建设强大传播力的企业文化（共5则）

第一篇：建设强大传播力的企业文化

建设强大传播力的企业文化

建设不好企业文化，谈品牌是奢侈行为

现在有很多知名的营销专家、品牌专家包括企业老板在内，张口闭口都在谈品牌。的确，品牌对所有企业来说都是非常重要的核心资产，没有品牌的建设、营销和推广，企业就没有发展。但要知道，建设不好企业文化，企业就有可能没有活路，更不要谈什么品牌，谈什么发展了。

企业文化建设就是塑造企业精神。市场如同战场，在市场上有强大战斗力的企业组织一定有强大战斗力的企业精神，华为和世界上很多通信巨头相比，有很多弱势的地方，比如技术和人才，但为什么华为可以抢占很大的市场份额，为什么增长速度那么快？华为人执着、专

一、团结的狼性企业文化发挥了巨大的作用，而狼性文化中的群体作战精神是最重要的核心思想。任正非在《致新员工书》中是这样写道：“华为的企业文化是建立在国家优良传统文化基础上的企业文化，这个企业文化黏合全体员工团结合作，走群体奋斗的道路。有了这个平台，你的聪明才智方能很好发挥，并有所成就。没有责任心，不善于合作，不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。”强大的企业精神力量鼓舞着每一位企业员工，去竞争对手那里夺取每一块市场份额。

企业文化就是企业组织的润滑剂。当一个企业发展壮大的时候必然是企业组织发展壮大之时，如何让企业里每一个员工、每一个部门、每一个制度、每一个流程顺利的工作？就如同一艘轮船如何安全、快速的在海上航行？每一个部件和齿轮会不会产生摩擦、甚至卡壳？企业文化在企业组织里的润滑剂作用就非常重要，王石在《道路与梦想》一书中说到：“一种清晰的企业文化，可以聚集一个志同道合的团队。孟子说，天时不如地利，地利不如人和。

一个志同道合的团队，它的凝聚力、执行力、工作效率、创新能力都将保持良好的发展势头。”有效的企业文化建设是企业管理的第一要务，是企业建立强大品牌的基石，如果连企业文化都建设不好，再强势的品牌推广，就如同在沙丘上建造高楼大厦，我们可以看到的例子是：华为每年花在企业文化建设上费用都要比在品牌推广上花的费用要大的多。建设不好企业文化，谈品牌就是奢侈行为。

企业文化应该渗透到每个人的血液里

组织心理学家阿吉里斯（Chris Argyris）在1960年著的《理解组织行为》一书中提到“心理契约（Psychological Contract）”的概念，是指员工与组织除了正式的雇佣契约之外，还存在比正式雇佣契约更重要的心理契约关系，这种关系决定了员工的工作效能和组织的工作效能，心理契约关系是建立在企业文化之上，是对企业文化中的价值观、组织承诺的认同和维护。

企业文化对于一个企业的价值不是一堆纸，更不是停留在墙上的标语和口号，而更应该是一个企业文化行为的过程，应该渗透到每一个员工的血液里，甚至渗透到每一个利害关系者的血液中去。19岁的华盛顿州立大学学生安德鲁•希契科克(Andrew Hitchcock)在自己的网站上公布了一条消息，该消息称，在通过搜索引擎连接到该网站的微软IP中，80%使用的是Google 搜索引擎，而只有20%使用微软的MSN或Live.com。希契科克在网站上提出一个有趣的问题：“连微软员工都对自己的产品没有信心，看看这是什么样的企业文化？”

虽然这并不能说明Google比MSN或Live.com产品好多少，而重要的是说明Google企业文化的强大，更是微软企业文化的悲哀。

什么样的企业文化有强大传播力

开放的企业文化。企业文化除了受创始人影响深刻外，本身需要由整个企业组织成员不断的来创造和丰富，每一位团队成员都是企业文化的建设者，通过团队成员的不断创造和挖掘，让开放的企业文化更有传播力，这更能体现“以人为本”的企业价值观，让每一位员工都能在轻松、平等、尊重和相互信任的氛围中工作，开放的企业文化需要创造很多开发、有效的沟通渠道，而这些沟通渠道往往成为企业文化的开发传播渠道。例如《万科周刊》亦或是《SOHO小报》，已经超越了企业文化的范畴，受众超越了企业员工，成为与利害关系者互动的的传播平台。

创新的企业文化。只有不断创新才能不断发展，只有不断发展才能保证竞争的优势地位，当今时代，只有创新者才能生存，创新的企业文化不仅让整个企业组织充满活力和激情，更赋予了企业更多的个性，例如Google一向标榜自己是一间别具一格的公司。在位于美国加州Mountain View 的Google总部里，Google公司除了24小时向所有员工提供各式各样的美食，还提供儿童日间托儿服务，医疗服务，衣服干洗等服务，甚至公司还设有健身院，篮球场和排球场等体育健身设施。这不仅为员工找到了归属感，更赢得很多传播价值，数以万计的新闻争先报道这些图片和消息，让Google成为很多人梦寐以求的就职企业，更赢得他们成为Gfans。

竞争的企业文化。创造公平、平等的内部竞争平台和以绩效为导向的企业文化，让每位员工都充满了竞争意识，与时间竞争、与竞争对手竞争，才能成为行业的领跑者或是缩短与竞争对手的差距。Intel葛鲁夫写了一本书，叫《只有偏执狂才能生存》。“偏执狂”意思其实就是充满竞争的危机感，就是要天天想到你的竞争对手，他们时时刻刻都在瞄准你，想着要

超越你。“竞争”是Intel企业文化重要组成部分，这也成就了Intel在芯片市场的霸主地位。社会化的企业文化。企业文化是社会文化的组成部分，当“责任”、“诚信”、“公益”、“绿色”等词汇成为社会文化主流趋势时，企业文化的社会化是发展的必由之路。可持续发展是壳牌企业文化的核心价值观，以对社会负责任的态度提供清洁能源，壳牌集团率先承诺不在世界自然遗产地进行勘探和钻井，采用国际先进标准和健康环保的风险管理体系等措施，使得壳牌获得良好的社会效应。社会化的企业文化可以帮助企业永续经营，成为优秀的社会公民，更能赢得良好的口碑和传播力。

故事化的企业文化。故事是最容易被传播的形式之一，空洞的、理论化的企业文化是得不到有效传播的，只有故事化的企业文化才能获得传播力。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事，将企业文化生动活泼地体现出来。在企业文化建设过程中，榜样的故事和日常经营中的感动故事，通过企业文化故事分享和路演，使得企业文化更加饱满，更具有影响力，通过互联网、电视、出版发行等现代传播手段传播企业故事，使得更多的利害关系者认同企业文化。

像传教士一样传播企业文化

企业文化的传播过程是企业文化实践过程中最为重要的环节，当每一位企业员工认同了企业文化，就应该鼓励员工像传教士一样传播企业文化，通过言传身教，影响周围的人。要相信口碑的力量、相信文化的力量，传播企业文化是一个日积月累的过程，真正做到的结果是企业文化将坚不可摧，成为企业永续经营和品牌建设的强大基石。

第二篇：浅析企业文化的建设和传播

浅析企业文化的建设和传播

优良的企业文化是企业高速发展的助推器，做为化育员工的文化基因和精神力量，它涵盖了企业的价值观体系与行为准则等内容，它如同号角将持有共同理想和远景的员工凝聚在一起，使他们树立强烈的团队意识和协作精神，为了一个共同的目标拼搏奋斗。

市场经济条件下的企业文化，是企业在经营过程中所形成的群体意识和精神风貌的集中体现，用以指导企业和员工的行为取向和判断标准，使之成为企业员工广泛认同和接受并为之奋斗的方向，在市场竞争过程中得以立足的精神支柱和内在动力。

成功的企业离不开它的企业文化，它存在于企业活动的每个领域研发项目和每一个环节，是企业全体员工共识化的价值体系，换句话说，企业文化居于主宰企业成败的重要地位。

企业文化又与企业文化密不可分，一个企业要塑造优秀的企业文化，就应该确定明确的，积极向上的，深入人心的企业文化。

很多企业进入市场经济的时间不长，市场经济体制还不健全，一些企业的理念偏离市场要求出现问题，致使运作机制滞后。

企业文化构建尚未普及，一些企业对企业文化缺乏研究，没有做到系统规范，缺乏深层次的思考，没有把企业文化作为一种稳定的价值体系和根本的企业哲学来研究，因此，企业文化对企业经营的推动作用就无从谈起。

一些企业提炼理念时共性大于个性，缺乏特点，表现出企业文化视野不宽，境界不高，缺乏以市场和顾客为上的观念，而较多地规定企业员工的行为。

企业文化具有：长期性，指导性，行为性与方向性，风险规避并非几句空洞的口号，数据分析苍白的说教，而要有明确的企业发展战略，管理者职责和员工的行为准则等，建立在上述内涵基础上的企业文化，必须具有极强的导向，渗透，凝聚，激励，辐射，易于识别等功能。

企业文化具有一定的抽象性，因此：它应该具备个性化，以便于消费者识别和记忆，使自己能在同业中拥有特色。

理念虽须个性化，但必须为社会所认同，因此：企业文化的提炼必须同公众和消费者的价值观，道德观和审美观等因素相吻合，以得到社会公众认同，获取较高的知名度和美誉度。

企业文化当“以人为本”，根本目的在于激发企业员工的使命性，积极性和创造性，使所有的企业员工得到尊重和信任，为企业创造良好氛围和环境。

企业文化是指导其经营活动的工具，既要满足顾客需求的过程，也是与同业者进行竞争的过程。因此：企业文化应该趋于市场化。

企业文化是企业价值观的高度概括，其字面必须简明，内涵必须丰富，并易于记忆和理解，因此：简洁，清晰，新颖的企业文化将更会深人人心。

企业的核心理念应包含：企业使命，企业哲学，企业精神，企业作风，企业市场观，企业发展观，企业人才观，员工行为准则等。

企业在经营实践中构建自己特有的企业文化，如何传播企业文化，在企业经营发展的道路上也是重中之重。

理念认同才能实现文化认同，要积极组织全体员工学习企业文化，广泛进行宣传普及，组织员工深刻领悟企业文化的内涵与精神核心，员工参与度越深，理念认知度越高，企业凝聚力也越强。

企业文化要用一系列视觉要素将抽象理论表达出来，使企业文化更具个性化，表现化，传播化，便于消费者识别和记忆。

企业使命，企业哲学，企业精神，企业作风，企业市场观，企业发展观，企业人才观，员工行为准则等企业文化在适当时候应该通过大众传媒或广告等形式进行宣传，通过形象生动的画面来吸引大众广为传播，以扩大企业的形象力，产生社会效益。

利用各种宣传工具和时机，通过会议，活动，报刊，网络等各种载体，大力传播企业价值观，宣传实践企业价值观的人和事，尤其是宣传反映企业文化的典型人物故事和事件，通过这些企业“旗帜”和“影响力”来进行传播。

任何企业都要有自身鲜明的企业文化特征，使其产生强大的精神动力，并有效传播得以市场和社会认同，推动企业不断发展。

第三篇：浅析企业文化传播

浅析企业文化传播

摘要：文化一经产生，就会向外传播，进行文化交流活动。企业文化建设需要通过有效的传播方式，将理念转化为认知与行动，从而确保文化的“落地”，这就离不开文化的传播。本文就企业文化传播的内涵、意义、功能等并结合沃尔玛文化传播实例展开浅要分析

关键字：企业企业文化传播

前言：现在有很多知名的营销专家、品牌专家包括企业老板在内，张口闭口都在谈品牌。的确，品牌对所有企业来说都是非常重要的核心资产，没有品牌的建设、营销和推广，企业就没有发展。但要知道，建设不好企业文化，企业就有可能没有活路，更不要谈什么品牌，谈什么发展了。

在市场竞争激烈的今天，企业的竞争，表面看来是产品和服务的竞争，深一层看是管理水平的竞争，再深一层看就是文化的竞争企业要生存发展就必须寻求更科学、更系统、更完整的管理体系。企业文化提供了必要的企业组织结构和管理机制,当代企业要保持平稳和持续发展,必须开发具有自己特色的企业文化。企业文化的建设和企业发展战略、企业管理具有同等重要的作用。

一、企业文化传播概述

企业文化的传播与一般文化的传播有一定的共性，但也有自己的特殊性，无论传播内容，还是传播方式、传播媒介、传播目的都有很大的不同，因此不能照搬或套用一般文化的传播，而是要研究发现其特有的规律。文化的优势扩散原理告诉我们，越是先进、发达、文明程度高的文化，越容易得到传播和扩散。所以，一个企业的企业文化的传播半径、影响深度是与该文化的质量密切相关，是优质文化还是劣质文化，是强文化还是弱文化，决定着企业文化的传播效果。

二、企业文化传播的意义

传播企业文化的具体意义表现在:

一是为企业的发展创造良好的环境;二是为企业创造文化品牌,提升产品或服务品牌的附加值;三是增强客户或消费者对企业和品牌的忠诚度和依赖感;四是以文化的感召力影响社会。企业文化建设的最高境界是让文化理念融在思想里、沉淀在流程中、落实到岗位上、体现在行动中,要达到这一境界,企业文化传播必不可少。

三、企业文化传播的功能

1、导向功能。它指明企业的发展方向，把企业职工引导到企业所确定的企业目标上来。企业提倡什么，崇尚什么，职工的注意力必然转向什么，企业文化越强有力，越用不着巨细无遗的详 尽的规章制度。

2、提升功能。先进的文化理念可提高企业形象的美感度，增加品牌的附加值。万宝路的文化比登喜路明显高出一筹，万宝路立意于一种人格力量和一种人类审美的局面，而登喜路仅仅着眼于烟的口味，固而万宝路的形象价值是登喜路的几十倍。

3、凝聚功能。被企业员工认同的企业文化，如同一面大旗，使员工自觉簇拥其周围，并吸引 后者跟入，同时对企业合作伙伴和消费者产生吸引力。

4、激励功能。崇高的文化会产生一种巨大的推力，让企业职工有盼头，有奔头，让企业外部的合作者产生合作的动力，对消费者激发其信心。

5、稳定功能。正确的文化存在着一种同化力量，对一些消极的“亚理念”起着消弱、改造的功能，从而使正确理念“一统天下”，企业处于有序状态，以利平稳而有力的运行。

四、企业文化传播中需要注意的事项

要使企业文化传播取得良好效果，在传播过程中要注意以下事项：

第一，在对内传播时，要重视企业内部的非正式组织（即企业文化的创始人特雷斯·迪尔和阿伦·肯尼迪所说的“cabal”——小集团）对传播企业文化的作用。这样的“小集团”在任何上规模的企业中都存在，它的作用可能是正面的，也可能是负面的，要加以引导、利用，使之起到传播企业文化正面效果的作用。

第二，要防止企业文化传播中的变异和虚假化倾向——讹传。“数传黑曰白”的典故大家都听说过，企业文化传播要防止类似情况发生。

第三，注意消除内外部流言和谣言，防止流言对企业文化的侵蚀。关于流言的杀伤力，国人自古就有深刻的认识，“千夫所指，无疾而终”说的就是这个意思。流言的杀伤力不仅对个体，对组织也同样不可轻视。企业在遇到各种危机事件时要及时、妥善处理，不给流言和谣言提供机会。

五、企业文化传播经典案例分析

沃尔玛文化

沃尔玛全球的销售额达到2200亿美元，利润额达到70亿美元，公司全球雇员超过100万，成为世界上最大、而且财务和业务运营健康的企业。在沃尔玛的诸多成功驱动因素之中，企业文化被认为是其成功的根本原因。Sam Walton先生在上个世纪80年代初提出了包括敬业、分享收益、沟通、超出客户期望等十条业务经营原则，这十条原则最终成为沃尔玛公司的企业文化，指导着沃尔玛全球业务的发展。

下面主要从三个方面来解读沃尔玛的企业文化：

一、核心价值观

1.顾客就是上帝

在沃尔玛看来顾客就是上帝。为了给消费者超值服务，沃尔玛想尽了一切办法，沃尔玛要求其员工要遵守“三米微笑”原则，尽量直呼顾客名字，微笑只能露出八颗牙等等，正是这样沃尔玛在顾客心目中留下了深刻的印象。

2.尊重每一位员工

尊重个人，这是沃尔玛最有特色的企业文化。在沃尔玛，“我们的员工与众不同”不仅是一句口号，更是沃尔玛成功的原因。它真正的含义是每位员工都很重要，无论他在什么岗位都能表现出众。“我们的员工与众不同”这句话就印在沃尔玛每位员工的工牌上，每时都在提升员工的自豪感，激励员工做好自己的工作。

3.每天追求卓越

每个商店每天开门营业前，都要全体高呼沃尔玛口号，并配有动作，以振奋精神，鼓舞士气。不管是公司总裁、区域经理，还是商店普通员工，表演时都十分投入，充分显示了企业积极向上的精神风貌。

二、坚持以人为本

1.公仆领导

沃尔玛内部很少有等级森严的气氛，创始人山姆•沃尔顿他就乐意和员工在一起，谈论一些问题或发表演讲，把自己所倡导的价值观念传输给员工。到今天，沃尔玛的各级管理人员依然贯彻着企业传统文化，经理人员被认为是“公仆领导”

2.激励员工

沃尔玛在处理员工关系方面运用最多的方法是激励而不是批评或者是处罚，如果员工某件事做对了，他们就会对其良好的表现进行褒扬：“你做得很好！”；如果员工做错了，他们会对员工说：“换种方法你会做得更好！”沃尔玛公司规定对下属一律称“合伙人”而不称“雇员”。

3.信息共享

在各个商店里，沃尔玛公布该店的利润、进货、销售和减价情况，并且不只是向经理及其助理们公布，而是向商店的每个员工、计时工和兼职雇员公布各种信息。显然，部分信息也会流传到公司外面。但他们相信与员工分享信息的好处远大于信息泄露给外人可能带来的副作用。实际上到目前为止，这样做并没有对沃尔玛构成损害。

三、真诚回报社会

沃尔玛这个大零售企业不仅在本企业的建设方面堪称一流，它也时刻关注社会，它知道社会的发展与自己密切相关的，在他获得利润获取成功的同时时时刻刻地尽最大努力为社会贡献他的一切，它正用实际行动在真诚地回报社会。

1.生态商店

沃尔玛时刻关注社会，在倡导环保的今天沃尔玛率先开设了环保型的生态商店(Ecology Mart)。沃尔玛公司在这方面给予了高度重视，尤其是如何在零售环节中尽最大努力来保护环境，为此沃尔玛实施了一系列的行动。

2.慷慨捐赠公益事业

对山姆•沃尔顿有这样的描述“他是一个只要能借到报纸而绝不会花25美分去买报纸，但是在周末又会邀请一些贫困的人和他们夫妇共进晚餐的人”。正是这样的一个人支撑起得这样的一个零售企业。沃尔玛在对非盈利组织和公益事业(如学校、图书馆、经济发展团体、医院、医学研究计划和环保方案等)进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

沃尔玛在为顾客提供更多的实惠，尽量缩减广告费用、行政开支等等各方面的成本的同时，另一方面在对非盈利组织和公益事业进行捐赠时，却不吝金钱，十分慷慨。

3.关心教育事业

山姆认为，教育关系到国家的未来，美国要与世界各国竞争，教育必须能够增强美国的竞争能力，而现在的教育存在很多问题，必须改进，沃尔玛希望能够尽一份力量。沃尔玛公司设有“沃尔顿基金会”和“山姆与海伦基金”，最著名的是“社区奖学金”计划。每年每家沃尔玛商店给予一名住在商店所在区域内的高中毕业生一份大学奖学金，数额为 1000美元。

企业文化是企业为解决生存和发展的问题的而树立形成的，被组织成员认为有效而共享，并共同遵循的基本信念和认知。沃尔玛的企业文化传播方式无疑是经典，给企业带来了巨大的效益。

总结：可以说，企业文化传播是企业通过各种媒介向内部员工和社会大众传递自己的企业文化的过程。企业文化的传播与一般文化的传播有一定的共性，但也有自己的特殊性，无论传播内容，还是传播方式、传播媒介、传播目的都有很大的不同，因此不能照搬或套用一般文化的传播，而是要研究发现其特有的规律。每个企业要认真根据自身的企业特色，设定适合自己的企业文化传播方式和渠道。

第四篇：企业文化传播

***公司企业文化内部传播指导意见

(试行)党的十八大指出，要扎实推进社会主义文化强国建设，推动社会主义文化大繁荣大发展，兴起社会主义文化建设新高潮，提高国家文化软实力。当前，***正处在战略转型的新时期。为深入贯彻党的十八大精神，充分发挥文化的引领和支撑作用，统一思想、坚定信心、凝聚力量，做好公司“战略转型、改革创新、反腐倡廉”三篇文章，深入推进企业文化建设和管理，不断提升企业文化服务企业改革发展的能力，研究下发企业文化内部传播指导意见。

一、企业文化内部传播的指导思想

企业文化传播是指通过不同的载体和途径, 围绕企业改革发展的新战略、新机制、新目标，依靠公司全体员工，发挥文化引领风尚、教育员工、服务企业、推动发展的作用，将企业核心价值理念有针对性、有计划地宣传推广,使之成为企业内部和外部所认知、认同的过程。企业文化内部传播是企业文化理念的核心部分，其传播的内容、模式、手段、频率的选择，关系到企业文化理念的宣贯落地，关系到文化管理的顺利推进，更关系到企业战略目标的最终实现。

二、企业文化内部传播的工作原则

***企业文化内部传播按照“One CM”的战略要求，大力彰显以“正德厚生 臻于至善”为核心价值观的企业文化核心理念体系，以统一性、导向性、系统性、参与性和创新性为工作原则，结合互联网时代的环境特征，善用信息化新媒体，拓展传播的广度和深度，努力实现企业文化在基层组织和广大员工中的落地，使之成为推动公司战略转型的重要内生要素。

三、企业文化内部传播的目标要求

企业文化内部传播目标就是要让文化理念深入到员工思想里、融合到管理过程中、固化于公司制度里、沉淀在工作流程中、落实到岗位职责上、体现在实际行动中，为文化管理的有效推进提供坚实基础。

1、内化于心。在传播设计上，根据员工的不同岗位、不同年龄、不同特征，利用多种载体、渠道和方式，进行常规化文化传播。在传播内容上，要换位思考，将企业文化的理念要求与员工的个人需求结合起来，充分考虑到员工生存需要、相互关系需要和成长发展需要。在传播方式上，要通过“精神人格化”、“理念故事化”、“规范案例化”，使相对抽象的文化理念更贴近实际，更容易理解和深入人心。在传播部署上，要把文化传播与党内集中教育活动、政治理论学习、形势任务教育、思想政治工作等有机结合，充分发挥文化的引领、塑造功能。

2、固化于制。文化渗透于制度，制度内化为文化，二者相互补充、共同作用于企业发展。成功的文化传播，既依赖于文化

与制度的有效匹配，又促进文化与制度的深度融合。在文化内部传播中，要高度重视文化固化于制的目标，更加主动的将文化融入具体的管理制度中，融入到流程体系标准化建设之中，融入到《员工行为规范》的细化深化中，使企业员工受到真真切切的触动。

3、外化于行。文化内部传播要重视各项工作的落脚点和着力点，要把企业文化与企业的经营战略、发展目标，与企业的体制机制变革、技术业务创新、管理提升，与企业精神文明创建活动、心理疏导和人文关怀活动（EAP）有机结合起来，使文化“看得见、摸得着”。要把企业文化理念转化、分解、细化为可执行的任务目标，落实到具体的规范和标准上，融化于各项文化建设活动中，增强企业员工贯彻文化理念的可行性。

4、优化于效。企业文化的内部传播要注重文化的结果导向和实践导向，让事实说话、用业绩说话、用成果说话，增强说服力和影响力。要将文化渗透到企业各个环节，包括公司的组织结构、管理形式、发展目标、生产经营，发挥文化的功能，使之成为提升企业竞争优势、应对困难和挑战、促进员工全面成长、推动企业持续健康发展的精神支柱和力量源泉。

四、企业文化内部传播的管理

1、企业文化内部传播内容

企业文化内部传播的内容是指在企业在特定发展时期内，需要大力倡导和宣贯的企业文化理念的总体内涵、组成要素及其体

现，包括企业核心价值观、发展战略、企业社会责任观、经营理念、服务理念、企业形象、员工素质及行为规范等，其根本内容是企业核心价值体系，其具体呈现是企业当前的经营发展实践。

2、企业文化内部传播形式

企业文化在广大员工中的传播需要依靠各种表现形式与活动载体，转化为生动可感的形象，从而营造生机勃勃的文化氛围，并实现“内化于心、固化于制、外化于行、优化于效”的目标。

领导行为传播。领导或管理者作为企业文化的倡导者和示范者，对文化传播起着主导性作用，要身体力行公司的价值理念，模范遵守《经理人员履职行为规范》，努力改进工作作风，以言传身教的方式将公司信念传递给每一名员工，成为员工的表率，利用多种机会、在各种场合积极营造、维护公司的文化氛围。

公司制度传播。公司的理念体系是所有制度必须遵循的基本原则和思维方式，是公司各种管理制度的逻辑起点和评价依据。公司各项规章制度、工作流程等制度体系都要与企业核心理念保持高度一致性，体现公司的企业核心价值观。

先进典型传播。先进典型是践行企业文化的模范代表，是企业价值观的直接体现，要善于挖掘和选树代表企业主流文化、为企业做出积极贡献、受到广泛赞誉的先进典型，使之成为广大员工学习效仿的榜样，并建立持续传播的长效机制。要积极打造“最美人”、“感动你我的人物（故事）”等品牌活动，使干部员工在参与活动的过程中受到启发和教育，鼓舞士气和斗志，增强

投身企业改革发展的信心和动力。

文化故事传播。文化故事是企业成长和发展历程中的一个个感动或触动人心的故事，不仅给每个人可以触摸的心灵触动与精神震撼，同时又能起到传承文化的重要作用。文化故事具体诠释了抽象的企业价值理念，题材多选取发生在广大员工身边的人和事，有人、有事、有情节，事、理、情交融。运用好“讲故事”的方式，以人文情怀为桥梁，通过先进事迹报告会、案例征集、故事表演、视频（微视频）案例、模范人物微博等活动载体，将有效提升文化传播的亲和力、吸引力和感染力。

文化仪式传播。文化仪式主要包括企业的各类表彰会议、工作会议、揭牌仪式、产品发布仪式、奠基仪式、升旗仪式、新员工入职仪式、老员工退休仪式、总经理接待日、企业文化讲坛、总经理论坛、企业周年仪式、联欢晚会等专项集体活动，以及班前会、早点名等小型例会制项目。每一个文化仪式的背后都体现着某种信念，通过简洁朴实但内涵深刻的仪式典礼的参与，员工能身临其境的体会到价值观的意义和力量，在情感和理智上产生共鸣。

3、企业文化内部传播载体

企业文化传播载体是指以各种物化的和精神的形式承载、宣传企业文化的媒介体和传播工具，它是企业文化得以形成与扩散的重要途径与手段，具体包括：

企业组织载体。指以整体组织存在的企业、企业内部各种正

式的和非正式的组织团体以及企业全体员工。

企业环境载体。指视觉环境和精神环境。视觉环境指办公环境、营业厅环境、基站环境、施工现场环境及虚拟网络环境；精神环境指人际关系、学习风气、员工素质、精神面貌、社会形象、客户口碑等。

文化活动载体。指企业生产经营服务过程中的业务技能比武、知识竞赛、客户参观体验、客户联谊、公益活动等工作，以及表彰大会、演讲会、故事会、歌咏会、文化研讨会、文化培训会、文化大讲堂（道德大讲堂）、文化论坛、文化沙龙、运动会等文娱、体育、竞赛比赛和其他富有知识性和趣味性的活动。

文化媒介载体。传统的媒介载体有企业标识标语、企业歌曲、企业报纸、宣传板、办公用品、工作服等；新兴的媒介载体有企业网站、班组博客、总经理信箱、视频广播、电子屏幕、电子期刊、手机报、手机短信、飞信、SNS社交网络等借助网络优势的信息化手段。

文化设施载体。指企业的各种教育培训设施、文化场馆、体育与娱乐设施，包括企业的陈列馆、荣誉室、职工小家、班组园地等。

4、企业文化内部传播的组织实施

企业文化内部传播的组织实施是企业文化创建中最重要的阶段，是企业文化宣传部门运用相应的形式和载体，有计划、有组织的在企业生产经营管理过程中实现文化内部传播目标的全

过程。具体包括以下内容：

设置管理机构及明确职责。企业文化管理机构，是指在公司设立企业文化建设委员会和企业文化专业部门的两级管理机构。通过机构、职责的明确和落实，形成企业文化建设委员会战略指导、文化主管部门归口管理、各职能部门齐抓共管、共同做好文化内部传播的工作格局。

策划宣传主题及组织实施。在实施企业文化内部传播过程中，要重点围绕中心工作、重点工作，策划主题宣传活动。其主要工作包括：确定活动主题和目标，制定详细的活动策划书和实施计划；在活动推进中不断扩大覆盖面，提高参与率；努力实现整合传播，优化配臵资源，形成宣传合力；及时总结经验，不断推陈出新等。

企业文化传播效果及评估。企业文化传播效果处于企业文化传播过程的最后阶段，是员工在知识、智能、价值、态度、行为五个方面发生的具体变化，其效果往往表现在员工的心理效应上。因此，文化内部传播的效果评估应着眼于：管理人员在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对核心价值观的认同感、员工对企业未来发展的信心、企业经营管理行为与企业文化的一致性等方面，同时，还要关注外部利益相关者对企业文化的感知、企业品牌的社会影响力等。

五、企业文化内部传播对组织的要求

1、领导重视，责任明晰，营造良好的文化传播环境

各级公司管理层应高度重视文化内部传播工作，并从政策、资源、人力保障等方面给予支持和鼓励。各部门、各单位要建立企业文化传播组织机构，落实责任制，将企业文化内部传播放在重要位臵，常态化建设、标准化实施、持续化推进。

2、精心组织，聚合能量，实现从文化传播到企业品牌塑造转化

建立企业文化工作联席会议常态机制，精心组织、统筹开展、系统实施企业文化内部传播活动，要围绕统一的传播目标、一致的传播口径，聚合资源和力量，强化企业文化在企业生产运营和利益相关者界面的体现，并最终融入企业的品牌，成为企业产品、服务、形象的重要内涵。

3、理顺机制，优化流程，建立文化传播的常态化保障体系 在传播中，要梳理和整合内部传播机制，建立和完善常态化保障体系，注重加强企业内部的上下联动，加强部门间的沟通，发挥各自优势；强化文化激励，提高各级组织和员工参与传播的自觉性；充分利用多种传播形式，构建立体传播的宣传格局。

4、优化资源，勤俭节约，提升文化传播的科学化和生态化效益

在文化内部传播的过程中，要勤俭节约，注重资源的优化配臵，降低成本，提升效率。内部传播要形成合力，需要系统利用现有宣传手段，通过业务与形象、新闻与广告的立体传播，发挥整体优势，做到资源共享和优势互补，避免资源的浪费、机构的

重叠和人才的闲臵，提升文化传播的科学化水平和生态化效益。

5、组建队伍，强化培训，着力提高文化传播队伍素质 逐步建立起涵盖公司各个专业的宣传员和通讯员队伍，负责文化内部传播的宣传、推广、落地、执行等工作，确保企业文化覆盖到公司的方方面面。通过专项培训会议、研讨交流等方式提升人员的宣传能力和综合素质，推动文化内部传播工作“由关注报道数量到关注报道质量、由关注报刊编辑到关注员工感知、由关注信息交流到关注发展要务、由关注信息传播到关注宣传效果”的转变。

6、统筹协调，内外兼修，全面提升文化传播的效果 在加强企业文化内部传播的同时，还必须要重视加强企业文化外部传播，形成契合力，不断营造有利企业发展的内外部生态环境。在外部传播中，要加强与价值链伙伴沟通，发挥媒体、合作伙伴、行业协会的力量，扩大影响力。要实现从狭义的传播到广义的传播观念的转变，把与客户接触的每一个触点、每一次服务、每一场交互都看作是文化传播的最佳时机，促进企业与外部利益方之间的沟通和分享，进而形成价值观认同。

企业文化是企业发展的灵魂，文化的内部传播是企业文化工作的重要环节。只有将优秀的企业文化理念内化于心、固化于制、外化于行、优化于效，在广大员工中落到实处，在企业管理运营中落到实处，才能使具有时代特征和自身特色的企业文化转化为企业的凝聚力、向心力和竞争力，才能不断增强企业文化软实力，为实现***“铸就国际领先，实现可持续发展”战略目标提供坚实保障。

第五篇：林子力-如何建设医药企业文化

如何建设医药企业文化

林子力

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通过学习本课程，你将能够：

●了解中国成功企业的八个关键文化命题； ●知道企业文化全面诊断的要点； ●做好医药企业文化体系建设； ●掌握医药企业文化建设的特色。

如何建设医药企业文化

一、中国成功企业的几个关键文化命题

中国成功企业的关键文化命题主要有八个：

第一，企业已经发展了一段时间，需要厘清和解读企业的历史，包括这一过程中的经验、教训、理念、作风、传统，并进行必要的升华。

第二，通过企业文化思想建设实现统一认识，形成新契约，达到上下统一的状态。其中包括使命、愿景和目标（未来的图景及其可能实施的路径）描述及其三大论证（事实论证、逻辑论证和价值论证）。

第三，从使命、愿景和目标中演绎出逻辑贯通的基本政策和制度体系，如基本经营政策、组织管理政策等。

第四，从使命、愿景、基本政策和制度体系中演绎出各层级成员（包括单位、部门、干部和员工）的行为准则和作风要求。

第五，通过企业文化建设进行企业形象和企业环境建设。

第六，建立干部和员工的培训体系，将企业文化贯彻到员工的心中。第七，设计和运行文化活动、文化仪式和文化氛围。

第八，企业文化的专题处理，包括商业过程的精神升华问题，员工富裕后的精神家园和工作动力问题，并购、合资与战略联盟中的文化冲突及整合问题，对利益相关者（如竞争者、供应商、经销商或用户）的文化“感染”及文化同化问题，国际化进程中的文化问题，“老人”的文化扬弃和“新人”的文化同化问题，与国际一流同业的文化差异比较问题，“党工群”工作与企业文化工作的关系问题。

判断企业文化建设的阶段和程度的标准和依据有四个：第一，公司的使命、愿景、战略和基本政策是否清晰、成文；第二，企业文化所处阶段是表态上的认同，或是决策上的一致，或是真正的共识，抑或是集体无意识和形成本能；第三，公司的“文化模子”是否明确化、清晰化和成文化，是否能够经得起事实、逻辑和价值伦理上的论证和追究；第四，公司的干部培训体系是否已经建立。

二、企业文化的全面诊断

企业文化建设的第一个阶段要做的是文化全面诊断，确定方向。1.工作目标

文化全面诊断阶段的目标有三个：

第一，系统梳理文化的源流、现象和内涵，挖掘优秀的传统文化基因； 第二，客观评价整个公司的价值观现状，了解员工心态；

第三，基于未来分析企业经营现状和未来发展可能会对文化提出的要求，以及应如何赋予优秀文化基因更丰富的内涵。

2.达到效果

归结起来，文化全面诊断要达到三个效果：

提炼优秀文化元素

在提炼现有优秀文化元素的过程中，需要注意的问题包括：

第一，本着对企业文化本来面貌的尊重，系统总结、挖掘、提炼和发扬光大现有企业文化资源的优势。

第二，不图一劳永逸、完美无缺，但要真实客观、平实有用，建设具有企业特色和特征的新文化，这是企业文化提升的第一个基本方向。

剔除与公司战略相悖的文化元素

剔除与公司战略相悖的文化，需要对原有文化的扬弃点进行定义。也就是说，要审视现有文化，弄清楚哪些不符合公司未来的发展，哪些与公司未来的发展一致，弘扬优秀的，剔除不良的。

适应市场竞争，导入先进文化元素

基于未来竞争的要求，满足企业实现“关键性转变战略落地”的需要，为企业引进新的文化特征和文化要素，建设适合市场竞争、战略转变的新文化。这是企业文化提升的又一个基本方向。

3.结构问题

在进行企业文化诊断时，经常会遇到结构上的问题，主要表现为精神层、制度层、表象层、社会层四个层次的脱节。

第一，精神层和社会层脱节，表现为企业文化宣传强势，但是对待服务对象差强人意，存在很大落差；

第二，精神层和制度层脱节，表现为宣称团队精神，但是在制度层面上，业绩考核却以个人为导向； 第三，精神层和表象层脱节，表现为职工中间的不文明行为或者倡导以人为本，但是内部等级森严；

第四，制度层和表象层脱节，表现为制度没有在表象层面上得以表达，形同虚设； 第五，社会层和表象层脱节，表现为宣传上热热闹闹，服务上却令人不满意。要解决这些问题，也必须从四个层次入手。4.诊断工具

在评价企业文化时，除了四个层面的基本方向分析外，还有一些基本评价框架，这就需要一定的工具辅助。比如，在某咨询机构的企业文化评价框架中，在诊断企业文化时，用到了竞争性价值的模型、价值观诊断矩阵（列出需要扬弃、保持、有待注入和谨慎对待的理念）以及能够测量员工职业价值观的测量工具。

在企业文化诊断中，常用的工具有：

问卷调查

在评价企业文化的过程中，需要有问卷的辅助。

需要注意的是，在问卷测量过程中，要直指企业的核心问题。比如，文化精神层测量中要有文化成因，使命、愿景和战略，企业精神，企业价值观体系；文化制度层测量中要关注组织公平与职责划分，绩效考核与薪酬管理，培训与职业发展，沟通制度等；文化环境测量中要包括文化宣贯渠道，企业治理结构，行业与市场，企业经营状况；文化效果测量中要包括职工满意度、职工忠诚度、职工行为等。

企业文化评价报告

在企业文化的评价报告中，要说清楚企业文化的历史演进，以及精神层、制度层、表象层、社会层的状况。

三、企业文化体系建设

企业文化建设的第二个阶段是文化体系建设。1.工作目标

文化体系建设的目标主要有五个： 第一，企业家要完成系统思考；

第二，广泛发动员工参与，系统挖掘、总结和提炼文化要素，结晶为文字； 第三，建立起制度层的员工行为规范；

第四，确立运营管理活动的基本理念和优秀标准； 第五，研究优秀员工的行为，树立员工学习的典范等。2.建设步骤

思考清楚核心理念体系 核心的理念体系要讨论的是企业的使命、愿景和核心价值观，以及企业系统的做事原则和重大关系原则，并按照社会化原则，公开对企业内外做出承诺，约束自己的决策行为，赢得普遍的信任。

核心理念体系的核心词有：

使命与愿景。使命和愿景要解决的问题：要做成什么样的企业？企业的使命是什么？共同愿景是什么？如何顺应产业社会的发展趋势，使企业富有前途？激发全体员工的使命感和创业热情的目标是什么？

使命又称任务陈述、纲领陈述，主要回答“企业的任务是什么”和“企业存在的根本目的和理由是什么”的问题，具有抽象性、长远性的特点和企业行业特征，同时具有美感和感召功能。它强调的是企业要为所服务的对象和社会做些什么，所以一般是对外的，而不是很单纯地为了赚钱。比如，默克制药的使命是保存和改善生命，惠普的使命是在技术上为人类进步和福利做贡献，麦肯锡的使命是帮助杰出的公司和政府取得更大的成功，沃尔玛的使命是使平民大众有机会购买富人的商品。

愿景是愿望的景象，是员工发自内心的对未来的一种远期追求，主要回答“我渴望成为什么样的企业”（大家希望共同创造的未来景象是什么）的问题，侧重于企业在行业领域或市场上占据的地位。比如，福特公司的愿景是成为全球领先的提供汽车产品和服务的消费品公司，联想公司的愿景是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。

核心价值观。核心价值观要解决的问题：企业要实现自身的使命、愿景所必须遵循的最基本的价值标准和价值信念。价值立场和价值主张是什么？提倡什么？反对什么？弘扬什么？抑制什么？基本商业伦理和企业精神是什么？

核心价值观是判断真假、是非、善恶、对错、轻重的标准，是指导企业所有员工共同行为的根本原则和处事信条，是做人做事的最高标准，也是指导企业上下形成共同行为模式的精神元素。比如，西门子的价值观是勇担责任、追求卓越和矢志创新。

企业的核心价值观是企业文化的核心，其关键是要完成排序，它决定和影响着企业各项制度的价值和作用，为企业的生存和发展提供基本方向和行动指南。价值观是组织成员共享的价值体系，如果员工的价值理念和组织相吻合，其行为就能做到“从心所欲而不逾矩”。在管理过程中，管理者每天都面临着选择和平衡。比如，变革和稳定不能并存，保守和勇猛不能并存，低成本和高品质不能并存，创新的自主性、一贯性及严格控制不能并存，为未来投资和短期优异表现不能并存，靠高秩序的规划追求进步和机会主义式的摸索不能并存，为股东创造财富和为人类行善不能并存，理想主义和务实主义不能并存。在具体的管理过程中，排序很重要，所以对于管理者而言，通过价值观管理实现纲举目张很重要，也就是通过明晰的价值理念体系，完成一对管理矛盾问题的排序，提炼管理哲学，做好价值观管理，切忌“只讲辩证法，没有重点论”。

比如，马云的阿里巴巴的排序是“客户第一，员工第二，股东第三”；海底捞的张勇说，“当我在与你们谈话时，你的手机响了，你的员工找你，我们就终止谈话，你优先处理你和你员工的事宜。当你和员工谈话时，顾客需要帮助时，你们首先要做的是立即去帮助顾客”；王石说，“做简单而不是复杂，做透明而不是封闭，做规范而不是做权谋，做责任而不是放任”。

【案例】

价值观是天条 宝洁的价值观中，最突出的是正直和信任。

宝洁公司有一名女员工非常聪明能干，入职一年后就被评为最佳员工，获得公司60万元的贷款资助购房，后来这名女员工忽然被开除了，原因是：公司年会抽奖时，该女员工在两张奖券上都写上自己的名字，不幸两张奖券都被抽中了，但是公司事先公布的规则是每人只能有一张券。在这件事情上，宝洁损失了一位优秀的员工和在该员工身上所投资的数额不菲的培训资金，并且还需要处理麻烦的房产贷款关系，但是维护价值观事大，其他事小。

在宝洁，员工出差如果多开发票回来报销，不论多少，一旦发现，势必开除；接受代理商的礼物，一律开除。

面对类似的问题，无论涉及多大职位，宝洁从来没有姑息过。最严重的一次，一连开除了13个品牌经理，当时宝洁瞬间损失了中国区三分之二的品牌经理，造成了很大的负面影响。要知道，宝洁培养一个品牌经理的费用大概在500万元人民币。可见，企业文化很重要，其核心的内容和组成部分是核心价值观。杰克〃韦尔奇说：“对组织最具破坏力、最起到坏作用的，就是那些有能力、贡献大，但却又对组织文化没有真心认同的骨干人物。”

系统做事原则。系统做事原则就是把企业的使命及核心价值观具体化为决策、市场营销、研发、创新等关键领域的“做事原则”，并有效协调使之成为系统，确保各部门、各环节在分散状态下的经营管理活动具有内在的统一性。

理念体系。理念体系是对企业经营和管理过程中，有关时间和空间、管事和管人等系统规律的总结、提炼与认识应用，分为经营理念和管理理念两部分。

第一，经营理念。经营理念是企业管理者在长期的生产经营活动中形成的宏观的经营管理思维或原则，以及在经营活动中对外交往时的处事原则。

【案例】

宝洁汰渍的故事：理解消费者需求，让消费者满意

1998年，汰渍洗衣粉18.6元一袋，严重滞销。

1999年，纳爱斯崛起，占领了40%的市场份额。为了反击，汰渍中国团队带着真诚的心深入消费者，尤其是低收入人群。团队一连在消费者家里住了两周多，与消费者一起生活，帮他们干活，共同购物、散步、看电视，聊家常里短、喜爱的明星、关心的事情、使用各种产品的习惯、喜欢找什么人询问意见、一个月的开销怎样安排等。宝洁洗护类全球总裁也坚持按照消费者的收入水平生活了一个月，体验消费者的生活状态。

通过理解消费者，宝洁汰渍推出了有针对性的具体经营策略，最终取得了成功。

第二，管理理念。管理理念是处理内部关系的根本原则，是进行组织机构建设和各项内部机构架构的指导方针，包括领导管理哲学及其相关内容。

与经营理念相比，管理理念更多是对内的。比如，势差论：差别产生势能，势能产生动力。创造势差——对外主动寻找差距、树立标杆、比学赶超，对内合理拉开差距、打破平均、释放潜能；动力机制——构建合理差别，营造文明竞争，创造不竭动力。再如，活水论：投石给水加氧，活水才能清流不息。投石加氧——投石激浪，导入危机，加大压力，激发活力；鲶鱼效应——天敌鲶鱼的到来，会使得懒惰的沙丁鱼拼命跑，引进一个，激活一片；干部交流——流水不腐，状态常新，永葆青春。

对管理的认识，要精细高效。精细化管理是科学决策、有利执行的真正来源，决策需要经验和直觉判断，但建立在事实与数据基础上新的思维方式，将使得决策更准确、更具有说服力。同时，还要关注细节、精密运作，改善管理必须从小事做起，从细微之处做起，从事经营更是细节决定成败，只有做到在每个细节上不遗余力的执行，做到低成本、高效率、低消耗、高收益，才能做到整体最优，实现全局的成功。管理应以效率和效果为目的，通过发现事物的本质规律，找到最直接、最有效的处理方法和工作方法，以简单、透明、动态、迅捷的原则，持续进行流程优化。

此外，针对员工，会有工作理念。工作理念是员工在工作中自发总结的、能够对工作起指导、警示、鞭策作用的俗语、谚语，是员工对工作意义、目标和实现途径的认识。以执行为例，很多企业认为“问题就是资源”，“正确就是做正确的事，正确地做事”，“我是一切的根源”，“智慧比汗水更重要”，“协作是纵向缩短信息链，横向打破部门墙”。

从企业文化核心理念体系推导出相对应的制度和行为规范 企业文化要形成制度规定，才能常态化。以企业的文化价值观为例：

如果企业的文化价值观倡导低权力距离（简单、直接），就应该规定：不给任何领导设专职秘书助理；下级不允许给上级拎包、开车门、扶电梯；严禁在公司内部使用“阅”“拟同意，转××阅”等用语；反对开大会时让领导坐到主席台上面向员工；反对给领导排座次、出场顺序等。

如果企业的文化价值观倡导普遍主义而不是特殊主义（对事不对人），就应该规定：禁止任何校友会、老乡会等以地缘感情为纽带的组织，禁止下级给上级送礼等。

如果企业的文化价值观是以个人主义为本质，以集体主义为对立面，就要针对个人进行绩效评估，奖金、薪酬、晋升等都要拉开差距，对高管提倡“无功就是过”，在选拔一把手岗位和高管岗位时，宁选有优点、特点但也有明显缺点的，也不选没缺点、面面俱到但无突破力的。在招聘和人力资源管理上，要从企业文化推出员工胜任力模型，以此作为人力资源制度各环节的标准和基础。企业文化体系中有使命、愿景、价值观，因此就能界定出员工应该具备的价值观，员工具备怎样的重要能力，再分解到各种能力的特征是什么、具备各种能力的驱动要素是什么，再到各种能力、各个层次的表现如何量化。人力资源各环节要根据胜任力模型开展工作，保证人力资源和企业文化的一致性，也就是在员工的选拔与招聘、员工的培训课程开发、员工的考核和激励上，都要进行基本考虑。

【案例】

宝洁：基于PVP的员工考评和员工培养

宝洁的每个职务都有明确的工作要求和标准，这些要求和标准层层追根溯源，全都来自于“Consumer Is Boss”（消费者是老板）的最高价值观，使得员工按照职务的要求和流程标准做事。在宝洁，大多数员工虽然记不住企业文化，也不明白工作标准背后的原理、用意和依据，但是只知道自己要做什么、怎么做、求助于谁，就不妨碍每日的工作都是朝着公司的价值观和使命、愿景前进。

宝洁的标准职务流程与公司的价值观和使命、愿景丝丝相扣，既是铁的法律，也是精准的导航仪，有规范和指导员工日常行为的作用。久而久之，它们会转化为员工共同的认识、预期、取向和习惯，演变成为伦理和道德。渐渐地，即使没有人记得初始的原因和目的，但人人都在为实现公司的目标而工作。在这种文化下，异己之徒会感到压力和不适，只能通过重塑自我以期融入，或者出局。当文化落实到这样程度时，文化的过滤和自清功能会有效地实现对队伍的淘洗，留下来的都是性格相投、互为认同的同志，于是合作、协同、和谐、效率等组织中的“老大难”问题，在文化中得以真正“化”掉。正所谓：管理的最高境界是文化的管理，或者说无管理。

延伸出企业形象

三维标准。企业形象的三维标准是知名度、美誉度和文明度。知名度就是广告力度，是企业形象的中介，强调要有宣传力、亮相、传播，树立形象；美誉度就是顾客认可度，是企业形象的目标，强调要有事实力、产品影响、口碑和信誉；文明度就是基础坚度，是企业形象的根系，强调基因力、文化、管理和组织。

外在标识CIS。根据企业文化延伸出外在标识，如统一的视觉特征、结晶的企业理念，包括统一化系统、身份系统、个性系统等。

3.文化提炼和写作

原则

在提炼和写作文化时，要坚持如下原则：

第一，发扬“大家文化大家建”的原则。员工（包括企业家）只有深入参与、系统思考，才能真正接受与执行。所以，要发动和引导广大员工从未来的战略出发，引发对企业文化的思考，实现思想再造。

第二，归纳、总结、提炼、提升，文本定型。要把分散的观点经过科学分析，定型为规范的文本形态；把原生的现象、案例，经过深入挖掘，升华为理论阐述。

第三，结合差距分析，在传统文化基因的基础上注入新的元素，然后形成文化的大纲和手册。

写作思路

提炼和写作文化大纲和手册文本时，应坚持如下思路：

第一，特色鲜明。体现企业性质、历史发展、监管模式等特点，体现个性。

第二，有效管用。价值定位准确，有效提升企业效能，为员工提供精神家园和价值归属。第三，形式活泼。语言表述通俗易懂、朗朗上口、易记易行，贴近生活和工作。

第四，典范可行。用源自自身的优秀案例对理念进行阐释和解读，用反面案例进行警示。4.文化要素的征集 活动意义

在整个文化建设过程中，文化要素的征集是非常重要的工作，不仅可以挖掘员工的创造力，还能大幅提升员工的关注程度，使文化建设深入人心。

活动内容

文化要素征集活动应该包含四个内容： 第一，使命，即企业为什么存在； 第二，愿景，即愿望的景象；

第三，核心价值观，即企业对是非、善恶、重要性的评价和优先性排序；

第四，理念，即企业在内部管理和外部市场竞争中坚信什么、优先考虑什么，通常是一些策略性思维。

注意事项

在征集文化要素的过程中，要深入基层进行要义、涵义的讲解，使其知道如何进行提炼。

四、企业文化实施推广

企业文化建设的第三个阶段是文化实施推广。1.工作目标

企业文化实施推广阶段的目标有三个：

第一，开展文化大使等活动，使企业文化活化于行，增强员工的凝聚力和向心力。第二，将文化体系完整准确地传递给广大员工。

第三，通过社会推广和网络宣传，树立良好的社会形象。2.企业文化落地的方法和路径

企业文化实施推广的方式有很多，主要包括：

企业文化培训与辅导

比如，举办专家讲座，进行文化培训等。在进行企业文化培训和辅导时，要注重团队成长力和员工能力的再生。

文化大使活动

文化大使是企业文化建设的重要承担力量，所以要通过一系列举措确保文化大使的制度能够落到实处。

大使选拔。选择愿意承担企业文化宣传和愿意就企业管理问题进行自主研究的职工，并对文化大使进行分组。

大使培训。培训内容包括企业文化、企业管理基础知识、基本技能（如PPT的使用）、研究技能等。

研究主题。即确立企业管理的关键主题等。其他活动。包括发动文化大使进行一些系统的宣传活动，如文化理念宣讲会和演讲比赛等。在文化理念宣讲会中，文化大使要做的工作包括：准备阶段，确定计划、宣讲题目、参加人员等；训练阶段，进行预演；正式宣讲时，做好现场的控场工作。在演讲比赛中，文化大使要确定演讲的主题，主题一般要和企业文化的价值理念相契合。

学习型组织创建

要把企业文化的落实贯彻到学习型组织的创建过程中，如理念导入、深入调研、学习提升、常态机制、宣传固化等方式。

3.企业文化实施规划

在落实企业文化的过程中，要制定实施计划。具体来说，应做到如下方面：

第一，每年都有一个主题，开展有声有色的文化活动，由内向外进行打通和传播。第二，重视厂区内的报栏。第三，循序渐进，规范职工行为。

第四，把企业文化落实到外部环境上，如草坪、饮水机、电灯光源旁边等，通过环境、标语的设置，体现企业文化。

第五，发挥一把手的宣传带动作用。在整个文化宣贯的过程中，领导的言传身教和德行垂范非常重要。领导者是引领企业文化的“人格化坐标”，企业文化建设的深度就是企业家的知与行、言传与身教、信念力量与人格力量相互支撑，因此要注重管理层在文化宣贯中的作用，充分发挥管理层的文化代言人的作用。比如，领导人的“每月一讲”，老员工讲“过去的故事”，精英管理层讲业务和管理，通过管理来解读整个文化。

4.企业文化建设目标成果

企业文化建设的目标成果可以概括为“9个一”：一套理念体系、一套文化传播网络、一套制度体系、一批标杆典范、一本文化读本、一套行为和礼仪规范体系、一套目视格言系统、一套文化管理机制和一支文化管理队伍。完成“9个一”工程，企业文化的成果就会比较全面。

5.企业文化建设中的难点

企业文化建设过程中存在很多难点，主要包括：

第一，旧文化的惯性和阻力，需要重视“解冻”过程。导入新文化的同时，面对的是旧文化，旧文化在企业存在了多年，存在惯性和阻力，所以需要去面对。

第二，愿景的确立和阐述，需要站在产业和历史的高度把握。只有这样，才能够设计出足够吸引人的愿景和足够正确的方向。

第三，精神层和制度层的匹配，需要防止“鼓励A行为却奖励B行为”的现象出现。第四，制度的执行与管理层的率先垂范。第五，价值观与行为的一致，实现价值观的内化。

第六，新员工的社会化。向新员工灌输企业文化，使新员工能够认同整个企业文化。

五、医药企业文化建设的特色

医药企业文化建设的特色有两点： 1.必须结合业务确定

业务特点决定了文化特点。比如，基药和普药在很多时候是靠低成本竞争，所以要强调低成本相关的文化；研发创新型企业须强调创新的文化；OTC品牌见长的企业需要打造品牌相关文化。

2.必须要在各个环节反映行业特征

医药行业在很多环节都有自己独特的特征。比如，生产领域要非常注重质量，一个产品出现问题，很可能导致整个企业的命运发生质的改变。