企业文化与成就员工

第一篇：企业文化与成就员工

企业文化与成就员工

——读《企业文化》有感

企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。河北机场致力成为员工学习成长的学校，个人职业生涯最佳的和谐发展场所，实现自身价值的舞台。河北机场自成立以来，始终把员工的发展放在第一位，善待员工。因为企业怎样对待员工，员工就怎样对待客户，有责任关爱之心的员工才是河北机场强有力的竞争武器。当前河北机场已经基本实现了同工同酬，这是全国民航行业的一个创举。员工与机场和谐发展，机场才能长盛不衰。下面，我们需要探讨的就是企业文化对于企业和员工究竟会有哪些作用？总体来说企业文化对于企业和员工的作用表现在五个主要方面：凝结、引导、激励、约束和润滑。

对于“凝结”作用来说，优秀的企业文化讲求以人为本，尊重客户、更尊重自己的员工，从而在企业中塑造团结、信任的组织氛围，可以强化团队意识，使企业上下形成强大的凝聚力和向心力。从核心价值观念出发有助于企业和员工形成共同的目标与理想，员工与企业结成命运共同体，员工把自己的岗位看成是实现共同目标的重要组成部分，成为企业的新主人翁。

“引导”的作用是将企业文化的核心价值取向使员工对事物的评

判形成共识，形成共同的价值目标，决定企业的思维方式和行为标准，这些方式和标准既可以指导企业决策者进行正确的决策，还可以指导企业员工采用何种方法从事自己的工作。同时企业文化的核心价值取向决定着企业的发展目标和方向，良好的企业文化会促使企业从实际出发，以科学的态度去制定企业的发展目标，而目标一旦确立，企业员工就是在这一目标的指导下展开工作。

企业文化的核心价值取向使企业的价值和员工的自我价值高度统一，而马斯洛需求理论指出自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的“激励”。在以人为本的企业文化氛围中，企业与员工、上级与下级、员工与员工之间互相理解，互相支持。特别是企业对员工的关心，员工会感到受人尊重，进而产生强大的自信心，对工作会表现得更加积极和热情，更乐于发挥创造性。另外，优秀的企业精神和良好的企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业所倡导的价值取向被外部社会认可的时候，员工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

企业文化的“约束”作用主要体现在制度约束和道德伦理约束两个层面。企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的每一位成员都必须遵守和执行，从而形成约束力。企业的道德和伦理是企业文化核心价值取向的下限，如果员工违背了企业道德和伦理的要求，就会受到内部舆论的遣责，心理上会感到内疚，同样会对员工的行为形成一种有效的约束。

确切地说企业文化是每一个企业中必不可少的润滑剂。在现实生活中，企业各部门之间、员工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾甚至是摩擦，解决这些矛盾、避免这些摩擦就需要一个良好的企业文化环境来进行润滑，比如说：信任文化的建立，可以使级别不同、背景不同的员工便于拉近彼此的距离，减少交流障碍，塑造开放心态。“怀疑和不信任是真正成本之源”，德鲁克先生也曾尖锐的指出：“相互猜忌是组织中的瘟疫”。

以上谈到的就是企业文化之于企业和员工的五种作用，紧随其后的就是如何能充分发挥企业文化的这些作用？

回顾很多企业的发展历史我们不难发现，在企业创建的初期虽然没有显性的企业文化表象，但实际上企业上下是高度一致的：面对巨大的商业机遇，企业和员工下意识里选择了近乎一致的价值取向，这时候的企业价值和员工自我价值紧密结合，表现出来的是一种令人向往的凝聚力和战斗力，成为企业走向成功，员工取得成就的必要保障。而当企业发展了，取得初步的成就了，创业时的员工也小有所成的时候，我们往往会发现，创业时的激情难以重现，企业和员工的价值取向出现偏差甚至分离，企业文化陷入一种混沌状态。这个时候管理者苦恼，员工也苦恼：过去的激情哪里去了？其实这是一种普遍存在的现象，激情永远是短暂的，激情过后我们的企业需要的是理性——着力打造属于自己的企业文化体系。

企业文化建设说起来简单但真正能够做好确实不易，简单地说企业文化建设分为““知、信、行”三个阶段。

如何让员工更好的了解并学习企业文化？“知”这个阶段最为重要——对于企业来说就是要做好企业文化的导入工作，主要是进行企业文化的宣传贯彻，使得员工了解并认识企业文化，让员工有规可依、有章可守。如：企业文化手册的形成与发放，让员工了解公司的企业文化核心价值取向、企业的经营理念及员工岗位规范等；制定企业文化相关的规章制度，并严格执行，或者将一些与企业文化建设相关的活动书面化、制度化；建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核；举行企业文化知识竞赛，强制学习并牢记企业文化的内涵等等。但这个阶段，员工表面上遵从企业文化的要求，表现出与文化相一致的行为，但内心却并不一定完全接受，他们的行为反应只是一种权宜之策。

如何增强员工的认同感，这就需要进行“信”的阶段——在这个阶段，企业应该在继续加强宣传贯彻的同时，要培养团队意识，加强沟通与协作，密切员工之间的联系，培养员工对集体的好感、对企业的好感，从而使员工认同企业文化。如：通过健全公司内部沟通机制，为各部门提供沟通交流的平台，为建设公司范围内的团队打好基础；坚持以人为本管理下属，及时激励和表扬，激发引导下属的热情；围绕企业文化建设的目标，举行各种集体活动，如拓展训练、公司典礼、主题晚会、经验交流会等。这个阶段，员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化。

但这还远远没有结束，要是企业文化在企业中真正的扎下根来，还需要在“行”的阶段下功夫——在这个阶段，企业应该巩固前期成果，使企业文化理念植入员工自觉践行的价值观，并且在长时期内，根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整。比如：企业需要帮助员工做好职业生涯规划，使员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制，固化企业的核心价值取向；管理者带头表率；及时树立模范典型，深入破新并推广工作中的典型事例；举办企业文化相关活动时，尽量为员工提供参与的机会。这个阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是出于自己的信念。员工固化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。

最后我们再来看看企业文化如何成就员工，员工与企业的发展之间的关系。

成就有两个方面两层的意思：

一、企业成就员工，使员工得到锻炼，更加富有经验；

二、员工成就企业，员工有一定的物质回报给企业。

由上可以看出两者是互相成就的，其实企业成就是发展壮大和生产，员工成就是学习、薪水和机会。

优秀的企业会给员工带来什么？企业会给员工提供更好的职业保障。企业是员工实现人生价值的平台。企业的管理让员工成长。

优秀的员工又会给企业创造什么？客户忠实度取决于员工与顾客的良性互动所建立的情感纽带——每次服务都超过顾客的期望。员工油然而生的激情帮助企业与顾客建立长期而紧密的关系，继而确保

可持续发展。

综上所述，员工的精神就是企业的精神，员工间的氛围决定企业的发展氛围。员工的凝聚力成就企业。

为了早日做强做大，早日把河北机场管理机场的品牌和形象推向更广阔的天地，早日打造成为中国低成本枢纽机场的引领者，一代又一代河北民航人披星戴月，不断前进着。即使成功的道路上荆棘遍地，困难重重，但却无法阻挡我们勇往直前的步伐。在经济全球化的潮流中，面对新的历史时期，机遇和挑战并存，我们秉承“敬天爱人，家和之道”文化主旨，肩负“感动客户，成就员工，航空惠民”的使命，发扬“不惜千方百计，不畏千难万险，不辞千辛万苦，自强不息，攻坚克难，先辟经纬”的企业精神，一如既往不断开拓进取，让河北民航的梦想直冲云霄，翱翔在祖国的蓝天上。我想，这个梦想不会太遥远，因为有这么多忠诚敬业、可亲可敬的员工们共同奋斗，梦想会在我们的努力下飞翔。

第二篇：企业文化成就员工高素质

企业文化成就员工高素质

学习转载文章

在偶然的一次聊天中，记者的一位从事网络方面的朋友说，真龙公司的企业文化做得很不错，在网络营销业内很有口碑。这勾起了记者的兴趣，提到企业文化，是一个说来容易做来难的东西。而真龙是怎样把它做活的？而且在业内还竖立了榜样。带着诸多疑问，记者走进了真龙。

塑造亲情文化是企业前行的最有力支撑

面前的CEO阮盛铁，有点出乎记者的意料，作为大型互联网公司的老总，企业的掌舵人，却非常年轻、斯文、儒雅、并且很平易近人。自然，这次采访在很随和的氛围中开始了。

记者了解到，在这里，很多真龙人出生在80年后，甚至还有一些是离开校园没多久的职场新人，阮总从记者略带疑问的眼神中做出了回答，原来，阮总很崇尚校园文化，从公司外部的板报中便可见一斑。他说：“校园给每个人留下的印象都有真诚的印记和美好的怀念，同样，这种彼此真诚的气息也是企业所需要的。”阮总介绍说自己有点校园情节，他说，“承受高压的现代职场人，繁忙快节奏的生活方式，已经让人与人缺少交流，开始疏远。但是每个人内心都有寻求知己朋友的渴望，于是开始有很多的人在网络吐露心声。职业人工作的时间占据了他们生活的大部分，和同事在一起的时间甚至超过了陪家人的时间，为什么企业不能让员工在如此多的时间内，感受家庭般温暖的氛围，与身边的同事成为知己朋友呢？原本可能出现的烦恼孤独，在企业里就可以烟消云散。”真龙就正在塑造这种温暖亲和的企业氛围，向每位员工传输真诚沟通的理念。真龙的员工有很多的朋友，因为这里就是一个大家庭。他们说，只要走进企业，自己就很开心。良好的企业文化不仅能使员工充分体会工作的乐趣和成长的过程，也是一个企业能够留住优秀员工，最大限度发挥人力资源优势的最佳途径。

在真龙的企业网站中，有一个真龙风采的版块很是打眼，上面布满了公司活动的照片，一个个热情活跃、蓬勃向上的集体形象跃然而生。阮总告诉记者，他曾经在学校里就是个积极分子。这些丰富多彩的活动图片，正是他打造一种企业校园氛围的最好体现。也正是这些生动的行为体验，真实感召了真龙人，集体的团队感和凝聚力在无形中增强了。阮总话锋一转说：“2年前真龙曾经历了前所未有的事业低谷，遭受重创的真龙当时不堪一击，但没有一位员工离开真龙。众志成城，所有人与真龙一起度过了最困难时期”。说到这里，记者见到阮总的脸上划过了一丝感动。团队感和凝聚力从某种意义上来讲是企业最可信赖和依靠的。企业面临危机的时候，员工可以将自己与公司命运联系起来，紧紧围绕在周围不弃不离，可见患难见真情。还有一次，真龙内部员工发生了一次意外，公司组织了为员工募捐的活动，最后的捐款数额大大超出了预想的数字，很多对该员工并不熟识的人也都纷纷慷慨解囊，体现了手足情深的战友般关怀。

俗话言：“得民心者得天下”，同样，在企业中也同样适用，员工的忠诚度对任何一个企业而言

都是首要问题，阮总用一些经历得到了忠诚，也得到了启示。他说：“在充分尊重人与人的差异的同时，要把员工和团队的忠诚分开认识。企业文化的承载者是人，每个人都是个性化个体，吸收理念与表现行为方式都不同，建立高忠诚度的企业文化就要在尊重差异中寻找合适的途径。但我们一直坚信，企业只有拥有了属于自己的文化，才会拥有属于自己的明天。它是企业的无形资产。今天，我们塑造亲情文化，明天，我们桃李满天下”。

全力打造销售型企业企业文化成就员工高素质

销售型企业往往因为明确利润最大化为目标，会被误解企业缺少文化根基，往往给人以鱼和熊掌不可兼得的感觉。记者和阮总针对这个话题进行讨论。他说，真龙最注重培养的就是员工素质，而且对于正在由青涩走向成熟的企业来讲，培养员工素质尤为重要。真龙的板报，每月都有不同的主题，有提倡节约的有辞旧迎新的，而且由企管人员做到教育落实到位。看似与公司业务无关的素质教育却摆在了首要位置。其次，真龙对内部员工进行素质培训，即使是阮总，也经常和一些员工交流沟通，帮助他们自我提升。阮总很欣赏蒙牛、联想这些企业，它们的企业名称已经成为特色企业文化的代名词。在蒙牛、联想企业文化熏陶下的员工具备高素质和外界的高度认可。真龙就是培养自己的员工向着这个方向发展。在真龙，不乏有选择自己创业的员工，但这些员工在真龙所获得的，远比他获得的财富更有意义，那就是将使他在职场上留下诚信的烙印，良性的促进他们的今后的发展。阮总说到这些时，颇有成就感。即使他已离开真龙，但是赋予他的理念素养将伴随他一生。

阮总说了一个KFC的例子，去吃快餐也许并不是因为喜欢食品而是喜欢餐厅营造的氛围和那里的服务。与其说我们是从事销售不如说是从事销售的服务。如果服务态度得到客户的认可，那么业务自然就水到渠成了。就在节日前夕，真龙内部举行了由员工共同制作新年电子贺卡的活动，电子贺卡只是在内部互相发送，为了促进员工间团结合作。有一名员工在与客户联系的电子邮件中，很贴心的将电子贺卡地址链接在邮件中，作为节日祝福发给客户。客户在收到邮件后立刻决定与这位员工达成合作意向。客户表示真切得感受到了真龙良好的企业氛围和员工的服务理念，他觉得与这家公司合作放心。那些具有良好企业文化的企业，在经营过程中可以体现出良好的服务意识，传达出优秀的企业品牌，为企业争得认同，从而达到企业经营的目标，真龙的企业文化对提高经营业绩起到了促进提升的作用。

销售企业中个人力量和团队力量的作用是相辅相成的，真龙很注重打造个人与团队的融合与协同，我们的“尊重与分享，效率加协作”的宗旨一直没有动摇过。部门经理、管理人员、包括阮总，他们每天清晨轮班站在公司门口迎接员工，用实际行为拉近领导与员工的距离。各个团队不定期的有以团队为单位的聚餐派对，费用由公司支付。阮总认为中国企业在本土环境下，用饭桌来促进团结是很必要的。

引入竞争机制 科学使用空降兵而形成企业的竞争文化

在和阮总聊天中，感觉到他是个性情中人，温和作风的他在这样团结融合的企业内如何制造员工间、团队间的竞争呢？正如阮总所说的企业文化也需要不断引入新的理念，而不能闭门造车。封闭性和排他性的文化，可能会导致文化僵化。真龙需要新的东西注入进来，需要师夷长技。像很多企业一样，真龙也有空降兵，但是在真龙，非企业内部提拔的而从其他公司进入真龙的高层管理人员，需要重新组织团队，而不直接管理原有员工。阮总充分考虑到员工可能产生的排斥心理，而且员工已经熟悉了原有领导作风，并不适于进入新的团队。在真龙初创时期，他曾经把一个分公司全权交给一位空降高管，而少有干涉。当时分公司的员工都是阮总过去带领过的，有空降高管带领以后，公司的人员流失很严重，三方都没有做到及时沟通调节，最终分公司以失败告终。经历过教训的阮总在之后对空降兵的御用很慎重并更加科学，从全局考虑人员配置调动。当原有团队和空降团队的对垒形式时，竞争也就出现了。真龙曾成功的组建了一支空降团队，从而增强了公司内部的竞争意识，为带动业绩上涨注入了一剂强心剂。

阮总告诉记者，员工忠诚于企业，当薪酬与绩较考核联系起来，而员工未达到考核要求，那么他会主动为自己未完成要求而买单。每位真龙人都清楚自己与自己赛跑的环境。“马不激不跃，士不激不进。”真龙没有家族现象，管理者的平衡调度具有公平客观的环境，如今很多中层人员都是从真龙最基层成长起来的。真龙让每一位员工看到自己广阔的上升空间。未来企业间竞争的核心实质上已升为人才的竞争。提供给员工一个良性的舞台空间，就是留住员工的最佳方法。强大的企业文化内涵对员工来说有着莫大的吸引力，而谁能吸引最优秀的人才，谁就将成为市场的胜者。真龙站在员工的角度思考问题，亦是真正为他们的成长和发展负责。

采访接近尾声，当记者问起阮总他能否用几句话概括下真龙的企业文化时，阮总沉思了一下说：“做出品牌效应，文化从点滴做起”。一语道出真谛，不以恶小而为之，不以善小而不为，笔者明白科学的管理之道，是基于对每一个细节的斟酌与把握，才形成了真龙自己的企业文化。今天的真龙还很年轻，用真龙简介里的一段话来结束。一帮值得信赖的朋友，一群追逐梦想的生命，一个迸发活力的部落，一方彰显魅力的世界„„这就是真龙。

结束采访后，记者在真龙的网站上看到了关于真龙公司意欲打造网络营销文化的一篇报道，伴随真龙的成长，每个人都能听到企业铿锵有力前进的脚步声。“真龙” 的名字来源于成语“真龙天子”，CEO阮盛铁希望自己是真龙，也寄望每位真龙人认为自己是都是真龙，真所谓“千锤百炼出真龙，四通八达行九州”，愿真龙企业在今后继续沿着自己规划的道路前进，在网络营销领域中龙行天下。

第三篇：成就员工

就给你找了这篇，你随便删减点就可以成为《中国农业银行企业文化核心理念》的读后感

2010年1月21日，农总行发布了《中国农业银行企业文化核心理念》，我行组织员工学习企业文化核心理念和简要释义，包括：使命(面向“三农”，服务城乡，回报股东，成就员工)、愿景(建设城乡一体化的全能型国际金融企业)、核心价值观(诚信立业，稳健行远)，以及核心价值观指导下的经营理念(以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标)、管理理念(细节决定成败，合规创造价值，责任成就事业)、服务理念(客户至上，始终如一)、风险理念(违规就是风险，安全就是效益)、人才理念(德才兼备，以德为本，尚贤用能，绩效为先)。

通过学习，员工了解到使命是中国农业银行开展全部活动的根本原因和终极责任的集中反映；愿景是中国农业银行的发展目标，是全体农行人对未来的美好期待，是广大员工愿意为之奋斗的共同理想；核心价值观是中国农业银行指导员工行为的基本准则和价值导向。（成就员工： 员工是农业银行发展最宝贵的财富、最可依靠的力量，是农业银行之根基。我们坚持发展依靠员工、发展成果由员工共享的理念，坚持 “以人为本”，加强人文关怀，努力为员工创建良好的工作环境，搭建适宜的发展平台，致力于员工与农业银行的共同成长、共同发展、共同繁荣。

愿景： 建设城乡一体化的全能型国际金融企业

愿景是大家期望看到的、愿意为之努力的、并能通过努力可以一步步实现的远景目标。愿景是农业银行的发展目标，是全体农行人对未来的美好期待，是广大员工愿意为之奋斗的共同理想。农业银行的愿景与使命是递进的关系，它除了包括一系列长远目标以外，还蕴含着农行人不懈追求的远大理想和美好图景。

农业银行追求金融一体化的业务格局，卓越持续的经营业绩，国际先进的公司治理结构和风险管控能力；追求业务协调发展，主要业务稳居市场主流地位，核心经营指标位居国际一流水平；追求员工队伍人才济济、团结进取、精英辈出、团结和睦，产品品牌传播深远、客户信赖、倍受推崇，企业形象卓然出众、社会认可、受人尊敬。

农业银行的愿景是“建设城乡一体化的全能型国际金融企业”,它全面反映了农业银行的经营特性、发展追求和行业地位，既是我们共同的理想，也是每一位农行人的奋斗目标。它承载着我们对农业银行未来发展的美好期望，传达着我们自强不息、追求卓越、永不止步的远大志向。

我们的经营特性是面向“三农”、服务城乡，我们的发展追求是向最广大客户提供一揽子、全方位、完备的金融服务。在行业地位上，我们不仅要在国内市场居主流银行的地位，还要积极开拓国际市场，在更广阔的领域竞争、拼搏，以达到国际一流水平。我们致力于把农业银行建设成为一家实力雄厚、业绩出色、稳健经营、倍受推崇的国际一流金融企业。

核心价值观: 诚信立业 稳健行远

核心价值观是员工的行为价值导向，是指导员工行为的基本准则和信条。核心价值观起着确立行为取向、评价标准的作用，它是对如何完成农业银行使命、实现农业银行愿景的行为准则的界定，是农业银行企业文化的核心。

农业银行的企业核心价值观是“诚信立业，稳健行远”。古语说，人，言而无信，不知其可。对于一个组织、一家企业也一样。诚信立业是农行人高尚品行的彰显，其传承于农业银行优秀的文化积淀，贯穿农业银行全部发展历程；诚信立业是农业银行追求合理市场利益的原则、基础和底线，是立行之本，其要求我们恪守正直、诚信、忠诚的品行和价值准则，坚持依法合规经营、诚实履行服务承诺，严格核算经营成果，真实披露经营信息；诚以待人、坦诚做事、忠于职责，用真诚的心为人做事，服务客户。

稳健行远是农业银行可持续发展的客观要求。稳健即严谨务实、精细管理，能较好地规避和控制风险；行远意味着勇于创新、开拓进取。稳健是一种策略和智慧，行远代表着气魄和激情。“稳健”和“行远”有着深刻的辩证关系。惟有稳健，才能真正行远；真正的行远者，必然稳健。

稳健行远要求我们落实科学发展观，处理好发展与风险控制的关系，处理好速度、规模、质量和效益的关系，坚持稳健审慎的经营观念，强化发展是第一要务、风险控制是第一责任的科学发展理念，统筹兼顾，深化全面风险管理，加强执行力和控制力，夯实发展基础，以稳健经营、合规管理和进取创新精神铺就科学发展之路，打造农业银行常青基业。

核心价值观指导下的相关理念

经营理念

以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标。

以市场为导向： 市场是农业银行服务客户、创造效益的基础。以市场为导向，这就要求我们要强化市场意识和观念，以市场的需求、变化和趋势来指导业务经营，准确掌握市场信息，牢牢地把握市场需求，敏锐顺应市场的变化，探索新的市场服务方式和盈利模式，不断创新产品，提升市场服务能力，及时调整经营策略，真正把市场作为全行经营的风向标和指南针。

以客户为中心： 客户是农业银行一切价值创造的来源。我们要创新机制和流程，优化客户管理，树立“以客户为中心”的服务理念，坚持面向客户、贴近客户、心系客户，机关为基层服务、后台为前台服务、全行为客户服务，做到真正贴近客户，想客户之所想，急客户之所急，满足客户多元化的金融需求，提升客户的服务体验，为客户提供高性价比优质金融服务。

以效益为目标： 效益是农业银行经营的终极目标，是衡量单位、部门和员工业绩的重要尺度。我们要树立效益至上的考核导向，平衡长期效益与短期效益的关系，倡导符合风险控制、提升客户价值的科学效益观，真正做到效益兴行。

管理理念

细节决定成败，合规创造价值，责任成就事业。

细节决定成败： 天下大事，必做于细。细节最能从深层次体现一个企业、一个人的整体、综合素质。我们要强化精细意识，实施精细化管理，积极关注细节，善于在细节上出彩，在细节中创造价值，在一点一滴上展现农业银行优良的企业形象和进取的精神风貌。

合规创造价值： 合规是创造价值的基本前提，是企业稳健运行的重要保障。合规本身就是价值创造的助动力。农业银行全体员工必须坚持依法合规的经营理念和行为方式，努力培育合规文化，自觉遵守和执行各项规章、制度和流程，保障农业银行的健康平稳运行。

责任成就事业： 责任是成就事业的必然要求。责任心是农业银行正常运作的基本保证，是员工实现自我价值的必备品质。农业银行的生存与发展离不开具有高度责任感的员工。只有每一位员工恪尽职守、履职尽责，对事业认真负责，对自身行为认真负责，方可最大限度实现农业银行的企业价值，实现员工自身价值。

服务理念

客户至上，始终如一。

客户至上： 客户是价值创造的源泉。我们要充分发挥农业银行的网点网络优势，为最广大的客户群体提供真诚贴心的便捷服务，使客户享受高效优质的服务。

始终如一： 真诚待客，诚信服务，我们的服务热情始终如一；优质高效，标准规范，我们的服务质量始终如一；努力与客户建立长久稳定的互利共赢关系，我们助力客户发展的真情始终如一。“大行德广 伴您成长”，这是我们真诚不变，始终如一的庄重承诺。

风险理念

违规就是风险，安全就是效益。

违规就是风险： 没有规矩，不成方圆。“规”是指包括政策、规章、制度、工作流程等在内的一系列规定，是一个组织正常、顺利运行的制度保障。历史经验教训证明，员工对“规”的遵守程度直接决定风险管控水平的优劣。无论违规的动机是什么，违规本身就是风险，都会产生危害。我们将“规”视为农业银行的第一“高压线”，违规必追，违规必究，决不姑息。

安全就是效益： 安全是一切事业的“生命线”，更是农业银行效益的本源。安全创造效益，安全就是效益。资产质量要安全，经营管理行为要安全，各个领域、各个层面、各个环节都要安全。我们要树立全员安全意识，坚持“两手抓”，在努力拓展业务的同时，切实减少经营管理中的各种损失，实现风险最小化。

人才理念

德才兼备，以德为本，尚贤用能，绩效为先。

德才兼备，以德为本： 德与才作为两个不同的概念，统一综合反映在一个人的身上。“才”代表“聪明、明察、坚强、果毅”；“德”意味“正直、公道、平和”。才者，德之资也；德者，才之帅也。德是才的灵魂，决定才的作用方向；才是德的支撑，影响德的作用大小。德为导向，才为基础，德靠才来发挥，才靠德来统帅。德才兼备是农业银行选人的首要标准，既重德又重才，不片面强调，不等量齐观，真正选拔、任用那些既品德好又有真才实学、能力突出的人才。

尚贤用能，绩效为先： 这是农业银行用人坚持的原则。即，尚贤用能是选人用人的基本条件，绩效为先是用人的首要原则。“尚贤用能，绩效为先”突出了员工个体生产力第一的价值标准。个人的贤能与否、称不称职、适不适用最终要靠绩效这个硬标准来检验、证明和体现。我们要建立健全科学合理的绩效管理体系，完善人力资源的激励机制和竞争机制，培养以绩效意识和竞争意识为主导的考核导向，最大限度地发挥员工的聪明才智，人尽其才、各尽所能，创造出最大价值。

第四篇：员工培训与企业文化

摘要：员工培训是企业发展的根本，现在企业之间的竞争其实就是人才的竞争，谁掌握了人才这个资源，谁就会在竞争中立于不败之地。其中员工的培训又可以分为对员工技术知识的培训和对员工进行企业文化的培训，如果员工的价值观与企业文化相适应，则会随着企业的发展一起成长，使企业可以健康持续的发展。一个好的组织文化能够大大减少企业的培训费用，使员工按照内部和外部的环境要求进行自我的培训发展。

人才是企业最大的资本。毛**说过，人是世界上最宝贵的东西，只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。这里所说的人，当然是指千百万各式各样的人才。事实上，管理人才、善待人才、用好人才是一个企业或一项事兴旺发达的根本之根本，关键之关键。各种各样的工作都是由人来制定计划、由人来操作完成并控制其完成的效果的。员工的培训发展，应该随着企业的成长而成长，是企业可持续健康发展的根本。百年大计，树人为本，所以员工培训，是企业的根本工作。

雇员和管理人员的技能和绩效必需不断提高，以适应社会和企业的发展。随着全球化、信息化等等外部环境的迅速变化，这些因素深刻地影响着员工的发展，企业的发展。企业之间的竞争其实就是人才的竞争，为了使企业持续健康发展，在竞争中取得成功，必需做好员工的储备以及发展计划，使员工能够与企业共同发展进步，这样就必需做好员工的培训发展工作。员工培训一般指使教育水平较低的员工知道怎样完成本职工作，而发展是指提高管理人员和专业人员更广泛的技能，使他们不仅做好现在的工作，还要做好将来的工作。培训的第一阶段包括必要性评价，即分析确认某个岗位、人员和部门是否需要培训。岗位分析和绩效评估是实现这一目的的有效方法。第二阶段是设计培训方案。在必要性评价的基础上，确立培训的目的和内容。第三阶段是确立培训方法。第四阶段是培训的具体实施，绩效考核以及培训绩效的反馈。其中，员工的培训可以分为两种：技能的培训和文化的培训。技能的培训是培养员工怎么做事的能力，而文化的培训则是培养员工应该作什么事的能力。

公司进行技能培训投资的目的是加强员工的绩效，提高组织生产力。公司的培训应该从招聘新员工开始，公司要挑选合适的人选，这样才能使雇员与组织工作相适合，因职用人，充分发挥员工的效用。如日本三泽公司招聘员工的标准是：经理财会人员要认真细心，一丝不苟；营业行销人员须能吃苦耐劳，有饥饿精神；设计技术人员则应善于独立思考，有创造性1.然后是对员工的技能培训，对员工的技能培训主要包括定向培训，团队培训和多样化培训。定向培训是对新员工进行训练使他们熟悉新工作、新的工作单位和新组织的典型方法。团队培训是着重于帮助员工个体共同工作。而多样化培训的目的是使员工对他人不同的工作采取认同的态度，减少偏见，建立起与不同工种的员工一起工作的技能。

《第三次浪潮》的作者托夫勒曾指出：当今世界已经进入了信息、知识和文化经济时代，当今经济竞争的核心已经变成了文化的竞争2.现代企业之间的竞争，不仅仅是财力、物力之间的竞争，更重要的是智力的竞争，是企业文化水平的竞争。

公司对组织文的培训应当是培训的根本，因为企业文化建设已经成为企业在市场竞争中成功的关键因素，已经成为了企业经营之魂，管理之魂，对企业的发展起着至关紧要的作用。一个好的组织文化能够促进组织的健康持续的发展，是一个企业得以延续的保证。组织文化已经成为使一个企业团结一致共同对付巨大的～浪潮的一个强有力的手段3.如果企业没有自己的组织文化，企业就缺乏价值、方向和目标。组织文化是区别于其他组织的根本标志；组织文化表达了组织成员对组织的一种认同感；组织文化有助于增强社会系统的稳定性，组织文化作为一种粘合剂，它通过组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。

文化是一种无形的、隐含的、不可琢磨的而又理所当然（习以为常）的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为。除非组织的新成员学会按照这些规则做事，否则他不会真正成为组织的一员。不管是高级管理阶层，还是一线员工，只要有人违反这些规则，他就会受到大家的指责和严厉的惩罚。遵守这些规则是得到奖励和向上流动的基本前提4.组织文化的培训首先应该从招聘员工开始，为了维护和睦的组织文化环境，招聘员工的价值观应与组织文化相合，或员工有培养的潜质，能够使之认同本企业的组织文化；剔除与组织文化严重背离的员工。接下来是对新员工的培训，使新员工认同组织文化，自觉的按照组织文化的要求来办事。这个培训过程可以分为两个阶段，第一个阶段是对新员工的集中培训，这一阶段主要是新员工对公司规章制度的学习，明确员工应该干什么，不应该干什么，什么行为受到奖励，什么行为会受到惩罚。因为公司的规章制度是一个公司组织文化的一种具体体现。还可以通过故事、仪式等形式使员工社会化，认同并按照组织文化办事。第二个阶段是新员工集中培训后在实际工作中潜移默化的培训。这一阶段主要是使员工行为的习惯的改变和养成，使员工自觉的按照组织文化行事，达到无为而制的效果。这一阶段的潜移默化的培训主要受周围员工以及管理者的言行举止等方面的影响。

现在的世界正像《谁动了我的奶酪》中所说的：变化总是在发生，他们总是不断地拿走你的奶酪5.生活在这样一个快速、多变和危机的时代，每个人和每个企业都可能面临着与过去完全不同的境遇，人们时常会感到自己的奶酪在变化。各种外在的强烈变化和内心的冲突相互作用，使人们在各种变化中茫然无措，对新的生活状况无所适从，不能正确应对并陷入困惑之中难以自拔。如果你在各种突如其来的变化中，总耽于失去的痛苦、决定的两难、失望的无奈……那么竞争的环境和生活本身就会成为一种障碍。如果企业和个人不能随着变化而变化，时间久了企业和个人就懒得变动，或者是没有勇气和激情再去变动和追寻。组织文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为，反过来影响员工的培训，影响企业的发展。现在我们处于一个全球化的大环境中，各种信息以一种爆炸的方式递增，环境的各种因素变化迅速。不是我不明白，而是世界变化太快.在这个变化迅速的大环境下，如果企业要想健康持续的发展，必需以组织文化为根基，创建良好的组织文化。要使组织文化鼓励创新，鼓励尝试，鼓励变化，容忍失败。无论我们的企业和个人害怕或喜欢改变，变化总是无处不在。如果我们呆在原地固步自封，拒绝改变，忽略外部的不断变化，就会使我们陷入麻烦困难之中；但如果我们能尽快调整自己适应变化，我们应该可以做得更好，取得更大的成功。

所以组织文化的培训的重点应该与现在变化的环境相适应，现在唯一不变的是变化。应该提倡不断的变化、创新的组织文化。因为良好的组织文化能够最大限度的发挥员工的潜能。首先，我们的组织文化应该使员工认识到我们处于一个快速、多变和危机的时代，如果我们不与时代同变化，我们就有可能被时代所抛弃。所以，现在组织文化的培训重点应该是培养员工一种学习的能力，一种随着变化而时刻变化的能力，这样就会使组织对员工的培训变为员工要求自觉的培训变化以跟上企业和时代的变化发展。在此培训过程种可以创建一种紧迫感，危机感，如果企业和个人不与环境共同变化发展就不会取得成功；激发雇员必胜的斗志；鼓励雇员为企业共同的目标而奋斗，使员工的个人目标与组织目标相结合，组织目标的完成，同时也是个人目标的成功。在培训过程中更应该培养员工的持续学习的能力，持续学习是建立可更新的竞争优势的关键之路。要做到持续学习，公司就要树立学习新技能的清晰的战略目标，营造持续学习的组织文化，并且真正的投入持续不断的试验。持续改进是通往出色表现的钥匙，那些正努力达到世界级水平的公司及个人更应该持续进步。持续进步被丰田汽车公司发挥到了极至，它在各方面更进一步的不懈努力：寻找开发新的高品质产品的更快、更有效、更节约的方法。当丰田汽车公司制造出低成本、无缺陷的汽车时，它成为了质量的标准6.组织文化的培训应该建立一个学习型组织，增强企业的适应能力。学习型组织是一种更适应人性的组织，由学习团队组成的社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力和实现梦想的共同力量。学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。学习型组织中员工有一个共同的愿景，员工会为了共同的愿景共同努力；在解决问题和从事工作时，会摒弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关联系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考；人们之间坦率的进行沟通（跨越纵向和水平界限），不必担心受到批评和惩罚7.现在的企业为了更好的适应环境的变化，企业应该积极稳妥地实行组织文化的变革，使组织文化与时俱进，增强企业和员工的适应力和竞争力。

总之，现在的企业要想取得成功，关键是人才的利用，企业的竞争就是人才的竞争，要想企业在竞争中立于不败之地，必需做好人才的储备和发展计划。而组织文化作为企业员工共同遵守的价值观更是起到不可替代的作用，所以，对员工的培训，更应该注重对其进行组织文化的认同培训，并且组织文化应该与时代的要求相结合，使员工从组织要求的被动培训变为自己自觉要求的主动培训发展，这才是企业成功的基本保证。

第五篇：浅谈企业文化与员工关系

浅谈企业文化与员工关系

企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。

企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

（3）沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；

新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

（2）沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

（2）沟通时机：

A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。