林子力-如何建设医药企业文化

第一篇：林子力-如何建设医药企业文化

如何建设医药企业文化

林子力

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通过学习本课程，你将能够：

●了解中国成功企业的八个关键文化命题； ●知道企业文化全面诊断的要点； ●做好医药企业文化体系建设； ●掌握医药企业文化建设的特色。

如何建设医药企业文化

一、中国成功企业的几个关键文化命题

中国成功企业的关键文化命题主要有八个：

第一，企业已经发展了一段时间，需要厘清和解读企业的历史，包括这一过程中的经验、教训、理念、作风、传统，并进行必要的升华。

第二，通过企业文化思想建设实现统一认识，形成新契约，达到上下统一的状态。其中包括使命、愿景和目标（未来的图景及其可能实施的路径）描述及其三大论证（事实论证、逻辑论证和价值论证）。

第三，从使命、愿景和目标中演绎出逻辑贯通的基本政策和制度体系，如基本经营政策、组织管理政策等。

第四，从使命、愿景、基本政策和制度体系中演绎出各层级成员（包括单位、部门、干部和员工）的行为准则和作风要求。

第五，通过企业文化建设进行企业形象和企业环境建设。

第六，建立干部和员工的培训体系，将企业文化贯彻到员工的心中。第七，设计和运行文化活动、文化仪式和文化氛围。

第八，企业文化的专题处理，包括商业过程的精神升华问题，员工富裕后的精神家园和工作动力问题，并购、合资与战略联盟中的文化冲突及整合问题，对利益相关者（如竞争者、供应商、经销商或用户）的文化“感染”及文化同化问题，国际化进程中的文化问题，“老人”的文化扬弃和“新人”的文化同化问题，与国际一流同业的文化差异比较问题，“党工群”工作与企业文化工作的关系问题。

判断企业文化建设的阶段和程度的标准和依据有四个：第一，公司的使命、愿景、战略和基本政策是否清晰、成文；第二，企业文化所处阶段是表态上的认同，或是决策上的一致，或是真正的共识，抑或是集体无意识和形成本能；第三，公司的“文化模子”是否明确化、清晰化和成文化，是否能够经得起事实、逻辑和价值伦理上的论证和追究；第四，公司的干部培训体系是否已经建立。

二、企业文化的全面诊断

企业文化建设的第一个阶段要做的是文化全面诊断，确定方向。1.工作目标

文化全面诊断阶段的目标有三个：

第一，系统梳理文化的源流、现象和内涵，挖掘优秀的传统文化基因； 第二，客观评价整个公司的价值观现状，了解员工心态；

第三，基于未来分析企业经营现状和未来发展可能会对文化提出的要求，以及应如何赋予优秀文化基因更丰富的内涵。

2.达到效果

归结起来，文化全面诊断要达到三个效果：

提炼优秀文化元素

在提炼现有优秀文化元素的过程中，需要注意的问题包括：

第一，本着对企业文化本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼和发扬光大现有企业文化资源的优势。

第二，不图一劳永逸、完美无缺，但要真实客观、平实有用，建设具有企业特色和特征的新文化，这是企业文化提升的第一个基本方向。

剔除与公司战略相悖的文化元素

剔除与公司战略相悖的文化，需要对原有文化的扬弃点进行定义。也就是说，要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来的发展，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。

适应市场竞争，导入先进文化元素

基于未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引进新的文化特征和文化要素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化。这是企业文化提升的又一个基本方向。

3.结构问题

在进行企业文化诊断时，经常会遇到结构上的问题，主要表现为精神层、制度层、表象层、社会层四个层次的脱节。

第一，精神层和社会层脱节，表现为企业文化宣传强势，但是对待服务对象差强人意，存在很大落差；

第二，精神层和制度层脱节，表现为宣称团队精神，但是在制度层面上，业绩考核却以个人为导向； 第三，精神层和表象层脱节，表现为职工中间的不文明行为或者倡导以人为本，但是内部等级森严；

第四，制度层和表象层脱节，表现为制度没有在表象层面上得以表达，形同虚设； 第五，社会层和表象层脱节，表现为宣传上热热闹闹，服务上却令人不满意。要解决这些问题，也必须从四个层次入手。4.诊断工具

在评价企业文化时，除了四个层面的基本方向分析外，还有一些基本评价框架，这就需要一定的工具辅助。比如，在某咨询机构的企业文化评价框架中，在诊断企业文化时，用到了竞争性价值的模型、价值观诊断矩阵（列出需要扬弃、保持、有待注入和谨慎对待的理念）以及能够测量员工职业价值观的测量工具。

在企业文化诊断中，常用的工具有：

问卷调查

在评价企业文化的过程中，需要有问卷的辅助。

需要注意的是，在问卷测量过程中，要直指企业的核心问题。比如，文化精神层测量中要有文化成因，使命、愿景和战略，企业精神，企业价值观体系；文化制度层测量中要关注组织公平与职责划分，绩效考核与薪酬管理，培训与职业发展，沟通制度等；文化环境测量中要包括文化宣贯渠道，企业治理结构，行业与市场，企业经营状况；文化效果测量中要包括职工满意度、职工忠诚度、职工行为等。

企业文化评价报告

在企业文化的评价报告中，要说清楚企业文化的历史演进，以及精神层、制度层、表象层、社会层的状况。

三、企业文化体系建设

企业文化建设的第二个阶段是文化体系建设。1.工作目标

文化体系建设的目标主要有五个： 第一，企业家要完成系统思考；

第二，广泛发动员工参与，系统挖掘、总结和提炼文化要素，结晶为文字； 第三，建立起制度层的员工行为规范；

第四，确立运营管理活动的基本理念和优秀标准； 第五，研究优秀员工的行为，树立员工学习的典范等。2.建设步骤

思考清楚核心理念体系 核心的理念体系要讨论的是企业的使命、愿景和核心价值观，以及企业系统的做事原则和重大关系原则，并按照社会化原则，公开对企业内外做出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。

核心理念体系的核心词有：

使命与愿景。使命和愿景要解决的问题：要做成什么样的企业？企业的使命是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感和创业热情的目标是什么？

使命又称任务陈述、纲领陈述，主要回答“企业的任务是什么”和“企业存在的根本目的和理由是什么”的问题，具有抽象性、长远性的特点和企业行业特征，同时具有美感和感召功能。它强调的是企业要为所服务的对象和社会做些什么，所以一般是对外的，而不是很单纯地为了赚钱。比如，默克制药的使命是保存和改善生命，惠普的使命是在技术上为人类进步和福利做贡献，麦肯锡的使命是帮助杰出的公司和政府取得更大的成功，沃尔玛的使命是使平民大众有机会购买富人的商品。

愿景是愿望的景象，是员工发自内心的对未来的一种远期追求，主要回答“我渴望成为什么样的企业”（大家希望共同创造的未来景象是什么）的问题，侧重于企业在行业领域或市场上占据的地位。比如，福特公司的愿景是成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司，联想公司的愿景是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

核心价值观。核心价值观要解决的问题：企业要实现自身的使命、愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信念。价值立场和价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？

核心价值观是判断真假、是非、善恶、对错、轻重的标准，是指导企业所有员工共同行为的根本原则和处事信条，是做人做事的最高标准，也是指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。比如，西门子的价值观是勇担责任、追求卓越和矢志创新。

企业的核心价值观是企业文化的核心，其关键是要完成排序，它决定和影响着企业各项制度的价值和作用，为企业的生存和发展提供基本方向和行动指南。价值观是组织成员共享的价值体系，如果员工的价值理念和组织相吻合，其行为就能做到“从心所欲而不逾矩”。在管理过程中，管理者每天都面临着选择和平衡。比如，变革和稳定不能并存，保守和勇猛不能并存，低成本和高品质不能并存，创新的自主性、一贯性及严格控制不能并存，为未来投资和短期优异表现不能并存，靠高秩序的规划追求进步和机会主义式的摸索不能并存，为股东创造财富和为人类行善不能并存，理想主义和务实主义不能并存。在具体的管理过程中，排序很重要，所以对于管理者而言，通过价值观管理实现纲举目张很重要，也就是通过明晰的价值理念体系，完成一对管理矛盾问题的排序，提炼管理哲学，做好价值观管理，切忌“只讲辩证法，没有重点论”。

比如，马云的阿里巴巴的排序是“客户第一，员工第二，股东第三”；海底捞的张勇说，“当我在与你们谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和你员工的事宜。当你和员工谈话时，顾客需要帮助时，你们首先要做的是立即去帮助顾客”；王石说，“做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而不是放任”。

【案例】

价值观是天条 宝洁的价值观中，最突出的是正直和信任。

宝洁公司有一名女员工非常聪明能干，入职一年后就被评为最佳员工，获得公司60万元的贷款资助购房，后来这名女员工忽然被开除了，原因是：公司年会抽奖时，该女员工在两张奖券上都写上自己的名字，不幸两张奖券都被抽中了，但是公司事先公布的规则是每人只能有一张券。在这件事情上，宝洁损失了一位优秀的员工和在该员工身上所投资的数额不菲的培训资金，并且还需要处理麻烦的房产贷款关系，但是维护价值观事大，其他事小。

在宝洁，员工出差如果多开发票回来报销，不论多少，一旦发现，势必开除；接受代理商的礼物，一律开除。

面对类似的问题，无论涉及多大职位，宝洁从来没有姑息过。最严重的一次，一连开除了13个品牌经理，当时宝洁瞬间损失了中国区三分之二的品牌经理，造成了很大的负面影响。要知道，宝洁培养一个品牌经理的费用大概在500万元人民币。可见，企业文化很重要，其核心的内容和组成部分是核心价值观。杰克〃韦尔奇说：“对组织最具破坏力、最起到坏作用的，就是那些有能力、贡献大，但却又对组织文化没有真心认同的骨干人物。”

系统做事原则。系统做事原则就是把企业的使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新等关键领域的“做事原则”，并有效协调使之成为系统，确保各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。

理念体系。理念体系是对企业经营和管理过程中，有关时间和空间、管事和管人等系统规律的总结、提炼与认识应用，分为经营理念和管理理念两部分。

第一，经营理念。经营理念是企业管理者在长期的生产经营活动中形成的宏观的经营管理思维或原则，以及在经营活动中对外交往时的处事原则。

【案例】

宝洁汰渍的故事：理解消费者需求，让消费者满意

1998年，汰渍洗衣粉18.6元一袋，严重滞销。

1999年，纳爱斯崛起，占领了40%的市场份额。为了反击，汰渍中国团队带着真诚的心深入消费者，尤其是低收入人群。团队一连在消费者家里住了两周多，与消费者一起生活，帮他们干活，共同购物、散步、看电视，聊家常里短、喜爱的明星、关心的事情、使用各种产品的习惯、喜欢找什么人询问意见、一个月的开销怎样安排等。宝洁洗护类全球总裁也坚持按照消费者的收入水平生活了一个月，体验消费者的生活状态。

通过理解消费者，宝洁汰渍推出了有针对性的具体经营策略，最终取得了成功。

第二，管理理念。管理理念是处理内部关系的根本原则，是进行组织机构建设和各项内部机构架构的指导方针，包括领导管理哲学及其相关内容。

与经营理念相比，管理理念更多是对内的。比如，势差论：差别产生势能，势能产生动力。创造势差——对外主动寻找差距、树立标杆、比学赶超，对内合理拉开差距、打破平均、释放潜能；动力机制——构建合理差别，营造文明竞争，创造不竭动力。再如，活水论：投石给水加氧，活水才能清流不息。投石加氧——投石激浪，导入危机，加大压力，激发活力；鲶鱼效应——天敌鲶鱼的到来，会使得懒惰的沙丁鱼拼命跑，引进一个，激活一片；干部交流——流水不腐，状态常新，永葆青春。

对管理的认识，要精细高效。精细化管理是科学决策、有利执行的真正来源，决策需要经验和直觉判断，但建立在事实与数据基础上新的思维方式，将使得决策更准确、更具有说服力。同时，还要关注细节、精密运作，改善管理必须从小事做起，从细微之处做起，从事经营更是细节决定成败，只有做到在每个细节上不遗余力的执行，做到低成本、高效率、低消耗、高收益，才能做到整体最优，实现全局的成功。管理应以效率和效果为目的，通过发现事物的本质规律，找到最直接、最有效的处理方法和工作方法，以简单、透明、动态、迅捷的原则，持续进行流程优化。

此外，针对员工，会有工作理念。工作理念是员工在工作中自发总结的、能够对工作起指导、警示、鞭策作用的俗语、谚语，是员工对工作意义、目标和实现途径的认识。以执行为例，很多企业认为“问题就是资源”，“正确就是做正确的事，正确地做事”，“我是一切的根源”，“智慧比汗水更重要”，“协作是纵向缩短信息链，横向打破部门墙”。

从企业文化核心理念体系推导出相对应的制度和行为规范 企业文化要形成制度规定，才能常态化。以企业的文化价值观为例：

如果企业的文化价值观倡导低权力距离（简单、直接），就应该规定：不给任何领导设专职秘书助理；下级不允许给上级拎包、开车门、扶电梯；严禁在公司内部使用“阅”“拟同意，转××阅”等用语；反对开大会时让领导坐到主席台上面向员工；反对给领导排座次、出场顺序等。

如果企业的文化价值观倡导普遍主义而不是特殊主义（对事不对人），就应该规定：禁止任何校友会、老乡会等以地缘感情为纽带的组织，禁止下级给上级送礼等。

如果企业的文化价值观是以个人主义为本质，以集体主义为对立面，就要针对个人进行绩效评估，奖金、薪酬、晋升等都要拉开差距，对高管提倡“无功就是过”，在选拔一把手岗位和高管岗位时，宁选有优点、特点但也有明显缺点的，也不选没缺点、面面俱到但无突破力的。在招聘和人力资源管理上，要从企业文化推出员工胜任力模型，以此作为人力资源制度各环节的标准和基础。企业文化体系中有使命、愿景、价值观，因此就能界定出员工应该具备的价值观，员工具备怎样的重要能力，再分解到各种能力的特征是什么、具备各种能力的驱动要素是什么，再到各种能力、各个层次的表现如何量化。人力资源各环节要根据胜任力模型开展工作，保证人力资源和企业文化的一致性，也就是在员工的选拔与招聘、员工的培训课程开发、员工的考核和激励上，都要进行基本考虑。

【案例】

宝洁：基于PVP的员工考评和员工培养

宝洁的每个职务都有明确的工作要求和标准，这些要求和标准层层追根溯源，全都来自于“Consumer Is Boss”（消费者是老板）的最高价值观，使得员工按照职务的要求和流程标准做事。在宝洁，大多数员工虽然记不住企业文化，也不明白工作标准背后的原理、用意和依据，但是只知道自己要做什么、怎么做、求助于谁，就不妨碍每日的工作都是朝着公司的价值观和使命、愿景前进。

宝洁的标准职务流程与公司的价值观和使命、愿景丝丝相扣，既是铁的法律，也是精准的导航仪，有规范和指导员工日常行为的作用。久而久之，它们会转化为员工共同的认识、预期、取向和习惯，演变成为伦理和道德。渐渐地，即使没有人记得初始的原因和目的，但人人都在为实现公司的目标而工作。在这种文化下，异己之徒会感到压力和不适，只能通过重塑自我以期融入，或者出局。当文化落实到这样程度时，文化的过滤和自清功能会有效地实现对队伍的淘洗，留下来的都是性格相投、互为认同的同志，于是合作、协同、和谐、效率等组织中的“老大难”问题，在文化中得以真正“化”掉。正所谓：管理的最高境界是文化的管理，或者说无管理。

延伸出企业形象

三维标准。企业形象的三维标准是知名度、美誉度和文明度。知名度就是广告力度，是企业形象的中介，强调要有宣传力、亮相、传播，树立形象；美誉度就是顾客认可度，是企业形象的目标，强调要有事实力、产品影响、口碑和信誉；文明度就是基础坚度，是企业形象的根系，强调基因力、文化、管理和组织。

外在标识CIS。根据企业文化延伸出外在标识，如统一的视觉特征、结晶的企业理念，包括统一化系统、身份系统、个性系统等。

3.文化提炼和写作

原则

在提炼和写作文化时，要坚持如下原则：

第一，发扬“大家文化大家建”的原则。员工（包括企业家）只有深入参与、系统思考，才能真正接受与执行。所以，要发动和引导广大员工从未来的战略出发，引发对企业文化的思考，实现思想再造。

第二，归纳、总结、提炼、提升，文本定型。要把分散的观点经过科学分析，定型为规范的文本形态；把原生的现象、案例，经过深入挖掘，升华为理论阐述。

第三，结合差距分析，在传统文化基因的基础上注入新的元素，然后形成文化的大纲和手册。

写作思路

提炼和写作文化大纲和手册文本时，应坚持如下思路：

第一，特色鲜明。体现企业性质、历史发展、监管模式等特点，体现个性。

第二，有效管用。价值定位准确，有效提升企业效能，为员工提供精神家园和价值归属。第三，形式活泼。语言表述通俗易懂、朗朗上口、易记易行，贴近生活和工作。

第四，典范可行。用源自自身的优秀案例对理念进行阐释和解读，用反面案例进行警示。4.文化要素的征集 活动意义

在整个文化建设过程中，文化要素的征集是非常重要的工作，不仅可以挖掘员工的创造力，还能大幅提升员工的关注程度，使文化建设深入人心。

活动内容

文化要素征集活动应该包含四个内容： 第一，使命，即企业为什么存在； 第二，愿景，即愿望的景象；

第三，核心价值观，即企业对是非、善恶、重要性的评价和优先性排序；

第四，理念，即企业在内部管理和外部市场竞争中坚信什么、优先考虑什么，通常是一些策略性思维。

注意事项

在征集文化要素的过程中，要深入基层进行要义、涵义的讲解，使其知道如何进行提炼。

四、企业文化实施推广

企业文化建设的第三个阶段是文化实施推广。1.工作目标

企业文化实施推广阶段的目标有三个：

第一，开展文化大使等活动，使企业文化活化于行，增强员工的凝聚力和向心力。第二，将文化体系完整准确地传递给广大员工。

第三，通过社会推广和网络宣传，树立良好的社会形象。2.企业文化落地的方法和路径

企业文化实施推广的方式有很多，主要包括：

企业文化培训与辅导

比如，举办专家讲座，进行文化培训等。在进行企业文化培训和辅导时，要注重团队成长力和员工能力的再生。

文化大使活动

文化大使是企业文化建设的重要承担力量，所以要通过一系列举措确保文化大使的制度能够落到实处。

大使选拔。选择愿意承担企业文化宣传和愿意就企业管理问题进行自主研究的职工，并对文化大使进行分组。

大使培训。培训内容包括企业文化、企业管理基础知识、基本技能（如PPT的使用）、研究技能等。

研究主题。即确立企业管理的关键主题等。其他活动。包括发动文化大使进行一些系统的宣传活动，如文化理念宣讲会和演讲比赛等。在文化理念宣讲会中，文化大使要做的工作包括：准备阶段，确定计划、宣讲题目、参加人员等；训练阶段，进行预演；正式宣讲时，做好现场的控场工作。在演讲比赛中，文化大使要确定演讲的主题，主题一般要和企业文化的价值理念相契合。

学习型组织创建

要把企业文化的落实贯彻到学习型组织的创建过程中，如理念导入、深入调研、学习提升、常态机制、宣传固化等方式。

3.企业文化实施规划

在落实企业文化的过程中，要制定实施计划。具体来说，应做到如下方面：

第一，每年都有一个主题，开展有声有色的文化活动，由内向外进行打通和传播。第二，重视厂区内的报栏。第三，循序渐进，规范职工行为。

第四，把企业文化落实到外部环境上，如草坪、饮水机、电灯光源旁边等，通过环境、标语的设置，体现企业文化。

第五，发挥一把手的宣传带动作用。在整个文化宣贯的过程中，领导的言传身教和德行垂范非常重要。领导者是引领企业文化的“人格化坐标”，企业文化建设的深度就是企业家的知与行、言传与身教、信念力量与人格力量相互支撑，因此要注重管理层在文化宣贯中的作用，充分发挥管理层的文化代言人的作用。比如，领导人的“每月一讲”，老员工讲“过去的故事”，精英管理层讲业务和管理，通过管理来解读整个文化。

4.企业文化建设目标成果

企业文化建设的目标成果可以概括为“9个一”：一套理念体系、一套文化传播网络、一套制度体系、一批标杆典范、一本文化读本、一套行为和礼仪规范体系、一套目视格言系统、一套文化管理机制和一支文化管理队伍。完成“9个一”工程，企业文化的成果就会比较全面。

5.企业文化建设中的难点

企业文化建设过程中存在很多难点，主要包括：

第一，旧文化的惯性和阻力，需要重视“解冻”过程。导入新文化的同时，面对的是旧文化，旧文化在企业存在了多年，存在惯性和阻力，所以需要去面对。

第二，愿景的确立和阐述，需要站在产业和历史的高度把握。只有这样，才能够设计出足够吸引人的愿景和足够正确的方向。

第三，精神层和制度层的匹配，需要防止“鼓励A行为却奖励B行为”的现象出现。第四，制度的执行与管理层的率先垂范。第五，价值观与行为的一致，实现价值观的内化。

第六，新员工的社会化。向新员工灌输企业文化，使新员工能够认同整个企业文化。

五、医药企业文化建设的特色

医药企业文化建设的特色有两点： 1.必须结合业务确定

业务特点决定了文化特点。比如，基药和普药在很多时候是靠低成本竞争，所以要强调低成本相关的文化；研发创新型企业须强调创新的文化；OTC品牌见长的企业需要打造品牌相关文化。

2.必须要在各个环节反映行业特征

医药行业在很多环节都有自己独特的特征。比如，生产领域要非常注重质量，一个产品出现问题，很可能导致整个企业的命运发生质的改变。

第二篇：浅谈医药营销：简单就是营销力

浅谈医药营销：简单就是营销力

胜道策划公司/文

有不少人把营销比喻为医药招商企业的灵魂所在，营销对于医药企业的重要性可见一斑。可是究竟怎样的营销才算得上是好营销？很多业业把这个问题想复杂了，其实简单就是营销力。如何做到简单营销，达到企业原本预计的营销目的呢？胜道策划公司根据业内部分企业的成功案例和多年行业营销策划经验总结出以下几个简单营销的方式。

清晰明确

机制化（文化、制度、流程）、标准化和通用化实际上都是一种简单，并且这种简单可以为医药招商企业带来低成本付出与高效率回报。道理其实很简单，因为模棱两可是一种复杂，不好理解、不容易参照、不方便执行、不能够落实，并且在一定程度上大大增加了过程成本、时间成本与机会成本。医药招商企业把不明确的东西明确了，或者把模糊的东西清晰了，这本身就是一种简单。

那么清晰明确意味着什么呢？就是让医药招商的宣传能够让受众容易理解且能够正确理解，在执行路线上不会“跑偏”，可以减少探索过程与降低过程成本„„清晰明确包括战略战术清晰明确，品牌及产品定位清晰明确，领导指令传达清晰明确，营销（销售、服务、物流等）工作标准化，简单的营销是企业的灵魂之所在。对于简单也是要目标明确，“一团糟”整合“简单化”，从而更容易抓住客户，实施营销。

分立拆解

在很多情况下，将很复杂的问题作为一个整体来解决会很困难，但是通过把大问题化解为若干容易解决的小问题，或许就可以化整为零使问题迎刃而解了。化整为零的过程就是一个简单化的过程，或者说一个分立的过程。分立有很多层含义，诸如企业分立、业务分立、品牌分立、渠道分立、客户分立等。

分立并不是结束，分立是为了解决问题。在这个层面上来说分立之后，分立出来的部分可以采取外包、承包、租赁、转让、削减等措施，或者说使分立部分获得更好的运作，或者把“包袱”卸掉。

专注集中

一个医药招商企业如果能把自己的时间、精力和智慧全都凝聚到所要做的事情上，从而最大限度地发挥积极性、主动性和创造性，努力实现营销目标，那么这个企业就是一个专注的企业。整体之和大于局部，如果企业作为一个整体，将所有的力量方向都朝着企业发展的方向，那么局部给整体带来的收益应高于其自身的收益。

所以，当一个整体把多有精力都集中在一个方向上，专注于解决一个问题，那么问题就变得简单容易解决了。

改善优化

从某种意义上来说，简单是一种合理化。而简单则需要不断改善优化，即采取一定措施使营销变得更卓越。对于企业来说，如果市场战略或营销策略不系统或存在缺陷，营销方案就很难取得市场佳绩。即便是市场战略，也需要一个不断滚动调整与修正的过程。企业需要仔细推敲完善营销策略，以获得良好的投入产出比。

业界知名的营销策划机构——胜道策划公司认为，医药营销的过程是要消耗资源的，而资源则是医药招商企业的本钱，所有的资源都不是取之不尽、用之不竭的，并且操作不当还有可能会产生负面影响，影响企业好不容易树立的品牌形象，或者被竞争对手钻了空子。所以医药企业的营销进行相应的改善和优化，简单化营销不仅能帮企业节省资源还能保证企业的长足发展。

第三篇：企业文化力

企业文化的建设已经成为企业发展不可分割的一部分，无论企业大小都对此给予了相当的重视，而且是各有特色。而企业发展过程中一种不可忽视的力量文化力建设，却是一个新兴的课题。如何挖掘企业的文化力，如何建设适合企业发展的文化力，是企业文化建设的实质。

据我国中小企业文化建设研究中心的调查数据表明目前我国％的民营企业、％的国营企业注重企业文化建设，但是％的民营企业、％的国营企业却不知道企业文化力的概念。目前只有％％的企业对文化力进行了适当的研究和建设，真正达到良好效果的不到％。

那么应该如何理解企业的文化力呢？简易的理解就是把企业的文化建设转化为企业发展的动力。

一、老板文化——企业文化力的基础

《哈佛商业评论》主编、美籍华人博士忻榕指出：企业文化就是老板的文化，企业文化取决于老板，尤其是创业老板，不仅在中国，西方也是如此。在企业的创业初期，企业文化力就是创业者个人能力的文化，这个时期企业老板或创业者在企业的决策中起到了舵手作用。例如万科王石的理性赌博带来了超前的制度设计；华为任正非的“君主立宪”使得权力结构半开。

时代的特色、行业的特色，更要求带有企业的特色和企业家的个性，因而它不能从书本上抄来，只能从企业的实践，从企业家自己的实践中提炼出来。

著名的松下电器公司万员工，每天早上上班第一件事，就是齐声朗诵公司的“七精神”，即“工业报国，光明正大，团结一致，奋斗向上，礼貌谦虚，顺应时势，感恩戴德”。这“七精神”构成一种独特的价值观体系。而这样一个价值观体系是由创始人松下幸之助提出后，以理念的形式，升华为一种企业的精神，然后注入到每个成员的精神中，使大家愿为企业的共同目标而努力奋斗。

我国创建于年的杭州胡庆余堂药店，之所以能经百年而盛名不衰，与其独特的经营观念有关。其营业厅高悬的“戒欺”横匾，写着“药业关系生命，尤为万不可欺”、“采办务真、修制务精”正是胡庆余堂在行业中争雄的诀窍，也是该企业从自己的实践中提炼出来的，这也是企业创始人的个人色彩，是企业的精神之所在。

第二，老板要身体力行，忠实地严守企业的价值观。企业老板的行动，对下属成员起着无声的示范作用。因此，要塑造和维护企业的共同价值观，老板本身就应是这种价值观的化身。他必须通过自己的行动向全体成员灌输企业的价值观，从而使广大员工也关注价值观体系的实现。有个公司以服务作为经营的宗旨，公司的董事长从不放过任何机会强调服务。你从来听不见他谈论产品，他总是谈论客户。甚至连平时的用词都非常注意，他经常说：我们不是“认资产为中心的企业”，而是“以服务为中心的企业”，我们核心竞争力就是“创新服务”。

这种企业领导以身作则的贯彻理念，实践企业精神的方式对企业文化力的形成非常重要，因为在企业文化、企业文化力形成的初期，榜样楷模的作用非常重要，甚至可以说是企业文化力形成的第一要素。

三、企业文化建设——企业文化力的雏形

企业文化是企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。企业发展到一定规模后，企业领导开始意识到企业文化建设的重要性，企业的发展也要求统一企业的价值观及各种发展理念，来组建自己的团队，统一服务于企业的共同经营目标，使企业文化具有一定的影响力、号召力和规范力。

一个现实中的企业，其企业文化的形成，是社会文化、区域文化、传统文化与产业文化等交相作用的结果，企业家不可能完全脱离这些去建设某种“理想国”，企业文化建设一定要务实、实用、有内涵，要形成价值观，形成环境，力戒口号化。更不必按图索骥，非要按某本书或某位名人谈话去建设自己的企业文化。

优秀企业文化的最大特征就是能够用之于无形，见效于实际。进一步说，就是企业文化力是工作中能够体会得到、见得到、摸得着的、实实在在的东西，不是空洞的玄学。这也是企业文化力的显著特点。所以，企业文化的建设直接关系到企业文化力的效果。

四、企业精神企业文化力的初步发展

企业精神与老板精神是两个不同的概念，虽然它是企业文化力发展不同阶段的表现，但老板精神仅仅是企业文化发展期的表现，而企业精神的形成则是企业文化的高级表现，是企业的灵魂，是企业全体人员活力的集中体现，是激励职工奋发向上的强大动力，是企业文化力的初步发展阶段，也是企业利益于文化力的开始。

企业精神是企业文化的精髓，不但能对内激励员工的工作热情，对外也能提升企业形象，有利于企业的长远发展。同时，在企业日益成为社会重要细胞的今天，企业精神实际上也是时代精神的重要组成部分，优秀的企业精神将成为全社会的宝贵精神财富。当优秀的企业精神形成以后，企业的规模也达到了一定的程度，有了相当完善的考核、培训标准和流程，基本上完成了从物质行为、制度行为到精神行为的转化，也就是企业文化力的初步发展和表现。

第四篇：培育企业文化力

在“融合” 中培育企业文化力

海纳百川,有容乃大.长丰集团的文化是一个面向现代化、面向世界、面向未来的开放融合系统.“融合”是李建新董事长的一种胸怀与智慧,也是长丰企业文化的一种生长机制.长丰集团股权多元化、人员多元化、产品多元化,靠融合来整合,企业文化由零散变系统、由陈旧变新颖、由弱势变优势,靠融合来培育.长丰集团始终将优秀的军工文化、民族文化、世界文化等融入现代企业管理之中,不断丰富了企业的文化底蕴,夯实了企业的文化根基,提炼了企业的文化特质.以观念融通彰显个性

随着计划经济向社会主义市场经济的转型,长丰集团由“等米下锅”向“找米下锅”转变,由封闭向开放转变,由军工企业向现代企业制度转变.在企业转型的过程中,文化的冲突、观念的碰撞、思想的交锋必然伴随着阵痛.如何最大限度减轻这种阵痛,使企业获得新生,长丰人靠的是博采众长、为我所用的融合理念,从中凸现出长丰企业文化的鲜明个性.将企业文化与传统文化融通.狭路相逢勇者胜,勇者相逢智者胜.适者生存,市场经济规律的扛杆把长丰集团推向更高层次.在市场经济的大潮中,从1984年民选厂长李建新上任至今,长丰集团探索出了一条与建立现代企业制度相结合、与健全科学管理相结合、与优化资本结构相结合,走专业化、集约化、规模化生产的企业集团发展之路,也找到了贯通优秀传统文化和现代企业文化的切入点.长丰集团在厂区内竖立了两座巨大、雄伟的不锈钢雕塑:一座是猎豹飞腾,一座是 “夸父追日”.两座雕塑的姿态虽不同,但精神却一致:奔腾而行,勇往直前,自强不息,追求卓越,这是长丰企业文化象征与传统文化神韵完美和谐的展示.长丰的发展史是一部艰苦奋斗、艰苦朴素、艰苦创业的历史.长丰集团的前身是中国人民解放军7319工厂,始建于1950年,尽管已经走过了50多个春秋,现已成为名副其实的现代企业,但艰苦奋斗的传统没有丢.正是这种传统和精神,使长丰集团始终能在艰难的创业环境中意气奋发求生存,在艰辛的创业过程中斗志昂扬求奋进,在艰苦的创业条件下坚忍不拔求发展.“历览前贤国与家,成由勤俭败由奢.”在长丰集团,“勤俭持家、勤俭建厂”蔚然成风.世界着名汽车制造商戴姆勒克莱斯勒一位副总裁在参观长丰集团后感慨地说:“没想到在这样一个偏僻的地方有这么一个好的汽车制造企业能生产出这么好的产品,没有想到你们只花了3.2亿元人民币就形成了年产3万辆汽车的规模,形成这样的规模在欧洲至少得花3～5亿美元技改资金.”这正是长丰人艰苦奋斗精神的体现,也是开拓进取、创新发展的结果.将企业文化与军工文化融通.长丰集团是一个老牌军工企业,359旅的老战士、塔山英雄连的指导员先后担任过原工厂的党委书记,有老八路的传统,有军人的大气、正气、硬气.长丰至今还保留着作息时间吹军号的习惯,在阵阵军号声中,员工开始警醒,机器开始复苏,流水线开始活跃.对于员工来说,军号就是命令、就是激励、就是行动.员工听惯了军号,离不开军号,也改不了军人的气质,连上班和进食堂都自觉排队.“作风严谨、纪律严明、敢打硬仗”的军人风范构筑了长丰集团企业文化的基石.当工厂从繁华的闹市广州迁往湖南的偏远小镇冷水滩时,长丰的前辈们没有怨言、没有退缩、没有停步,履行军人服从命令的天职,讲打就打,说干就干,背起背包,挥师北上,在一张白纸上描绘最新最美的图画,在穷乡僻壤之间谱写最新最美的乐章.1987年,当总后勤部下达试制新型越野汽车的任务后,长丰立即投入战斗,没有资金,想办法自筹;没有模具,自己制造;缺乏人才,向社会招聘.不到一年功夫,长丰就建成了年单班生产5000辆能力的车身冲压、焊装、磷化、喷漆、总装、内装和整车检测七条具有国内先进水平的生产流水线,并投入批量生产.永州基地生产线设计的年生产能力是3万台,2003年单班就生产了3万台,靠的是军人作风的顽强打拼.将企业文化与世界文化融通.人类文明成果具有共享性.以李建新为领头雁的长丰人,以世界的眼光、敏捷的思维、开放的文化气度,吸纳融汇人类文明的优秀成果,通过几年的艰辛谈判,引

进日本三菱的技术、人才、资本和管理.长丰的员工在与日本三菱公司技术管理人员的交流中,学到了严谨细致的工作作风,学到了看板生产、质量和工艺操作程序等技术,顺利实现了产品的更新换代,同时也给长丰集团带来了全新的经营理念.但引进不是目的,创新发展才是关键.李建新说,“要继承和发扬一切优秀的企业文化,要认真学习和吸收国内外先进企业文化的创建经验,结合企业精神不断实践,形成'长丰文化'体系”.在引进过程中,长丰集团不是简单地照搬照套,而是采取“洋为中用”的策略,在引进中嫁接,在嫁接中转化,在转化中创新,为的是让“猎豹”品牌发扬光大,让民族汽车工业大展雄风.长丰集团与国际汽车巨头的合作合资,决不会放弃对企业的控制权和商标权.“升华的是民族的尊严,填平的是人间的坎坷,你要借猎豹的腾飞,把中国的精神传播……”这是长丰集团的厂歌,也是民族尊严、民族感情、民族自信力的表现.以人际融洽培养团队

企业文化一定意义上是塑造人的文化,是凝聚人的文化.长丰集团坚持以人为本,树立了“做人为先”的管理理念,即关心员工,爱护员工、理解员工、尊重员工、成就员工.通过创设事业的平台,创造和谐的人文环境,营造相互关心、精诚合作的人际关系,将企业全体员工的思想和行动统一到一个充满活力的高效工作氛围之中,培养员工的团队精神.以亲和力铺设事业平台.长丰企业是一个充满凝聚力的团队,长丰的事业是一个极具吸引力的磁场.“水深鱼极乐,林茂鸟自归.”员工乐于奉献,是因为长丰的领导层富有亲民的作风;员工同心同德,是因为长丰集团有这份辉煌的事业.长丰的领导十分珍惜这个事业平台,以亲民的魅力、朴实的作风形成了很强的凝聚力.从董事长到部门经理,从党委书记到车间支部书记,个个和蔼可亲、平易近人.有一些企业招聘的人换了一茬又一茬,而长丰集团是“多换思想少换人”,充分尊重人、积极成就人,使员工有认同感、使命感、成就感和归宿感.李阳是1998年分配到公司的一名大学生,2000年4月提出要到外面闯一闯,公司人力资源部对他表示理解,同意他辞职.2002年初,公司意外接到李阳的求职电话,说他发现长丰有很多别的公司没有的优势,还是想再回到长丰成就一番事业.长丰的领导宽大为怀,以事业为重,再次向李阳伸出欢迎之手.“李阳现象”就是长丰亲和力的一个佐证.以爱心创造温馨环境.爱心形成的向心力是巨大的.长丰集团的爱心体现在对员工的人文关怀上,体现在不惜巨资为员工创设优美舒适的工作与生活环境上.长丰集团始终注重员工的切身利益,始终坚持“产品新、效益好、贡献大、职工富”的治理企业的目标.几年来,长丰按照“全面净化、科学绿化、整体美化”的要求,集资2023万元新建4.76万平方米安居工程;投资40万元解决职工“菜篮子工程”;投资500多万元新建旱冰场、歌舞厅、图书馆、门球场、棋牌室、闭路电视系统等娱乐场所与文化设施.2003年7月又启动了广厦社区工程,花20556万元新建员工住宅中心、医疗保健中心和文化娱乐中心.温馨、舒适、和谐环境的打造,使员工更加热爱企业、热爱岗位,身在企业、心向企业.以感情线编织情感网络.感情培育的忠诚度是长丰团队的纽带.由于历史的原因,长丰的职工来自全国各地,三代、四代同厂,从祖辈、父辈到儿孙都在为长丰集团的发展奉献力量.几十年来,在长丰集团没有陈旧的家族意识,没有狭隘的地域观念,职工感情融洽,“一家生火百家暖”,具有丰富的人际感情资源.“人是感情的符号”,长丰领导层通过定期开展谈心活动、开设“职工爱心服务热线”、为员工送生日贺卡、组织员工外出旅游、解决员工子女就业等,整合了这种感情资源,利用情感文化所具有的人际关系的纽带功能,培育了员工对企业的信任度和忠诚度.目前,公司上下同艰苦、共荣辱,有难同当、有福同享,相互支持、相互体贴,产生心灵的默契、行为的互动,创建了一个温情的“职工之家”.通过多种方式与载体,将员工融入企业浓浓情感之中,形成“有你有我有企业”的情感网络.现在,从集团到子公司到班组,无论是老员工还是新员工都能感受到长丰大家庭的温暖,长丰集团也因此获得了“全国模范职工之家”的荣誉称号.以价值融汇弘扬精神

人的价值高于物的价值,集体的价值高于个人的价值,社会价值高于企业的价值.价值理念决

定行为准则.长丰集团以“做中国越野车的先锋,做中华民族工业的脊梁”为己任,把个人利益融入到集体利益、企业利益融入到国家利益、眼前利益融入到长远利益之中,把个人的奋斗目标融入到不断推进企业改革发展的整体事业之中,使职工的个人价值、公司的核心价值以及整个企业的社会价值充分体现出来.实现员工的自我价值.只有在强烈的事业心和责任意识的驱使下,员工才可能在自己岗位上尽心尽力创造一流的工作业绩.但员工事业心的萌发,与员工的自我价值是否得到体现密切相关.长丰集团为了让员工充分体现自我价值,一是给员工创造自我发展的平台.公司不怕花钱,不断加大员工的培训力度,诚心诚意为员工提供进步的阶梯,并兑现“你有多大的才能,就给你搭建多大的舞台”的承诺.二是在政治上给员工成长的空间,时时关心员工的思想进步,增强员工的主人翁意识.三是在生活中给员工舒适的工作与生活环境,使员工有强烈的归宿感;在收入上给员工优厚的待遇,使员工有工作的成就感和自我价值的实现感.近几年,长丰集团职工的工资连年攀升,2003年人均达到36520元.实现企业的核心价值.不发展就不能生存,不创新就不能发展.“创新发展,追求卓越”是长丰集团的核心价值观.这种核心价值观是长丰人用精神和意志凝成的,体现在长丰人一往无前的精神意志、超越自我的精神动力、追求崇高的精神品质之中.长丰集团始终盯住“世界一流技术、中国越野车之王”的战略目标,不断拼搏进取,全体员工讲大局、讲奉献、讲风格,比干劲、比技能、比创新,同心同德,奋发图强,把个人的价值融入企业的共同价值之中,将个人追求的目标与企业发展的目标结合起来,为实现企业的核心价值而作不懈的努力.正是创新发展,追求卓越,高起点引进、高水平创新、高水准服务,使猎豹品牌名扬天下,使长丰企业日新月异.1998年7月,猎豹汽车攀越青藏高原,创造轮式汽车登上海拔6000米的世界纪录,占尽“卓越”风光;50周年国庆,猎豹车作为共和国第三代礼炮牵引车首次亮相天安门,尽显“卓越”风流;1999年12月20日,中国人民解放军乘坐猎豹车率先驶进澳门,再现“卓越”风采;2003年12月,猎豹飞腾荣膺有中国车坛奥斯卡之称的“中国2004车型”SUV组中的惟一大奖,又见“卓越”风范.实现长丰的社会价值.企业的发展离不开社会,企业的价值体现最终表现为社会效益.“关爱社会,回报社会”是长丰人的思想境界.在企业艰苦创业、不断发展壮大的过程中,长丰集团没有忘记自己社会的责任,没有忘记推动当地经济社会的发展与进步,倾心回报社会,努力实现自身的社会价值.多年来,长丰集团积极开辟多条渠道,如赞助重大社会活动、关爱弱势群体、赞助希望工程、开展扶贫救灾、安置下岗职工、增加就业等来实现企业的社会追求.2000年以来,长丰集团实现利税35亿多元;为装备部队销售让利8000万元;资助公益事业4000多万元;在新疆吐鲁番地区、冷水滩区蔡市镇、张家界(资讯 行情 论坛)桑植贺龙故乡以及江华县捐资修建了4所长丰希望小学;员工义务献血38000多毫升,安置当地社会下岗职工1000余名.2002年,长丰集团被湖南省委、省政府评为“文明单位”.在2004年奥运会开赛之际,为鼓励我国奥运健儿发扬“更高、更快、更强”的拼搏精神,为国争光,长丰集团8月5日在长沙举行猎豹飞腾助威本届奥运的签约仪式,郑重承诺:得一块金牌,奖一台“猎豹”汽车

第五篇：浅谈企业文化与人力资源管理

浅谈企业文化与人力资源管理

王自力（宁波百诺肯轴承有限公司 浙江宁波

315327）

【摘要】：通过分析企业文化与人力资源管理之间的内在联系，提出建立优秀的 企业文化对企业管理的积极促进作用，从而使企业文化更好地服务企业发展，不断建立和完善科学的人力资源管理体系，以增强企业的凝聚力和竞争力。【关键词】：企业文化 人力资源 企业管理

企业文化是指企业内长期形成的共同理想、基本价值观、工作态度、生活习惯和行为规范的总称，是企业在经营管理过程中创造的具有企业特色的精神财富的总和，对企业员工有感召力和凝聚力，能把员工的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。企业文化包含价值观、行为准则、管理制度、道德风尚等内容。因此，很多企业都把建设特色文化作为管理创新的一项重要内容。人力资源管理更成为企业兴旺发达，保持持久竞争力的关键。在企业生产管理过程中，“以人为本”的管理模式已成为人力资源的基本原则，同样，是企业文化建设的创新和深化，是打造企业文化管理品牌的有效措施。如何认识、处理两者的关系，才能更好地发挥它们彼此的作用，对建设和谐、更具有竞争力的企业具有非常重要的现实意义。

一、人力资源是企业管理中的核心内容，是企业财富创造的首要资源。

随着经济全球化和信息化时代的到来，企业的外部环境正发生着激烈的变化，越来越多的企业注意到：真正的核心竞争力来自于企业人力资源的比较优势。美国经济学家舍尔茨曾经估算：物力投资增加4.5倍，利润相应增加3.5倍；而人力资源增加3.5倍，利润将增加17.5倍。由此可以看出，好的人力资源管理是企业的头等财富。在当今时代，只有把人力资源提升为人才资源，才能形成有利于促进人才成长、有利于促进人才创新、有利于促进人才与企业共同和谐发展的新型企业。因此，建立一套科学的人力资源管理，激发员工的积极性和创造性，才能为企业创造更多的财富。

二、企业文化的形成是企业人力资源管理的关键内容，对企业管理起着积极的促进作用。

优秀的企业文化有利于形成良好的企业氛围，提高员工满意度、忠诚度，能充分发挥员工的积极性和各方面的潜能，激励和留住员工。如果一个企业没有形成良好的企业文化氛围，企业就没有持久的生命与活力。具有积极先进理念的企业文化，也必然具备了“以人为本”的人力资源管理理念。将“以人为本”的管理理念渗透到员工的思想和行动中，让员工自觉地规范自身行为，自觉地与企业同呼吸、共命运，从而使企业获得一种源源不断的生命力，提高企业凝聚力和竞争力，从而为企业创造更加和谐、融洽、积极的企业氛围和良好的人际关系，使员工自觉遵守企业制度，有利于发挥其主人翁责任感，从而更好地为企业的发展作出积极贡献。

三、建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系。人力资源管理是企业文化的载体，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业再怎样先进的理念也不过是一句空话。即使文化上倡导“以人为本”，鼓励员工积极奉献，如果没有制度来保障，势必破坏员工的工作积极性。因此，我们就应该与企业生产管理建设一样，加强人力资源管理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。在新型时代，企业必须用全新的视野来改善和提高人力资源管理水平。随着技术水平的不断提高，员工在企业中的地位越来越重要，要充分激发他们的工作积极性，不仅保障其公平合理的报酬，还要保障其自我发展的机会、空间及职业安全等。

四、如何建设优秀的企业文化，必须从以下几点来着手：

1、着力改进对员工的招聘和考核方式。

企业在招聘员工时，不仅要考虑其工作背景和经验，也要注重其潜在的素质修养和行为道德规范等因素，否则就会降低其工作责任性与稳定性。这就要全面把握企业的人力资源管理状况，明确企业经营目标、生产状况，根据实际需要，确保在适当的时候，为适当的岗位配备适当数量和类型的工作人员；形成一套规范有效的人力资源管理制度；制订切实可行的企业内部职务晋升制度；建立合理、积极的业绩考核制度。人力资源管理制度包括新员工进厂、离厂制度；薪资、奖惩制度；员工福利、保险制度；劳动合同签订制度、员工培训与发展制度；考勤及日常行为规范等。内部晋升制度根据员工工作业绩及工作态度在一定时间内给予提升空间，以鼓励员工积极向上，为组织多做贡献，并使员工达到人尽其才、各尽其能的作用，从而提升组织经营绩效。业绩考核要注重鼓励员工的创新与奉献精神，激发员工的内在潜力引入对员工性格、职业兴趣、工作态度的测评。以上制度不仅有利于员工的个人成长与发展，也有利于企业整体绩效的提高，员工就能自觉遵守企业文化，促使员工的行为与企业的文化导向保持一致。

2、加强员工教育培训，努力形成学习型企业。

加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，尤其要加强政治思想教育和职业道德及提高业务管理水平教育。实现企业人力资源的不断增值，构建系统循环的学习型企业，广泛开展员工职业道德和提高业务水平管理教育培训，规范员工行为，是企业文化建设的一项重要工作。例如开早会、外部与内部相结合的培训、填写培训心得与培训后测试、开展读书日、外出旅游、参观学习、内部各项技能比赛、开展批评与自我批评等，努力使员工培训工作、企业文化更加生动活泼、丰富多彩、扎实有效。通过培训与各类活动，为员工提供交流沟通，提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，培养员工该做什么、不该做什么的工作与生活习惯，增加员工对企业文化的认同感和组织归属感及忠诚感，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到充分的体现，通过学习，员工将不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养开阔的思考方式，从而激发员工的工作热情和积极性。

3、丰富员工业余生活，增强企业活力。

在加强员工教育培训的同时，必须丰富员工业余生活，以增强企业活力，从而提高员工工作积极性。因为新一代成长的员工思想开放、头脑灵活、自信自强、流动性高，要想吸引这些员工，必须为员工创造丰富的业余活动，比如为员工创造提供体育设施：篮球场、乒乓球台、羽毛球、柔力球、跳棋、跳绳、橡棋、围棋等；开设健身场所、健身器材；购置卡拉OK设施；设立阅览室；举办卡拉OK比赛、节日联欢晚会、年夜聚餐联欢、抽奖活动、文体比赛、征文有奖活动、员工创造发明奖励、合理化建议、星级员工评比等等。通过这些业余活动，从而激发员工活力与潜在才能，增加员工工作积极性和创新精神，实现员工的全面发展，从而增强企业活力，使企业的发展和员工的自我发展目标达到一致。

4、管理要加强自身修养，提高领导魅力。

管理者是人力资源的一个重要组成部分，在企业文化建设中担当着培育者、倡导者、组织者和示范者的角色。各级管理者在倡导和推行新的观念、制度及企业文化时，不能单凭自己作为领导者所拥有的权力，主要地靠自身的影响力，靠自己所具有的政治思想、人格魅力、自身修养、业务知识、经营能力、优良作风和领导艺术以及对新的企业文化的身体力行，要时时关心下属，关心员工，让员工在企业发展中看到领导者所带来的领头模范作用，给员工树榜样、树信心。因此，各级管理者的素质、工作风格等均给企业文化建设产生重大影响。

总之，随着企业各项管理制度的建立与完善，必须把人力资源管理与企业文化建设有机地相结合，才能增加组织的凝聚力与竞争力，保持组织可持续、稳定、健康、良好发展，从而为企业、社会创造更多财富。

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