概念来代替“经济人”的假设。此后，研究者们关心的重点不在局限于工作场所的“硬性”物质环境，而是转而注重“软性”心理环境。

二、海尔企业文化建设存在的突出问题及原因分析

1.短期文化，过度追求指标

海尔集团在将“敬业报国，追求卓越”的企业精神转化为可执行的各项指标的时候，其中很重要的一项指标就是进军世界500强，而衡量世界500强的核心指标之一就是销售额。因此，追求销售额就成为海尔集团的最终目标（至少从企业员工的角度看是如此）。这可以从两个方面反映出来：第一，销售人员的薪酬完全跟指标挂钩。这一点本无可厚非，但是配合第二方面，却发生了质的变化。第二，销售人员的晋升、淘汰完全取决于指标的完成情况所体现出来的排名。在完成指标的情况下，一切都好办，比如可以从集团申请更多的广告费、业务费、政策费等。若连续三个月完不成指标，则职位直接下降一级。若对各个产品的销售额进行横向排名，连续三个月排在最后一名，则就地免职。

对上面的这种做法形成制度并且长期执行，就使得海尔集团的“短期文化”逐步形成了。只要客户能回款，营销人员就不太关注网络规划，因为网络规划与布局的效果要经过一段时间才能体现出来，谁都不敢保证自己明天是否还在这个岗位上。短期文化直接体现于每月月底为了完成销售额指标而虚开发票的情况。短期文化在营销部门表现比较明显，在其他部门，例如：研发、生产、财务、人力资源等部门也存在相似的情况，甚至有些部门为了完成指标而不惜弄虚作假。

2.个人主义，忽视团队文化建设

在个人主义与团队建设方面，海尔集团明显选择了前者。个人主义的形成，也是长期的制度建设的结果。

在海尔集团，每一个岗位、每一位员工都挂具体的指标。没有指标考核的岗位是不需要设立的岗位，没有指标考核的员工是不需要雇用的员工。指标为不同部门的人员以及同一部门内部的不同员工之间的竞争考核提供了依据。每月的月度例会对不同部门相同级别的人员进行考核。对本月业绩好及业绩差的员工，分别从其个人优秀及较差的角度进行案例剖析，并分别在《海尔报》、《海尔新闻》报道以及在显著位置张贴等形式鼓励或批评个人的行为，而不是从团队的角度进行考核激励。同时，在周例会、日例会上，要对同一部门内部的每位员工进行优劣方面的考核激励。因此，海尔集团内员工就形成了这样的价值观念：只要我个人将我自己的工作做好了，我就会得到奖励、晋升，集团不会考核我的团队合作方面的能力。

在海尔集团实行以市场链为基础的内部市场化运作模式后，更加剧了这种价值观念在员工心目中的地位。市场链将集团内部的不同流程作为上下工序进行处

理：下道工序是上道工序的客户，对上道工序的质量起到闸口作用，并且上道工序所得到的薪酬直接受制于下道工序对其产品以及服务质量的评价。这种做法客观上讲可以提高上道工序的质量，但负面影响也很明显：第一，上下道工序之间的人员关系很紧张；第二，加剧了员工的部门分割意识，将自己部门以及自己的工作作为最高目标，而不会考虑团队合作问题。

这种“个人主义文化”在新产品开发方面表现很突出：新产品开发只是产品开发部的事，营销部门以及生产部门的员工很少坐在一起讨论，导致许多新产品并不是消费者所真正需求的，进而导致资源浪费。

3.骂人文化，减低员工忠诚度

企业文化建设成功的一个显著标志，就是企业能够将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念。在这方面，海尔集团所做的努力是明显不够的。

第一，过长的工作时间使得员工几乎没有自己的时间（一般情况下，一周工作六天半，每天早九点到晚九点是很正常的）。第二，过长的工作时间来源于过大的工作压力，在员工与企业的价值观念一致并且受到尊重时，员工对于这种工作方式没有什么怨言。但是，在长久的制度建设以及过大的工作压力下，海尔形成了一种“骂人文化”。在员工日益关注个人价值的实现以及受到尊重的今天，“骂人文化”使得刚加入集团的大学生在学到海尔管理的内核后，纷纷离开企业。集团无法将企业的核心价值观念与员工的价值观念相融合。非正式群体文化加剧了这种趋势，无论是老员工还是新员工在一起聊天的主题总是抱怨海尔的负激励、高压力以及领导的骂人。对于这种非正式群体文化，没有任何部门进行管理，因为没有任何一个部门挂这项指标。导致这种非正式群体文化与企业的核心价值观念相背离。第三，“赛马不相马”的用人机制为年轻人提供了广阔的舞台，许多年轻人以很快的速度登上了较高的管理岗位。但是，职位越高，压力越大，自尊心受到的打击就越大。同时，由于在培训方面海尔主要靠的是师徒制，其他方面的投入非常少，因此年轻人认为，当他们在海尔没有什么可以学习并且整天在领导的“骂人文化”笼罩下，感觉不出个人价值的时候，就会选择跳槽。近年来，海尔的中高层频繁跳槽就是对员工忠诚度低的一个较为真实的反映，如较早的空调销售公司总经理叶军、较近的空调销售公司总经理、山东销售事业部长刘德辉、空调顾客服务部长王新民以及最近华北二部销售事业部长赵瑞杰的离职等。

优秀人才的频繁离职，会产生三方面的效果：一方面，这些人员大部分跳槽后就职于其他家电企业，做高级管理工作，因此他们会从海尔集团带走许多老部

下，从而引起人才流失的连锁反应；另一方面，流失的人才会运用海尔的成功经验逐渐培养自己所就职企业的核心竞争力，从而使海尔与竞争对手的差异逐渐缩小，并且这部分人员由于很熟悉海尔的劣势，因此他们会主动规避海尔不成功的做法；第三方面，优秀人才的频繁流失，海尔集团内部就会逐渐形成“庸才沉淀”的人才文化，长此以往，将会使集团缺乏可持续发展的人才基础。

三、解决措施探析

1.企业集团高层领导的认识和决心是海尔企业文化改造的前提

企业领导者要提高自身素质，重视企业文化的建设。企业文化的实质是领导者价值观和管理理念在企业建设中的反映。企业领导者是企业文化的设计者、倡导者、建设者，具有总揽全局的作用，企业文化又体现着领导者的经营哲学、价值观和领导风格，因此，企业领导要高度重视企业文化建设，认真学习企业文化建设的相关理论知识，全面深刻地理解企业文化内涵，积极主动地践行企业文化建设活动，身先示范地带动企业全员参与进来，做企业文化建设强有力的推动者。海尔集团CEO张瑞敏先生就是海尔集团企业文化的总设计师，他在创业之初就高举企业文化的大旗，通过日以继夜的辛勤耕耘，逐渐形成了特色鲜明的海尔文化。同样，针对海尔集团文化建设存在的问题，也需要企业高层予以充分重视，身先士卒，及时发现问题，解决问题。

2.科学设定企业文化建设的目标，丰富企业文化内容

企业文化建设的目标必须明确，目标明确了之后，才能在一定时期内围绕目标开展活动。企业文化建设的内容主要包括企业内部和外部2个系统。企业内部主要是调整好管理者和员工的关系，调动员工的积极性，提高产品质量，保持企业生产经营的有序进行。企业外部主要是调整好与客户的关系，不断满足客户新的需求，搜集反馈市场信息，扩大市场占有率。此外，还需要考虑生产环境、工作环境、对社会的责任与贡献以及企业未来的发展与定位等。在海尔集团的文化战略系统中有三个子系统。一是内部系统，即用海尔的核心价值理念最大限度地调动全体员工的积极性，不断提高产品质量；二是外部系统，即用海尔的营销模式最大限度地满足客户的需要，不断扩大市场份额；三是用海尔的战略观念，密切关注国家宏观调控政策，及时抓住机遇发展企业。海尔当前存在的问题集中在企业内部，过度追求指标体系所造成的种种弊端，管理层巨大压力下的集体跳槽都属于层面的问题，因此，加强企业文化建设还需进行制度完善，丰富企业文化

内容。

3． 坚持以人为本，让员工成为企业文化的设计师

离开了广大员工的参与，企业文化建设只能变成空洞的口号。建设企业文化，要充分调动广大员工参与的积极性，创造条件让员工参与企业文化的建设，让其真正成为企业文化的设计师。广大员工既是企业文化的创造者，又是企业文化的践行者，通过广大员工积极主动的参与，寻求大家共同的价值观、行为准则，让大家结合自身工作，讨论懂得企业为什么要确立这些理念，如何在以后的工作中实践这些理念，通过日积月累的修炼，这些理念就会成为企业的核心文化，得到企业员工的广泛认同，从而形成企业的凝聚力，战斗力。对于海尔集团在企业将自己的价值观成功地转化为员工的价值观念方面的不足。海尔集团需要探讨建立员工自身的个人生涯计划与海尔事业规划相协调的机制，建立协调统一的价值观倡导集体价值观，发扬团队精神。建立一套不仅能培养人才而且能留住人才的机制，提高员工的忠诚度。

4.融合中西文化精髓，不断创新企业文化

建设企业文化，应该放眼世界，在立足本国传统优秀文化的基础上，积极吸纳世界优秀文化，将本国与世界文化中的精髓部分融合起来，创造独具特色的企业文化。同时，文化的精髓在于创新，任何企业的文化都不是一成不变的，企业文化也必须在企业发展的过程中得到不断丰富和发展，根据新的形势和任务要求，不断改进和丰富企业文化的内容、制度、精神内涵，使其始终引领和适应企业发展的需要。海尔集团应该在继承中华民族传统爱国精神的基础上，积极吸纳了美日企业推崇的创新精神和团队精神，同时在发展过程中不断丰富和发展了海尔文化。正如“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式，每个人都面向市场的“市场链”管理，到“人单合一”的发展模式，海尔集团还需要建立更多文明的行为规范，比如规范文明用语，不准用粗话骂人。建立和谐人际关系，在完成任务的同时减轻员工压力，增强员工归属感，降低员工离职率。

5.横纵对比，设置合理指标

当前，海尔集团过度追求指标是其存在的一个突出问题，由此导致了一些列后果，包括引起社会广泛反响的高层集体离职，管理者压力大，员工忠诚度不高等，在这方面可以借鉴美国通用公司的经验。通用电气公司尽管也对员工设定了很高的目标，但是在业绩考核方面却不仅以是否实现了目标为标准，而是将指标与去年同期比较，若没有完成指标，会充分考虑造成指标没有完成的原因，是环

境因素还是个人问题。如果是个人问题，分析该员工与以前比较是否有较大的进步，并且以正面奖赏的形式对员工在成长的过程中遭遇的挫折进行鼓励。如果员工一犯错误就对其进行惩罚，员工以后就不敢轻举妄动了，这样对创新精神是一种抹杀。因此，通用电气的高指标是一种激励手段而不是考核标准。

参考文献：

［1］ 王吉鹏.企业文化建设［M］.北京:中国发展出版社,2005.05

［2］ 郭鑫.海尔精髓企业文化与海尔业绩［M］.民主与建设出版社，2003.01［3］ 周施恩.企业文化理论与实务［M］.首都经济贸易大学出版社，2006.01［4］海尔企业文化中心编．海尔企业文化手册[M]．海尔企业内部印刷，2003． ［5］王峰．创新是海尔持续发展的不竭动力[R]．青岛：中国海洋大学信息学院，2007． ［6］陈亭楠．现代企,3k~4Jc[M]．企业管理出版社，2003．

第四篇：企业加薪过程中存在的主要问题及对策探析范文

[摘 要] 加薪是激励人才的关键杠杆，加薪意味着企业效益的增长，意味着员工收入的增加。但是很多企业花了钱给员工加薪，却产生令老板和员工都不满的现象。不但没有起到应有的激励效果，反而引发了诸多的负效应。加薪的最好结果是人力成本的绝对值上升，而人力成本的相对值下降，即相对绩效上升。企业希望工资上升了，员工的绩效会大幅上升，至少也要等比上涨。但许多情况下却并非如此，更有甚者，工资上涨了而效益却下降了。

[关键词] 加薪；激励；效果

一、引言

薪酬一般可划分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬(福利与服务)三大部分。加薪就是企业由于国民经济、市场竞争、人力成本等因素的变化性，为了保持其市场竞争力，对薪酬所作的一定幅度的正向调整。它可以在基本薪酬、可变薪酬或间接薪酬任何方面的基础上调整。

一般而言，加薪应遵循下列原则：第一，薪酬的内部公平性或者内部一致性。这种比较所关注的是一家企业内部的不同职位之间的薪酬对比问题。第二，薪酬的外部公平性或者外部竞争性。体现为员工将本人的薪酬与在其他企业中从事同样工作的员工所获得的薪酬之间的比较。第三，绩效报酬的公平性。这种比较主要体现在，员工是否认为尽管自己所做的工作与其他员工相同或类似，但是在绩效优秀、绩效一般以及绩效不良的人之间是否存在合理的加薪差距。第四，薪酬的因人而异原则。人本主义不是平均主义，人的能力是有差别的，人的收入也应该有差别。同样，加薪也应体现出员工之间的差别。

二、企业加薪过程中存在的问题

1.加薪倾向平均，体现不出核心员工的价值。很多企业尤其是国有企业的“大锅饭”现象向来比较严重，就连加薪也是简单处理，大家加得差不多，体现不出员工价值贡献的差别。那些领导心想：“每人加得都一样多，员工该不会有什么想法了吧?”这种传统的薪酬做法往往得不到员工的认同，更不能说发挥其激励的效力，甚至会引发员工尤其是能力强的员工的抱怨。

2.加薪依职位级别而定，中低层深受打击。杭州某国企给员工加工资后，小李回忆说，那次加薪给他的打击很大，原以为自己的表现能得到公司的认可，获得相对较大幅度的加薪，然而他发现那些职位相近的同事与自己加的没什么区别，只要职位高就加得高。这种现象在传统的国有企业较易发生。国企“牛气逼人”，连加薪也是按照行政级别而定，职位高的加的多，职位低的哪怕你能力再强、绩效再高，在你没爬上高位之前，还是别指望能够多加。

3.加薪“厚此薄彼”，破坏团队凝聚力。加薪其实并不一定能保持员工的凝聚力，有些时候还会由于处理不当，而让企业的凝聚力不升反降。例如，有的企业加薪时给某些部门或职位加得过高或过低，“厚此薄彼”倾向过于严重，这在一定程度上会引发诸多矛盾，破坏团队的凝聚力。这些矛盾大致可以概括为以下三种：(1)部门内员工矛盾；(2)部门间矛盾；(3)员工与企业的矛盾。一个内部矛盾重重的部门不可能是一个高凝聚力的部门，没有凝聚力的团队也不可能是一个高效率的团队。团队失去了凝聚力，没有了高效率，这恐怕不是任何一个企业管理者愿意看到的结果。

4.将加薪当万能药，忽视精神激励。薪酬机制是一门科学，同时也是一门艺术，运用得当的话可以充分调动员工的积极性和创造力，更好地为企业服务，构成双赢的局面。反之，则会让员工对企业感到失望。有些老板尝到了加薪对员工激励的甜头后，陷入了对加薪的“迷恋”，只会用加薪来激励员工，而忽视了员工的精神激励。

5.加薪手段背离企业文化，相对绩效没有上升。企业的薪酬系统应该是与公司的企业文

化相配合的。与企业文化相背离的加薪手段，在薪酬系统中就不能起到激励员工的作用；而与企业文化相符合的加薪手段，可以起到加强企业文化的作用。企业文化又决定和影响着薪酬系统，一个好的薪酬系统或加薪手段必须与企业文化合拍。例如，对于倾向于形成个人意识较强的企业文化，应该采用突出绩效奖金的加薪手段。

三、原因分析

1.决策层薪酬观念落后，导向不清。薪酬理念决定着薪酬的导向。很多领导对薪酬管理知之甚少，观念落后，认为加薪就要一起加，加一样多，以为这样才能提高所有员工的满意度，进而提高所有员工的积极性。实际上，加薪是要通过提高部分员工的满意度，来达到提高所有员工的积极性这个目标。在激励的过程中，员工的满意度始终是部分增强、部分减弱。加薪应遵循一定的原则，如公平原则、绩效原则、价值原则等。部分企业并没有一个科学的加薪制度，没有相应的加薪原则和标准，加薪时简单处理，认为反正加薪是“好事”，怎么处理都会皆大欢喜。

2.没有遵循市场规律，违背人力资本市场的价值规律。许多国企的收入分配还没有实现与工作绩效的有效挂钩，加薪的作用难以发挥，突出表现在缺乏一套完善的考核体系，尤其是那些难以量化的工作，没有有效的考核方法，也就没法根据绩效确定加薪幅度。实际上哪怕各个部门间同一级别的员工在专业技能、员工贡献及个人能力上的要求有很大的差异，给予营销经理和后勤经理(比如)相同的加薪幅度显然会挫伤营销经理的积极性。企业在确定不同岗位的相对价值时，可以利用岗位价值评价，从复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力要求等方面对各个岗位的价值进行量化，为确定加薪幅度提供基础。

3.“官本位”思想、传统薪酬观念作祟。追求稳定的国企在薪酬制度方面也显得四平八稳。国有企业中普遍存在一个问题，即如果得不到职位的晋升，工资奖金等只能维持在大致固定的水平，不能得到明显的提高，就是好不容易有了加薪机会，国企在分配员工加薪幅度问题上也是沿袭“传统”——注重保障功能而忽视激励功能，简单地按照行政级别确定。

4.企业内部公平问题。在薪酬设计中，员工关注内部的相对不公平远远大于外部的不公平；员工关心的不仅仅是自己的工资水平，更关心跟其他人工资的比较。他们认为相同的工作就应该拿相同的薪酬。当员工知道身边相等工作、相当绩效的同事加薪加得比自己多时，就会感觉到领导对自己不公平，他的满意度通常会下降，同时内部员工间滋生矛盾，破坏凝聚力。

5.加薪过于滞后。激励理论中有一种理论叫成就需要理论，由美国哈佛大学的麦克米兰提出。他指出，有高度成就的人有一个特征，即需要既实际又及时的反馈。有些企业虽然认识到了加薪对员工激励的作用，但在具体操作上却令人失望，表现之一就是加薪过于滞后。企业对员工行为的反馈比较实际的就是体现在薪酬的变化上，当企业对于员工表现缺乏具体及时的反馈时，也就难以很好地起到有效激励的作用。有一个明确的比较数值，企业才能确定工资在市场上的地位和竞争力，加薪才能做到有科学依据，才能较好地把握加薪时机与频率。缺少了对市场薪酬的了解，仿佛“身在此山中”，加薪时就像盲人走路，没有方向与目标。

6.领导对激励理念理解偏差。近年来，部分企业的薪酬制度设计的技术得到很大拓展，薪酬管理更加具体化，但往往走到过度重视技术而忽视薪酬管理基本理念的极端，使得薪酬决策偏离企业的战略目标。部分领导的人力资源管理知识匮乏，他们觉得打工者图的就是个“钱”、“有钱能使鬼推磨”。而实际上，仅靠加薪是不能永远有效激励员工的。作为管理者，还必须掌握其他激励方法。许多企业激励机制单一，说到激励要不就是发奖金，要不就是请吃饭，没有一个内容丰富、包含物质与精神待遇的激励机制。7.企业对福利作用认识偏差。一是随着福利项目名目的繁多，福利的规划和管理会比基本薪酬和可变薪酬的管理复杂得多，可能会耗费企业大量的时间和金钱；二是由于在计划经济下企业福利和国家福利混淆，许多人将国有企业的生产率低下部分地归咎于企业的福利制度。加之福利与服务的激励作用比较隐性，往往来得不如直接薪酬明显直接，因而部分企业对福利与服务的态度是相对消极的，许多企业宁愿多发工资，也不大愿意去搞福利。福利和服务的成本一直增长很快，在美国，雇主承担全国将近一半的医疗保险费，而医疗保险费每年以15%的比率递增；福利开支相当于员工直接薪酬的30%—40%左右。因此，福利开支对企业的人工成本影响非常大，许多企业便千方百计地压缩福利成本和预算。

8、决策层缺乏薪酬战略思想。战略性薪酬管理实际上是一种如何看待薪酬管理的一整套崭新理念，在实践中，越来越多的企业在探讨如何通过加强薪酬战略与组织战略目标之间的联系，使企业的经营变得更为有效。然而，在很多时候，企业却往往因为过于关注细节问题而使得薪酬管理活动流于技术层面。这种情况主要表现是：很少真正考虑诸如“它如何帮助企业战略目标的实现”、“它是否会支持公司的企业文化”等问题。其结果就是，许多企业花了大量人力和金钱却对企业的效益没起到太大的提高作用。

四、对策

1.建立科学的加薪原则和标准。加薪应遵循一定的原则，如公平原则、绩效原则、价值原则等。企业要建立一个科学的加薪制度，要有相应的加薪原则和标准，才能对员工起到激励作用，才能真正体现核心员工的价值。为了保持薪资的市场竞争力，公司的薪资要定期进行调整。随着市场的变化，公司的整体薪资水平会相应跟着变化。同时，物价指数也是整体调薪的依据。

2.遵循市场规律，不要违背人力资本市场的价值规律。企业的收入分配还要实现与工作绩效的有效挂钩，加薪的作用才得以发挥，突出表现在一套完善的考核体系，尤其是那些难以量化的工作，要有有效的考核方法，这样就可以根据绩效确定加薪幅度。以绩效考核为基础的绩效工资，理论上具有最大的激励性，同样的，以绩效为基础的加薪方案，既能体现客观公平原则，又能最大限度地促进员工之间的竞争。公司应改革加薪制度，改变传统的薪酬理念。只有从根本上改变制度，建立与绩效挂钩的加薪方案，才能防止出现类似的“一刀切”现象，实现科学合理的加薪。

3.进行职位评估。职位评估重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的。一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位间具有可比性。为确保加薪的公平性，职位评估中应实现不同岗位之间的公平。企业根据岗位价值和对企业的贡献度加薪，才能解决内部不公平问题。职位评估解决的是职位的相对价值，对岗不对人；而考核解决的是员工业绩，对人不对岗。加薪的依据主要是员工的工作绩效，员工的能力和业绩，并一定要在考核中集中体现。依据业绩来提升工资，用事实说话，员工不满意的情况会减少许多。此外，深入把握员工需求，了解员工需求层次，针对不同需求的员工采取不同的激励措施；了解员工加薪期望，通过某些宣传事先降低员工的期望值，也是必要的。

4.人力资源部门应建立包含多样激励方法的措施。人的需求是多层次的，物资需求只是最低层次的需求，因而仅靠加薪的作用是有限的。推行“人性”管理，从一个全新的角度——人性出发，获取激发人们行动背后真正的动力源泉。学者发现，危机、荣誉、使命、竞争、沟通、生存、兴趣和空间能带给人们最强大的行动力。基于这8种动力源泉，管理者可以开发出许许多多的激发员工热情的非经济手段，员工在收到激发的同时，也获得了需要的精神待遇。

尽管有些员工相当重视货币性报酬，但随着其职业生涯的发展，个人能力的提高，他对其他报酬因素的需求也会相应提高。理念决定着决策!领导或高层需要在管理学特别是人力资源管理学上好好补补课，公司可适当安排一定的培训帮助高层学习有关薪酬与激励方面的知

识，改变落后的理念。

5.公司文化导向。任何制度设计都离不开企业的文化导向。企业关注什么、价值观是什么，在绩效考核、职位评估等制度上都会突出体现。薪酬设计也不例外。加薪应向企业关注的重点、关键岗位倾斜，引导员工向企业希望的方向努力。同时，通过向重点岗位倾斜，企业才能吸引和留住优秀员工，企业才能实现可持续发展。企业要培养“差别理念”文化激励机制的一个方面就是价值理念的激励，就是让员工们都有一种价值理念——差别理念。所谓差别理念，就是让人们用差别的眼光看待企业内部的人和事，人本主义不是平均主义，人的能力是有差别的，人的收入也是有差别的，应引导员工养成这种理念，因为有这种理念才能保证企业充满活力。

6.建立相关的加薪监督机制。引入监督机制，保障薪酬制度的严肃性及有效执行。可以通过上级、同级实施监督。比如，核定员工绩效以确定加薪幅度时，可以采取上级建议、隔级核定的办法。这样既可以避免由于上下级矛盾或过度亲密引起的过高过低判断；同时，隔级核定也使得管理者可以从更高层次审视该员工的加薪的内部公平性，减少有限视野下对组织整体加薪内部平衡的忽视。

7.事先对加薪低调处理，降低期望值。在调薪时，员工与企业之间存在微妙的博弈关系。员工理所当然地希望工资尽可能高，作为企业则希望尽可能地减少人力成本。如何才能做到既可控制住薪酬，又能不使员工失望?一种方法是先降低员工对加薪的期望值，作低调处理。当员工发现其事实上的调薪幅度超出其预想时，他反而会产生一种满足感。

参考文献：

[1]加里·德斯勒，著.刘昕，等译.人力资源管理(第六版)[M].北京：中国人民大学出版社，1999.[2]范庆华.人力资源对话录[M].北京：人民邮电出版社，2004.[3]张文贤.人力资源总监——人力资源管理创新[M].上海：复旦大学出版社，2005.[4]唐秋勇.人事第一——世界500强人力资源总监访谈[M].北京：中国铁道出版社，2005.[5]高林，田效勋.加薪的艺术[J].人力资源开发与管理，2005，(8).[6]祁芳斌.薪酬管理在企业管理中存在的问题及对策[M].福州：福建广播大学学报，2005，(3).

第五篇：企业文化建设存在问题与对策研究

企业文化建设存在问题与对策研究

摘 要：社会不断发展，市场经营环境越来越为复杂，企业文化对企业发展的重要性也在逐渐提升。企业文化是企业的一种无形资产，对于加强企业品牌建设，促进企业凝聚力和向心力提升有着积极影响。我国众多企业都在积极进行企业文化建设，并且将企业文化建设与企业管理工作开展进行有效融合，使得企业在文化建设方面取得了良好成就。但是深入调查发现，企业文化建设中还存在着一些不良问题，不能将企业文化建设的重要作用充分体现出来。本文就是对企业文化建设存在问题与对策进行深入研究，希望对相关人员有所启示，使得我国企业文化建设可以发展到一个新的高度。

关键词：企业文化；建设；问题；对策

市场经济体制不断完善，经济全球化趋势不断加快，企业承担的市场竞争压力也越来越为沉重。企业文化建设对企业实现可持续发展有着不可忽视的影响力，对其必须要给与高度重视。要对企业文化建设中存在的不良问题进行深入分析，找寻有效措施进行改善，使得企业文化建设取得良好成效，将其具有的重要作用充分体现出来。对企业文化建设存在问题与对策进行深入研究是具有现实意义的，下面就对相关内容进行详细阐述。

一、企业文化建设中存在的不良问题分析

虽然我国企业文化建设取得了良好成效，但是从整体层次方面进行分析，我国企业文化建设还属于初级层次中，并没有提升到企业战略发展层次上，企业文化建设缺乏正确的理论成效，与国际一些大企业的文化建设进行对比还存在较大的差距。

（一）企业文化建设缺乏创新性。现阶段，一些企业文化建设缺乏创新性，不能依据企业自身发展的实际情况进行企业文化建设，没有将企业自身特色良好呈现出来。从企业精神汇总层面进行分析，企业还只是停留在团结、奉献等适用性较强通用词汇。但是需要明确企业生产经营的规模不同，企业员工这些企业精神的理解也存在一定的差异性。企业精神不能得到企业员工的认同，很难使得企业精神与员工精神世界产生共鸣。

（二）宣传方式过于落后。企业文化建设就是为了提升企业核心竞争力，帮助企业在激烈的市场竞争中占据有利地位，并且通过多种途径和方式对企业文化进行宣传，帮助企业赢得更多的社会名誉。现阶段，企业会通过企业赞助，开展多种公益活动，或者在对新产品进行推广过程中向社会宣传企业文化。企业利用多种内部活动，其中包括年会、文化晚会、学习会议等在企业内部对企业文化进行宣传。但这些宣传方式的应用都非常普遍，没有融入先进的信息技术和网络技术，企业宣传手段过于落后、过于单一，不能将行业特点和客户群体的特征充分体现出来。企业在对企业文化进行宣传过程中，需要发挥创新思维，找寻更多的文化传播载体，使得文化宣传工作开展跟紧时代发展的脚步。

（三）员工参与程度较差。在企业生产经营过程中，管理人员对企业文化建设虽然非常重视，但是企业文化建设并没有取得良好成效。在企业文化建设过程中，员工才是文化建设的执行者，只有将员工参与企业文化建设的积极性和主动性充分调动起来，才能使得企业文化建设取得良好成效。一些企业在文化建设过程中，管理人员引导文化建设方向，员工被动的参与到企业文化建设中去，不能进一步挖掘员工具有的价值，不能对企业员工进行职业生涯规划引导，导致企业人才流失情况严重。甚至一些企业将企业文化建设作为约束员工的制度，不仅对企业文化建设造成不良影响，对企业能够获得的经济效益也造成了一定损害。

（四）忽视了文化建设的内涵。我国很多企业都在积极进行文化建设，同时也取得了非常可观的成效，致使国内很多企业进行效仿。一味的进行拿来主义，不能将企业文化建设的内涵展现出来。这样的企业文化建设只是趋于形式，对企业发展不能起到良好的促进作用，不能使得企业文化真正融入到员工的内心中去[1]。

二、改善企业文化建设问题的有效对策分析

（一）以企业发展的实际情况进行文化建设。企业文化建设需要对企业内部条件和外部条件进行深入分析，以企业的生产经营目标为基础，将企业自身具备的特色充分展现出来，将企业长时间发展过程中产生的优良传统与企业文化构建进行融合。还需要注重的是要将区域特色发挥出来，这样不仅可以进一步强化企业的市场形象，对企业加强文化营销也有着积极影响。

（二）延伸企业文化建设载体。企业需要不断严重企业文化建设载体，借用信息技术和网络技术具有的优势，使得企业文化建设不断有新的内容融入。企业可以借用微信和微博等新媒体平台，构建新型文化宣传路径。定期的在微信和微博平台上进行语音视频资料发布，加强员工对企业文化的了解，增强企业员工对企业文化的认同。企业还可以将员工家属融入到奖励机制中去，加强企业文化的对外宣传，使得企业文化建设取得良好成效。

（三）提升企业员工的参与度。企业需要引导员工进行职业生涯规划，将企业员工工作的积极性和主动性充分调动起来。为员工提供良好的发展空间，帮助员工实现人生价值，使得企业发展目标与员工发展目标可以和谐统一，促进企业实现可持续发展。企业必须要结合员工的实际情况，保证人才培养的针对性。要更多的收集企业员工对文化建设的意见和建议，进行文化建设信息反馈机制建设，促使企业文化建设可以满足员工自身利益追求[2]。

三、结语

企业文化建设对企业生产发展有着较深影响，企业文化就如同是企业的灵魂，需要不断找寻企业文化建设中存在的不良问题，找寻有效措施进行改善，使得企业文化建设取得良好成效，促进企业实现可持续发展。

参考文献：

[1]邱茂光.新常态下农业企业文化建设中存在的主要问题及对策[J].经营管理者.2015（18）：75-76.[2]谢鹏.网络传媒环境下企业文化良性发展的路径探索[J].中小企业管理与科技（上旬刊）.2013（07）：212-213.