三星的启示

第一篇：三星的启示

三星的启示

黄伟文

本文已在《企业管理》、《深交所》杂志部分发表 一、三星帝国的崛起

最近，企业界最受人关注的报道之一就是《韩国三星市值超日本五大电子巨头总和》，内容指韩国的三星电子的市值居然超过了日本五大电子巨头索尼、日立、东芝、夏普和日本电气的市值总和。这则报道让人一方面感慨唏嘘于当年如日中天的日本企业的整体败落，另一方面则是惊叹于韩国三星公司的辉煌崛起。的确，三星集团创造了亚洲企业新的传奇。这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，跨越3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。

早在2006年，三星集团已经成为全球第35大经济体，若以国家来排名，规模已经大于阿根廷。2010年，三星集团营业额达2201亿美元，超过以色列、爱尔兰等国的GDP，与香港GDP（2233亿美元）几乎在同一量级。

2011年，三星电子营收1490亿美元，相当于韩国GDP(国内生产总值)的13%，如果算上由三星电子、三星生命、三星重工业等79家公司在内的三星集团，则其销售额共计259万6336亿韩元（约合2265亿美元），占整个韩国国内生产总值（GDP，1172万8034亿韩元）的22.1%，超过了整个国家的五分之一，营业利润共29万1432亿韩元（约合254亿美元）。2011年，三星集团有三家企业进入《财富》杂志评选的世界500强行列，其中，三星电子第22名，三星生命保险排名333位，三星物产位居492位。

在产品方面，三星的产品几乎覆盖了消费者家中从厨房到起居室的每一个角落，三星有超过20种产品在全球市场占有率排名第一。如截至2011年底，三星电视机的全球市场份额达到22.5%，在显示器市场，三星以15.1%的份额引领群雄，电冰箱的全球市场份额为13.5%，洗衣机市场份额为9.2%。在智能手机领域，三星2010年才进入该领域，到2012年就已经超越苹果成为销量全球第一的智能手机制造商。

在金融方面，三星也雄心勃勃，力争成为世界第一。作为支付解决方案的三

星信用卡，被MasterCard 选为“新千年最佳信用卡公司”。通过发行韩国第一个只贷信用卡“Aha Loan Pass”，三星信用卡在一年便拥有了逾百万名会员。三星证券连续三年被Euromoney评选为“最佳证券公司”，同时，三星生命保险也进入“世界500强”且被财富杂志评为“全球人寿/健康保险领域第十大人寿/健康保险公司”。

2012年11月23日，三星电子的股价为143万韩元，公司市值也达到210万亿韩元（约合1930亿美元），同期美国苹果公司市值约为4680亿美元（苹果公司市值在今年8月份曾达到创记录的6235亿美元）。三星电子与苹果依然有巨大的差距，但目前业界普遍认为苹果公司市值将进一步向下走，而三星电子市值将向上走。

二、支撑三星的三个内在力量

企业发展，从外部因素看关键是市场机遇和宏观环境，从内部因素看关键是人和文化。现代企业经营是一个系统工程，持续70多年的巨大成功绝非仅仅外部因素所能解释。为探寻三星崛起的内在支撑力量，最近我多方面收集了一些资料，现初步总结如下：

1、强悍、冷静而雄心勃勃的领导人

三星的成功，与李氏家族两代人的持续奋斗是息息相关的，特别是创始人李秉喆和目前在位的第二代领导人李健熙。

三星的创始人李秉喆，是个有着非凡企业家精神的人，他屡次创建企业，却一次次在战争中被毁于一旦，但又一次次奇迹般地东山再起。1938年，他成立三星商会，成了贩运果品、干货到中国的贸易商。

据媒体介绍，李秉喆相貌清瘦，极端严谨，甚至有点帝王般的冷酷。下属向他汇报工作时常常双腿发抖，他则调侃说：别抖腿啊，会把福气抖掉的。海外旅行时，如果上下飞机慢了一秒钟，他都会对秘书大发雷霆。他通过秘书室控制着整个帝国，并把触角不断延伸到肥料、石化、造船、航空等无数个行业。

李秉喆确定了三星企业文化的几个基石，包括“事业报国、人才第一、合理追求”，以及三星精神--“创造精神”、“道德精神”、“第一主义”、“完全

主义”、“共存共荣”等五大精神。

对三星跃升为国际一流企业影响巨大的是第二代领导人中的杰出人物---目前三星集团会长、被美国《新闻周刊》称为韩国“经济总统”的李健熙。

李健熙并不是父亲李秉喆最初选定的企业继承人。他的哥哥李孟熙曾于1966年被选中并开始执掌三星集团，7年之后，1973年父亲李秉喆又重新复出，拿回帅印再次掌舵。1979年李健熙才被正式选定为继承人，担任集团副会长。在当了近十年副会长之后的1987年，李健熙终于在父亲病逝之后接过了三星的帅印。

这些曲折的背后，是这个李氏家族复杂的政商勾结、继承人**、家族成员自杀，一直到逃税事件、家族遗产诉讼，屡次身陷丑闻和不幸，祸事不断的故事。

一般来说，企业创始人的强势足以维护家族及企业的稳定，而第二代中往往无人可以复制此强势领导地位。但李健熙显然是个例外，他虽是“富二代”，却颇具创业者的狂热。

李健熙是一个性格矛盾复杂的人，他从小与家人聚少离多，养成了害羞孤僻的性格，他坦言自己“每天与妻儿对话不超过5分钟”。但他同时对机械、汽车、狗和电影都有浓厚兴趣，甚至到了痴狂的地步——他喜欢叫技术人员到家里来讲解，去过的仅日本国籍的技术人员就达几百人，他还能比技术人员更熟练地亲手拆解电子产品。早年在美国留学的时候，他甚至在一年半的时间内换过六次车，并拆解了汽车；他喜欢狗，仅在日本留学期间就养过200多条狗，在韩国被公认为屈指可数的养犬专家。

李健熙不善言谈，经常一个人陷入长时间的思索。据说一旦李健熙陷入思考，可长达48小时不睡觉，但一开口发言，便直指问题核心。李健熙的思维特点可归结为“看任何事物，只有看到里面才肯罢休”，这也逐渐在他接任三星会长之后转化为三星变革的核心战略和哲学，即所谓的“本质主义”，并努力寻找这种类型的“天才”来经营。

1993年，李健熙在美国看到三星电子产品被摆放在角落里，落满灰尘，价格便宜，而且无人问津，深感改革的必要性和紧迫性。他召集高管开了一次洛杉矶会议，他当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示差异所在，提出“新经营”的理念，开始再造三星。

在4个月后的法兰克福会议上，他再次阐明“新经营”的理念和目标，提出“除了老婆孩子，其它都要换掉”，并提出“从现在开始，从我开始变化”！要求三星立即从以数量为主的经营转变为以质量为主的路线，目标是使三星成为世界第一的超一流企业。

1994年，针对三星通信产品的质量缺陷，李健熙将15万部手机等通信产品付之一炬，以示提高产品质量之决心。

“新经营运动”不仅仅是三星业务结构的重新设计，而是一场旨在制造世界一流产品、提供全体客户满意，以及成为一个优秀的企业公民的全面革新运动。三星这一变革在韩国社会也产生了巨大影响，甚至连执政党民自党以及政府机关也分批派遣官员进入三星的教育机构接受培训。

十年后的2003年，三星全面停止了传统低端消费电子和家用电器产品的生产，无论是移动电话、电视，还是MP3，三星都将产品定位于高端市场。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼。

李健熙的领导风格被归结为5点：偏执狂般的危机意识、果敢的投资决策、沉静而深入的思考、孩童般的好奇心、敢于承担责任。这些特点，对造就今日的三星起到了决定性作用。

2、符合时代精神的、“执行为王”的三星企业文化

企业的竞争和发展，不可能只靠领导人的单打独斗。领导人的意图要想得到贯彻，必须调动全体员工的力量，必须设法团结各种人才、汇聚社会力量、并使员工按照领导人的意图自觉自愿地行动，能发挥这个作用的只有企业文化。

1973年，三星对外发布了自己的经营理念，后来被称为三星的创业理念，只有简单12个字：“事业报国、人才第一、合理追求”。这是三星集团第一代经营者经营思想的结晶，是三星从1938年创业以来始终坚持的价值观和行为方式。

“事业报国”指企业的使命感，要为国家和人民服务，对国家和社会尽责任。“人才第一”就是重视人才，按照李秉喆所言：“我终生用80%的精力去挖掘和招揽人才，造就和教导人才。社会赋予“三星人才宝库”之美誉我觉得无尚光彩和自豪”；“合理追求”是指在做任何事情的时候都要以合理为基础，不要违背做

事的规则，决不能有无理要求，并且要培养对事物良好的判断能力；在处理问题的时候，一定要预先准备好第二套和第三套方案。

1984年，三星在征求广大员工意见的基础上，又提炼出了指导员工思想与行为的“三星精神”，这是三星企业文化2.0版本，它包括“创造精神”、“道德精神”、“第一主义”、“完全主义”、“共存共荣”五大精神。

“创造精神”希望员工不断探索和开拓新的领域，提供对社会有益的最新技术与产品。“道德精神”要求员工以正直的心态采取正当的行动，合理公正地处理一切，树立诚信而又充满活力的道德风尚，营造健康的组织氛围。“第一主义”强调在各方面都要力争做到第一，并胸怀“世上无难事，只要肯登攀”的强烈信念，向最高目标发起挑战，公司尽到行业先驱者的使命，实践当时事业报国的理念。“完全主义”要求力争做到可靠而完美地工作，怀着主人翁意识，彻底尽到自己的责任，努力给顾客提供完美无瑕的产品和服务； “共存共荣”就是要互相尊重和帮助。对内，员工之间互相尊重和提高各自的素质与能力；对外，以顾客至上的精神，为消费者、顾客、客户、股东以及国家和社会做出贡献，成为受人信赖的企业。

2005年3月，三星正式对外公布了自己的核心价值，即三星企业文化3.0版本，将“人才第一、最高志向、引领变革、正道经营、追求共赢”作为三星的五大核心价值观，同时，三星明确提出了实践这些核心价值的具体做法，此外还制订出新的三星经营理念，把修正后的“三星精神”称为“三星人的精神”，以及三星经营哲学、服务理念、人事管理原则、三星宪法等等，构建出完整的三星理念体系。

“人才第一”位居三星五大核心价值观之首，也是三星七十年来一贯注重和坚持下来的价值观。“发现人才、培养人才、网罗人才、重用人才”可以概括为三星的“文化基因”。三星的“人才经营”新战略的要点是：引进核心人才；注重吸纳天才；善用个性人才；大胆任用奇才；重视女性人才；科学培育人才；吸引全球人才。在此基础上，三星形成了独特而有效的人力资源管理制度。例如，他们将尊重个性和竞争、相互信任、平等、舒适的环境和有益的项目、基于相互信任和共同目标的关系作为了人力资源政策。在这样的激励制度下，三星形成了一批具有创新精神的企业英雄，从而保证了企业的成长和壮大。

“最高志向”指要“成为世界第一”，不论是事业，还是专业技术。把这样的价值落实到具体工作当中，就是员工要把自己的工作和业务做到最好、做到第一，并且要精益求精、一丝不苟。三星人在工作中表现出的工作作风是细、快、准，即细致、快速、准确，这些无一不是和企业文化有关系。在这种文化的熏陶下，员工能够养成做事严谨、认真的好习惯，可以在做事之前理清思路和方法。

此外，三星还将人性美、道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个员工必须遵守和执行。其背后的逻辑是：一个人能力差点儿没关系，但一定要有人情味儿；一个缺少人情味儿、道德水平低下的人是不可能作出最好的产品的，当然也不可能为他人提供最好的服务。

韩国首尔国立大学教授宋加勇将三星文化模式形容为商业远见、儒家、日本观念和源自西方的创新灵感的结合体。但在外人看来，三星业文化有着浓重的韩国式集体主义精神,上下级之间甚至强调一种家长式的权威。这种执行文化甚至可以从工作之外的饭桌管窥一二，比如，他们有一种叫喝“忠心酒”的游戏，下属为了表示对上级的忠心，甚至把袜子、皮鞋等放入酒缸中，然后当着上级的面，喝这种“忠心酒”。这种执行力极强的文化使三星电子在一些策略的上传下达上表现的异常坚决和快速。关于三星企业文化的核心所在，三星集团中国会长李亨道曾解释为：一是培养优秀人才;二是三星一直主张要成为世界第一,不论是事业,还有专业技术方面;三是保持组织的清洁度,三星对企业内部的管理非常严格，杜绝企业经营发展过程中影响公司利益的各种不良行为；四是非常重视人才的聘用，三星公司在聘用员工时不看它的学缘(同一个学校)、地缘(同一个地方)、血缘(同一个血统),比较客观地评价能力与业绩。

三星的这些文化理念体系，是其企业竞争力的重要组成部分，是其70多年经营过程中沉淀下来的内在基因，也是支撑企业继续发展的重要力量。

3、韩国人的集体奋斗精神

懒惰的民族不可能产生经济奇迹，衰落的国家不可能孕育世界级企业。三星奇迹般的崛起是与韩国的国运密切联系在一起的，韩国人普遍具有的强烈的民族自尊心、拼搏精神、超强的忍耐力、善于合作、崇尚学识等特征是成就三星的第三个重要内在力量。

韩国人强烈的民族自尊心使他们喜欢接受挑战，乐于树立远大的目标，努力向他人证明自身的价值；为了达到目的，他们往往能做出极大的牺牲。在组织管理上，韩国基本上是一种自上而下的领导形态，青年人多受“军事模式意识”影响，具有超强的忍耐力。在企业中，长者可以有效地实施家长式的权威，从而在和谐的气氛下建立起合适的等级制度。此外，韩国人还普遍重视儒教传统的伦理道德精神，朋友之间要求相互信任，这些都是三星成就世界级企业的内在支撑因素。

最近十多年来，中国人往往陶醉于自身取得的经济成就，很多人对于周围国家不屑一顾。其实，客观看，韩国在最近几十年取得的成就更为令人瞩目。韩国国土面积只有9.9万平方公里，只有中国面积的百分之

一、广东省面积一半，韩国人口4800万，也只有中国的1/

28、广东省的一半，但其经济规模总量（2011年GDP1.3万亿美元）已居世界第13位，近乎于中国的1/7，广东省的1.5倍，而其人均国民生产总值已到达2.4万美金，是中国的5倍。

在企业经营方面，韩国拥有三星、LG、现代、起亚等世界级品牌，对比中国的中国银行、青岛啤酒、中国国际航空公司、中国移动、中国电信等靠国家巨大投入和行政力量打造的所谓“世界级品牌”，韩国人无疑更值得自豪。

除经济领域外，韩国在政治、文化、电影、电视、大众娱乐、体育等各个领域，都取得了很大的进步。韩国是当今体育强国，奥运会金牌数量和奖牌数量均位居世界前五，在文化领域，韩国也是世界排名第五位的文化生产大国。

目前，韩国是世界上唯一与美国、欧盟及东盟均签订了自由贸易协定的国家，且正在与中国和日本进行签订自由贸易协定的谈判，2012年10月，中国、韩国、日本自由贸易协定谈判的最后务实谈判已经如期举行。一旦谈判成功，韩国将囊括全世界所有重要经济体，自由贸易范围将覆盖超过全世界85%的GDP。这无疑将对三星这样的巨无霸企业开拓更广的市场空间起到巨大的促进作用，三星的未来更加值得看好。三、三星对中国企业界的启示

作为一个世界一流的大型企业集团，三星值得我们参考借鉴的地方很多，结合我国企业目前的形势和需要，本文仅就组织变革、创新和国际化三个方面简单

总结一下三星的可资借鉴之处。

（一）如何推进组织变革

最近三十多年，是我国社会、经济取得历史性进步，也是历史性巨变的时期，几乎所有的中国企业都面临着组织变革的课题，具体包括如何在组织变革过程中凝聚共识、减少阻力？如何使用企业文化的力量，以激发更多的力量与热情参与其中？如何合理确定变革的目标与步骤？等等。在这些方面，三星历史上的做法可以给我们丰富的启示。

我们来看看三星是如何做的。

20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关性多元化的业务过多，使得公司已经呈现出“大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外，企业面临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。李健熙说：“过去我们在自己的业务领域里从没有失败过，一直保持第一。但这一切都只发生在韩国。仔细分析，我们并不是真正的第一名，我们一直都没有弄清楚自己所处的位置。”

1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动——新经营。他接连推出了系列措施推进这一变革：

1、在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。为此，李健熙先后举行了三次产品对比会，包括前面我们已经提到的洛杉矶会议、法兰克福会议，李健熙当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示与世界最高水平的差距。李健熙要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创新，在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。这种积极的心态，就是三星提倡的健全的危机意识。这是三星“新经营”哲学思想的核心内容。

2、在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。“什么是一流？无论是国家还是企业，只要比对手优秀就是一流，比任何人都优秀就是超一流。” “在21世纪，不能做到一流就不能生存。过去二流、三流的企业在自己的领域

也能够生存，但在全球化的时代，这是不可能的，要时刻保持高度的危机意识。” “凡是消亡的企业都有一个共同点，就是自负。”

3、在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其它都要换掉”！这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。

4、在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。为了唤起员工的变化意识，三星的高层决定从改变员工上下班时间入手。把原来的朝八晚五的作息时间，改成了朝七晚四。它向20多万员工发射了一个改革的信号弹，告诫全体员工改革不是某些人的事，而是和每个员工息息相关的事。经过一段时间的适应，三星人接受了这个变化。上班下班可以避开交通拥堵的高峰期，下班后的时间很充裕，可以用来充电和学习。很多员工利用这段时间学习外语和专业技能，为自己日后的发展打下了良好的基础。朝七晚四的作息时间坚持了几年，一直实行到员工的变化意识上了一个台阶后才停下来。

5、在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始，从我开始变化”！为此，李健熙派出秘书室大部分人员去各分公司了解其集团内多达1800多名高级管理人员对变革的态度和看法。

6、在变革组织结构方面，李健熙重组了最高权力结构。李健熙调整了原来以秘书室为核心的决策模式，设立了一个新的机构--结构调整本部（后改为战略规划办公室），形成了一个以会长、战略规划办公室、总裁团三者组成的高层铁三角决策模式。李健熙会长处于铁三角的最顶点，负责确定公司的整体发展方向，确定长期的战略性投资决策；战略规划办公室和总裁团处于“铁三角”的其他两点，它们是三星决策机制的两个重要机构，战略规划办公室主要扮演着智囊团的角色，收集信息、分析信息，为决策提供依据；总裁团则扮演着具体指挥者的角色，在公司制定出了重大的战略方向后，由他们具体加以实现，他们对三星公司的实际具体经营运作负责。

7、在变革企业文化方面，提出建立符合时代精神的企业文化。李健熙明确将人性美、道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个员工必须遵守和执行。

这里谈多一点，就是三星的企业文化为什么能够真正发挥作用，被外界称为“执行为王的企业文化”，而不仅仅停留在表面式口号？原因之一是他们的文化

整理和推广工作做得很细。三星为了让员工们掌握企业文化精髓和核心内容，除了全员培训之外，还制作了《三星新经营》小册子。这个小册子被称为“三星蓝皮书”，有5万多字，从1994年出版至今总共印刷了超过百万册。在这个小册子中，对什么叫人性美也给出了具体解释：无论我们有多忙，即使是为赴约赶时间而奔跑的时候，如果见到一个小孩摔倒了，也要停下匆忙的脚步，把孩子扶起来才是正理，类似这样的行为就是人性美。对于礼仪、礼节，三星将总结出来的规范用语，编制制作了《三星人的用语》、《知行33训》等手册发放给员工学习，其中《三星人的用语》记载了上百个“用语”，并详细解释每一个用语，有些用语还包括历史典故和故事解释。李健熙还命人将“质量第一”的思想录制成300多小时的录像带，每天早晨组织员工观看。相反，对于违纪人员，三星不仅内部予以惩处，连公司以外的违纪行为合作者，三星都会记录在案，并将这些人员名单记录本放置在三星公司的会客大厅内。

8、在变革生产经营观念方面，强调以质为主的经营。对不合格产品，一律销毁。李健熙曾将价值5000万美元的问题手机和其它通信产品公开付之一炬；提出“视不合格产品为癌症”、“视不合格产品为敌人”、“视不合格产品为罪恶之源”三大口号；在生产的流程设计上，实行“一站停线(Line Stop)”系统, 任何员工只要在生产流程中发现不合格产品，都可以立即关闭组装生产线。整个生产线会被停下来，直到问题得以解决；坚持采用“六西格玛（Six Sigma）”、戴明循环、能力成熟度模型等多种质量管理体系。

9、在变革绩效考核制度方面，落实以质为主的经营。将原来员工和企业绩效评估体系中65%考核产量等数量指标改为更偏重考核质量指标，按照李健熙的说法质量指标要占90%。此外，三星还设立了自己的质量大奖-三星质量奖。

10、在变革人力资源政策方面，开展“天才人才计划”。三星以高出市场价格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星还善用奇才、怪才。公司的技术研发工程师有些曾经是电脑黑客，有些人根本没有受过正规学校教育，只是凭借对计算机的痴迷和热爱，不断地摸索而逐渐成长为电脑组装、软件开发行业内小有名气的专家。三星在“人才第一”的人力资源管理理念的指导下采取的一系列强有力的措施，使其集聚了帮助自己在市场竞争中取胜的核心人力资源优势。

11、在变革本位主义、山头主义倾向方面，强调坚持同一个方向，实现团

队协作。在三星公司经常听到“Global Single SAMSUNG”这样的话，即全球三星一个整体。这就是说，在三星集团内部，每个公司都要朝着同一个方向前进，实现团队协作，共同发展。这是三星“新经营运动”的一个重要思想。三星强调即使三星人员的素质再好、工作再努力，但如果没有统一的方向，再怎么努力也无济于事。作为一家跨国企业集团，三星经营范围涵盖电子、金融、贸易和服务等多个领域，业务拓展到多个国家和地区，员工来自世界各地。三星公司要把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，靠的是“第一主义”的共同目标，是统一协作的企业文化。正是基于这样明确统一的目标追求，三星各公司、各部门才能够实现有效的协作，为了成为“世界一流企业”而共同努力，大家心往一处想、劲往一处使，从而产生了1＋1>2的协同效应。

12、在变革学习对象方面，三星开展了全面立体的标杆学习运动。三星原来的学习对象是三洋，新经营以后，开展了世界范围内全面的标杆学习运动，具体包括：在新产品开发方面学习索尼、3M，在库存管理方面，学习西屋电器和联邦快递，在客户服务方面，学习施乐公司，在生产管理方面，学习惠普，在销售管理方面，学习IBM和宝洁，等等。

总之，上述三星新经营的变化体系，清晰地展现了三星变革的目的、内容、步骤、方法和所要追求的目标，体现了三星人做事严谨、认真、系统的工作作风。事后证明，“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点，是整个公司迈向国际一流企业决定性阶段。

国内企业往往缺乏这样的系统性思维和工作方法，在处理企业变革的过程中经常只是在某一个方面加以变革或改进，单兵突进，成果往往不尽如人意，甚至有招致失败的风险，正如三星李健熙所说：“三星的改革如同一架已经离开跑道的波音747飞机，一旦离开跑道，几分钟之内就得冲向万米高空。如果在这一时刻中途停止，飞机就会在空中爆炸或坠落。三星已经像波音747一样离开跑道起飞了，我们只能向上飞，决不能在空中爆炸或坠落。”

（二）如何推进业务创新

创新也是我国企业界最近几年来的主题词。早在2004年，国务院总理温家宝就指出，中国将把增强自主创新能力作为国家战略，贯彻到现代化建设的各个

方面，要努力将中国建设成为一个具有国际影响力的创新型国家。但是，经过多年的努力，从统计数据来看，连续比较近20年世界上最具有创新的前50名公司，美国一直占60%~70%，中国除了制度创新要比上个世纪有明显进步以外，在产业、技术、产品、原料、模式创新方面和美国的差距并没有缩小，有些方面的差距还拉大了。我国企业仍然普遍要恶补创新这堂课。

我们以三星在实行“数字融合革命”获得成功的案例来看看三星如何推进业务的创新。

1999年，三星对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划，这是一个向新领域全面迈进的计划，是一个企业集团系统性的大创新活动。结果三星获得了完全的成功。此后，三星在自己的企业发展史上将2000年及以后年份标示为“引领数字时代”，骄傲地宣称“在数字领域，我们完全可以成为世界公认的领导者之一”。

当时看到数字时代到来趋势的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划，而且选择了正确的方法。

我们现在就来看看三星是如何做的。

1、调整企业战略方向，聚焦到所谓的种子产业、苗圃产业和果树产业，退出枯木产业。三星公司在1998年亚洲金融危机之后就确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，连续出售和舍弃了下列业务部门：三星重工业的建设机械部门、三星物产的流通部门、韩国惠普的股份、三星电子的能源设备部门、军事产业、飞机产业、卡车、船舶用发动机、卫星、寻呼机、工程机械、汽车部门及配套设施。三星的这种战略调整奠定了三星集团发展的基础，三星快速退出了自己不擅长、没有发展前景以及发展潜力比较小的领域，从而将更多的资源和精力集中在发展潜力大的新型工业—信息通讯产业。

2、整合内部相关产业和事业部，实现资源优化。李健熙将三星电子、三星半导体和三星无线通信进行了合并，历史上第一次重新组合优化各内部大机构。这样的业务整合不仅节约了公司的经营成本，同时还增强了三星公司有效运用资金与人力等资源的能力。

3、加大科技开发投入力度，不断开发核心技术。三星公司拥有13000多名

研究人员，在研发方面每年投入巨资，2007年三星全球用于研发的费用已超过90亿美元，接近韩国政府当年的国家科研费用（104亿美元）。三星的高投入也获得了高额的回报，连续多年入选“十大美国专利大户”。在1997年金融危机最严酷的时候，大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全球招聘优秀人才。600人的博士队伍迅速超过了1 000人。在危机的最严峻时刻，李健熙说出了那句流传甚广的话：“如果问我五年或者十年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”

4、建立各类研究机构，发动设计革命。三星逐步设立了分布全球主要城市的四大研发中心、三星综合技术院、三星创新设计实验室、三星艺术与设计学院等研究机构。通过这些机构，三星吸引了众多优秀技术和设计人才，此外还重金聘请了一些国际著名的工业设计师加盟。这些措施，使得三星在2000年以后，连续获得美国工业协会年度工业设计大奖。

5、建立品牌协调机制，打造高端品牌形象。三星原来有55个广告代理商，1999年时任CEO尹钟龙统一了公司的品牌代理机构，为各种不同的产品设计了统一的宣传口号—三星数字世界欢迎您。为了贯彻定位高端的品牌战略，三星采取了一系列的营销动作，展开了大力度、全方位的营销攻势：外部，从参加奥运会TOP计划到赞助各种体育赛事；内部，在新经营运动中全面提升产品质量，迅速提升了三星的产品形象。同时还在美国多家网站上加大宣传力度，并多次宣传三星产品以“年轻、流行、时尚数字先锋”为自己的定位，将产品撤出折扣店，一改过去在欧美市场上廉价货的形象，成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象，经过不断的战略调整和品牌塑造，三星的品牌价值得以快速增长，并且被世界级品牌评估机构Interbrand公司评选为发展最快的国际品牌。

6、推行“WOW”计划

“WOW”计划是三星从1996年开始推行的一个对新产品开发的要求计划，即新产品开发要达到英文“WOW”这个感叹词这样的效果，令人拍案叫绝。为此，三星不断改进自己的产品设计和研发，在新产品推出市场前往往多次退回开发组，终于为客户创造了众多世界一流产品。

三星的创新努力取得了丰硕的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼，到2005年时无论是销售收入还是品牌价值上，三星都已经超越

了在创新方面长期以来的学习标杆—索尼公司。

（三）如何推进国际化

国际化也是目前中国众多企业急需突破的战略方向，具体包括进一步迈向世界？我们如何缩短国际化的时间进程？在国际化过程中需要培育哪些核心要素？如何培养国际化人才？这些都是我们优秀企业家们必须思考的问题。三星公司由韩国的大型企业发展到现在的国际化跨国公司，我们从它的历程中应该可以找到一些可资借鉴之处。三星在国际化方面的一些做法包括：

1、广泛开展内外合作，努力开发国际领先技术。三星公司认为要真正实现国际化，就必须具备技术竞争力。因此，三星在技术上大胆投资开发技术，并且不断进行经营革新，不惜财力培养优秀人才。三星除了在国内进行技术开发外，还与美国、日本家电、信息通信以及半导体部门进行合作，如位于美国的三星电子小型计算机研究开发中心与附近企业在软件开发方面进行密切合作，研制了具有世界水平的笔记本式电脑；第一毛纺在意大利设立合作公司，把当地设计生产的高档男装售往欧洲。三星还把公司领导人和干部派往海外著名大学或机构去进修，接受国际法规、专制、金融等方面的特殊教育，以培养他们的国外工作能力。

2、设立三星经济研究所，为国际化提供信息支持和决策保证。为了对全球经济形势有整体的把握，并及时了解未来的发展动向，三星成立了三星经济研究所（SERI）。这是韩国最大的私营智囊团，研究所的研究领域涵盖不同领域范围，从韩国高技术产业发展到亚洲经济商业环境的战略驱动因素、趋势和问题。三星经济研究所从全球的视角分析世界经济，为三星公司发现更多的发展机会，避免潜在的危机，为实现国际化提供信息支持和决策保证。

3、对国内外派员工，实行“地域专家制度”。地域专家制度就是每年选出一批员工，派往与公司业务相关的国家生活一年。他们到国外不带工作上的任务，而主要是以学习当地语言、了解当地的文化和习俗为主，并与当地企业建立联系等。公司所期望的是让他们熟悉所在国家的语言和文化，一年期满回国以后，花上时间专门研究自己所去的那个国家，深入了解这些国家的体制、经济、市场、文化以及人际关系等各方面的情况，然后再回到这些国家去工作。通过这种制度，三星已经培养了几千名国际化专家，增强了其国际竞争实力。此外，还搜集了全

世界的大量资料，这些资料都保存在三星庞大的数据库里随时供人调用，并为三星创造着巨大的财富。当别的企业还没有意识到新兴国家的家电市场具有巨大消费潜力时，三星就根据地域专家建立的人际关系网和地区基础制定出了详细而周密的市场策略，首先进军他们的市场，抢占先机。

4、对国外员工，实行“海外人才本土化”。三星设立了大量海外分公司和研究机构，大量聘请当地的优秀人才加盟。这些人员不仅包括各个著名高校毕业的应届毕业学生，还包括一些曾在世界500强企业中做出过卓越成绩的重量级人物。这些人员一旦进入三星公司工作，如果有必要将会被安排去韩国三星总部接受相关培训，主要是进行企业文化和技术研发能力的培训。通过实行人才本土化的方式，三星在一定程度上加快了公司国际化的步伐。

5、成立“未来策略小组”，培养国际化高端人才。为了加速与国际化的接轨，自1997年起，三星公司开始从全球著名的大学招募优秀的管理硕士和博士，组成“未来策略小组”。该小组主要负责电子、保险、证券等下属企业不适合交给外人处理的事务，并为下属公司提供与海外企业经营相关的内部咨询服务。三星公司对于未来策略小组的成员要求非常严格，必须是全球十大知名院校的MBA毕业生，三星每年从这些毕业生中挑选出10位聘入公司。三星在挑选该小组成员时不仅侧重于他就职的领域（主要是电子或金融领域），还要看候选人的生活背景。“未来策略小组”也是三星培养高级管理人才的重要源泉，如因在2002年成为三星集团第一位外籍董事而备受瞩目的戴维·斯蒂尔（David Steel），就是“未来策略小组”发掘、培养的代表性人物。

6、努力融入世界各地的本土文化。如三星中国公司，为让中国员工对企业有归属感，“爱上班”。为此，公司作出一项重要决定——将原来的“三星中国”更名为“中国三星”。三星人认为，这一改，不仅从情感上拉近了企业与中国的关系，而且更加明确了公司的长远追求与定位。

7、人力资源部门持续提供国际化培训服务。无论三星的业务开展到世界的什么地方，三星人力资源部门都会专门为所有直接与客户接触的职员提供关于客户服务的讲座。三星旗下位于首尔市中心的世界级酒店—新罗饭店有时也为三星生命保险、三星证券和三星信用卡等公司的雇员提供礼仪培训课程。

当然，三星也并非完美无缺，三星的成功之路一直充满争议。三星是最为典型的韩国家族大企业，集儒家理念、家族纽带和政府影响力于一身。腐败和官商勾结的指控、贪污丑闻的定罪、导致大企业结构摇摇欲坠的紧张家庭关系、与苹果你死我活的专利战等问题都为三星和李健熙的商业记录蒙上了一层阴影。

但不可否认的是，三星的现代跨国经营之路，是韩国人迈向国际化、创新变革道路上历史性的宏大探索，它凝聚了上百万韩国人跨越半个多世纪的努力，也吸引了世界广泛的关注。有媒体评论说，苹果公司的神话，只属于乔布斯一个人，而三星的神话，却属于每一个三星人。TCL董事长李东生说：“三星将是中国企业学习的榜样。三星有效仿的现实路径可寻。三星走过的路，也必将是中国同类企业未来要面对和必须要走的路。” 华南理工大学工商管理学院副院长陈春花教授在一篇文章中呼吁：“请像李健熙一样，倾注你的财产、名誉和生命，竭尽全力将企业发展成为世界一流企业吧！”

我相信，每一个从事企业经营的人，都会从三星辉煌崛起的历程中得到宝贵的启示。

2012年12月3日

参考书目：

1、《三星家族的N张面孔》，财智生活杂志；

2、《三星崛起》，陈宇峰、张静波著，中国经济出版社出版；

3、《解密三星培训之道》，张正顺著，机械工业出版社出版；；

4、《三星崛起之道》，周禹 等著，机械工业出版社出版；

5、《思考中看世界》，李健熙著；

6、《三星文化》，林坚著，中国人民大学出版社出版；

7、《三星之王》，作者：Sam Byford

第二篇：三星公司的发展启示

三星的成功之道

编者按：三星集团创造了亚洲企业新的传奇。这家成立于1938年的韩国家族企业，用70多年的时间，经过3代人的努力，从贩卖鱼干、蔬菜和水果作坊开始，成长为世界级的、规模巨大的、充满创新精神的、高科技的企业集团。如果说“苹果”公司的巨大成功很大程度上是因为乔布斯的个人魅力，那么三星的成功则要归功于企业管理和制度的成熟。作为一个世界一流的大型企业集团，三星的学习借鉴价值已经超越了行业的界限，值得所有企业参考借鉴。结合当前公司的发展形势和需要，本文仅就组织变革、管理与生产组织方式以及人力资源管理三个方面简要总结一下三星的可资借鉴之处，希望有一定的价值。一、三星公司概况

三星集团是韩国第一大企业，同时也是一个跨国的企业集团，三星集团包括众多的国际下属企业，旗下子公司有：三星电子、三星物产、三星生命、三星航空等等，业务涉及电子、金融、机械、化学等众多领域。2012年全球营业收入1500亿美元，名列世界500强第20位。三星集团是家族企业，李氏家族世袭，创始人李秉喆任首任会长，逝世后由其次子出任。旗下各个三星产业均为家族产业，并由家族中的其他成员管理，目前的集团领导人已传至李氏第三代，李健熙任集团会长，其子李在镕任三星电子副

会长。

三星的经营理念：

以人才和技术为基础，创造最佳产品和服务 三星的使命： 为人类社会做贡献 三星新经营哲学：

危机意识、认识现实、反省过去

变化从我做起：人性美、道德美、礼仪规范、行为规范同一方向 重质经营

信息化、国际化、复合化

三星的价值观：

重视人才，人才第一

基于健全的危机意识和自我创新 除了妻子一切都要变 放上一条鲶鱼 永远创新，力求变革 强调责任的自主经营 合理思考和合理行动

廉洁健康的工作作风：做纯正的三星人 坚持一个方向，实现团队协作 二、三星公司的变革与创新

如何推进管理变革

20世纪90年代，伴随着三星经营业务的快速拓展，各类非相关多元化的业务过多，使得公司已经出现 “大企业病”，即运作效率不高，企业的经营业绩重视数量、轻视质量。李健熙在上任伊始就已经看到了三星在经营管理上存在的种种问题，包括安于现状、骄傲自满、思想守旧、盲目跟随等。此外企业而临的外部环境也发生了重大的变化，各产业的国际间竞争日益加剧。

1993年，李健熙发动了三星历史上前所未有的变革运动——新经营。他接连推出了系列措施推进这一变革：

1.在变革思想观念方面，倡导建立健全的危机意识。为此，先后举行了三次产品对比会，李健熙当场一个个拆解三星和竞争对手的产品，向高管明示与世界最高水平的差距。李健熙要求全体员工必须始终以健全的危机意识为指导，不断接受环境的挑战，不断进行自我创新，在心存危机意识的同时，又不能妄自菲薄，否则，就可能陷入消极悲观的心态。正确的选择是既要保持危机感，又坚信改变自身必能适应环境。这种积极的心态，就是三星提倡的“健全的危机意识”。这是三星“新经营”哲学思想的核心内容。

2.在变革目标方面，明确三星的目标是全球超一流企业。“什么是一流？无论是国家还是企业，只要比对手优秀就是一流，比任何人都优秀就是超一流。” “在21世纪，不能做到一流就不能

生存。过去二流、三流的企业在自己的领域也能够生存，但在全球化的时代，这是不可能的，要时刻保持高度的危机意识。” “凡是消亡的企业都有一个共同点，就是自负。”

3.在变革的口号方面，李健熙提出“除了老婆孩子，其他都要换掉！”这句口号后来成为了三星变革的标志和世界性名言。

4.在变革的信号方面，三星改变了上下班时间。为了唤起员工的变化意识，三星的高层决定从改变员工上下班时间入手。把原来的朝八晚五的作息时间，改成了朝七晚四。它向20多万员工发出了一个改革的信号，告诫全体员工改革不是某些人的事，而是和每个员工息息相关的事。经过一段时间的适应，三星人接受了这个变化。上班下班可以避开交通拥堵的高峰期，下班后的时间很充裕，可以用来充电和学习。朝七晚四的作息时间坚持了几年，一直实行到员工的变化意识上了一个台阶后才停下来。

5.在变革步骤方面，李健熙首先要求所有高层要“从现在开始，从我开始变化！”为此，李健熙派出秘书室大部分人员去各分公司了解其集团内多达1800多名高级管理人员对变革的态度和看法。

6.在变革组织结构方面，重组了最高权力结构。李健熙调整了原来以秘书室为核心的决策模式，设立了一个新的机构——结构调整本部（后改为战略规划办公室），形成了一个以会长、战略规划办公室、总裁团三者组成的高层铁三角决策模式。会长处于铁三角的最顶点，负责确定公司的整体发展方向，确定长期的战

略性投资决策；战略规划办公室和总裁团处于“铁三角”的其他两点，它们是三星决策机制的两个重要机构，战略规划办公室主要扮演着智囊团的角色，收集信息、分析信息，为决策提供依据；总裁团则扮演着具体指挥者的角色，在公司制定出了重大的战略方向后，由他们具体加以实施，他们对三星公司的实际具体经营运作负责。

7.提出建立符合时代精神的企业文化。李健熙明确将人性美、道德性、礼仪、礼节作为三星的“宪法”，凌驾于一切之上，并要求每个员工必须遵守和执行。三星的企业文化整理和推广工作做得很细。为了让员工们掌握企业文化精髓和核心内容，除了全员培训之外，三星还制作了《三星新经营》小册子。这个小册子被称为“三星蓝皮书”，有5万多字，从1994年出版至今总共印刷了超过百万册。在这个小册子中，对什么叫人性美也给出了具体解释：无论我们有多忙，即使是为赴约赶时间而奔跑的时候，如果见到一个小孩摔倒了，也要停下匆忙的脚步，把孩子扶起来才是正理，类似这样的行为就是人性美。

8.变革生产经营观念，强调以质量为主的经营。对不合格产品，一律销毁。李健熙曾将价值5000万美元的问题手机和其他通信产品公开付之一炬；提出“视不合格产品为癌症”、“视不合格产品为敌人”、“视不合格产品为罪恶之源”三大口号；在生产的流程设计上，实行“一站停线（Line Stop）”系统，任何员工只要在生产流程中发现不合格的产品，都可以立即关闭组装生产线。

9.变革绩效考核制度，落实以质量为主的经营。将原来员工和企业绩效评估体系中65%考核产量等数量指标改为更偏重考核质量指标，按照李健熙的说法质量指标要占90%.此外，三星还设立了自己的质量大奖“三星质量奖”。

10.在变革人力资源政策方面，开展“天才人才计划”。三星以高出市场价格3～5倍的高薪聘全球“一流的人才”，三星还善用奇才、怪才。公司的技术研发工程师有些曾经是电脑黑客，有些人根本没有受过正规学校教育，只是凭借对计算机的痴迷和热爱，不断地摸索而逐渐成长为电脑组装、软件开发行业内小有名气的专家。三星在“人才第一”的人力资源管理理念的指导下采取了一系列强有力的措施，使其集聚了帮助自己在市场竞争中取胜的核心人力资源优势。

11.克服本位主义、山头主义倾向，强调坚持同一个方向，实现团队协作。在三星公司经常听到“Global Single SAMSUNG”这样的话，即全球三星一个整体。这就是说，在三星集团内部，每个公司都要朝着同一个方向前进，实现团队协作，共同发展。这是三星“新经营运动”的一个重要思想。三星经营范围涵盖电子、金融、贸易和服务等多个领域，业务拓展到多个国家和地区，员工来自世界各地。三星公司要把数量如此众多、产业类型如此复杂、来源如此广泛的员工组织起来，靠的是“第一主义”的共同目标，是统一协作的企业文化。正是基于这样明确统一的目标追求，三星各公司、各部门才能够实现有效的协作。

12.在变革学习对象方面，开展全面立体的标杆学习运动。三星原来的学习对象是三洋，新经营实施以后，开展了世界范围内全面的标杆学习运动，具体包括：在新产品开发方面学习索尼、3M；在库存管理方面，学习西屋电器和联邦快递；在客户服务方面，学习施乐公司；在生产管理方面，学习惠普；在销售管理方面，学习IBM和宝洁，等等。

总之，上述三星新经营的变化体系，清晰地展现了三星变革的目的、内容、步骤、方法和所要追求的目标，切实体现了三星人做事严谨、认真、系统的工作作风。“新经营”是三星发展过程中决定性的转折点。

如何推进业务创新

以三星在实行“数字融合革命”获得成功的案例来看看三星如何推进业务的创新。

1999年，三星对外宣布了“数字融合”战略，即在未来成为“数字融合革命的一个领导者”的计划，这是一个向新领域全面迈进的计划，是一个企业集团系统性的大创新活动。结果三星获得了完全的成功。此后，三星在自己的企业发展史上将2000年及以后年份标示为“引领数字时代”，骄傲地宣称“在数字领域，我们完全可以成为世界公认的领导者之一。”

当时看到数字时代到来趋势的大有人在，比如日本索尼的出井伸之在更早的时候就提出了“数字化梦想”。但是没有哪一个巨头像三星那样一心一意地执行这个计划，而且选择了正确的方法。

我们来看看三星是如何做的。

1.调整企业战略方向，聚焦到所谓的种子产业、苗圃产业和果树产业，退出枯木产业。三星公司在1998年亚洲金融危机之后就确立了以电子产品和电信产品为主打业务的战略，连续出售和舍弃了下列业务部门：三星重工业的建设机械部门、三星物产的流通部门、韩国惠普的股份、三星电子的能源设备部门、军事产业、飞机产业、卡车、船舶用发动机、卫星、寻呼机、工程机械、汽车部门及配套设施。三星的这种战略调整奠定了三星集团发展的基础，三星快速退出了自己不擅长、没有发展前景以及发展潜力比较小的领域，从而将更多的资源和精力集中在发展潜力大的新型工业——信息通讯产业。

2.整合内部相关产业和事业部，实现资源优化。李健熙将三星电子、三星半导体和三星无线通信进行了合并，历史上第一次重新组合优化各内部大机构。这样的业务整合不仅节约了公司的经营成本，同时还增强了三星公司有效运用资金与人力等资源的能力。

3.加大科技开发投入力度，不断开发核心技术。三星公司拥有13000多名研究人员，在研发方面每年投入巨资，2007年三星全球用于研发的费用已超过90亿美元，接近韩国政府当年的国家科研费用（104亿美元）。三星的高投入也获得了高额的回报，连续多年入选“十大美国专利大户”。在1997年金融危机最严酷的时候，大多数企业都削减研发资金，三星却加大投入，积极在全

球招聘优秀人才。600人的博士队伍迅速超过了1000人。在危机的最严峻时刻，李健熙说出了那句流传甚广的话：“如果问我五年或者十年之后三星做什么，其实要做的事情非常多，但是第一、第二、第三都是开发核心技术，这就是我的工作。”

4.建立各类研究机构，发动设计革命。三星逐步设立了分布全球主要城市的四大研发中心、三星综合技术院、三星创新设计实验室、三星艺术与设计学院等研究机构。通过这些机构，三星吸引了众多优秀技术和设计人才，此外还重金聘请了一些国际著名的工业设计师加盟。这些措施，使得三星在2000年以后，连续获得美国工业协会工业设计大奖。

5.建立品牌协调机制，打造高端品牌形象。三星原来有55个广告代理商，1999年时任CEO尹钟龙统一了公司的品牌代理机构，为各种不同的产品设计了统一的宣传口号——三星数字世界欢迎您。为了贯彻定位高端的品牌战略，三星采取了一系列的营销动作，展开了大力度、全方位的营销攻势：外部，从参加奥运会TOP计划到赞助各种体育赛事；内部，在新经营运动中全面提升产品质量，迅速提升了三星的产品形象。同时还在美国多家网站上加大宣传力度，并多次宣传三星产品以“年轻、流行、时尚数字先锋”为自己的定位，将产品撤出折扣店，一改过去在欧美市场上廉价货的形象，成功树立了“动感、时尚、高科技”的品牌形象，经过不断的战略调整和品牌塑造，三星的品牌价值得以快速增长，并且被世界级品牌评估机构Interbrand公司评选为发展最快的国

际品牌。

6.推行“WOW”计划。“WOW”计划是三星从1996年开始推行的一个对新产品开发的要求计划，即新产品开发要达到英文“WOW”（中文“哇”！）这个感叹词这样的效果，令人拍案叫绝。为此，三星不断改进自己的产品设计和研发，在新产品推出市场前往往多次退回开发组，终于为客户创造了众多世界一流产品。

三星的创新努力取得了丰硕的成果。2002年，三星首次在市值上超越了世界第一的索尼公司，到2005年时无论是销售收入还品牌价值上，三星都已经超越了在创新方面长期以来的学习标杆——索尼公司 三、三星的美国式管理+日本式生产

作为国际品牌企业，三星已经从一个强调内部提拔培养干部，鼓励员工和谐，追求稳定就业，习惯于家长式领导风格的日本式管理模式转型为重视人才、强调速度、执行绩效、不断创新的美国式的管理模式。但与此同时，三星却在生产模式上保持了日本式生产的风格：重视质量，精益求精。

美式领导风格

三星曾是个巨大的家族企业,共有五大产品领域，长期以来在管理上受到日本大型企业终身就业稳定发展管理思想的影响，导致公司内部官僚主义行为严重，骄傲自满、人浮于事的现象比比皆是。李建熙利用个人的魅力和凝聚力，于1993年开始在三星内

部发动了自上而下的组织、思维、技术、流程和管理变革，提出“除妻子和儿子以外，其他什么都要变”的口号。

他规定不同层次的领导者在领导目标上做出三星成为“超一流”组织的战略定位，迅速在全公司内部推行强有力的、大刀阔斧的领导力风格，强调速度、革新、创新、学习和全球视角的领导行为。

同时，三星在1990年代改革前在人力资源领域严重地受到日本企业终身雇佣制的影响，强调稳定，主张和谐，结果滋生了企业内部官僚主义和大锅饭现象，大大地降低了企业的效率和生产力。

李建熙大胆地改革集团公司内部的人才管理制度，提出重视、培育、挖掘、保留人才的经营理念，建立了美国企业以绩效管理为核心的人力资源管理体系，对企业高中层人才，实施由多方面因素组成的工资福利体系。

在招聘企业骨干人才上，三星不惜花费天价。李建熙曾说过：“一名优秀人才能使10万普通人受益。将10名一级水平围棋手的力量汇聚到一起，也战胜不了一名围棋初段选手。”三星电子是个名副其实的“工程师的摇篮”，具有3500名博士人才，4900名硕士人才，很多人才都是三星花重金到美国大学和研究机构挖回来的。

日式生产方式

三星曾经也是一个OEM公司（代工厂），特别重视产品的数量和价格，而忽视了产品的质量、技术、创新和新创意转化为商品的速度。李建熙在1990年代初期曾到德国视察，看到当地商场充斥着日本电子产品，而三星电子的产品却被放在商场的角落，价格低廉，无人关注。李建熙对此极为恼火，他发现管理上美国式的更具竞争力，而在生产上，日本对质量的重视却是产品打开市场的不二法宝。

在1990年代初三星开始强调产品的质量、知识产权、技术创新、品牌和产品上市的速度，在世界主要国家建立了16家研究与发展中心，23家研究与发展学院，高投入地从事研发与设计，很快地在全世界推广新的电子产品，迅速发展并建立了三星全球化的品牌形象。而这一切的根源都在于，三星一直坚持“精益生产”。当前，三星电子在液晶显示屏、静态芯片、闪光存储等产品领域都处于世界领先地位。四、三星的人力资源管理与开发

三星电子其品牌竞争力迅速提升背后的原因其实得益于管理上的一些独特之道，尤其是三星的人力资源风险管理，从人才的吸纳、培训，到激励，无不渗透着三星“人才第一，”的理念。而这一点，正是三星成功的关键。

不拘一格揽人才

三星上上下下都流传着这样的观点，即“优秀人才一人就能够养活十万人”，“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。三星这种“人才第一”的理念非常深入人心，是三星一个重要的企业文化。

九十年代初，聘请设计专家日本人福田为顾问的三星电子经营班子曾无视他的忠告。福田就这件事写了一份批评报告书。偶然的机会，李会长看见这份报告书后大为震怒。从此，三星电子为了让引进的人才能够在最好的环境下工作给予无微不至的关怀。

之所以给优秀人才以最高待遇，是因为三星认为技术能够左右一个企业的竞争力。为了确保各种人才库，三星电子运营着多种会员俱乐部，从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者，这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。据悉，这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平

放权+制度约束

一个新入公司的职员，他要接受非常系统的教育直至他成长为三星内部的专家或者是中层干部甚至是最高领导层。三星对每一个职员都有非常系统的教育计划。员工在担任相应的职务期间，三星的高层会把所有工作的管理权限大胆地下放到每一个人的手中，但在放权的同时有会有一套规范的制度体系作为规范制约，这种非常大胆的权利下放，同时规范制度的约束，这样一松一紧正是三星人才培养成功的重要要素。

赏罚分明的考核系统

按照能力给予“待遇”是三星电子的一贯做法。三星集团子公司首席执行官的年薪中基本工资所占比重只有25%，其余75%是按照股价上升率和效益性指标EVA（经济性附加值），对照目标的成果率等每年做出不同的决定。

R＆D（研究开发）营销等企业的长期竞争力也属于考核对象。一般职员年薪中所占的基本工资比重也限制在60%左右，剩下的当然也根据实绩变化考核。据了解，今年年初三星电子半导体、无线事业部所属6名科长级技术人员从会社一次性地领取了1.5亿韩元现金。这是只有股份、房地产投资者，或者是风险投资者能够梦想得到的巨额现金。另外，据介绍，在三星电子，如果职员连续三次做出不佳业绩，就难以期待晋升。

入社教育培养忠诚

三星电子的人对三星充满了感情，而三星职员忠诚度高的最大原因，源自入社一个月后的入社教育。所有新入社员都要接受4周的入门教育。入门教育比新兵教育训练还严格，从上午5时50分开始到晚上9时为止，排满了日程。星期天除了宗教活动时间外，正常进行教育。

第一周教育的重点是作为社会人的素质提高。从合适的衬衫长度、系领带的方法开始，教育喝酒的方法等最基本的职业礼节。

培养整体配合的挑战者路线的课程也是必修课。每20名分成一个组进行攀岩游击训练等，在防止出现落伍者并互相鼓励和声援的过程中，自然而然地形成团队意识和同志爱。第二周则进行有关三星式经营观教育。以自愿服务及挑战主题活动等为内容的第三周课程结束后，最后一周则进行总结及评价。为期四周的日程结束后新职员就发生了很大的改变———脸上露出紧张感，脱胎换骨成所谓的“三星人”。

把送礼和违规者拒之门外

三星集团李健熙会长常常强调，“不正之风是癌症，是传染病。只要存在不正之风，会社终究就会垮台。”因此，和三星谈业务时，绝对不允许送礼、请客等不正行为。在三星，经营诊断部门在必要时连各部门海外法人也要进行一连几个月的审计，找出违法行为。如果发现牵涉到违法活动是事实，就当场宣布辞退。

此外，对于违规的合作者也不容情。去年有一天，在三星电子总社大楼，两位被列入出入禁止者的三星电子合作企业的高级职员，由于上年发生供货违规而被拒之门外。

小结

当然，三星也并非完美无缺，三星的成功之路一直充满争议。三星是最为典型的韩国家族大企业，集儒家理念、家族纽带和政府影响力于一身。腐败和官商勾结的指控、贪污丑闻的定罪、导致大企业结构摇摇欲坠的紧张家庭关系、与苹果你死我活的专利战等问题都为三星公司和李健熙的商业记录蒙上了一层阴影。

但不可否认的是，三星的宏大探索，凝聚了上百万韩国人跨越半个多世纪的努力，也吸引了世界广泛的关注。有媒体评论说，苹果公司的神话，只属于乔布斯一个人，而三星的神话，却属于每一个三星人。TCL董事长李东生说：“三星将是中国企业学习的榜样。三星有效仿的现实路径可寻。三星走过的路，也必将是中国同类企业未来要面对和必须要走的路。”

三星公司的发展的启示：

一、企业即人，要挖掘和开发人力资源。“企业即人”，张瑞敏对此的解释是“所有的资产要增值，都要靠人。人是企业的关键。如果把人抛到一边，资产负债表就没有多大用途。”。三星成功的重要经验也在于始终如一地坚持了“人才第一”的理念。公司当前及下步重点以人力资源优化为主要抓手，提升钢铁主业人工劳效和竞争力。这是对人力资源的盘活与回归。笔者认为，这只是人力资源开发与利用的第一步——做好劳动力资源的优化配臵。在此基础上，公司必将和大多数管理先进的企业一样进入到“人力资源潜力的挖掘与开发”阶段——激发职工工作热情、创新热情和个人潜力，培养更多的优秀人才。这应该是人力资源管理的高级阶段，也是国内传统国有企业缺失的。

二、要借鉴日本式生产与美国式管理的长处。三星很好地将美式管理和日式生产结合到一起。本质上说，日本现代的管理和生产方式都是最初由美国传到日本并与日本文化结合后形成的。日

本式管理是以“理念”为主的管理，强调和谐的人际关系，上下协商的决策制度，员工对组织忠诚与组织对社会负责。美国式管理是以“法”为重心的管理，强调个人价值，强调沿革的制度，理性决策技术和追求最大限度的利润等。国内有学者总结，美国式管理是“我要-我成”，订立目标，拿出成果；日本式管理则是“同生-共荣”，合力追求团体的荣誉，不计较个人的荣辱；而中国式管理却是“修己-安人”。当前公司的管理方式和生产方式还是主要以“日式”为主，管理方面注重“稳定”，生产方面注重质量和产量。在公司大力推进管理创新和加快国际化发展的大背景下，应该进一步借鉴美国式管理，增加管理的开放度和灵活性，激发干部职工的创新精神；生产方面，应该全面推行精益管理，实现公司管理水平的根本提升。

三、大变革必须全员参与。从三星的经验来看，为了让全体职工感受公司变革的决心和氛围，三星公司将传统的上下班时间由早八晚五改成早七晚四，唯一目的就在于让职工感受到没有不能变革的。当前公司推进各方面变革最大的阻力应该来自于干部职工的多年形成的“惯性”。改变习惯最大的动力来自于自身，要激发干部职工内心的意愿，就要让其感受到压力和迫力。不过，据笔者观察公司当前干部职危机和紧迫意识并不强，因此，公司应该着力营造浓厚的改革氛围，让干部职工充分感受到公司内外的压力，这或许会减少推进改革中的一些阻力。

（编撰：周 明）

第三篇：Titan 文章：韩国三星转型升级启示201412

三星转型升级的基石

——产品研发创新启示

经过近10年的研发管理咨询服务的经历和感受，发现历史总是惊人的相似。上世纪90年代末亚洲经济放缓，那时正是我加入韩国三星，它也是面临目前很多国内企业遇到的困境，如注重产品的数量而非质量，整个企业的经营策略是企图通过大规模的生产来降低成本，从而在市场上以低价竞争的方式来赢得更多的市场份额。由于产品技术含量低，质低廉价，性能比较低端，研发和生产工艺在市场上均属于二流水平导致订单减少，客户流失。三星曾经走过的路，眼下正被国家经济增速放缓，倒逼企业转型的很多企业重复地走着；三星曾经遇到过的槛，如今正在同样横旦在这些企业主面前的生死关卡。如此看来，三星当年在面对困境时的选择和做法，值得当下我们在考虑如何进行企业转型升级时，认真研究和借鉴。

谈起三星转型升级，要说下三星史上著名的“微波炉事件”。新任CEO李健熙到美国去视察市场，结果三星公司的产品在几乎所有的大卖场里都找不到，好不容易找到一两件也是布满了灰尘，相反，日本索尼公司生产的同类产品却在市场上卖得很火。于是，李健熙就买了索尼的微波炉带回去与自己的产品进行比较，发现索尼的微波炉部件数量少，功能多，外观又漂亮，所以，尽管价位比三星高，却卖得比三星好，利润更比三星丰厚——这一发现引发了李健熙深思，并得出结论：“三星必须走高端路线”怎么走这样一条“高端路线”？李健熙认为，首先是研发能力、品质要上去。只有研发能力与技术领先，品质过硬，才能让自己在市场立足；未来的发展取决于技术，而专利是技术的核心；高品质，新技术所带来的品牌效应，给企业的好处要远大于通过低层次的价格竞争所带来的。有了这样认识，李健熙痛下决心，收集15万部“不良”手机，将其堆积在三星技术研究院门前，当众焚毁，价值150亿韩元的产品化为烟尘。这一举动当时被看作是“疯狂之举”，因为其时手机市场刚刚勃兴，三星的产品尽管有三分之一的不良率，但在市场上仍是抢手货。CEO李健熙“一把火”让三星开始改变旧观念。如何实现“走高端路线”这一目标，李健熙清楚认识所有都要变革，但需要找到落地的抓手，即需要引入科学的方法和有效的工具。如果没有这样方法工具再好的理念，也只能落为纸空谈。在此谈下三星转型升级的基石——产品研发创新之路，由此开始了三星转型升级之路（就是有名的“三星新经营”）

1996年，董事长李健熙宣布本为“设计革新年”，强调设计人员在产品规划方面应处领导地位。

1997年，三星电子成立价值创新计划（Value Innovation Program），请俄罗斯科学家引入TRIZ（创新问题解决理论），并成立TRIZ推进部进行培训和TRIZ项目，进行技术与产品创新。三星电子采用TRIZ理论指导项目研发而节约的成本就高达1.5 亿美元，同时，他们通过在 67 个研发项目中运用TRIZ理论成功申请了 52 项专利；

1998年重金邀请前IBM设计师 汤姆.哈蒂（Tom Hardy）加盟，在产品研发方面引入“产品集成研发（IPD）”，初步取得成效：首先转变了研发理念，如市场导向的产品研发创新、夸部门合作、按流程从事研发业务活动、技术开发与产品研发异步进行、技术重用、项目管理、研发绩效矩阵式考核方式等。然后建立和优化产品研发流程及其相关模板。在整合、优化现有流程的基础上，构建产品结构化的并行研发流程体系，包括产品规划流程、产品研发流程、技术预研流程、变更控制流程等；其次理顺研发体系组织结构和研发团队组织结构，完善功能部门职责，构建产品线与能力线并重的绩效考核体系，如研发流程管理、过程审计，以及对产品线管理团队的结构进行设计，如决策评审委员会、产品研发团队、技术开发团队等工作方式及职责的设计工作；用项目管理方法管理开发过程、培养项目经理管理能力和技能；最后 完善研发管理体系，从流程审计、技术评审、产品测试建立流程和制度；

执行一段时间后发现IPD和实际研发流程很容易成两张皮，决策评审易于流于形式，没有想象中的好，其流程决策界面背后缺少相对应的工具有力支撑，导致评审决策风险较大；如：IPD在“市场管理与产品规划”模块中只浅谈了卡诺模型工具，缺少“技术路线图、技术树”工具；在“产品需求整理与分析”模块中只有QFD工具的概念，且缺少“设计记分卡”工具；在“产品开发流程”模块中缺少“TRIZ、可靠性设计、传递函数、参数设计、公差设计”等工具；在“在样品走向量产模块”只浅谈了面向可制造性与可装配性概念及需求的提出，缺少“可制造可装配性设计与分析、设计验证、可靠性分析及预测、转递函数验证”等工具；2000年初在考察通用电气、霍尼韦尔、康明斯六西格玛设计执行情况后，三星先进技术研究院（SAIT）结合自身情况，在研发系统导入六西格玛设计(DFSS)方法论以弥补IPD弱项，以减少决策风险。显现1+1>2 的效果，即三星的六西格玛设计。如下图：

三星的DFSS为何要用3T呢？三星认为当时其它公司的六西格玛设计有以下弱项：

什么是技术路线图？它的目的是什么呢？技术路线图是建构一条由现在到未来的产品与技术的发展「路径」，结合三星研发战略及市场需求机会分析、关键技术的研发规划、以及所需投入的资源，整合在技术路线图中，使公司清楚地掌握未来几年内预计要开发的市场、发展的产品、以及所需的关键技术，领先竞争者进行产品与技术的布局，得以立于优势的竞争地位。三星技术路线图包括3个步骤:首先调查的背景信息,捕捉行业地位,关键驱动力和三星的现状;其次我们做研发战略愿景规划。然后研发战略愿景规划后,我们寻找机会。说明如下:

什么是技术树？它的目的是什么？技术树目的是结合业务需求找到技术杠杆点,也有3个步骤。首先确定研发主题的范围;其次系统地展开关键功能，从基本原理展到技术研发项目决定核心技术;然后构建项目计划。第一功能是原理功能或基本功能。核心技术将是工程技术.三星六西格玛设计如何与IPD完美融合的呢?做到相互支持，实现1+1>2的效果呢？见下图

三星的六西格玛设计取得哪些成效呢？仅Titan所熟悉得三星SDI：从1998年开始的六西格玛，1998年，1999年，2000年获得税前利润分别为 $ 51.7 Million，$166.7 billion和$ 600 million，分别表现出逐年急剧增加，经查明发现是优秀六西格玛项目贡献大幅增加。在2004年，总收益超过$ 4 billion。2004年黑带级的六西格玛项目收益是$ 46 million美元，绿带级的六西格玛项目收益为$ 45million。

三星实施六西格玛设计在以下三个方面改变了研发人员的设计过程和效果：一，从惯性设计思维转变为思考型设计思维；有些资料定义：六西格玛设计是一种现有研发过程的强化方法论，是一种结构性的设计途径，是一整套质量与统计工具，是研发文化变革等。依据三星的实践，六西格玛设计最主要的是它强化与进一步优化了现有的研发流程，使研发人员从依据个人经验的惯性设计思维，转变为思考型的设计思维。六西格玛设计并非替代现有的研发流程，而是跟产品研发流程，如集成产品开发（IPD）、NPD等流程相互结合，相辅相成。六西格玛设计从项目的定义、测量、分析、设计、优化一直到项目的验证阶段，都规定了大量的工具迫使研发人员需要思考并需定性和定量表达的内容。在这一系列必需的思考中，我们摆脱了依据个人经验的惯性设计方法，更多地收集参考其他人的意见。例如，在项目定义和测量阶段，对于客户需求的详细定义和收集，更加全面地考虑到产品的适用性以及前瞻性；并透过QFD工具把顾客需求精确的转化为设计功能特性指标的要求等；在分析阶段运用TRIZ（创新问题解决理论）产生大量的创新性的技术方案，用Push矩阵工具选择方案时，DFMA工具迫使研发人员与制造工程人员一起考量产品的装配性和可制造性，通过设计计分卡工具进行预测产品性能绩效，降低研发风险、成本和提高了制造效率；而在设计阶段，对结构中每一节点的输入输出详细列举，运用DOE仿真分析，简化了原先CAE数据模型，并提高了仿真分析的准确性。虽然感觉增加了不少工作量，但事实上，最终发现大大避免了经验型设计所带来的片面和不足，大大减少了设计变更次数，向一次性做对迈进了一大步。有句名言说：“我思故我在”，姑且不论这种思考的结果如何，深信思考过程本身就为研发人员带来了变革性的变化。第二，从经验设计到量化设计，六西格玛设计强调对所有设计参数的量化与优化，首先，通过一系列工具，如DOE量化各参数的重要性，然后对重要参数进一步优化和验证。在以往的研发过程中，由于更多依赖一个或多个个体，因而个体的经验成为设计效果的主体，一个设计经验丰富的设计者，可能在设计中可以考虑到很多风险，避免很多制造和运行的错误，但是也有可能在经验的导引下，缺乏创新；而一个新手，可能因经验不足，在设计中对制造过程的可行性，以及一些由于设计带来的产品风险考虑不够，从而导致研制后期的设计变更次数增加，成本增加。六西格玛设计为我们提供的方法恰恰可以弥补这些不足：对经验丰富的设计者，提供思考和创新的工具；对新手提供一套行之有效的量化技术实现路线图。第三，为研发设计人员提供一张规范的路线图 六西格玛设计的另一特点是为研发人员提供了一张可实施的路线图。Titan认为六西格玛设计的所有工具并不具备独特性，它与精益六西格玛或一般的质量或管理工具没有本质的差别。但是它通过自己的体系将这些工具有机地结合在一起，形成一张可实施的路线图，使得我们不必是六西格玛的专家或统计学家，就可在略加培训的基础上，在自己的工作中导入和应用六西格玛设计。同时它还具备另外一个特点就是它在产品研发阶段的广泛适应性，我们只需在自己正在或即将进行的工作中应用它。”

三星转型升级——产品研发管理变革对我国企业的启示：

研发与技术创新为三星的成功转型升级奠定了坚实的基础。从三星的研发与技术创新活动可以看出：首先公司转型升级的成败与公司的领袖的作风和作用有密切的关系。三星集团的快速崛起，毫无疑问是与李健熙这位公司领袖密切联系在一起的。三星集团的成功转型升级发展揭示了大公司成长的普遍规律——公司的成功转型升级，必定需要一位强有力的领袖人物来掌舵和推进。李健熙的特点是把变革放在突出的地位，而且必花全力去推进认定的事情。当时他提出“新经营”思想时，集团内很少有人真心呼应，他硬是通过大规模的“洗脑”活动，逐渐改变三星的企业文化。然后研发投入是是技术创新的保证，在1997年亚洲金融危机发生时，大多数企业都消减研发资金，可三星却加大了研发投入，在过去8年中，三星坚持每年投入销售额的8%左右用研发。如05年的研发投入为销售收入的8.5%，近50亿美元。三星的研发投入主要分两部分，主要部分是投入到尖端的核心技术研发上。另一部分投入到改进成熟技术以创造更多的附加价值。并引入创新方法（TRIZ）、产品集成研发（IPD）、技术路线图（Technology Roadmap）、技术树（Technology Tree）、六西格玛设计（Design For Six Sigma）等多种相互扶助的方法论及工具，形成路线图去注重核心技术和关键技术的突破；

其次在人才战略上要处理好“研发”与“借势”的关系。没有人才就谈不上创新，需要注重创新人才的培养；三星一直被外界公认为教育的三星，人才的三星，公司十分重视在人才的培养方面的投入，每年针对各类别和各基层的员工提供不同类型的人才培养课程通过完善的专家人才培养体系、多样的培养方式和课程，提高员工的职业竞争力，为员工提供明确的成长路径。2013年10月30日，2013J.D.Power新车质量研究报告（IQS）正式发布报告显示，2013年荣威品牌新车质量指数（IQS）不仅优于行业内平均水平，高居自主品牌车企前列，更一举超越众多合资主流品牌，堪称中国自主品牌表率。有业内人士指出，上汽荣威品牌在“2013年中国新车质量研究（IQS）报告”中取得如此佳绩，不仅仅是排名上的一次超越，也是上汽乘用车强大的企业综合实力与竞争力的真实写照，更是广大消费者对上汽乘用车最大、最直接的肯定。当询问上海汽车技术中心史总监，为何荣威和GM品牌质量上升这么快速时，他回答是因为走了一条“借势”之路，借用IEG创新咨询集团的顾问DFSS、TRIZ等方法论的优势并加以发挥，实现了“短平快”的创新人才培养战略。

作者简介：

Titan Cheng 程卫峰 IEG 首席创新技术顾问

华东理工商学院MBA（主攻企业运营管理）

曾任: 扬智咨询集团研发咨询副总兼技术总监

MFLEX集团 Lean Six Sigma Director/MBB

Foxconn Six Sigma MBB/工管系统优化

三星SDI 经营革新 Part长 2014年10月 中国.上海

第四篇：三星人才培养及其启示 作者：李淑妍

《三星人才培养及其启示》作者：李淑妍

（作者：李淑妍 深圳市投资控股有限公司副总经理）

美国通用电器前任CEO杰克.韦尔奇说过：“在人才培养上，三星已经走在了其他公司的前面。”最近为期一周的董监事培训使我对这句话有了更全面和深刻的理解，并促使我更系统地了解三星人才培养的做法和特点，还启发了我对研究建立企业大学的若干思考。一、三星人才培养的主要做法

（一）三星历任社长把培养人才和重用人才放到所有工作的首位

三星公司一直以来都非常重视对员工的培训。前任社长李秉喆本人将80%的时间都花费在为三星公司育人选贤上，他对人才培养的执著心情比杰克·韦尔奇有过之而无不及。李健熙同样热衷于培养人才，他认为“为了培养出一名面向未来的人才，三星要舍得花费20年、30年的功夫。要不吝惜金钱，从多个方面对其进行教育，以保证复合型人才的生成。”三星历任社长不遗余力建立的三星人力开发院、地域性专家培养制度等一大批人才培养机构和培养制度，最终构成了一套立体的、全方位的人才培养体系，有效保障了各类人才源源不断地输入三星公司。

（二）投入巨额培训费用

三星在人才培养上从来不吝投入，这是该司永续成长与强大竞争力的关键。以三星电子公司为例，该司每年纯粹的培训支出达500亿韩元（约6300万美元），若加上来自集团层次的培训费用和教育设备投资，那么年均培训支出达658亿韩元（约8200万美元）。该公司职工人均年受培训时间为186小时，人均培训支出额为145万韩元（约1800美元），相当于工资的3.35%，人均投资相当于美国、西欧大中企业的2倍。三星公司下属拥有各种培训中心数十个，讲师也有数千人，仅深圳三星SDI就有专职培训讲师3-4人。

（三）建立著名的三星人力开发院

三星人力开发院是三星公司培养人才的重要基地之一，每年开办数十种课程，数百个班次，数万名学员。其主要目的是传递公司经营理念，培育核心人才，尤其是具有国际化视野的人才。主要任务是为三星公司培养能够引领未来趋势、富有创造力而且乐于奉献的优秀人才。人力开发院由5个研修院组成，分别负责领导人才培养、海外人才培养、外语能力培养、管理技能培训以及高新技术培训等工作。三星人力开发院实行分层教育，对不同层次的人新员工、中坚员工、经营管理者分别施以不同的教育培训，并采用不同的方法。在接受培训的时间上，公司规定：每名员工每年都必须参加人力资源开发院的培训学习，时间不得少于15天，而且还必须学习两门外语。对在学习过程中有所提高的员工，公司还会给予一定的奖励。比如，如果一名员工已经学会了一门外语，那么他的薪水将自动上浮10%-15%。三星公司每年花费在人力开发院的资金都超过了6000万美元。

（四）创办独具一格的总裁学校

三星集团还开办了“总裁学校”。三星的所有高级管理人员都要在总裁学校接受6个月的培训：前三个月在本国接受培训，后三个月在海外学习外语并了解当地情况。通过这一培训，努力使高级管理人员具有国际眼光，适应国际竞争的需要，以在国际竞争中取胜。

（五）持续开展新员工培训

在三星公司，所有新员工在正式开始工作之前都要接受为期4周的入职教育，以树立正确的人生观、企业观、职业观、国家观，从而更深刻地理解三星经营理念和三星精神。培训地点往往在偏僻的培训中心内。4周的训练课程常常被安排的满满当当，早上5点50分起床，一直要到晚上9点才能结束训练，而且周末也得参加培训。每一名新员工在培训结束后都发生了很大的改变，脱胎换骨成为所谓的“三星人”，深深地打上了三星人的烙印。对于外国的分支机构，三星公司要求一旦吸纳了当地的人才为其员工，必须送回韩国三星总部进行三星观念和精神的培训教育，灌输三星的团结协作精神。我司推荐任职深圳三星SDI的副总一上任就被派往韩国总部的偏僻培训中心受训，从早到晚，不分周六周日照常学习。

（六）员工必须进行再培训

三星公司明文规定，从董事到员工，每人每年至少受训两周，员工每隔数月都要接受培训，更新知识，提高技能。三星内部的管理能力培训部门、业务知识部门和精神状态部门等三大职能教育机构及其下设的各类分院，负责对职工进行有针对性的教育培训，同时还经常聘请许多国内外的著名专家到三星开办讲座，轮流将各公司的负责人派往海外著名大学或机构，进行国际法规、专利、金融等方面的进修，培养他们的海外工作能力。2001年开始实施的“海外优秀人才韩国留学课程”培养计划已经累计为500多人提供了学习机会。三星公司还大力推行“海外人才三星化”战略，与国外许多著名大学合作培养高素质的各类管理人才。与此同时，他们还在全球各地建立各种培训机构，对当地的三星员工进行深入而系统的教育，以帮助他们理解三星公司的经营理念和企业文化，进一步增强他们对三星公司的认同感和荣誉感。

（七）推行地域性专家培养制度 三星集团从1991年正式实施国际化人才培训制度“地域性专家培养制度”，把国内学习和国外实践有机地结合起来。根据这项新的制度，三星公司每年派遣350名左右的国内优秀人才（一般需要5年以上工作经验）到国外进行考察和研修，以备将来在需要时将他们派遣到海外市场接管三星公司在那里的相关事务。目前，三星公司已经拥有了近4000名这样的地域专家，而且以后每年派遣出去的人数还会增加到1000人左右。如今，这些地域专家活跃在世界各地，在三星全球市场的开拓中发挥着越来越重要的作用。他们个人素质的提高，最终转换成为企业的竞争力。

（八）实施技术经营管理硕士制度

李健熙认为，理工科人才要在将来成为最高经营者，不仅要懂得技术，还要懂得经营。1995年“技术经营管理硕士”实施以来，已经为三星培养出500多名海外知名大学毕业的管理硕士。

（九）公益活动成为员工必修课程

三星管理者的长期目标是要使三星成为世界上最受尊敬的企业之一。如今，公益活动已经被列为三星新员工入门培训的必修“课程”，主要是灌输三星公益理念，体验三星的公益活动，这是三星员工必须承担的义务，必须经历的一个阶段。二、三星人才培养的主要特点

（一）三星人才培养完全服务于公司发展战略

三星人才培养的目的性很强，主要是为三星成为超一流的国际化公司服务。

（二）三星人才培养充分体现了国家观、职业观的使命感和责任感

三星不怕人才流失，自信企业培养了人才就是为国家尽到了义务；离开三星的人才也会对三星心存感激之情，从而有利于三星在全球业务开拓。

（三）三星人才培养为展示其良好的企业形象起到了独特的作用

三星人才培养最重要的平台是三星人力开发院，而后者正是世界上最为成功的企业大学之一，它为提升管理层与员工技能、公司与客户沟通，树立公司品牌做出了卓有成效的贡献。三星人力开发院的培训经验，尤其是严谨的培训令外来学习者和参观者无不肃然起敬。

（四）三星人才培养通过互动性课程提高培训实效

三星人才培养特别注重针对性和互动性。每个下属企业都有若干内训师，随时针对实际情况开发培训课程，注重解决现实问题。

三、若干启示

（一）充分认识传统的企业培训模式的弊端

从三星的经验可以看出，“请进来，送出去”的培训方式在有明确目的的前提下是有效的，但仅仅通过这种方式进行所有类别所有人员的培训显然已越来越显示其局限性。具体理由包括四个方面：一是“请进来”的学习方式由于成本高、一般尽可能在同一时间安排尽可能多的受众，难以进行个性化、互动式的学习安排。二是“送出去”的学习方式，一般游离于企业文化与发展战略之外，难以衔接公司的业务和绩效，往往只能着眼于个人技能的提高，更谈不上团队学习和系统思考。三是上述两种学习方式在时间上均难以进行科学调剂，普遍存在培训成本过大的现象，也难以通过量化指标评估学习效果。四是培训与职位晋升体系不匹配，所聘讲师缺乏系统性和连贯性。

（二）有必要通过建立企业大学的方式提高人才培养成效

从三星的人才培养经验可以看到，与被动、分散和以一系列公开课程服务于公司全体员工的传统培训方式不同，企业大学是为企业内部每个岗位而设计的，与企业发展战略密不可分的培训系统工程。对于达到一定规模和进入成熟发展阶段的企业来讲，建立企业大学有利于弘扬企业文化，提高企业核心竞争力，有针对性地解决企业的实际问题，系统并持续地提升管理团队和各类员工的职业素养，以较低的成本运作高质量的课程并保证学习的连贯性，可以用一定的评估系统衡量培训投资与成效之间的关系，有利于管理团队的沟通与经验分享，并产生无限的商业智慧，从而实现培养内部人满足企业未来发展需要的目标。

（三）适时开展企业大学战略规划和人才培养研究

建议我司指定专门部门和人员，广泛了解国内外已建、在建、拟建企业大学及相关培训中心的现状和发展趋势，研究企业大学与人才培养，企业大学战略定位与业务规划，企业大学系统构建与架构配置、企业大学经营与管理、人才发展与课程体系建设、讲师队伍组建与管理等问题，把三星人力开发院作为国外的典型案例进行研究，必要时组织专门的团队进行考察，以达到解剖麻雀、学以致用的目的。

（四）人才培养应该成为公司发展战略落地的有力支撑和重要手段

公司发展战略落地的前提之一是有一个好的人力资源战略。而人力资源战略则与人才培养、企业文化等密不可分。不管公司网罗到的人才多么优秀，都有一个持续培养和知识不断更新的需求，而且只有适应和促进公司发展战略实现的高管和员工才是真正有用的人才，正因为如此，我司必要学习三星等世界许多著名大公司的做法，把人才培养作为公司发展战略落地的重要抓手。

（五）旗帜鲜明地树立“培训不是福利”的人才培养理念

对于培训是不是福利，不同时期不同企业有不同的解读。在三星等世界著名公司，培训不是福利，而是一种职业技能提升的手段。培训之所以不是福利，主要源于培训在企业是一种促进公司发展的资源，而资源总是稀缺的，只能优先配置给公司内部的稀缺人才公司内最能创造价值的20%的人。理由是：企业80%的贡献来自于20%的优秀员工，管理者必须牢牢抓住这些最能为公司创造价值的20%的人才。因此，有必要找到对于公司最为重要的20%管理层级和员工，再找出对这20%的管理层级和员工来说最重要的20%的课程，再针对特定的专业类别进行课程需求调研、开发和培训。能够得到此类培训的优秀员工由于公司资源的倾斜而能力提升，进而为公司的发展作出更大的贡献。这种培训理念不排斥人人都要培训的做法，但在资源配置上有别于人人普惠式的传统培训模式，目前已经成为国际著名跨国公司的通行做法。（作者：李淑妍 深圳市投资控股有限公司副总经理）

第五篇：三星求职信

尊敬的招聘主管：

您好，我是大连交通大学交通运输09届的学生，其实在中学的时候我就梦想着可以在三星这样的公司中工作，虽然我学的是跟IT想去很远的专业，但梦想一直都在我心里，为了实现我的梦想，我在大学生活中参加非常多的活动，也参加了很多企业实习。我发现我爱上营销类的工作，我非常喜欢跟别人交流，并且狂热的喜欢挖掘客户需求并尽全力满足顾客需求的过程，为了能成为一名合格的三星人，我锻炼了以下的能力：

 市场：我参与过多次外联活动，并且在每一次我都极力的寻找客户需求和我们产品的结

合点，每次我都要争取双方利益最大化。其中第三次创业计划大赛谈下外联赞助6000元为创业联盟单次历史最高金额。同时从事过数份与市场营销相关的工作，也阅读很多营销，销售，心理学相关的书籍，因此我有信心可以迅速寻找到客户需求，并且制定合适的营销方案。

 策划：我曾经策划大连交通大学“行者杯”第二届创业计划大赛，大连交通大学首届职

业生涯规划大赛，大连交通大学“华夏红杯”第三届创业计划大赛。其中第二届和第三届创业计划大赛都请到多位知名企业家作为比赛的评委，比赛分别被视频英才网和半岛晨报全程报道

 公关：在校担任行者创业联盟公关部经理，创新的设计出学校独一无二的社团宣传方

案，使得招新人数跟往年同期相比提升3倍，极大提升社团地位。同时多次召开与大连各大高校的创业类社团交流活动，让我们的社团走出了学校，在大连各高校中形成了一定印象力。

 文案：独立撰写大连交通大学第二届创业计划大赛外联策划书，行者创业联盟《轨迹》

DM杂志外联策划书和相应的合同，与他人合作完成了大连市“驭横杯”辩论赛活动策划书等数份应用类文稿，有一定的文字功底和逻辑思维能力。

 管理：在校期间同时管理两个百人社团，并且在德邦物流联合会担任大连交通大学城市

主席，管理东财，交大和理工大学联合会会员。同时还担任2个近40人班型的新闻采访与写作老师，这几次经历积累了宝贵的管理经验

尊重人才、追求卓越、主导变革、正当经营、共同繁荣。我非常欣赏三星的核心价值观，并且我也一直努力把这20个字融汇到我大学四年的生活和工作中。如果我有幸可以加入三星，我一定会把我的热情和拥有的能力全部的奉献到在三星工作中，因为这就是我钟爱的事业。我希望可以让更多的人使用三星卓越的产品，在三星成为最好的Digital-Company的道路上尽一份自己的力量。所以我恳请您能给我一次面试的机会，我也恳求您能够帮助我在梦想的道路上多迈出一步。

最后感谢您能阅读我的求职信，也感谢对一个追逐梦想的毕业生的支持，谢谢！

此致

敬礼