浅谈青年员工与企业文化的相互作用

第一篇：浅谈青年员工与企业文化的相互作用

浅谈青年员工与企业文化的相互作用

胥金凤

摘 要：企业文化和员工满意度是企业发展过程中同属精神范畴的两大要素。企业文化是企业的导向力、凝聚力、竞争力和推动力。在企业文化建设的过程中，青年员工是最有力的实践者与发展者，是实现员工与企业共同发展的中间力量。

关键词：企业文化；青年员工；价值观

优秀的企业文化是一个企业发展到一定层次和高度的标志，是培育优秀员工的沃土，对企业和员工的作用是巨大的，它可以使一个企业在激烈的竞争中立于不败之地，并为企业的发展、壮大提供源源不断的活力。青年员工对企业文化的认知程度，决定着企业文化建设的深度。企业文化对青年员工的影响

1.1 企业文化对青年员工行为的导向与规范

南方电网公司秉承“人人是人才，人人可以成才”的人才观，把教育培训作为硬任务，构建起员工终身培训体系，做到重点人才重点培训，优秀人才加强培训，年轻人才经常培训，紧缺人才抓紧培训。每一个新入企的员工都会接受县级、供电局、省级公司举办的三级教育培训，其中必不可少的一个重点培训项目就是企业文化。因此南网企业文化深深植入每个员工的心里，为青年员工树立明确的企业目标，通过这种企业目标使青年员工深刻意识到自身工作的价值意义，使之不仅愿意为此而不懈努力，也愿意为此做出个人部分利益的牺牲。

1.2 企业文化对青年员工行为的凝聚与激励

2011年南方电网公司被评为“十一五”中央企业节能减排优秀企业，获中国电力企业标准化管理二等奖，同时是广东亚运会高级合作伙伴。南方电网现拥有2 7万余名员工，在管理这支庞大的、来自不同文化背景的员工队伍时，考虑文化的差异无疑非常重要。南方电网有自己的大文化，同时也有各种局域文化。在生产一线，其文化在于安全生产——“一切事故都可以预防”；在营业服务窗口，其文化则在于“以客为尊、和谐共赢”；在员工层面，它要求的是“诚信做人、规矩做事”，在管理阶层则是“以绩效为导向实现管理到位”。南方电网在经营管理方面获得的成绩，主要归功于公司所坚持的“社会效益优先、企业效益为重”的经营理念。公司认为，青年员工的发展是企业获得成功的关键，青年员工是最为重要的资源，只有“讲原则、重感情、建设幸福南网”，才能实现企业与员工共同发展。

南网的成功经验告诉我们，企业文化是企业与员工之间的粘合剂，是促使青年员工忠于企业的向心力，它把企业各个领域、层次的人员都团结在企业的旗帜下，使企业青年员工的个人思想情感和命运与企业的命运紧密联系起来，产生高度的认同感，以至于与企业同甘共苦。

1.3 企业通过企业文化使青年员工成为企业的真正主人

先前电力行业的印象是“电霸”、“电老虎”，但南方电网成立以来完全颠覆了这一不雅印象，“万家灯火，南网情深”成为南网的核心价值观，是南网的真实写照。万家灯火，灯火中有你有我；南网情深，深情中有真有善。点亮万家灯火，寄托南网深情，南网人与千千万万客户同心结南网，携手向未来。南网是有灵魂的，它用很深的情感紧紧联系着它的员工们；而员工自身也深深的认同南网的企业愿景、目标和价值，他们觉得自己是企业的主人，从而发自内心的想要干得出色。这样的动力，会让员工们乐此不疲的付出辛勤和汗水，而不是埋怨工作太多。青年员工对企业文化的反作用力

青年员工在当今企业中占着不可取代的地位，因为青年员工作为一种最富有能动性的宝贵资源，人力资本价值的实现以及不断增值意味着企业的良性发展，努力提高他们的素质，意味着他们更能终身效力于企业，为企业发展带来持久的动力。青年员工的思想动态是企业的活力之源，是企业文化发展和创新的动力所在，青年员工积极参与企业文化建设，是新形势下发挥其自身作用、体现其自身优势的重要途径和有效载体。组织青年员工积极参与企业文化建设，对于凸显其主人翁地位、促进企业发展，最终实现其自我价值和社会价值的统一，促进青年员工全面成长有着十分重要的意义。3 在企业文化建设中充分发挥青年员工的作用 3.1 培养优秀的企业精神

企业精神是企业员工共同具有的思想境界。企业精神的建立需要我们对其价值观进行充分的宣传与指导，并使之很好地融入到日常的生产、经营过程中，使员工时刻能够体会到企业的价值。只有坚持不懈的宣传与实践运作，员工才会深刻地理解南网核心价值观，并提升到思想境界，指导其日常的行为。通过培养企业精神可以使企业员工形成一种士气，一种具有很强凝聚力的士气，从而调动员工的主观能动性，为企业的发展服务。3.2 建立相应的激励机制

规章制度是企业文化的组织保障系统，是对员工的行为进行硬性的约束，那么与之对应的我们也应该建立相应的激励机制，激发员工的工作热情，好的激励机制可以吸引人才、留住人才、用好人才、管理人才，将员工凝聚成一股力，致力于企业的更好发展。3.3 形成高雅的习俗

习俗礼仪是企业各种风俗、习惯、典礼、集体活动等的集合，是企业文化的构成要素之一。习俗礼仪是在企业长期成长和发展过程中长期积累、约定俗成的，是企业特有的企业文化。企业活动一旦形成习惯，成为习俗化，即使没有规章制度的约束，员工也能很自觉的去遵守，是相对于规章制度的软性存在，具有经久不衰、渊源流传的特性。

3.4 造就优良的企业环境 对于企业来说，要调动企业员工的工作积极性，除了要有精神层面的引导以外，还需要物质环境方面的支持，只有将精神层面的文化转化为员工的劳动热情，从而创造出体现自身价值的物质产品，才算是形成了完全意义上的企业文化，同时也是企业追求的最终目的所在。正如马斯洛需求理论所述，物质需求永远是最基本也是最不可或缺的需求。员工只有在物质、精神上得到双满足，才能真正调动他们的主观能动性，更好的学习、生活、工作，更好地为企业的可持续发展提供动力。

青年员工是企业文化的生力军，在大众媒体快速发展和社会生活方式发生深刻变化的新形势下，文化对青年员工的思想观念、价值取向和行为方式的影响日益深刻。青年员工的文化需求日益多样化，文化创造日益活跃。企业文化是企业生存、竞争、发展的灵魂，企业文化包括精神文化、物质文化、制度文化、诚信文化、危机文化等等，这些都需要企业员工尤其是青年员工去总结、实践、发展。可以说在岁月的长河中，青年员工与企业所创建的企业文化都会经受各种不同的考验，但沐浴在企业文化中的青年员工，与承载着青年员工的企业文化，会带着勃勃的生机，永远充满着活力，与企业、社会共同成长、共同进步、共同发展！■

第二篇：企业文化青年员工成长复习题

1、谈谈你对国网公司核心价值观的理解？

“诚信”，是企业立业、员工立身的道德基石。是公司履行职责，实现企业与员工、公司与社会共同发展的基本前提。

“责任”，是勇挑重担、尽职尽责的工作态度。公司在经济社会发展中担负着重要的政治责任、经济责任和社会责任。每一位员工都要坚持局部服从整体、小局服从大局，主动把这种责任转化为贯彻公司党组决策部署的自觉行动，转化为推进“两个转变”的统一意志，转化为推动工作的强劲动力，做到对国家负责、对企业负责、对自己负责。

“创新”，是企业发展、事业进步的根本动力。在当前建设坚强智能电网、深化“三集五大”的关键时期，比以往任何时候都更需要勇于变革、敢为人先、敢于打破常规、敢于承担风险的创新精神，更需要全面推进理论创新、技术创新和管理创新。

“奉献”，是爱国爱企、爱岗敬业的自觉行动。

2、公司团委2011-2013年工作思路中“四个着力”的内容是什么？

着力在建立党建带团建工作机制上下功夫，着力在服务青年成长成才上下功夫，着力在工作的实效性和针对性上下功夫，着力在新媒体应用上下功夫。

1.电力系统调度以保证系统的安全、优质 和 经济运行。北京电网调度实行统一调度、分级管理，在业务上接受华北电力调度通信中心领导。

2.低频减载装置是防止由于电网频率大幅度降低扩大事故，保证各发电厂安全发电、电网安全运行和对重要用户可靠供电的重要技术措施。

3.消弧线圈的调整应采用过补偿的运行方式，但消弧线圈的容量不足或其他特殊情况下，经领导批准可采用欠补偿的运行方式。

北京电网设置哪几级调度机构？

答：北京电力公司设两级调度机构：北京电力调度通信中心（简称市调）；各供电公司调度所（简称区调）。

1． 变压器并列运行的条件是什么？

答：变压器并列条件

（1）接线组别相同；

（2）电压比相等；

（3）短路电压相等。

2． 电力系统调度管理保证实现那些任务？

答：电力系统调度管理的任务是领导系统的运行、操作和事故处理，保证实现下列任务：

1)充分发挥本系统内发供电设备的最大能力，最大限度地满足负荷的需要；

2)使整个系统安全可靠运行和连续供电；

3)保证对用户供电的电能质量符合标准；

4)使整个系统在最大经济效率的方式下运行。

第三篇：员工培训与企业文化

摘要：员工培训是企业发展的根本，现在企业之间的竞争其实就是人才的竞争，谁掌握了人才这个资源，谁就会在竞争中立于不败之地。其中员工的培训又可以分为对员工技术知识的培训和对员工进行企业文化的培训，如果员工的价值观与企业文化相适应，则会随着企业的发展一起成长，使企业可以健康持续的发展。一个好的组织文化能够大大减少企业的培训费用，使员工按照内部和外部的环境要求进行自我的培训发展。

人才是企业最大的资本。毛**说过，人是世界上最宝贵的东西，只要有了人，什么人间奇迹都可以创造出来。这里所说的人，当然是指千百万各式各样的人才。事实上，管理人才、善待人才、用好人才是一个企业或一项事兴旺发达的根本之根本，关键之关键。各种各样的工作都是由人来制定计划、由人来操作完成并控制其完成的效果的。员工的培训发展，应该随着企业的成长而成长，是企业可持续健康发展的根本。百年大计，树人为本，所以员工培训，是企业的根本工作。

雇员和管理人员的技能和绩效必需不断提高，以适应社会和企业的发展。随着全球化、信息化等等外部环境的迅速变化，这些因素深刻地影响着员工的发展，企业的发展。企业之间的竞争其实就是人才的竞争，为了使企业持续健康发展，在竞争中取得成功，必需做好员工的储备以及发展计划，使员工能够与企业共同发展进步，这样就必需做好员工的培训发展工作。员工培训一般指使教育水平较低的员工知道怎样完成本职工作，而发展是指提高管理人员和专业人员更广泛的技能，使他们不仅做好现在的工作，还要做好将来的工作。培训的第一阶段包括必要性评价，即分析确认某个岗位、人员和部门是否需要培训。岗位分析和绩效评估是实现这一目的的有效方法。第二阶段是设计培训方案。在必要性评价的基础上，确立培训的目的和内容。第三阶段是确立培训方法。第四阶段是培训的具体实施，绩效考核以及培训绩效的反馈。其中，员工的培训可以分为两种：技能的培训和文化的培训。技能的培训是培养员工怎么做事的能力，而文化的培训则是培养员工应该作什么事的能力。

公司进行技能培训投资的目的是加强员工的绩效，提高组织生产力。公司的培训应该从招聘新员工开始，公司要挑选合适的人选，这样才能使雇员与组织工作相适合，因职用人，充分发挥员工的效用。如日本三泽公司招聘员工的标准是：经理财会人员要认真细心，一丝不苟；营业行销人员须能吃苦耐劳，有饥饿精神；设计技术人员则应善于独立思考，有创造性1.然后是对员工的技能培训，对员工的技能培训主要包括定向培训，团队培训和多样化培训。定向培训是对新员工进行训练使他们熟悉新工作、新的工作单位和新组织的典型方法。团队培训是着重于帮助员工个体共同工作。而多样化培训的目的是使员工对他人不同的工作采取认同的态度，减少偏见，建立起与不同工种的员工一起工作的技能。

《第三次浪潮》的作者托夫勒曾指出：当今世界已经进入了信息、知识和文化经济时代，当今经济竞争的核心已经变成了文化的竞争2.现代企业之间的竞争，不仅仅是财力、物力之间的竞争，更重要的是智力的竞争，是企业文化水平的竞争。

公司对组织文的培训应当是培训的根本，因为企业文化建设已经成为企业在市场竞争中成功的关键因素，已经成为了企业经营之魂，管理之魂，对企业的发展起着至关紧要的作用。一个好的组织文化能够促进组织的健康持续的发展，是一个企业得以延续的保证。组织文化已经成为使一个企业团结一致共同对付巨大的～浪潮的一个强有力的手段3.如果企业没有自己的组织文化，企业就缺乏价值、方向和目标。组织文化是区别于其他组织的根本标志；组织文化表达了组织成员对组织的一种认同感；组织文化有助于增强社会系统的稳定性，组织文化作为一种粘合剂，它通过组织成员提供言行举止的标准，而把整个组织聚合起来。

文化是一种无形的、隐含的、不可琢磨的而又理所当然（习以为常）的东西。但每个组织都有一套核心的假设、理念和隐含的规则来规范工作环境中员工的日常行为。除非组织的新成员学会按照这些规则做事，否则他不会真正成为组织的一员。不管是高级管理阶层，还是一线员工，只要有人违反这些规则，他就会受到大家的指责和严厉的惩罚。遵守这些规则是得到奖励和向上流动的基本前提4.组织文化的培训首先应该从招聘员工开始，为了维护和睦的组织文化环境，招聘员工的价值观应与组织文化相合，或员工有培养的潜质，能够使之认同本企业的组织文化；剔除与组织文化严重背离的员工。接下来是对新员工的培训，使新员工认同组织文化，自觉的按照组织文化的要求来办事。这个培训过程可以分为两个阶段，第一个阶段是对新员工的集中培训，这一阶段主要是新员工对公司规章制度的学习，明确员工应该干什么，不应该干什么，什么行为受到奖励，什么行为会受到惩罚。因为公司的规章制度是一个公司组织文化的一种具体体现。还可以通过故事、仪式等形式使员工社会化，认同并按照组织文化办事。第二个阶段是新员工集中培训后在实际工作中潜移默化的培训。这一阶段主要是使员工行为的习惯的改变和养成，使员工自觉的按照组织文化行事，达到无为而制的效果。这一阶段的潜移默化的培训主要受周围员工以及管理者的言行举止等方面的影响。

现在的世界正像《谁动了我的奶酪》中所说的：变化总是在发生，他们总是不断地拿走你的奶酪5.生活在这样一个快速、多变和危机的时代，每个人和每个企业都可能面临着与过去完全不同的境遇，人们时常会感到自己的奶酪在变化。各种外在的强烈变化和内心的冲突相互作用，使人们在各种变化中茫然无措，对新的生活状况无所适从，不能正确应对并陷入困惑之中难以自拔。如果你在各种突如其来的变化中，总耽于失去的痛苦、决定的两难、失望的无奈……那么竞争的环境和生活本身就会成为一种障碍。如果企业和个人不能随着变化而变化，时间久了企业和个人就懒得变动，或者是没有勇气和激情再去变动和追寻。组织文化作为一种意义形成和控制机制，能够引导和塑造员工的态度和行为，反过来影响员工的培训，影响企业的发展。现在我们处于一个全球化的大环境中，各种信息以一种爆炸的方式递增，环境的各种因素变化迅速。不是我不明白，而是世界变化太快.在这个变化迅速的大环境下，如果企业要想健康持续的发展，必需以组织文化为根基，创建良好的组织文化。要使组织文化鼓励创新，鼓励尝试，鼓励变化，容忍失败。无论我们的企业和个人害怕或喜欢改变，变化总是无处不在。如果我们呆在原地固步自封，拒绝改变，忽略外部的不断变化，就会使我们陷入麻烦困难之中；但如果我们能尽快调整自己适应变化，我们应该可以做得更好，取得更大的成功。

所以组织文化的培训的重点应该与现在变化的环境相适应，现在唯一不变的是变化。应该提倡不断的变化、创新的组织文化。因为良好的组织文化能够最大限度的发挥员工的潜能。首先，我们的组织文化应该使员工认识到我们处于一个快速、多变和危机的时代，如果我们不与时代同变化，我们就有可能被时代所抛弃。所以，现在组织文化的培训重点应该是培养员工一种学习的能力，一种随着变化而时刻变化的能力，这样就会使组织对员工的培训变为员工要求自觉的培训变化以跟上企业和时代的变化发展。在此培训过程种可以创建一种紧迫感，危机感，如果企业和个人不与环境共同变化发展就不会取得成功；激发雇员必胜的斗志；鼓励雇员为企业共同的目标而奋斗，使员工的个人目标与组织目标相结合，组织目标的完成，同时也是个人目标的成功。在培训过程中更应该培养员工的持续学习的能力，持续学习是建立可更新的竞争优势的关键之路。要做到持续学习，公司就要树立学习新技能的清晰的战略目标，营造持续学习的组织文化，并且真正的投入持续不断的试验。持续改进是通往出色表现的钥匙，那些正努力达到世界级水平的公司及个人更应该持续进步。持续进步被丰田汽车公司发挥到了极至，它在各方面更进一步的不懈努力：寻找开发新的高品质产品的更快、更有效、更节约的方法。当丰田汽车公司制造出低成本、无缺陷的汽车时，它成为了质量的标准6.组织文化的培训应该建立一个学习型组织，增强企业的适应能力。学习型组织是一种更适应人性的组织，由学习团队组成的社群，有着崇高而正确的核心价值、信念与使命，具有强韧的生命力和实现梦想的共同力量。学习型组织是一个不断开发适应与变革能力的组织。学习型组织中员工有一个共同的愿景，员工会为了共同的愿景共同努力；在解决问题和从事工作时，会摒弃旧的思维方式和常规程序；作为相互关联系统的一部分，成员对所有的组织过程、活动、功能和与环境的相互作用进行思考；人们之间坦率的进行沟通（跨越纵向和水平界限），不必担心受到批评和惩罚7.现在的企业为了更好的适应环境的变化，企业应该积极稳妥地实行组织文化的变革，使组织文化与时俱进，增强企业和员工的适应力和竞争力。

总之，现在的企业要想取得成功，关键是人才的利用，企业的竞争就是人才的竞争，要想企业在竞争中立于不败之地，必需做好人才的储备和发展计划。而组织文化作为企业员工共同遵守的价值观更是起到不可替代的作用，所以，对员工的培训，更应该注重对其进行组织文化的认同培训，并且组织文化应该与时代的要求相结合，使员工从组织要求的被动培训变为自己自觉要求的主动培训发展，这才是企业成功的基本保证。

第四篇：浅谈企业文化与员工关系

浅谈企业文化与员工关系

企业文化，大道无形，看不见也摸不着，让不少管理者感到很“虚”，不知道如何下手，文化建设重点在那里，也不知道如何才能够通过企业文化的建设从本质上提高企业的核心竞争力，这使得很多企业的所谓企业文化建设最终变成口号式的结果。

企业文化离开了员工固然不行，但从员工的角度又是如何看待企业文化的呢？中国人力资源调研网曾经做过一项历时3年的关于员工离职情况的调查，结果表明大部分员工离职和钱的关系并没有人们想象中大，相反，更多的主要原因是感觉企业没有给他一种归属感，例如和中层领导的不和，其中包括管理者说话技巧不好等因素；员工的工作做好了却没人表扬，没人关注。这在某种程度上表明了企业文化对员工的影响。从每个员工的日常生活和工作的时间比例来看，在工作场所的时间占了一天时间的1/3的，如果加班或者其它原因的话，占的比例更大了，可以说每天在工作场所和同事相处以及进行一些与所在企业有关的活动所化的时间往往比和家人相处的时间还长。因此，在一个好的工作环境和好的氛围下工作是每个员工所希望的。企业文化对于一个员工来说，如果既没有吸引力，也没有向心力，其结果是可想而知的，必然造成员工“身在操营，心在汉”的状态，员工自己不开心，企业也没有发挥到每个员工的积极能动性，更不能达到人尽其材的作用。正如最近在职场上十分流行的一本畅销书《鱼》所说那样，每个人不管你是老板还是一般的职员，凡是工作的人都希望能够在“一个新颖而且有责任感的工作环境”下工作，“在那里可以快乐、专注、忘我地工作，唤起心中潜藏的活力、热情、能力和创造力”。虽然现实中并不是每种企业文化都认同和提供这样的一个工作场所给员工，但每个员工都希望寻找一个属于自己的乐土。

中消研一项历时3年关于员工离职情况的调查结果表明：员工离职的原因跟钱的关系并不大，反而是跟中层领导的不和成为了导致他们离职的第一位原因，其中包括管理者说话技巧不好等因素。造成员工离职的第二个主要原因是他们工作做好了也没人表扬、没人关注。

笔者不由陷入深深思索，结合自己在不同性质、不同规模企业的人力资源管理经验，这项关于员工离职情况的调查结果非常具有普遍性和典型性，所反映出来的问题，其解决方法也绝不是简单的加强经理人员的沟通，尤其是反馈技巧的培训就解决得了的。这实际上一个员工关系管理问题，从某种意义上讲是一个企业文化建设的问题，笔者就结合自己的实际工作体会，从企业文化建设角度谈谈笔者对员工关系管理的理解，以就教于同仁。

一、员工关系管理的几个方面和员工关系管理的最终目的

员工进入企业、成为组织的成员后，就进入员工关系管理的框架。从理论上说，企业人力资源管理从三个方面影响企业和员工、员工与员工的之间的联系，这三个方面就是工作设计、人力资源的流动和员工激励。工作设计是指根据企业目标和业务特点，确定每个工作职位工作内容和所应承担的职责，彼此之间的工作联系、管理关系和方式，以及承担这些工作对员工的要求。工作设计明确了员工应该做什么和如何做才能达到要求。员工异动，是指员工从进入企业到离开企业的整个过程。这个过程实际上是员工为实现本人的职业发展计划和企业为保证业务运转的整个人力资源配置过程，以及满足企业和员工本人对工作能力要求而进行的绩效评估、能力转化和提升过程。员工激励，指的是如何通过内外部激励手段，不断促进企业目标实现和员工个人发展之间的良性循环。内外部的激励手段，既包含报酬体系、福利体系，也包含其他满足员工心理需求的措施。

从影响员工关系管理的三个方面，我们不难得出员工关系管理的最终目的不仅仅是让员工满意，而应该是使每一位“权力人”满意的结论。“权力人”应该包括顾客、员工、出资人、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手在内。从目前成功企业的企业文化分析中看，他们都非常重视对企业各种“权力人”权力的尊重。惠普的企业文化明确提出：“以真诚、公正的态度服务于公司的每一个权力人”的思想，这与IBM公司的“让公司的每一个成员的尊严和权力都得到尊重，为公司在世界各地的消费者提供最上乘的服务”有异曲同工之妙。

我时常听到有的管理者讨论如何让员工努力工作，但很少听到管理者认真研究他们如何实现对员工所承担的义务的承诺。包括工作的引导、资源的支持、服务的提供，更谈不上生活的关心；我也时常听到直线经理关于别的部门不配合自己部门工作的抱怨，特别是关于相互间的推诿、办事效率低的议论，不过我们很少逆向思考我自己是如何配合别人的。试想一下，我们为什么不从自身角度改变服务观念，先让别人满意而做先行者和倡导者呢？作为管理者，我们在其中扮演了什么角色？为什么不能成为公司利益的代言人、企业文化的宣传者，而只是一味抱怨呢？当听到消极的、负面的或者笼统称作所谓员工“不满意”的议论时，我们为什么不能从公司的角度、从积极的角度、从正面的角度加以重视、加以引导、加以解决而是任其蔓延呢？这些问题或许尖锐了一点，但这样的反思会帮助我们梳理和更进一步认清员工关系管理的目的，换句话说，员工关系管理的目的是我们每一个管理者必须首先明确和弄清楚的问题。惟有如此，我们管理者才能以正确的心态和寻找适当的方法去面对和解决员工关系管理中的种种问题。

二、员工成长沟通管理是企业管理者进行员工关系管理的重点

从广义的概念上看，员工关系管理的内容涉及了企业整个企业文化和人力资源管理体系的构建。从企业愿景和价值观体系确立，内部沟通渠道的建设和应用，组织的设计和调整，人力资源政策的制订和实施等等。所有涉及到企业与员工、员工与员工之间的联系和影响的方面，都是员工关系管理体系的内容。

从狭义的概念上看，即从人力资源部门的管理职能看，员工关系管理主要有劳动关系管理、员工人际关系管理、沟通管理、员工情况管理、企业文化建设、服务与支持、员工关系管理培训等内容。

不论从影响企业和员工、员工与员工的之间的联系的工作设计、人力资源的流动和员工激励三个方面，还是从员工关系管理的广义和狭义内容角度，我们都会发现，沟通渠道建设特别是涉及员工异动的员工成长管理，我们姑且称之为“员工成长沟通管理”是管理者进行员工关系管理的重点。

（一）员工成长沟通管理的内容与目的：

员工成长沟通可以细分为“入司前沟通、岗前培训沟通、试用期间沟通、转正沟通、工作异动沟通、定期考核沟通、离职面谈、离职后沟通管理”等八个方面，从而构成一个完整的员工成长沟通管理体系，以改善和提升人力资源员工关系管理水平、为公司领导经营管理决策提供重要参考信息。

（二）员工成长沟通管理的具体内容与类别浅析：

1、入司前沟通：

（1）沟通目的：重点对企业基本情况、企业文化、企业目标、企业经营理念、所竞聘岗位工作性质、工作职责、工作内容、加盟公司后可能遇到的工作困难等情况进行客观如实介绍，达到“以企业理念凝聚人、以事业机会吸引人、以专业化和职业化要求选拔人”之目的。

（2）沟通时机：招聘选拔面试时进行。招聘主管负责对企业拟引进的中高级管理技术人才进行企业基本情况介绍等初步沟通，对拟引进的一般职位负责完成“入司前沟通”；对拟引进的中高级管理技术人才，人力资源部经理和公司主管领导完成“入司前沟通”。

2、岗前培训沟通：

对员工上岗前必须掌握的基本内容进行沟通培训，以掌握企业的基本情况、提高对企业文化的理解和认同、全面了解企业管理制度、知晓企业员工的行为规范、知晓自己本职工作的岗位职责和工作考核标准、掌握本职工作的基本工作方法，以帮助员工比较顺利的开展工作，尽快融入企业，度过“磨合适应期”。

3、试用期间沟通：

（1）沟通目的：帮助新员工更加快速的融入企业团队，度过“磨合适应期”，尽量给新员工创造一个合适、愉快的工作环境，即使新员工最终被试用淘汰应该是经过了企业努力属于员工自身的责任。

（2）沟通责任者：人力资源部、新员工所属直接和间接上级。人力资源部主要负责对科室管理人员进行试用期间的沟通；科室管理人员以外的新员工沟通、引导原则上由其所属上级负责。

（3）沟通频次要求：

A、人力资源部：

新员工试用第一个月：至少面谈2次（第一周结束时和第一个月结束时）；

新员工试用第二、三个月（入司后第二、三个月）：每月至少面谈1次，电话沟通1次。

B、新员工所属直接上级：可以参照人力资源部的沟通频次要求进行。

（4）沟通形式：面谈、电话等方式外，人力资源部还应不定期组织新员工座谈会进行沟通，可与新员工岗前集中培训结合进行。

4、转正沟通：

（1）沟通目的：根据新员工试用期的表现，作出是否转正的建议意见。建议同意转正的，应指出工作中存在的不足、今后的改进建议和希望；系不同意转正辞退或延长试用期的，应中肯的分析原因和提出今后改进建议。

（2）沟通时机：

A、新员工所属直接上级：进行新员工转正评价时，并形成部室意见。

B、人力资源部：在审核科室员工转正时，并形成职能部门意见。

5、工作异动沟通：

（1）沟通目的：使员工明确工作异动的原因和目的、新岗位的工作内容、责任、挑战及希望，以使员工比较顺利的融入到新岗位中去，同时以期达到员工到新岗位后更加愉快、敬业的工作之目的。

（2）沟通时机：

A、人力资源部：在决定形成后正式通知员工本人前。

B、异动员工原部门直接上级：在接到人力资源部的员工异动决定通知后立即进行。

C、异动员工新到部门直接上级：在异动员工报到上岗之日，相当于新员工的入职引导和岗前培训沟通。

6、定期考核沟通：

企业可以结合员工绩效管理进行。

7、离职面谈：

（1）沟通目的：本着善待离职者原则，对于主动离职员工，通过离职面谈了解员工离职的真实原因以便公司改进管理；对于被动离职员工，通过离职面谈提供职业发展建议，不让其带着怨恨走；诚恳的希望离职员工留下联系方式，以便跟踪管理。

（2）沟通时机：

第一次：得到员工离职信息时或作出辞退员工决定时；

第二次：员工离职手续办清楚准备离开公司的最后一天，一般安排在结帐前。因此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话。

（3）离职面谈责任人：原则上由人力资源部和员工所属部门负责人共同组织：

A、第一次离职面谈：对于主动提出辞职员工，员工直接上级或其他人得到信息后应立即向其部门负责人和人力资源部人力主管反映（人力资源部落实专人负责员工关系管理），拟辞职员工部门负责人应立即进行离职面谈，了解离职原因，对于欲挽留员工应进行挽留面谈，对于把握不准是否挽留的应先及时反馈人力资源部以便共同研究或汇报，再采取相应措施。对于科长级以上的管理干部主动辞职的，得到信息的人应先将信息第一时间反馈人力资源部负责人以便决策。对于企业辞退的员工，科长级以下员工由员工所在部门负责人进行第一次离职面谈；科长级以上干部（含科长级）由人力资源部组织进行第一次离职面谈。

B、第二次离职面谈：对于最终决定同意离职的员工，由人力资源部进行第二次离职面谈。主管级以下员工由人力主管进行离职面谈；主管级以上员工（含主管级）由人力资源部经理及以上负责人进行离职面谈，原则上企业谈话人应比离职者的职级略高至少应对等。对于科室员工以外的员工离职，第二次面谈可以采取离职员工填写《离职员工面谈表》的相关内容方式配合完成。第二次面谈应技巧性让离职员工自愿留下联系方式，以便跟踪管理。

（4）离职原因分析：离职原因分析每月应定期进行1次，由人力主管负责完成，报人力资源部经理和分管领导，以便改进人力资源管理工作。

8、离职后沟通管理：

（1）管理对象：属于中高级管理人员、关键技术人员或具有发展潜力的科室员工、生产、营销一线骨干岗位员工，并且不是因人品、工作失职等原因主动离职，同时是属于企业希望其“吃回头草”的离职员工。

（2）管理目的：通过诚心、真心的关心，建立友善的终生关系，使其能成为企业外部可供开发的人力资源，更是企业文化、企业形象的正面宣传窗口。

（3）管理方式：

A、人力资源部负责员工关系管理的人力主管应建立此类员工的离职后续管理档案，档案内容至少应包括离职去向、离职原因、联系方式、后续追踪管理记录等内容。

B、离职时诚恳的要求留下联系方式。

C、一般应在员工离职后1月内、3个月内、半年内、1年内分别电话沟通关心一次。

D、每年给离职员工寄生日卡和新年卡，由副总级以上分管领导亲笔签名。

E、把离职员工列入公司内部刊物邮寄名单（至少3个月1次）。

F、定期（原则上3个月1次）为离职员工寄发有公司近况和经营业务的电子邮件。

三、企业文化——员工关系管理的最高境界

1、员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景

企业所有利益相关者的利益都是通过企业共同愿景的实现来达成的。因此，员工关系管理的起点是让员工认同企业的愿景。没有共同的愿景，缺乏共同的信念，就没有利益相关的前提。但凡优秀的企业，都是通过确立共同的愿景，整合各类资源，当然包括人力资源，牵引整个组织不断发展和壮大，牵引成员通过组织目标的实现，实现个体的目标。

企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。因此，可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

所以，认同共同的企业愿景和价值观，是建设和完善企业员工关系管理体系的前提和基础。

2、完善激励约束机制是员工关系管理的根本

企业有多种利益相关者，但其创立和存在的核心目标在于追求经济价值，而不是为了单纯满足员工个体利益需求。因此，企业组织的目标和其所处的竞争状况，并建立企业与员工同生存、共发展的命运共同体，是处理员工关系的根本出发点。如何完善激励约束机制，建立科学合理的薪酬制度包括晋升机制等，合理利用利益关系就成了员工关系管理的根本。

3、心理契约是员工关系管理的核心部分

上个世纪70年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。企业清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足；而员工也为企业的发展全力奉献，因为他们相信企业能满足他们的需求与愿望。

心理契约是由员工需求、企业激励方式、员工自我定位以及相应的工作行为四个方面的循环来构建而成的，并且这四个方面有着理性的决定关系。心理契约给我们员工关系管理带来的思考是：

企业在构建心理契约时，要以自身的人力资源和个人需求结构为基础，用一定的激励方法和管理手段来满足、对应和引导员工的心理需求，促动员工以相应的工作行为作为回报，并根据员工的反应在激励上做出适当的调整；员工则依据个人期望和企业的愿景目标，调整自己的心理需求，确定自己对企业的关系定位，结合企业发展目标和自身特点设定自己的职业生涯规划，并因此决定自己的工作绩效和达成与企业的共识：个人成长必须依附企业平台，离开企业这个平台谈员工个人目标的实现只能是一句空话，这好比大海与溪水的关系，企业是海，个人是水，离开大海，溪水是会干枯的。这就是现代人力资源管理的心理契约循环过程，也是企业员工关系管理的核心部分。

4、职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的首要责任人

在企业员工关系管理系统中，职能部室负责人和人力资源部门处于联结企业和员工的中心环节。他们相互支持和配合，通过各种方式，一方面协调企业利益和员工需求之间的矛盾，提高组织的活力和产出效率；另一方面他们通过协调员工之间的关系，提高组织的凝聚力，从而保证企业目标的实现。因此，职能部室负责人和人力资源部门是员工关系管理的关键，是实施员工关系管理的首要责任人，他们的工作方式和效果，是企业员工关系管理水平和效果的直接体现。

综上所述，员工关系管理的问题最终是人的问题，主要是管理者的问题。所以，管理者，特别是中高层管理者的观念和行为起着至关重要的作用。在员工关系管理和企业文化建设中，管理者应是企业利益的代表者，应是群体最终的责任者，应是下属发展的培养者，应是新观念的开拓者，应是规则执行的督导者。在员工关系管理中，每一位管理者能否把握好自身的管理角色，实现自我定位、自我约束、自我实现、乃至自我超越，关系到员工关系管理的成败和水平，更关系到一个优秀的企业文化建设的成败。或许，这才是我们每一个管理者进行员工关系管理时应该深深思索的问题。

第五篇：企业文化与成就员工

企业文化与成就员工

——读《企业文化》有感

企业文化是企业中不可缺少的一部分，优秀的企业文化能够营造良好的企业环境，提高员工的文化素养和道德水准，对内能形成凝聚力、向心力和约束力，形成企业发展不可或缺的精神力量和道德规范，能使企业产生积极的作用，使企业资源得到合理的配置，从而提高企业的竞争力。河北机场致力成为员工学习成长的学校，个人职业生涯最佳的和谐发展场所，实现自身价值的舞台。河北机场自成立以来，始终把员工的发展放在第一位，善待员工。因为企业怎样对待员工，员工就怎样对待客户，有责任关爱之心的员工才是河北机场强有力的竞争武器。当前河北机场已经基本实现了同工同酬，这是全国民航行业的一个创举。员工与机场和谐发展，机场才能长盛不衰。下面，我们需要探讨的就是企业文化对于企业和员工究竟会有哪些作用？总体来说企业文化对于企业和员工的作用表现在五个主要方面：凝结、引导、激励、约束和润滑。

对于“凝结”作用来说，优秀的企业文化讲求以人为本，尊重客户、更尊重自己的员工，从而在企业中塑造团结、信任的组织氛围，可以强化团队意识，使企业上下形成强大的凝聚力和向心力。从核心价值观念出发有助于企业和员工形成共同的目标与理想，员工与企业结成命运共同体，员工把自己的岗位看成是实现共同目标的重要组成部分，成为企业的新主人翁。

“引导”的作用是将企业文化的核心价值取向使员工对事物的评

判形成共识，形成共同的价值目标，决定企业的思维方式和行为标准，这些方式和标准既可以指导企业决策者进行正确的决策，还可以指导企业员工采用何种方法从事自己的工作。同时企业文化的核心价值取向决定着企业的发展目标和方向，良好的企业文化会促使企业从实际出发，以科学的态度去制定企业的发展目标，而目标一旦确立，企业员工就是在这一目标的指导下展开工作。

企业文化的核心价值取向使企业的价值和员工的自我价值高度统一，而马斯洛需求理论指出自我价值的实现是人的最高精神需求的一种满足，这种满足必将形成强大的“激励”。在以人为本的企业文化氛围中，企业与员工、上级与下级、员工与员工之间互相理解，互相支持。特别是企业对员工的关心，员工会感到受人尊重，进而产生强大的自信心，对工作会表现得更加积极和热情，更乐于发挥创造性。另外，优秀的企业精神和良好的企业形象对企业职工有着极大的鼓舞作用，特别是企业所倡导的价值取向被外部社会认可的时候，员工会产生强烈的荣誉感和自豪感，他们会加倍努力，用自己的实际行动去维护企业的荣誉和形象。

企业文化的“约束”作用主要体现在制度约束和道德伦理约束两个层面。企业制度是企业文化的内容之一。企业制度是企业内部的法规，企业的每一位成员都必须遵守和执行，从而形成约束力。企业的道德和伦理是企业文化核心价值取向的下限，如果员工违背了企业道德和伦理的要求，就会受到内部舆论的遣责，心理上会感到内疚，同样会对员工的行为形成一种有效的约束。

确切地说企业文化是每一个企业中必不可少的润滑剂。在现实生活中，企业各部门之间、员工之间，由于各种原因难免会产生一些矛盾甚至是摩擦，解决这些矛盾、避免这些摩擦就需要一个良好的企业文化环境来进行润滑，比如说：信任文化的建立，可以使级别不同、背景不同的员工便于拉近彼此的距离，减少交流障碍，塑造开放心态。“怀疑和不信任是真正成本之源”，德鲁克先生也曾尖锐的指出：“相互猜忌是组织中的瘟疫”。

以上谈到的就是企业文化之于企业和员工的五种作用，紧随其后的就是如何能充分发挥企业文化的这些作用？

回顾很多企业的发展历史我们不难发现，在企业创建的初期虽然没有显性的企业文化表象，但实际上企业上下是高度一致的：面对巨大的商业机遇，企业和员工下意识里选择了近乎一致的价值取向，这时候的企业价值和员工自我价值紧密结合，表现出来的是一种令人向往的凝聚力和战斗力，成为企业走向成功，员工取得成就的必要保障。而当企业发展了，取得初步的成就了，创业时的员工也小有所成的时候，我们往往会发现，创业时的激情难以重现，企业和员工的价值取向出现偏差甚至分离，企业文化陷入一种混沌状态。这个时候管理者苦恼，员工也苦恼：过去的激情哪里去了？其实这是一种普遍存在的现象，激情永远是短暂的，激情过后我们的企业需要的是理性——着力打造属于自己的企业文化体系。

企业文化建设说起来简单但真正能够做好确实不易，简单地说企业文化建设分为““知、信、行”三个阶段。

如何让员工更好的了解并学习企业文化？“知”这个阶段最为重要——对于企业来说就是要做好企业文化的导入工作，主要是进行企业文化的宣传贯彻，使得员工了解并认识企业文化，让员工有规可依、有章可守。如：企业文化手册的形成与发放，让员工了解公司的企业文化核心价值取向、企业的经营理念及员工岗位规范等；制定企业文化相关的规章制度，并严格执行，或者将一些与企业文化建设相关的活动书面化、制度化；建立畅通有效的企业文化宣传渠道，进行大规模的企业文化培训和宣讲，并对宣传效果进行考核；举行企业文化知识竞赛，强制学习并牢记企业文化的内涵等等。但这个阶段，员工表面上遵从企业文化的要求，表现出与文化相一致的行为，但内心却并不一定完全接受，他们的行为反应只是一种权宜之策。

如何增强员工的认同感，这就需要进行“信”的阶段——在这个阶段，企业应该在继续加强宣传贯彻的同时，要培养团队意识，加强沟通与协作，密切员工之间的联系，培养员工对集体的好感、对企业的好感，从而使员工认同企业文化。如：通过健全公司内部沟通机制，为各部门提供沟通交流的平台，为建设公司范围内的团队打好基础；坚持以人为本管理下属，及时激励和表扬，激发引导下属的热情；围绕企业文化建设的目标，举行各种集体活动，如拓展训练、公司典礼、主题晚会、经验交流会等。这个阶段，员工接纳企业文化是自愿的，不是迫于外在的压力。他们表现出与企业文化相一致的行为，不是权宜之策，而是来自内心情感的变化。

但这还远远没有结束，要是企业文化在企业中真正的扎下根来，还需要在“行”的阶段下功夫——在这个阶段，企业应该巩固前期成果，使企业文化理念植入员工自觉践行的价值观，并且在长时期内，根据企业内外部环境变化对企业文化进行必要的调整。比如：企业需要帮助员工做好职业生涯规划，使员工的发展与公司相一致；建立良好的激励机制，固化企业的核心价值取向；管理者带头表率；及时树立模范典型，深入破新并推广工作中的典型事例；举办企业文化相关活动时，尽量为员工提供参与的机会。这个阶段的员工接受企业文化既不依赖外在的压力和规定，也不依赖自己与集体、与他人的关系，而是出于自己的信念。员工固化了公司的文化理念，其所表现出来的与企业文化相一致的行为会更稳定、更持久。

最后我们再来看看企业文化如何成就员工，员工与企业的发展之间的关系。

成就有两个方面两层的意思：

一、企业成就员工，使员工得到锻炼，更加富有经验；

二、员工成就企业，员工有一定的物质回报给企业。

由上可以看出两者是互相成就的，其实企业成就是发展壮大和生产，员工成就是学习、薪水和机会。

优秀的企业会给员工带来什么？企业会给员工提供更好的职业保障。企业是员工实现人生价值的平台。企业的管理让员工成长。

优秀的员工又会给企业创造什么？客户忠实度取决于员工与顾客的良性互动所建立的情感纽带——每次服务都超过顾客的期望。员工油然而生的激情帮助企业与顾客建立长期而紧密的关系，继而确保

可持续发展。

综上所述，员工的精神就是企业的精神，员工间的氛围决定企业的发展氛围。员工的凝聚力成就企业。

为了早日做强做大，早日把河北机场管理机场的品牌和形象推向更广阔的天地，早日打造成为中国低成本枢纽机场的引领者，一代又一代河北民航人披星戴月，不断前进着。即使成功的道路上荆棘遍地，困难重重，但却无法阻挡我们勇往直前的步伐。在经济全球化的潮流中，面对新的历史时期，机遇和挑战并存，我们秉承“敬天爱人，家和之道”文化主旨，肩负“感动客户，成就员工，航空惠民”的使命，发扬“不惜千方百计，不畏千难万险，不辞千辛万苦，自强不息，攻坚克难，先辟经纬”的企业精神，一如既往不断开拓进取，让河北民航的梦想直冲云霄，翱翔在祖国的蓝天上。我想，这个梦想不会太遥远，因为有这么多忠诚敬业、可亲可敬的员工们共同奋斗，梦想会在我们的努力下飞翔。