第一篇：企业文化如何被员工依从、认同与内化
企业文化如何被员工依从、认同与内化
很多时候，企业文化是因为老板认同，然后才会推广到整个公司，形成公司文化。企业文化，只有变成员工真正内心认同认可的文化，才能真正地称之为企业文化，广大的员工才会真的去实践去执行。那么，如何才能使老板的文化变成全体员工内心真正认可的文化？
一般来说，企业文化建设大致分为三个时期：导入期，主要工作是进行企业文化的宣贯，使得员工了解并认识企业文化；深化期，主要工作是在继续加强宣贯的同时，在各个方面发力，使员工认同企业文化，使公司的企业文化理念变成员工工作和生活的指导；提升期，主要工作是巩固前期成果，使企业文化理念植入员工自觉践行的价值观，并且在长时期内，根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整。
从心理学角度看，态度的改变需要经历三个阶段。凯尔曼提出了态度形成的三阶段理论，即依从-认同-内化。其实这个理论同样适用于企业文化的建设。员工学习企业文化也需要经历三个心理历程：依从、认同、内化。企业需根据员工的心理特点，有针对性地进行文化建设工作。
第一个阶段：导入期如何让员工依从？
依从是指由于外在压力而改变自己的态度或行为反应。依从阶段的员工表面上遵从企业文化的要求，表现出与文化相一致的行为，内心却并不一定完全接受，其行为反应只是一种权宜之策。通常来说，在企业文化初建时期，也就是导入期，员工更多地处于依从阶段；或者对新入职的员工来说，在他们深入了解并融入企业之前，更多地需要对他们的依从性进行管理。
推荐案例：将日常活动制度化
B公司是利润可观的国有企业，员工工作技术含量不大、难度不高，收入较好，工作轻松稳定，由此便衍生出一些消极状态，如不爱学习、不思进取、索取太多、抱怨过多等。
新来的领导是个文化人，博览群书、知识渊博，非常重视企业文化建设。在看到员工这种自我满足、止步不前的心态后，他提出了一条硬性的规定：开展读书活动。
他亲自为员工推荐好书，并要求员工写读后感，还要进行相关考试。开始的时候，很多员工都不理解，但迫于领导的压力，没有办法，只能遵照规定行事。于是，全体干部职工坚持学习，每个月写心得体会，公司还将员工的读后感进行评比。
该活动推行一段时间之后，收效颇好。员工开阔了眼界，改变了对待工作的态度，工作积极性增强，有了主人翁的意识；并且，学习的意愿也大大提高，变“被动学习”为“主动学习”，变“领导规定学”到“自己要求学”；很多员工还接受了在职学历教育。有员工在读书笔记中写到：“读书活动让我明白，一个敬业者首先得点燃工作热情„„接着要踏实做好做精工作„„然后勉励自己做得更好„„”
如果没有领导的要求，没有相关的考核，学习――这件个人化的事情，不会成为B公司全体员工共同的事情，也不会激发员工强烈的求知欲。
第二个阶段：深化期如何让员工认同？
认同指由于情感上与群体或他人的密切联系，从而接受某种观点或做出某种行为反应。认同阶段的员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化，也就是说，员工认同公司的企业文化，主要依赖于员工与公司、与集体、与他人情感上的联系。
推荐案例：“刺头”营销团队
W公司机关作风比较严重，沟通机制不顺畅，除了有业务联系的部门之外，各个部门之间几乎很少来往。虽然W公司的企业文化建设一直都强调团队精神，但公司内部的大团队意识依然比较弱，倒是几个基层的小团队建设颇有成效，例如基层的营销部，被公认为是最团结的团队。
该部门组建之初条件非常艰苦，硬件设施落后，软件服务跟不上。员工都是从其他各部门调来的“刺头”，是一些很有个性、难以管理的员工。经理在刚接手这个部门时感觉很头疼，临危受命的他决定先从部门内部气氛抓起。他深深懂得以人为本的重要性，当员工取得一个小小的进步时，他就会抓住机会，及时给予表扬，激发员工更大的工作热情；当员工犯错误时，他并不是严厉训斥，定罪罚责，而是与员工共同讨论改进的办法。他还非常关心员工的生活，力所能及地帮助他们。他提倡集思广义，广开言路，在他面前，员工说话无需掩饰，可以畅所欲言。在他的带领下，部门内部事务民主，员工之间互帮互助。有一次，一个年轻的员工在客户面前碰壁，流下了委屈的泪，另一位经验丰富的员工帮助他出谋划策，使他顺利摆平了这个客户。
正是当初这样一个别人眼中的“刺头”团队，考核时不仅超额完成了公司下达的营销任务，并且以其团结合作的精神荣升为公认的和谐团结的集体。
该部门一位员工说，虽然基层的条件不如机关，但他非常乐意呆在这个部门，他不图别的，就图在这里能够想说啥就说啥，图这里的人际关系。
营销部的员工基于对部门的认可和归属，而表现出互相团结、相互协作的精神。他们的行动是W公司所倡导的团队精神的最好的体现。
第三个阶段：提升期如何让员工内化？
内化指由于获得新的认知信念，所发生的完全的观念改变或表现出相应的行为反应。内化阶段的员工对企业文化的认识是一种新价值观的获得，是自觉地将公司所倡导的价值观等同于自己的价值观。内化阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是自己的信念。员工内化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。
内化管理的要点是员工的信念。将企业文化变成员工的信念是一项长期而复杂的工程，不是单纯宣贯能解决的问题。需要帮助员工做好职业生涯规划，员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制；领导们带头表率、震撼人心，模范们树立典型、值得学习，全体员工积极参与、自发实践。该阶段企业文化建设要点：
推荐案例：以身作则的领导
Y公司提倡廉洁自律。一把手曾经在全员大会上发言，要求员工一定要自律，要廉洁，并且向全体员工承诺从自己做起。
作为一把手，他遵守信用，信守诺言。有一次，该公司一名员工与家人在饭店用餐，听到附近的饭桌上有人在议论他们公司的领导：“Y公司的一把手确实不错，挺正的，上次我找他办事情，事情办完了，我买东西给他，他一样都没收，全给退回来了，还说这是公事公办。确实是位廉正的领导。”说话的人并不知道旁边就坐着Y公司的员工。这位员工在外面听到别人如此称赞自己的领导，自豪和敬佩之情油然而生。
还有一次，领导带领大家一起植树，有一方区域地质较硬，非常难挖，去那里挖坑的人很少。一把手见了，亲自在那边挖起来。旁边的一位员工见了过意不去，就劝道：“×总，您去别的地方吧，这里太难挖了。”一把手却说：“在哪里挖都是一样的。”
在Y公司，还有很多这样的事情感动着公司的员工，震撼着员工的心灵。领导的表率作用是无穷的，访谈中，员工纷纷表示，最近几年公司内部发生了很大的变化，尤其是员工的精神面貌，员工节俭朴素，扶贫帮困，捐资助学，赢得了社会的一致好评。
第二篇：如何让员工认同企业文化
如何让员工认同企业文化
沈阳飞机工业（集团）有限公司 刘雅男
“无形”的文化比有形的机器、设备对企业更为关键，这是当今管理理论界的共识。“无形胜有形”。企业文化就像公文一样，是一个企业的名片。但是，如果这些只存在于文件表述中，只存在于领导的头脑中，而没有得到广大员工的理解和认同，没有转化为员工的日常工作行为，那么我们精心构建的企业文化框架将流于形式，将不能为企业的发展提供强劲的动力。
在大力宣贯企业文化的同时，如何让员工高度认同并自觉践行企业文化呢？海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”由此可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同企业的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。
一、让员工参与企业文化建设
一是广泛征求意见。任何企业都有自己的文化，尤其像大型国有企业，更有其深厚的文化积淀，在企业文化建设时，要深入考虑对固有企业文化的传承，不能是“手术成功，死了病人”。
很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是片面的。企业文化并非只是领导或领导阶层的一己之见，它必须得到广大员工的广泛认同。因此，在开展企业文化建设中，要特别注重征求广大员工的意见。高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，让大家产生文化变革的需求和动机，共同探讨企业的文化，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道企业文化是怎么产生的。
二是与员工的日常工作结合起来。确定企业文化框架后，就要进行导入和宣贯，也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入和宣贯时，不能采取强压式，要让广大员工结合自己的具体工作进行讨论，必须明确企业为什么要树立这样的理念，接下来是每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合，提出如何进行改善和提高，包括工作流程、制度和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。
三是让员工感觉到企业文化对自己是有利的。优秀的企业文化都把“人”放到了核心的位置，企业之间的竞争已经从传统的资金、技术、机器、设备转化为品牌、文化的竞争，而无形的“文化”的作用，就是要凝聚人气、汇集力量，形成企业的合力，因此，世界上优秀的公司，都非常重视员工的利益。惠普公司的文化就很重视对人的重视和培养，他们把培训看成是投入产出比最高的投资，毫不吝惜在培训方面的投入，全面提升员工的技能。因此他们建立了完善的培训体系，90%的课程都是由自己的中高层干部主讲，很多离开惠普公司的都对惠普的培训津津乐道，对惠普表示出自己的敬仰。
二、以身作则最关键
一是企业高层领导的角色。作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要最直接的工作。企业文化建设最关键的是企业的领导要先把自己塑造成企业文化的楷模。企业文化不仅是为了激励和约束员工，更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化建设起着至关重要的作用。企业高层领导的负面言行对企业文化的破坏作用更大。
二是从点滴做起。很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为领导者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在GE公司，每个人都有一个价值观卡片，要求必须随身携带，就连总裁也随时拿出这个卡片对员工进行宣传、对顾客进行讲解。在思科公司，最好的停车位都是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。在我们向世界先进企业迈进的同时，我们也应具有这些世界一流公司总裁的理念和作风。
三、理念故事化，故事理念化
一是理念故事化。企业文化的理念大都比较抽象。因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子。“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。
二是故事理念化。在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
三是沟通渠道建设。企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合企业的文化。根据心理学的研究，如果让一个人长期的处于一种观念的熏陶之下，时间长了，在内心深处，就会逐渐认同这样的观念。因此，塑造一种浓浓的企业文化氛围，通过各种方法宣传企业的文化，久而久之，员工的观念也会产生变化，并逐渐改变自己的行为。
如果员工不能认同企业的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，将无法立于不败之地。
第三篇：如何让员工认同企业文化
让员工参与企业文化建设
一、广泛征求意见
任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入战略或者进行变革时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往是“手术很成功，只是病人死了”。
很多人把企业文化认为是总经理文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
二、与员工的日常工作结合起来
企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。
在我们为一家空港地方服务公司做的企业文化塑造项目中，我们就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括服务流程、制度和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。让员工感觉到企业文化对自己是有利的
优秀的企业文化都把“人”放到了核心的位置，企业之间的竞争已经从传统的资金、技术、机器、设备转化为品牌、文化的竞争，而无形的“文化”的作用，就是要凝聚人气，汇集力量，形成企业的合力，因此，世界上优秀的公司，都非常重视员工的利益。惠普公司的文化就很重视对人的重视和培养，他们把培训看成是投入产出比最高的投资，毫不吝惜在培训方面的投入，全面提升员工的技能。因此他们建立了完善的培训体系，90％的课程都是由自己的中高层干部主讲，很多离开惠普的公司都对惠普的培训津津乐道，对惠普表示出自己的敬仰。
另外很多公司的文化都注重员工业绩，但是在推行绩效考核时，发现往往不能得到员工的理解和配合，结果往往是要么流于形式，要么怨声四起，这是为什么呢？就在于管理者忽略了绩效考核的目的是什么，忽略了对员工价值的提升。绩效考核的目的应该是发现工作中的问题，提升员工技能和业绩，进而提升部门和组织的业绩。但是在许多企业的绩效考核中，只重视对业绩的考核，而忽视了日常的沟通、辅导和关怀，使员工感觉导致了员工无法认同公司的这种文化，不但使考核无法顺利进行下去，而且在日常工作中也使这种注重业绩的文化适得其反。正确的做法是要把考核定位于“提升员工技能和业绩”，既要提高业绩，也要提升员工技能，考核的重心是注重沟通和反馈，注重考核结果的应用，如培训、晋升和奖惩等。以身作则，最为关键
一、企业高层的角色
作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往是各种理念、制度的直接破坏者，他们负面的言行对企业文化的破坏作用更大。
二、从点滴做起
很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如ge公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？ 理念故事化，故事理念化，并进行宣传
一、理念故事化
企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来，清晨醒来，狮子的想法是要要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样试用。
二、故事理念化
在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
三、沟通渠道建设
企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。根据心理学的研究，如果让一个人长期的处于一种观念的熏陶之下，时间长了，在内心深处，就会逐渐认同这样的观念。因此，塑造一种浓浓的企业文化氛围，通过各种方法宣传公司的文化，时而久之，员工的观念也会产生改变，并逐渐改变自己的行为。
如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。
第四篇：如何让员工认同企业文化
如何让员工认同企业文化
企业最高层次的竞争已经不再是人、财、物的竞争，而是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经营者越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。大道无形，企业文化是个看不见、摸不着的东西，不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与CIS混为一谈，口号标语满天飞，但企业的文化建设却总是不入门，在门外徘徊，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。通过大量的研究和咨询实践，我们认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。
海尔总裁张瑞敏在谈到自己的角色时说：“第一是设计师，在企业发展中使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”可见，对于企业高层管理者来说，如何让员工认同公司的文化，并转化为自己的工作行为，是关系企业文化成败的关键。让员工参与企业文化建设
一、广泛征求意见 任何企业都有文化，尤其对于许多大中型的国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬。麦肯锡兵败实达，就是最好的案例，虽然方案很科学，但实达的文化不能融合，结果是一败涂地。很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。要得到大家的认同，首先要征求大家的意见。企业高层管理者应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
二、与员工的日常工作结合起来企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。在进行导入时，不要采取强压式的，要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。在我们为一家空港地面服务公司做的企业文化塑造项目中，就是先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做。通过这样的研讨，让每个员工都清楚的知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。以身作则，最为关键
一、企业高层的角色作为企业文化的建筑师，高层管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。有一次一个企业老总问笔者：“你觉得塑造企业文化什么最关键？”笔者告诉他：“是先把你自己塑造成企业文化的楷模!”一些企业高层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。一次我辅导一家企业做企业文化，他们老总说自己非常重视人才，希望企业理念在这方面有所体现，在我们谈话时，恰好安排要面试一个中层经理，当他的秘书告诉他面试者来了时，他却满不在乎地说：“让他再等半个小时，我有事走不开。”一件小事足以体现他对人才的重视程度了。企业的高层领导往往既是文化、制度的塑造者，同时又是理念、制度的破坏者。
二、从点滴做起很多企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。在思科，广泛流传着这样一个故事，一位思科总部的员工看到他们的总裁钱珀思先生，大老远地从街对面小跑着过来，这位员工后来才知道，原来钱珀斯先生看到公司门口的停车位已满，就把车停到街对面，但又有几位重要的客人在等着他，所以他只好几乎是小跑着回公司了。因为在思科，最好的停车位是留给员工的，管理人员哪怕是全球总裁也不享有特权。再比如GE公司，他有一个价值观的卡片，要求每个人必须随身携带，就连总裁，也随时都拿出这个卡片，对员工进行宣传，对顾客进行讲解。试想我们国内的许多公司高层管理者，你有这些世界一流公司总裁的理念和作风吗？理念故事化，故事理念化，并进行宣传
一、理念故事化企业文化的理念大都比较抽象，因此，企业领导者需要把这些理念变成生动活泼的寓言和故事，并进行宣传。蒙牛集团的企业文化强调竞争，他们通过非洲大草原上“狮子与羚羊”的故事生动活泼的体现出来：清晨醒来，狮子的想法是要跑过最慢的羚羊，而羚羊此时想的是跑过速度最快的狮子，“物竞天择、适者生存”，大自然的法则，对于企业的生存和发展同样适用。
二、故事理念化在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。在一家合资公司的企业文化咨询项目中，我们帮助他们按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行了广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的，这样的榜样为其他员工树立了一面旗帜，同时也使企业文化的推广变得具体而生动。
三、沟通渠道建设 企业理念要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传和阐释，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。
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第五篇：浅谈如何让员工认同企业文化
浅谈如何让员工认同企业文化
电务公司工会主席 陈谦
企业竞争已经不再是单纯人、财、物的竞争，而更重要的是文化的竞争，最先进的管理思想是用文化进行管理，因此，企业经越来越注重企业文化的建设和价值观的塑造，企业文化正成为企业核心竞争力的有力保障。
大道无形。企业文化是个看不见、摸不着的东西，我们不少人都感觉“虚”，不知道文化建设从哪入手，重点在哪，所以也导致了很多企业把企业文化建设与单纯的宣传混为一谈，口号标语满天飞，根本无法提高员工的凝聚力和归属感，无法提升管理水平。我认为，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为。
一、广泛征求意见
任何企业都有文化，尤其对于我们国营企业，在经历了这么多年的风风雨雨后，员工对文化总有许多自己的看法，很多企业在引入组织变革或再造时，往往忽略了对本企业文化的考虑，结果往往造成了“手术很成功，但病人死了”的尴尬，结果是一败涂地。很多人把企业文化认为是老板文化、高层文化，这是片面的，企业文化并非只是高层的一己之见，而是整个企业的价值观和行为方式，只有得到大家认同的企业文化，才是有价值的企业文化。
要得到大家的认同，首先要广泛征求大家的意见。企业应该创造各种机会让全体员工参与进来，共同探讨公司的文化。不妨先由高层制造危机感，让大家产生文化变革的需求和动机，然后在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的。
二、与员工的日常工作结合起来
企业确定了新的企业文化理念后，就要进行导入，其实也就是把理念转化为行动的过程。要让大家先结合每个员工自己的具体工作进行讨论，首先必须明确公司为什么要树立这样的理念，接下来是我们每个人应如何改变观念，使自己的工作与文化相结合。先让基层员工自己讨论工作中的问题，然后结合企业文化，提出如何进行改善和提高，包括工作的流程和方法，最后是自己应该怎么做，让每个员工都清楚地知道公司的企业文化是什么，为什么要树立这样的文化，为什么自己要这么做。
作为企业文化的建筑师，管理人员承担着企业文化建设最重要也最直接的工作。一些层管理者总感觉企业文化是为了激励和约束员工，其实更应该激励和约束的，恰恰是那些企业文化的塑造者，他们的一言一行都对企业文化的形成起着至关重要的作用。企业在进行企业文化塑造时，喜欢大张旗鼓地开展一些活动、培训和研讨，其实企业文化的精髓更集中在企业日常管理的点点滴滴上。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都应该从自己的工作出发，首先改变自己的观念和作风，从小事做起，从身边做起。
在企业文化的长期建设中，先进人物的评选和宣传要以理念为核心，注重从理念方面对先进的人物和事迹进行提炼，对符合企业文化的人物和事迹进行宣传报道。按照企业文化的要求进行先进人物的评选，并在公司内部和相关媒体进行广泛的宣传，让全体员工都知道为什么他们是先进，他们做的哪些事是符合公司的企业文化的。这样的榜样在为其他员工树立旗帜的同时，也将使企业文化的推广变得具体而生动。企业文化要得到员工的认同，必须在企业的各个沟通渠道进行宣传，企业内刊、板报、宣传栏、各种会议、研讨会、局域网，都应该成为企业文化宣传的工具，要让员工深刻理解公司的文化是什么，怎么做才符合公司的文化。如果员工不能认同公司的文化，企业就会形成内耗，虽然每个人看起来都很有力量，但由于方向不一致，所以导致企业的合力很小，在市场竞争中显得很脆弱。长期来看，没有强有力的企业文化，企业也就无法形成自己的核心竞争力，在竞争日益激烈的市场上，是无法立于不败之地的。
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